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ID 7967
Jacobsen, Dirk: Strategisches Outsourcing
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Fachhochschule Kiel, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
Gliederung ... III
Abkürzungsverzeichnis ...V
Tabellenverzeichnis...VII
Abbildungsverzeichnis... VIII
Verzeichnis der Anhänge... IX
1 Einleitung ...1
1.1 Aktuelle Situation...1
1.2 Thematik und Ziel der Arbeit ...2
1.3 Gang der Analyse ...2
2 Grundlagen ...4
2.1 Strategie...4
2.2 Outsourcing...7
2.3 Strategisches Outsourcing ein neues Thema? ...15
3 Theorie des strategischen Outsourcings...17
3.1 Begriffsherleitung und Abgrenzung ...17
3.2 Ressourcenorientiertes Management: Resource-based View ...22
3.3 Entscheidungsprozess im strategischen Outsourcing ...30
4 Kritische Betrachtung einiger Prämissen ...68
5 Praxis des strategischen Outsourcings am Beispiel NIKE Inc...71
5.1 Wettbewerbssituation ...71
5.2 Strategisches Outsourcing: Just do it!...72
6 Resümee...80
Anhänge ...82
Quellenverzeichnis ...92
III
Gliederung
1 Einleitung ...1
1.1 Aktuelle Situation...1
1.2 Thematik und Ziel der Arbeit ...2
1.3 Gang der Analyse ...2
2 Grundlagen ...4
2.1 Strategie...4
2.2 Outsourcing...7
2.2.1 Outsourcing-Begriff...7
2.2.2 Gegenstand des Outsourcings...10
2.2.3 Vor- und Nachteile des Outsourcings ...11
2.2.4 Abgrenzung von der Make-or-Buy-Problematik...13
2.3 Strategisches Outsourcing ein neues Thema? ...15
3 Theorie des strategischen Outsourcings...17
3.1 Begriffsherleitung und Abgrenzung ...17
3.2 Ressourcenorientiertes Management: Resource-based View ...22
3.2.1 Die Theorie des Resource-based View ...22
3.2.2 Kernkompetenzen Die Wurzeln des Erfolgs ...24
3.2.2.1 Definition ...24
3.2.2.2 Funktionsweise...27
3.2.3 Kernkompetenzen-Ansatz und Outsourcing...29
3.3 Entscheidungsprozess im strategischen Outsourcing ...30
3.3.1 Problemformulierung...32
3.3.2 Informationsbeschaffung ...32
3.3.3 Alternativengenerierung nach Kernkompetenzen-Ansatz ...34
3.3.4 Alternativenbewertung nach ausgewählten Kriterien ...37
3.3.4.1 Kompetenz- und Marktentwicklung...38
3.3.4.2 Know-how-Verlust versus Know-how-Gewinn ...38
3.3.4.3 Kostenbetrachtung ...40
IV
3.3.4.4 Management: Bindung versus Entlastung ...42
3.3.4.5 Kundennutzen...43
3.3.5 Entschluss ...47
3.3.6 Realisierung des strategischen Outsourcings ...48
3.3.6.1 Anforderungen an die Outsourcing-Partner ...49
3.3.6.2 Suche und Auswahl des Outsourcing-Partners ...52
3.3.6.3 Anbahnung ...53
3.3.6.4 Vertrag versus Vertrauen ...55
3.3.6.5 Konfliktmanagement...58
3.3.6.6 Schnittstellen-Management ...59
3.3.6.7 Informations- und Wissensmanagement ...60
3.3.6.8 Total Quality Management...61
3.3.6.9 Umsetzung ...62
3.3.7 Kontrolle des Entscheidungsprozesses...64
4 Kritische Betrachtung einiger Prämissen ...68
5 Praxis des strategischen Outsourcings am Beispiel NIKE Inc...71
5.1 Wettbewerbssituation ...71
5.2 Strategisches Outsourcing: Just do it!...72
5.2.1 NIKE´s Kernkompetenzen...72
5.2.2 NIKE´s ,,Partnership-Tier-System" der Wertschöpfung ...73
5.2.3 Qualitätskontrolle ...77
5.2.4 Ergebnis ...78
6 Resümee...80
V
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
bzw. beziehungsweise
c.p.
ceteris paribus (lat.: unter sonst gleichen Umständen)
CD Compact
Disk
CEO
Chief Executive Officer
d.h. das
heißt
et al.
et alii (lat.: und andere)
etc.
et cetera (lat.: und so weiter)
F & E
Forschung und Entwicklung
f. folgende
Seite
ff.
mehrere folgende Seiten
FN Fußnote
Hrsg. Herausgeber
html
Hyper Text Markup Language
http
Hyper Text Transfer Protocol
i.d.R.
in der Regel
i.e.S.
im engeren Sinne
i.w.S.
im weiteren Sinne
lat. lateinisch
MBV Market-based
View
o.a. oben
angeführt
o.g. oben
genannt
RBV Resource-based
View
resp. respektive
S. Seite
sog. sogenannt
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
TQM
Total Quality Management
u.a. unter
anderem
VI
USA
United States of America
usw.
und so weiter
v. Chr.
vor Christus
vgl. vergleiche
vs.
versus (lat.: gegen)
VW Volkswagen
AG
www
World Wide Web
z.B. zum
Beispiel
VII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vor- und Nachteile des Outsourcings ...12
Tabelle 2: Kernkompetenzen: Der Kriterienkatalog ...26
Tabelle 3: Vor- und Nachteile etappenweiser Outsourcingstrategien ...49
Tabelle 4: Prämissenkontrolle im Entscheidungsprozess ...65
Tabelle 5: Marktanteile und Umsätze im US-Sportschuhmarkt 2003...72
VIII
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Klassisches Harvard-Schema der strategischen Analyse ...6
Abb. 2: Institutionalisierungsformen des Outsourcings...8
Abb. 3: Outsourcing als Instrument zur Umsetzung strategischer
Management-Trends ...19
Abb. 4: Kernkompetenzenbaum für Canon ...28
Abb. 5: Phasenschema eines Entscheidungsprozesses...31
Abb. 6: Kompetenzenmuster einer Unternehmung...36
Abb. 7: Handlungsempfehlungen für In- / Outsourcing ...44
Abb. 8: The contracting game...56
Abb. 9: Systematik strategischer Outsourcing-Entscheidungen
(vereinfacht) ...67
IX
Verzeichnis der Anhänge
Anhang 1:
Bewertungskriterien für Outsourcing-Entscheidungen ...82
Anhang 2:
Nachwehen einer schmerzhaften Absage ...83
Anhang 3:
VW ruft 850.000 Autos zurück...84
Anhang 4:
Wieder Qualitätsprobleme im VW-Konzern...86
Anhang 5:
Strategisches Outsourcing ...87
Anhang 6:
Vom Schreckgespenst zum Allheilmittel?...89
Anhang 7:
Grundelemente von Outsourcingverträgen ...91
1
1 Einleitung
1.1 Aktuelle
Situation
Weitreichende Veränderungen der Unternehmensumwelt als Folge von Markt-
sättigungstendenzen und ein steigender Wettbewerb in zunehmend internatio-
nalen Käufermärkten zwingen Unternehmen heute zu einer Neuausrichtung ih-
rer Strategien. Die steigende Umweltdynamik erfordert die fortlaufende Ent-
wicklung innovativer Produkte, die in Käufermärkten den dynamischen Kun-
denwünschen entsprechen müssen und somit zunehmend kürzere Lebenszyklen
aufweisen. Angesichts dieser mehrdimensionalen Unsicherheit
1
gestaltet sich
die betriebswirtschaftliche Steuerung von Unternehmen schwierig: Das konti-
nuierliche Bemühen um Anpassung der strategischen Ausrichtung
2
an die
schnelllebige und unsichere Umwelt greift häufig ins Leere zwangsläufig, da
Unternehmensausrichtung mit der Geschwindigkeit der Umweltänderung nicht
mehr Schritthalten kann. Vor diesem Hintergrund suchen Unternehmen zu-
nehmend nach langfristigen Wettbewerbsvorteilen. Strategische Management-
ansätze, die bewusst nicht nur reaktiv den trendorientierten Wettbewerb in
Produktmärkten aufnehmen, sondern proaktiv ihre Ressourcen zu produkt- und
marktübergreifenden sowie beständigen Wettbewerbsvorteilen entwickeln, ge-
winnen zunehmend an Boden in der aktuellen Management-Diskussion
(THEUVSEN 2001: 1644).
1 ,,Hohe Unsicherheit schlägt sich in nicht vorhersehbaren, häufigen Änderungen qualitativer,
quantitativer, terminlicher, politischer oder technischer Parameter der Leistungserstel-
lung nieder." PICOT ET AL. (2001: 295).
2 Als eine Ausprägung dieser Bemühungen sei hier die Lehre des Lean Management genannt.
2
1.2 Thematik und Ziel der Arbeit
In der Vergangenheit wurde Outsourcing fast ausschließlich dazu verwendet,
Kosten zu optimieren. Immer mehr Unternehmen sehen hingegen das Potenzi-
al, Outsourcing vor allem strategisch und somit mittel- bis langfristig einzuset-
zen
3
. Im Rahmen dieser Arbeit wird das strategische Outsourcing als ein diffe-
renzierter Ansatz vorgestellt, mit dem durch ganzheitliche Betrachtung die
Schaffung und Behauptung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile als Basis lang-
fristigen Unternehmensfortbestandes gelingen kann. Aufgrund der Vielfältig-
keit in der Wirtschaft sowohl in der Umweltentwicklung als auch in den Un-
ternehmen selbst kann und soll das herausgearbeitete Konzept nicht den An-
spruch auf Allgemeingültigkeit erheben. Vielmehr soll es zunächst den Blick
des Managements für die Komplexität des Outsourcings schärfen, aber vor al-
lem auch aufzeigen, wie durch strategisch differenzierte Handhabung das Out-
sourcing-Problem zu einer Reihe von Chancen durch Outsourcing im Sinne
eines nachhaltigen und erfolgreichen Unternehmensfortbestandes evolviert.
Insbesondere vor dem Hintergrund der erwarteten ,,Outsourcing-Welle"
4
ge-
winnt das Thema strategisches Outsourcing zunehmend an Bedeutung.
1.3 Gang der Analyse
Nach Erläuterung einiger grundlegender Begriffe wird zunächst ein kurzer
Einblick in die bisherige Outsourcing-Praxis das Zusammenspiel zwischen
Strategie und Outsourcing illustrieren. Die anschließende Erörterung des stra-
tegischen Outsourcings unter Berücksichtigung aktueller Management-Trends
bildet den Kern der Arbeit. Die einleitende Betrachtung bisheriger Definitionen
des Begriffs ,,strategisches Outsourcing" in der Literatur mündet in eine all-
gemeine Begriffsherleitung vor dem Hintergrund aktueller Management-
3 Vgl. HODEL (1999: 9).
4 Vgl. Anhang STRATEGISCHES OUTSOURCING.
3
Strömungen. Die vorzunehmende themeneingrenzende Fokussierung eines
konkreten Management-Trends postuliert die Betrachtung seiner theoretischen
Fundierung sowie die Vorstellung eines Analyseinstruments, dass in diesem
Zusammenhang eine geeignete Basis strategischer Outsourcing-
Entscheidungen schaffen kann. Die komplexen Fragestellungen der strategi-
schen Outsourcing-Entscheidung erfordern eine differenzierte und systemati-
sche Vorgehensweise, wie sie z.B. SCHREYÖGGS Phasenschema des Ent-
scheidungsprozesses
5
skizziert. Die Analyse des Entscheidungsprozesses im
strategischen Outsourcing orientiert sich daher in ihrer Vorgehensweise nach
diesem Modell: Der grundlegenden Problemformulierung folgen einige Ge-
danken zur Informationsbeschaffung, die eine anschließende erste Alternati-
vengenerierung ermöglicht. Nach einer Bewertung dieser Alternativen anhand
einiger beispielhaft ausgewählter Kriterien erfolgt der Outsourcing-Entschluss,
den es alsdann zu realisieren gilt. Die Betrachtung einiger verschiedener Frage-
stellungen der Realisierungsphase wie z.B. der Auswahl des Outsourcing-
Partners und das Konfliktmanagement bis hin zur Umsetzung offenbart die
Vielzahl der Gestaltungsmöglichkeiten im strategischen Outsourcing, die es im
Rahmen der vorzustellenden prozessbegleitenden Entscheidungskontrolle kon-
tinuierlich zu überprüfen gilt. Einige kritische Hinterfragungen der zugrunde-
gelegten Arbeitsprämissen runden den theoretischen Teil der Arbeit ab, so dass
nun anhand eines Beispiels für erfolgreiches strategisches Outsourcing der
Brückenschlag zwischen Theorie und Praxis vorgenommen wird. Unter Be-
zugnahme auf die vorherigen theoretischen Ausführungen zeigt das Praxisbei-
spiel das Erfolgspotenzial strategischen Outsourcings auf. Das abschließende
Resümee wagt dann nach kurzer Zusammenfassung der wesentlichen Erkennt-
nisse einen Ausblick unter Hinweis auf offene Forschungsfelder.
5 Vgl. SCHREYÖGG (1999: 68).
4
2 Grundlagen
2.1 Strategie
Die Etymologie ordnet den Begriff ,,Strategie" in den militärischen Bereich der
Griechen 550 v. Chr. ein: Die Heeresführer wurden als ,,Strategos" bezeichnet
(stratos = Heer, agein = führen). Die im 19. Jahrhundert vorherrschende Defi-
nition der Strategie als
,,[...] ein unter Ungewissheit formuliertes, im Lichte aktueller In-
formationen stets zu überprüfendes zielorientiertes Rahmenkonzept
für eine Folge von Handlungen"
fand schließlich den Weg vom militärischen Bereich in die Sprachwelt der Un-
ternehmensführung
6
.
Heute wird der Strategiebegriff in der Literatur sehr unterschiedlich interpre-
tiert
7
. Dies liegt u.a. daran, dass die Beziehung von Unternehmenszielen und
strategien zueinander nicht eindeutig geklärt ist. In diesem Zusammenhang
wird z.B. hinterfragt, ob die Zielbildung der strategischen Unternehmenspla-
nung vorausgeht oder ob sie als Bestandteil der strategischen Planung einzu-
ordnen ist
8
. Der vorliegenden Arbeit soll die Strategiedefinition von SCHMID
/ KUTSCHKER zugrundegelegt werden:
6 Vgl. HAHN / SIMANEK (2000: 18) und die darin zitierten Autoren.
7 Eine gute Zusammenstellung über die vielen unterschiedlichen Strategiedefinitionen liefern
WELGE / AL-LAHAM (1992: 166ff.).
8 Vermutlich ist diese Frage nur fallweise zu beantworten. Eine ausführliche Diskussion zu
dieser Thematik soll im Rahmen dieser Arbeit nicht vorgenommen werden. MACHAR-
ZINA (1995: 339ff.) greift das Problem eingehend auf.
5
,,Als Strategie bezeichnet man sowohl das geplante Maßnahmen-
bündel eines Unternehmens zur Erreichung der langfristigen Ziele
als auch das sich emergent, d.h. ungeplant, ergebende Entschei-
dungs- und Handlungsmuster eines Unternehmens."
(SCHMID / KUTSCHKER 2002: 1238).
Strategien sollen dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen. Wett-
bewerbsvorteile sind relative Positionsvorteile eines Unternehmens im Wett-
bewerb. Die Relation wird aus einem Vergleich mit (einem oder mehreren)
Konkurrenten sowie aus der Stimmigkeit
9
mit weiteren Umweltelementen ab-
geleitet (SCHMID / KUTSCHKER 2002: 1242). Die Wettbewerbsvorteile ba-
sieren auf der erfolgreichen Aktivierung und Ausschöpfung der Ressourcen,
Fähigkeiten und Kompetenzen, kurz: Erfolgspotenziale (SCHMID /
KUTSCHKER 2002: 1238).
Vor dem Hintergrund eigener Wertevorstellungen versucht das strategische
Management eine ideale Abstimmung zwischen internen und externen Gege-
benheiten zu schaffen, die Aufbau, Pflege sowie Nutzung der Erfolgspotenziale
und Wettbewerbsvorteile unterstützt.
9 Der Begriff ,,Stimmigkeit" zielt auf den zeitlichen Aspekt ab: Ein Wettbewerbsvorteil von
heute kann schon morgen aufgrund veränderter Umweltkonstellationen erodiert sein
(SCHMID / KUTSCHKER 2002: 1242).
6
Das folgende Schema illustriert den klassischen Prozess der Strategiefindung:
Was ist gewollt?
Strategie
Was ist möglich?
Chancen und Risiken
·
soziale
·
ästhetische
·
religiöse
·
politische
·
Marketing
·
Produktion
·
Finanzierung
·
Personal
·
F & E
· ökonomische
· technologische
· soziale
· politische
Wertevorstellungen
Unternehmens-
ressourcen
Stärken und Schwächen
Umwelt
Bedingungen und
Entwicklungen
Abb. 1: Klassisches Harvard-Schema der strategischen Analyse
Quelle: SCHREYÖGG (1999: 376), leicht modifiziert.
Die angesprochenen internen (Unternehmen) und externen (Umwelt) Gege-
benheiten werden i.d.R. mit Hilfe der SWOT-Analyse
10
ermittelt, die ihre the-
oretische Fundierung in den verschiedenen Ansätzen des strategischen Mana-
gements findet. Der wesentliche Unterschied der beiden Hauptströmungen in
der aktuell geführten strategischen Management-Diskussion liegt in der ver-
schiedenen Gewichtung innerhalb der SWOT-Analyse: Während die lange Zeit
dominierenden Ansätze der Industrial-Organization-School
11
zunächst eher die
10 SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
11 Als bekanntester Wissenschaftler auf diesem Gebiet kann wohl PORTER mit seiner Theorie
des Market-based View (MBV) genannt werden. Vgl. PORTER (1999a und 1999b).
7
Umwelt betonen (Outside-in View), richten die ressourcenbasierten Ansätze
den Fokus zuerst auf die internen Stärken (Inside-out View)
12
.
Die Analyse der vorliegenden Arbeit basiert auf den aktuell verstärkt diskutier-
ten ressourcenbasierten Ansätzen, auf die im Verlaufe der Abhandlung noch
näher eingegangen wird.
2.2 Outsourcing
2.2.1 Outsourcing-Begriff
Eine eindeutige, allgemein gültige Definition des Begriffs ,,Outsourcing" findet
sich in der Literatur nicht. Strittig sind bereits die Wortfragmente, aus denen
,,Outsourcing" hergeleitet wird: Während KOPPELMANN (1996: 2) und
SCHÄTZER (1999: 1) das Kunstwort aus Outside, Resource und Using ablei-
ten, begnügen sich MEYER / LEUPPI (1992: 51) sowie VOGELMANN
(1997: 9) mit den beiden Ursprungsworten Outside und Resourcing
13
. Einig-
keit herrscht jedoch darüber, dass Outsourcing grundsätzlich im Sinne seiner
wörtlichen Übersetzung, also als ,,Nutzung externer Ressourcen"
(NAGENGAST 1997: 47) zu verstehen ist. ,,Extern" stellt hierbei auf den Be-
reich außerhalb einer zu betrachtenden Unternehmung ab.
12 Vgl. SCHMID / KUTSCHKER (2002: 1242-1244) sowie BÖRNER (2000:66).
13 Eine ausführlichere Erörterung des Ursprungs führt hier nicht weiter und sei deshalb der
Etymologie überlassen.
8
In der Literatur wird Outsourcing häufig in Abhängigkeit von der Institutio-
nalisierungsform in Ausgliederung und Auslagerung unterschieden:
rechtlich
selbständig
Ausgliederung
Outsourcing
rechtlich
selbständig
rechtlich
nicht
selbständig
Profit-
Center
Fremd-
vergabe
Auslagerung
Kooperation
Tochter
Beteiligung
Abb. 2: Institutionalisierungsformen des Outsourcings
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an BRUCH (1998: 55) und RUOFF (2001: 218).
Als weitere Synonyme finden sich in der Literatur häufig ,,Outsourcing i.w.S."
sowie ,,internes Outsourcing" für die Ausgliederung und ,,Outsourcing i.e.S."
sowie ,,externes Outsourcing" für die Auslagerung
14
. Die wörtliche Überset-
zung des Begriffs Outsourcing als ,,Nutzung externer Ressourcen" identifiziert
die Termini internes Outsourcing als paradox und externes Outsourcing als
tautologisch. Daher werden die Begriffe für diese Arbeit abgelehnt.
Der wesentliche Unterschied zwischen Ausgliederung und Auslagerung liegt in
der Übertragung von Vermögen an (ein oder mehrere) Unternehmen: Während
bei der Ausgliederung Funktionen
15
und Vermögen übertragen werden, be-
schränkt sich die Übertragung im Rahmen einer Auslagerung auf die
14 Vgl. z.B. BRUCH (1998: 56) und die dort zitierten Autoren.
15 Nach GABLER (1997) sind Funktionen Teilaufgaben zur Erreichung des Unternehmens-
ziels (z.B. Beschaffung, Produktion, Absatz, Verwaltung).
9
Funktionen
16
. Aus der Unmöglichkeit, alle erdenklichen Konstellationen de-
tailliert zu analysieren, erwächst die Notwendigkeit, eine bestimmte Thematik
zu fokussieren. Der thematischen Eingrenzung seien einige Gedanken vorange-
stellt: Da mit der Vermögensübertragung eine Vermögensverflechtung der
Partnerunternehmen entsteht, werden bei der Ausgliederung Verschiebungen
im Mitbestimmungsrecht der Partner die Regel sein. Diese Verschiebungen im
Mitbestimmungsrecht können je nach Vermögensverhältnissen mehr oder
minder stark ausgeprägt sein und erschweren somit die Beurteilung einer ent-
stehenden Win-Win-Konstellation
17
, die im Verlaufe der Arbeit noch als fun-
damentale Bedingung für das Funktionieren einer strategischen Outsourcing-
Partnerschaft herausgestellt wird. Daher sollen hier wie obige Grafik illust-
riert die mit Vermögensverflechtungen einhergehenden Ausgliederungen
ausgeblendet werden. Folgendes (vorläufiges) Begriffsverständnis fasst somit
also die Arbeitsprämisse zusammen:
Outsourcing ist die Nutzung externer Ressourcen durch die Aus-
lagerung von Funktionen an rechtlich selbständige Unternehmen.
Diese thematische Eingrenzung schließt die bisherigen Wahlmöglichkeiten
zwischen verschiedenen Vorgehensweisen (Auslagerung / Ausgliederung) und
zwischen verschiedenen rechtlichen Gestaltungen aus und legitimiert somit die
synonyme Verwendung der Begriffe Outsourcing, Auslagerung und Fremdver-
gabe im Folgenden. Die auslagernde Unternehmung wird mit Outsourcing-
Geber und die Partnerunternehmung mit Outsourcing-Nehmer bezeichnet.
ebers.
16 Vgl. BRUCH (1998: 55f.) und die dort zitierten Autoren.
17 Die sogenannte Win-Win-Situation bedeutet prinzipiell die Tatsache, dass beide beteiligten
Unternehmen Vorteile aus der Partnerschaft ziehen. Sieht nun ein Outsourcing-Nehmer
die möglichst weitgehende Selbstbestimmung als ein hohes Ziel an, schrumpft der Vorteil
dieses Unternehmens zunehmend mit wachsender Vermögensverflechtung und
einhergehender (selbst nur potenzieller) Einflussnahme des Outsourcing-G
10
Nachdem nun die zugrundeliegenden Begrifflichkeiten erläutert wurden,
schließt sich die Frage an, was Gegenstand möglicher Outsourcing-
Überlegungen sein kann.
2.2.2 Gegenstand des Outsourcings
,,Anything can be outsourced."
(CAVINATO 1990: 10).
Dieser plakativen Aussage kann zunächst beigepflichtet werden, denn grund-
sätzlich können alle Objekte
18
, Funktionen und Prozesse
19
ausgelagert werden.
Aktuelle Diskussionen über Netzwerk- und virtuelle Unternehmen, die als Er-
gebnis konsequenten Outsourcings ,,nur" noch eine Koordinationsfunktion ü-
bernehmen, untermauern CAVINATOS Behauptung
20
. BRUCH konstatiert:
,,Neben funktional gegliederten Aufgaben (Funktionen) werden ob-
jektorientierte Leistungsbündel [...] und sogar ganze Prozesse von
Unternehmen outgesourct."
(BRUCH 1998: 63).
Weiterhin stellt BRUCH eine Tendenz zu der prozessorientierten Outsourcing-
Denkweise heraus, die darauf zurückzuführen sei, dass sich aus Geschäftsvor-
gängen immer schwieriger Funktionen isolieren ließen. Beispielsweise sei die
EDV-Leistung kaum mehr aus den Prozessen herauszulösen
21
.
18 Ein Objekt ist im allgemeinen wirtschaftlichen Verständnis ein Wert-, Vetrags- oder Ge-
schäftsgegenstand, mit dem etwas geschieht oder geschehen soll (GABLER 1997). Objek-
te können z.B. Projekte, Produkte und Kundengruppen sein.
19 Der güterwirtschaftliche Prozess beginnt mit der Beschaffung der Produktionsfaktoren und
erstreckt sich über die Be- und Verarbeitung der Werkstoffe bis hin zum Absatz der Pro-
dukte (OLFERT / RAHN 1997).
20 SYDOW (2000: 116) nennt die ,,hollow organization" zwar einen gedanklichen ,,Extrem-
fall, der in der Diskussion oftmals unangemessene Aufmerksamkeit erfährt", räumt jedoch
mit seiner Bezeichnung des Unternehmens NIKE als ,,klassisches Beispiel" sehr wohl die
reale Möglichkeit dieses Extremfalls ein.
21 Vgl. BRUCH (1998: 68f.) und die dort zitierten Autoren.
11
Da eine ausführliche Analyse dieser Abgrenzungsproblematik nicht wesentlich
zu den hier verfolgten Erkenntnissen beiträgt, werden Objekte, Funktionen und
Prozesse in Anlehnung an LAZANOWSKI / WURL (2002: 1541) im Fol-
genden vereinfachend unter Bereiche subsumiert. Diese Subsumtion erfordert
eine kleine Korrektur der o.a. Arbeitsprämisse:
Outsourcing ist die Nutzung externer Ressourcen durch die Aus-
lagerung von Bereichen an rechtlich selbständige Unternehmen.
Nachdem nun mit Bereichen der Gegenstand möglicher Outsourcing-
Überlegungen festgelegt wurde, schließt sich die Frage an, welche Vorteile ein
Unternehmen durch Outsourcing realisieren kann und welche möglichen
Nachteile dabei Beachtung finden sollten.
2.2.3 Vor- und Nachteile des Outsourcings
Die Auseinandersetzung mit Outsourcing konfrontiert das Management mit
komplexen Fragestellungen, die eine etwaige Hoffnung auf einfache Entschei-
dungen zwischen richtig und falsch deutlich relativieren. GULDEN illustriert
die vielfache Dialektik der Outsourcing-Fragestellungen anhand folgender
thematischer Gegenüberstellung:
12
Vorteile
Nachteile
Kostenminimierung
Anlauf- / Umstellungskosten
Konzentration auf Kernkompetenzen
22
geringere Prozesskontrolle
Erhöhung der Flexibilität
Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner
prozessualer Know-how-Zuwachs
durch externe Kompetenz
Know-how-Verlust / fehlender
Know-how-Aufbau innerhalb des
Unternehmens
Variabilisierung fixer Kosten
Schwierigkeit der Preisfindung für
die bezogenen Leistungen
höhere Umsetzungsgeschwindigkeit
Verlängerung der Planungsphase
aufgrund erforderlicher Evaluation
des Outsourcing-Partners
Verringerung der
Managementbindung
zusätzliche Managementbindung
durch Entwicklung und Umsetzung
des Outsourcing-Projektes und
Beziehungsmanagement
besserer Zugang zu modernen
Technologien / Methoden
Schnittstellenproblematik
Tabelle 1: Vor- und Nachteile des Outsourcings
Quelle:
GULDEN (2000: 167)23.
Diese Gegenüberstellung führt zu der Erkenntnis, dass neben der offensichtli-
chen Dialektik sogar zwischen den aufgeführten Vorteilen keine generelle
Konformität auszumachen ist. Beispielsweise findet die Verringerung der Ma-
nagementbindung ihre Grenze in der Konzentration auf die Kernkompeten-
zen
24
. Erschwerend kommt hinzu, dass es sich überwiegend um qualitative
22 ,,Unter Kernkompetenz versteht man das Potenzial eines Unternehmens, das den Aufbau
von Wettbewerbsvorteilen in verschiedenen Geschäftsbereichen ermöglicht."
(THOMMEN / ACHLEITNER 2001: 914). Der Begriff Kernkompetenzen wird in Ab-
schnitt 3.2.2 noch ausführlicher erläutert.
23 Aufstellungen bei BRUCH (1998: 37), HODEL (1999: 36) und MAIR (1995: 148) schlie-
ßen detailliertere Ausprägungen der Vor- und Nachteile ein.
24 Im Laufe der Ausführungen wird sich zeigen, dass bei einer Konzentration auf die Kern-
kompetenzen wohl eher von einer Verlagerung denn von einer Verringerung der Mana-
gementaktivität auszugehen ist.
13
Gesichtspunkte handelt, deren Evaluation sich bekanntlich komplexer darstellt
als die Bewertung quantitativer Gesichtspunkte.
Quintessenz aus obiger Tabelle kann also nur sein, dass die wünschenswerte
maximale Ausschöpfung aller
25
Vorteile bei gleichzeitiger Elimination aller
Nachteile des Outsourcings der Quadratur eines Kreises gleichkommt. Die Un-
ternehmensführung wird daher in auftretenden Outsourcing-Fragestellungen
eine ausgewogene Realisierung der Vorteile bei vertretbarer Beherrschung der
Nachteile als Orientierungspunkt akzeptieren (müssen)
26
.
2.2.4 Abgrenzung von der Make-or-Buy-Problematik
,,Make-or-Buy-Aktivitäten sind die zentralen Antriebsquellen von
[..] Integrations- und Desintegrationsprozessen [in Wertschöp-
fungsketten] von Unternehmen."
(SCHNEIDER ET AL. 1994:15).
Outsourcing führt stets zu einer Verringerung der Wertschöpfungstiefe im aus-
lagernden Unternehmen (Desintegration) (LAZANOWSKI / WURL 2002:
1541) und kann insofern als ein Teilaspekt der Make-or-Buy-Problematik in-
terpretiert werden. Dennoch bestehen einige gravierende Unterschiede zwi-
schen Make-or-Buy und Outsourcing:
25 Die Tabelle erhebt nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, kann jedoch als repräsentative
Zusammenfassung der gesichteten Literatur gewertet werden.
26 Diese Quintessenz wird in dem Outsourcing-Entscheidungsprozess in Abschnitt 3.3 als Ne-
benbedingung in die Problemformulierung einfließen.
14
Perspektive
27
Während Outsourcing die Frage nach der Auslagerung bisher intern erstellter
Wertschöpfungsaktivitäten stellt, betrachtet Make-or-Buy die Frage von Eigen-
erstellung oder Fremdbezug bilateral:
Auslagerung bisher selbst erstellter Leistungen?
Integration bisher bezogener Leistungen?
Beurteilungsmaßstäbe
28
Bei der Make-or-Buy-Entscheidung erfolgt die Alternativenbewertung nach
quantitativen Kriterien, i.d.R. mit Hilfe von Kostenvergleichen. Der Umfang
der zu berücksichtigenden Kosten richtet sich nach dem Zeithorizont: Während
bei kurzfristigen Make-or-Buy-Entscheidungen die Einstandspreise bei Fremd-
bezug mit den variablen Kosten der Eigenleistung verglichen werden, postu-
liert eine langfristige Make-or-Buy-Entscheidung den Vergleich aller Kosten
29
der Eigenleistung mit den Fremdbezugspreisen.
Outsourcing hingegen orientiert sich an der ganzheitlichen Betrachtung der
Fremdbezugsproblematik und erörtert daher die Kostenfrage nur peripher. Mit
steigender strategischer Bedeutung der Outsourcing-Entscheidung fokussiert
die Fragestellung zunehmend qualitative Kriterien.
Planungshorizont
30
Die Make-or-Buy-Entscheidung betrachtet neben langfristigen Fragestellungen
auch kurzfristige und sogar eng begrenzte Problembereiche (z.B. Vergabe von
Zusatzaufträgen an Subunternehmer), wohingegen Outsourcing-Aktivitäten
tendenziell langfristigen Charakters sind.
27 Vgl. LAZANOWSKI / WURL (2002: 1589).
28 Vgl. HEYD (1998: 908f.)
29 In diesem Zusammenhang spielt der Transaktionskostenansatz eine Rolle. Dieser Ansatz
soll hier jedoch nicht weiter vertieft werden. Der interessierte Leser sei auf SCHNEIDER
ET AL. (1994: 66) hingewiesen.
30 Vgl. LAZANOWSKI / WURL (2002: 1589f.).
Ende der Leseprobe aus 116 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Strategisches Outsourcing, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222995
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