ID 7613
Faber, Jörg: Entwurf einer konzeptionellen Integration von Wissensmanagement und
eLearning
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Universität des Saarlandes, Universität, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
ii
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis...ii
Abbildungsverzeichnis ... iv
Tabellenverzeichnis... v
Tabellenverzeichnis... v
Abkürzungsverzeichnis ... vi
Danksagung...vii
1. Einleitung ... 1
1.1. Problematisierung ... 1
1.2.
Zielsetzung und Methodik der Arbeit ... 2
2. Wissensmanagement... 4
2.1.
Der Begriff des ,,Wissens"... 7
2.2.
Bausteine und Werkzeuge des IuK-gestützten Wissensmanagements ... 14
2.2.1. Prozesse
des
Wissensmanagement... 14
2.2.2. Werkzeuge
des
Wissensmanagement ... 18
2.2.2.1. Kernprozess ,,Lokalisieren und Dokumentieren" ... 18
2.2.2.2. Kernprozess ,,Transferieren und Teilen" ... 20
2.2.2.3. Kernprozess ,,Generieren" ... 23
2.2.2.4. Integration der Wissensprozesse... 24
2.2.3. Kapitelresumee... 26
3. eLearning ... 28
3.1.
Das Konzept des ,,Lernens" ... 29
3.1.1. Eine Definition von eLearning und begriffliche Abgrenzung ... 31
3.1.2. Ein konzeptuelles eLearning-Modell ... 34
3.2.
Instrumente der IuK-Technologien für eLearning ... 36
3.3.
Vergleich mit dem Wissensmanagement und Zusammenfassung... 43
4.
Entwurf für eine Integration der Ansätze Wissensmanagement und eLearning... 46
4.1. Einflusspotenziale
einer
Integration... 47
4.1.1. Potenziale der Einbindung von Werkzeugen des Wissensmanagement für eLearning .
... 47
4.1.2. Potenziale der Einbindung von Werkzeugen des eLearning für Wissensmanagement .
... 54
4.1.3. Differenzen der Ansätze... 58
iii
4.2.
Entwurf eines integrierten Ansatzes ... 62
4.2.1. Drei treibende Kräfte ... 62
4.2.2. Kompetenzmanagement... 63
4.2.3. Aufgaben eines integrierten Konzeptes ... 65
4.2.3.1. Cluster 1: Wissenszugriff und Abfrage... 66
4.2.3.2. Cluster 2: Learning Management... 70
4.2.3.3. Cluster 3: Persönlicher Bereich... 73
4.2.3.4. Zusammenfassende Darstellung ... 76
4.3. Benchmarking ... 82
4.3.1. Über
Benchmarking ... 83
4.3.2. Benchmarking des integrierten Ansatzes... 84
4.4. Zusammenfassung... 91
5. Fazit... 91
Literaturverzeichnis...viii
iv
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Durch Integration von Wissensmanagement in Geschäftsprozesse entsteht konkreter
Nutzen für das Unternehmen... 5
Abb. 2: Die Wissenstreppe... 8
Abb. 3: Schichtenmodell des Wissens ... 11
Abb. 4: Die Wissensspirale ... 12
Abb. 5: Die Hauptprozesse der Wissensbewahrung ... 16
Abb. 6: Drei Kernprozesse des Wissensmanagement... 17
Abb. 7: Wissensverteilung durch Content Management... 22
Abb. 8: Die Wissenstreppe mit Abdeckungsbereich von Wissensmanagement und
potenzieller Abdeckung durch eLearning ... 27
Abb. 9: Begriffsabgrenzung von eLearning... 32
Abb. 10: Referenzmodell des eLearning... 35
Abb. 11: Konzeptionelle Anforderungen an Lernplattformen ... 40
Abb. 12: Ausführliches eLearning-Referenzmodell ... 41
Abb. 13: Wissenstreppe mit Einordnung von Wissensmanagement und eLearning ... 44
Abb. 14: Möglicher Beitrag von Wissensmanagement zu E-HR... 47
Abb. 15: Möglicher Beitrag von Wissensmanagement zu E-Training ... 49
Abb. 16: Möglicher Beitrag von Wissensmanagement zu E-Collaboration ... 51
Abb. 17: Möglicher Beitrag von Wissensmanagement zu Just-in-Time-eLearning... 53
Abb. 18: Mögliche Beeinflussung von eLearning auf die erste Ebene des Wissensmanagement
... 54
Abb. 19: Mögliche Beeinflussung von eLearning auf die zweite Ebene des
Wissensmanagement ... 56
Abb. 20: Mögliche Beeinflussung von eLearning auf die zweite Ebene des
Wissensmanagement ... 57
Abb. 21: Schematischer Zugriff auf die Funktionen des Clusters (1)... 68
Abb. 22: Schematischer Zugriff auf die Funktionen des Clusters (2)... 72
Abb. 23: Schematischer Zugriff auf die Funktionen des Clusters (3)... 75
Abb. 24: Komponenten eines Organisational-Memory-Systems... 77
Abb. 25: Aufgabenorientierte Sicht auf die Anforderungen eines WM und EL integrierenden
Konzeptes ... 79
Abb. 26: Rollen, Komponenten und Prozesse am Beispiel Weiterbildung ... 80
v
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Barrieren zwischen Wissensmanagement und eLearning... 59
Tabelle
2: Übersicht über die Cluster des Aufgabenprofils und die dazugehörigen
Ausprägungen... 66
Tabelle 3: Übersicht über die gegliederten Aufgaben des Clusters Persönlicher Bereich
... 73
Tabelle 4: Ganglinienuntersuchung
der Cluster Strategischer Ausrichtung,
Kompetenzmanagement und Einbindung in Unternehmenskultur ... 86
Tabelle 5: Ganglinienuntersuchung der Cluster Evaluation, Infrastruktur und Innovationen 88
Tabelle 6: Ganglinienuntersuchung der Cluster Coaching und Authoring ... 90
vi
Abkürzungsverzeichnis
BPR
Business Process Engineering
CBT
Computer Based Training
CPI
Continuous Process Improvement
EL
eLearning
E-HR
E-Human Resources
ERP
Enterprise Resource Planning
HTML
Hypertext Markup Language
JIT
Just in Time
KM
Knowledge Management
LOM
Learning Objects Metadata
SAP
Systeme, Anwendungen, Produkte
WBT
Web Based Training
WfM
Workflow Management
WM
Wissensmanagement
www
World Wide Web
XML
Extensible Markup Language
vii
Danksagung
Zur Entstehung dieser Arbeit haben die folgenden Menschen beigetragen und sich meine dan-
kende Erwähnung verdient:
Carsten Ullrich, der mir mit freundschaftlichem Enthusiasmus und seinem enormen Fachwis-
sen beratend und korrigierend zur Seite stand.
Mein Betreuer Gunnar Martin, der mir über die gesamte Entstehung dieser Arbeit seine Zeit
auch zu unkonventioneller Stunde lieh und mich stets mit konstruktiver Kritik und wertvollen
Hinweisen antrieb. Sein Einsatz für diese Arbeit ging weit über das übliche Betreuungsmaß
hinaus.
Meine Schwester Sabine, die mir ihre geübten Augen für die Suche nach orthografischen und
semantischen Fehlern lieh. Alle Fehler, die dennoch in die fertige Arbeit rutschten, sind mei-
ner unvollständigen Übertragung anzulasten.
Meine Freundin Carmen Kallenborn, die die schwierige Aufgabe, mich auch in den finsters-
ten Stunden zu motivieren, mit Bravour gemeistert und mich dabei ausgehalten hat.
Besonders danken möchte ich an dieser Stelle meinen Eltern, ohne deren Unterstützung mein
Studium und damit diese Arbeit nicht denkbar gewesen wäre.
1
1. Einleitung
1.1. Problematisierung
Wissen wird in jüngerer Zeit verstärkt im Zusammenhang mit Veränderungsprozessen in Un-
ternehmen thematisiert. So gilt Wissen mittlerweile als vierter Produktionsfaktor und ökono-
mische Schlüsselressource, die Unternehmen in dynamischen Märkten zu Wettbewerbsvortei-
len verhelfen kann.
1
,
2
Unternehmen finden sich heute in einer Umwelt wieder, die von innerer
und äußerer Komplexität gekennzeichnet ist, sich zudem zunehmend dynamisch wandelt.
Begleitet wird dies durch die technologische Entwicklung, sowie die steigende Bedeutung
von Informations- und Kommunikationstechnologien. So steht heute im Internet ein Wissens-
bestand zur Verfügung, der vor wenigen Jahren kaum vorstellbar war und dem die rasante,
weltweite Verbreitung dieses Wissens in nichts nachsteht. Gleichzeitig sind jedoch Wissens-
bestände durch eine immer kürzer werdende Halbwertszeit gekennzeichnet. Dies äußert sich
auch in dem Innovationsdruck, dem viele Unternehmen unterworfen sind und der sich in kür-
zer werdenden Produktlebenszyklen bemerkbar macht.
Auf diese Umweltbedingungen müssen Unternehmen reagieren, um im Markt bestehen zu
können. Als Ziele werden die Beschleunigung und Transparenz von Geschäftsprozessen, so-
wie Kostenreduktion über die Wertschöpfungskette identifiziert.
3
Als erfolgsversprechende
Konzepte, dies zu erreichen, gelten Business Process Reengineering (BPR) und Continuous
Process Improvement (CPI). Dabei werden Geschäftsprozesse wo nötig vollständig restruktu-
riert, bzw. nach Möglichkeit kontinuierlich verbessert. Vorraussetzungen dazu müssen in
Form einer leistungsfähigen IT-Infrastruktur, aber auch einer an geänderte Geschäftsprozesse
angepassten Organisationsstruktur, sowie insbesondere der Mitarbeiterqualifizierung vorlie-
gen. Letzterer Vorraussetzung kommt eine besondere Bedeutung zu, da die Mitarbeiter Ver-
änderungsprozesse zu tragen haben und bei ihnen ein Verständnis für Prozesswissen aufge-
baut werden soll. Darüber hinaus geht die Anforderung an Mitarbeiter, das Teilen von Wissen
zuzulassen und aktiv mitzugestalten. Dies ist z.B. hinsichtlich der zunehmenden Kundenori-
entierung eine wichtige Voraussetzung für den Unternehmenserfolg.
4
,
5
1
Vgl. Zahn, E.; Foschiani, S.; Tilebein, M.: Nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement, in:
Krallmann, H. (Hrsg.): Wettbewerbsvorteile durch Wissensmanagement: Methodik und Anwendungen des
Knowledge Management, (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 2000, S. 239-270, S.242.
2
Drucker, P. F.: The Information Executives Truly Need, in: Harvard Business Review, January-February
1995, S. 54-62, S.54f.
3
Vgl. Martin, G.; Seel, C.; Maus, H.: Wissensorientiertes eGovernment, Veröffentlichung in Vorbereitung,
2002, o.S.
4
Davenport, T.H.; Klahr, P.: Managing Customer Support Knowledge, in: California Management Review 40
(1998) 3, S. 195-208, S.199ff.
2
An dieser Stelle greifen die beiden Konzepte Wissensmanagement und eLearning ein: So ist
die primäre Aufgabe von Wissensmanagement die Bewusstwerdung und Erfassung organisa-
tionalen Wissens, sowie die Bereitstellung des benötigten Wissens, um Wissensbedarfe bei
Mitarbeitern abzudecken. Dagegen liegt die wichtigste Aufgabe von eLearning in der Unter-
stützung von Lernprozessen auf individueller Ebene mittels didaktischer Methoden und der
Abstimmung der Lerninhalte auf individuelle Lernpräferenzen. Ziel des eLearning ist die Un-
terstützung bei der Aufbereitung von Informationen zu Wissen und letztendlich der Einsatz
des erworbenen Wissens zur Wettbewerbsbefähigung des Unternehmens. Beide Konzepte
beschränken sich in ihren Funktionen nicht auf die dargestellten primären Aufgaben, bieten
vielmehr integrierte Funktionsbündel, die die Grenzen mehr und mehr verwischen und eine
Konvergenz beider Ansätze identifizieren lassen.
1.2. Zielsetzung und Methodik der Arbeit
Die vorliegende Arbeit versucht, die stattfindende Annäherung von Wissensmanagement und
eLearning zum jetzigen Zeitpunkt zu dokumentieren sowie weiterzuführen. Im Mittelpunkt
der Betrachtung steht die Konzeption einer informationstechnisch geprägten Umgebung, die
beide Ansätze vereinigt.
Ziel der Arbeit ist es, Potenziale und Synergien aufzuzeigen, die sich aus einem integrierten
Konzept, das die Aufgabengebiete von Wissensmanagement und eLearning vereint und ab-
deckt, ergeben. Diese sollen insbesondere hinsichtlich der Integrationsmöglichkeiten in die
Geschäftsprozesse untersucht werden.
Dazu erfolgt in Kapitel 2 eine Erarbeitung der Grundkonzepte des Wissensmanagement. Eine
Einordnung des Wissensbegriffes in eine Hierarchie soll die Anforderungen, die an Wissens-
management angelegt werden verdeutlichen. Daran schließt sich die Betrachtung von Wis-
sensmanagement aus betriebswirtschaftlicher und technokratischer Sichtweise an, sowie der
Werkzeuge der Informationstechnologie (IT), die computerunterstütztes Wissensmanagement
ausmachen. Das Kapitel schließt eine kritische Betrachtung des Funktionsspektrums von Wis-
sensmanagementsystemen ab, wobei die Einordnung in die Wissenstreppe überprüft wird.
Kapitel 3 wendet sich dem eLearning zu, wobei die Methodik nach Vergleichbarkeitskriterien
gestaltet ist: So wird entsprechend den Wissensmanagement-Grundlagen ein Basisverständnis
des Lernens entwickelt. Anschließend werden die Facetten von eLearning beleuchtet, zu-
5
Dorfman, P.: Strategies for a Knowledge-based Customer Support Program, in: Knowledge Management
Review (1998) 4, S. 24-27, S.24ff.
3
nächst aus ökonomischer Sicht, gefolgt von der Gestaltung mithilfe von Informations- und
Kommunikations- (IuK-) Technologien. Kapitel 3 wird ebenfalls durch eine Einordnung von
eLearning in die Wissenshierarchie geschlossen.
Kapitel 4 stellt den Hauptteil der Arbeit dar. Zunächst werden Wissensmanagement und e-
Learning auf Funktionsebene gegenübergestellt, wobei bestehende (Funktionalitäts-) ,,Lü-
cken" beider Systeme aufgedeckt werden und auch Gräben zwischen beiden Konzepten be-
leuchtet werden, die sich u.a. aus der divergierenden Entwicklungshistorie beider Konzepte
ergeben. Daran schließt sich der Entwurf eines neuen, Wissensmanagement und eLearning
vereinenden Konzeptes an. Dieses soll analog zum Konzept der Wertschöpfungskette einen
schnittstellenfreien Zugang zu einem großen Teil der organisationalen Wissensbasis ohne
Medienbrüche ermöglichen. Weitere Vorteile eines solchen integrierten Konzeptes herauszu-
arbeiten ist Aufgabe der daran anschließenden Best-Practice-Betrachtung. Diese ordnet ange-
lehnt an die Methode des Benchmarking geclusterten Kriterien der Konzepte eine Bewertung
zu und verdeutlicht so Potenziale der Bessererfüllung durch das jeweils andere Konzept.
Die Arbeit schließt mit einer kritischen Betrachtung und der Aufführung weiterhin offener
Fragen.
4
2. Wissensmanagement
In Unternehmen hat sich zwar die Erkenntnis durchgesetzt, dass Wissen ein entscheidender
Faktor ist, sowohl als strategische Ressource in Prozessen, als auch in Produkten und als Pro-
dukte.
6
Um diese strategischen Wettbewerbsvorteile realisieren zu können, wird konsequentes
und umfassendes, strategiebasiertes Wissensmanagement als geeignete Maßnahme angese-
hen.
7
Jedoch sind Projekte, die einen solchen ganzheitlichen Ansatz verfolgen, rar gesät.
8
E-
benso stellt die Einbindung von Wissensmanagement in die Geschäftsprozesse ein wesentli-
ches Problem dar, geht es doch um den zielgerichteten Einsatz von Wissen in die Geschäfts-
prozesse hinein, um diese besser bewältigen zu können.
9
6
Vgl. Bullinger, H.-J.; Ilg, R.; Ohlhausen, P.; Wagner, K.: Mit Wissensmanagement neue Potentiale erschlie-
ßen, in: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Electronic Business und Knowledge-Management Neue Dimensionen für
den Unternehmenserfolg, (Physica) Heidelberg 1999, S.53-69, S. 54.
7
Vgl. Mühleck, K.; Dörner, A.: Nutzung der Informationstechnologie für die Gestaltung eines ganzheitlichen
Wissensmanagements, in: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Electronic Business und Knowledge-Management Neue
Dimensionen für den Unternehmenserfolg, (Physica) Heidelberg 1999, S. 134-140, S. 134.
8
Vgl. Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. Ein system-
theoretischer Ansatz, 2. Auflage, (Dt. Universitätsverlag) Wiesbaden 1998, S. 231f.
9
Vgl. Jost, W.; Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement und Knowledge Management Ein integrierter
Lösungsansatz, in: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Electronic Business und Knowledge Management Neue Dimen-
sionen für den Unternehmenserfolg. 20. Saarbrücker Arbeitstagung 1999, (Physica) Heidelberg 1999,S. 469-
490, S. 470.
5
Wertschöpfungskette
Wissensmanagement
Wertschöpfungskette
?
Wissensmanagement
Abb. 1: Durch Integration von Wissensmanagement in Geschäftsprozesse entsteht konkreter Nutzen für
das Unternehmen
10
Da dies nicht selbstverständlich Bestandteil der strategischen Ausrichtung von Wissensmana-
gement ist, müssen die Wissensmanagement-Bemühungen so fokussiert werden, dass eine
Integration mit der Wertschöpfungskette erreicht wird (Abb. 1).
Nachfolgend werden die Grundlagen und Elemente von Wissensmanagement erläutert, wobei
versucht wird, der Integrationsproblematik mit Geschäftsprozessen Rechnung zu tragen.
Wissensmanagement bezeichnet das fokussierte Management von Wissen in Organisationen
mit der Zielsetzung, den Umgang mit Wissen, sowie dessen Speicherung effizienter zu gestal-
ten um im Endeffekt die Nutzung vorhandenen Wissens durch die Mitarbeiter zu erhöhen.
11
Die unterschiedlichen Arten von Wissen erstrecken sich hierbei ,,auf Produkte, eingesetzte
Technologien, organisatorische Abläufe und Regeln sowie auf das individuelle Wissen der
Mitarbeiter."
12
10
In Anlehnung an: Jost, W.; Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement und Knowledge Management Ein
integrierter Lösungsansatz, in: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Electronic Business und Knowledge Management
Neue Dimensionen für den Unternehmenserfolg. 20. Saarbrücker Arbeitstagung 1999, (Physica), Heidelberg
1999, S. 469-490, S. 470f.
11
Vgl. Bullinger, H.-J.; Ilg, R.; Ohlhausen, P.; Wagner, K.: Mit Wissensmanagement neue Potentiale erschlie-
ßen, in: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Electronic Business und Knowledge Management Neue Dimensionen für
den Unternehmenserfolg. 20. Saarbrücker Arbeitstagung 1999, (Physica) Heidelberg 1999, S. 53-67, S.57f.
12
Scheer, A.-W.: ARIS Vom Geschäftsprozeß [!] zum Anwendungssystem, 3. völlig neubearbeitete Aufla-
ge, (Springer) Berlin et al. 1998, S. 63.
6
Setzt man sich mit dem Begriff Wissensmanagement näher auseinander, so fällt auf, dass
zwei Definitionsrichtungen auftreten: Zum einen wird aus einer eher (1) technokratischen
Sichtweise das Wissen selbst gemanagt, während auf der anderen Seite, einer (2) humanorien-
tierten Sichtweise Mitarbeiter in ihrer Position als Wissensträger Ziel der Managementbemü-
hungen sind.
13
Entsprechend stehen bei dem ersten Ansatz technische Systeme und Lösungen
durch Informations- und Kommunikations- (IuK-) Technologien im Vordergrund, im zweiten
mehr die Gestaltung organisatorischer Prozesse.
14
Die rein technikgetriebene Herangehens-
weise wurde in der Vergangenheit kritisiert.
15
Im Einverständnis mit neueren Publikationen
zum Thema soll an dieser Stelle ein übergreifendes und umfassendes Wissensmanagement-
Konzept dargelegt werden.
Im Folgenden soll ein umfassendes Verständnis für Wissensmanagement, seine Grundlagen
wie seine technischen Ausprägungen geschaffen werden, das beide Seiten verbindet und um
zentrale Aspekte der Organisation erweitert.
16
Das nächste Kapitel legt hierzu den Grundstein, indem Wissensarten und Wissensquellen in
Unternehmen in eine Struktur gebracht werden. Weitere Kapitel zeigen zwei verschiedene
Sichtweisen auf Wissensmanagement eine betriebswirtschaftliche und eine technokratische
auf und die Notwendigkeit zum differenzierten Management nach Wissensarten. Der Abde-
ckung dieser notwendigen Funktionalitäten durch Werkzeuge der IT wird ebenfalls ein (Un-
ter-)Kapitel gewidmet.
Um einer der Zielsetzungen der vorliegenden Arbeit der Bewertung gemeinsamer Elemente
in Wissensmanagement und eLearning Folge zu leisten, ist der Aufbau dieses Grundlagen-
kapitels bereits danach ausgelegt, einen Vergleich mit den Grundlagen des entsprechenden
eLearning-Grundlagenkapitels systematisch zu ermöglichen, um Ähnlichkeiten ebenso wie
Unterschiede der Ansätze besser hervorheben zu können.
13
Vgl. Tochtermann, K.; Ley, T.; Rollett, H.: Wissensmanagement, Management intellektuellen Kapitals und
eLearning: Alleinstellungsmerkmale und Zusammenhänge, in: Bauknecht, K., Brauer, W.; Mück, T. (Hrsg.):
Informatik 2001, Tagungsband der GI/OCG-Jahrestagung, (OCG) Wien 2001, S. 34-40, S. 34f.
14
Vgl. Borghoff, U.M.; Pareschi, R.: Information Technology for Knowledge Management, in: Journal of
Universal Computer Science Vol. 3 (1997) 8, S. 835-842, S. 837.
15
Newell, S.; Scarbrough, H.; Swan, J.; Hislop, D.: Intranets and Knowledge Management: De-centred Tech-
nologies and the Limits of Technological Discourse, in: Prichard, C.; Hull, R.; Chumer, M.; Willmott, H.:
Managing Knowledge: Critical Investigations of Work and Learning, (Macmillan Business) London 2000,
S. 88-106, S. 88ff.
16
Vgl. Ohlhausen, P.; Bullinger, H.-J.; Wagner, K.; Hauss, I.: Mit Wissensmanagement zu neuen Ufern?, in:
STZ Technik aktuell 6 (1998), S. 26-29.
7
2.1. Der Begriff des ,,Wissens"
Für das tiefere Verständnis des Managements von Wissen ist zunächst ein grundlegendes
Verständnis der Inhalte des Wissensmanagements, also von Wissen als Ressource des unter-
nehmerischen Schaffens, aufzubauen.
17
Das Wissen über ,,Wissen" ist gewissermaßen der
Schlüssel zu den verschiedenen Ansätzen des Wissensmanagements.
Der Begriff ,,Wissen" ist breit gefasst und entzieht sich einer für alle Fachgebiete einheitli-
chen Definition. In dieser Arbeit soll eine gängige Auffassung der wirtschaftswissenschaftli-
chen Literatur aufgegriffen werden, die sich in eher theoretisch fundierten
18
wie auch in ver-
gleichsweise praxisnahen Werken
19
wieder findet: Diese positionieren Wissen in einer Beg-
riffshierarchie, an deren Spitze Wettbewerbsfähigkeit steht, wie Abb. 2 zeigt. Auf unterster
Ebene stehen dabei Zeichen, deren zusammenhangslose Abbildung sie zu bloßen Bausteinen
der Schriftsprache oder moderner: Der Unicode-Tabelle macht. Anders ausgedrückt sind
Zeichen die Bausteine von Daten, nach DIN 44300
20
können das bestimmte Buchstaben,
Zahlen oder Sonderzeichen sein. Daten als nächsthöhere Instanz in der Wissenstreppe bringen
Zeichen in eine Reihenfolge, beinhalten als solche aber keinen Verweis auf Hintergründe der
Zweckmäßigkeit oder Bedeutung.
17
Vgl. Zahn, E.: Wissen und Strategie, in: Bürgel, H.D. (Hrsg.): Wissensmanagement Schritte zum intelli-
genten Unternehmen, (Springer) Berlin et al. 1998, S. 41-51, S. 42.
18
Vgl. Krcmar, H.; Rehäuser, J.: Wissensmanagement im Unternehmen. In: Schreyögg, G.; Conrad, P.
(Hrsg.): Managementforschung 6, (de Gruyter) Berlin et al. 1991, S. 1-41, S. 3.
19
Davenport, T.H.; Prusak, L.: Wenn Ihr Unternehmen wüßte, was es alles weiß - Das Praxisbuch zum Wis-
sensmanagement, (moderne industrie) Landsberg/Lech 1998, S. 26ff.
20
DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (Hrsg.): DIN 44300, (Beuth) Berlin, 1972.
8
Zeichen
Daten
Informa-
tionen
Wissen
Können
Handeln
Kompe-
tenz
Wettbewerbs-
fähigkeit
+ Syntax
+ Bedeutung
+ Vernetzung
( Kontext,
Erfahrungen,
Erwartungen)
+ Anwendungs-
bezug
+ Wollen
+ richtig
handeln
+ Einzigartigkeit,
,,Besser als
andere"
Dat
en-
, In
form
atio
ns-
und
Wi
sse
nsm
ana
gem
ent
(op
era
tiv)
Stra
teg
isch
es W
isse
nsm
ana
gem
ent
Abb. 2: Die Wissenstreppe
21
Der Begriff der Information wird an dieser Stelle verstanden als um Zusammenhänge von
Beziehungen, Zweck und/oder Bedeutung angereicherte Daten. Der Prozess des Informierens
kann dabei eine anschauliche Abgrenzung liefern: Das Informieren ist ein kommunikativer
Prozess, bei dem Daten übertragen werden. Letztendlich entscheidet dabei der Empfänger, ob
die Art der Übertragung, Inhalte und Zusammenhänge eine echte Information darstellen. Ent-
scheidend ist also die Kontextualisierung von Daten, beispielsweise durch Hinzufügen einer
aussagekräftigen Achsenbeschriftung zu einem Schaubild.
Auch die nächste Stufe Treppenstufe baut definitorisch auf der vorangegangenen auf. Von der
,,...zweckorientierten Verknüpfung von Information"
22
, um aus Informationen Wissen zu ge-
winnen ist die Rede und erläutert die Anforderungen an eine solche Verknüpfung als
,,...Kenntnis darüber, in welchem Zusammenhang die Informationen zueinander stehen und
wie diese vernetzt werden können, um dem damit verfolgten Zweck zu genügen."
23
Zusam-
men mit der Vernetzung von Informationen ist die Eigenschaft von Wissen, Handlungsver-
mögen aufzubauen und somit auch Aktionen auslösen zu können das wichtigste definitorische
21
North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung: Wertschöpfung durch Wissen, 2. aktualisierte und
erweiterte Auflage, (Gabler) Wiesbaden 1999, S. 41.
22
Krcmar, H.; Rehäuser, J.: Wissensmanagement im Unternehmen. In: Schreyögg, G.; Conrad, P. (Hrsg.):
Managementforschung 6. (de Gruyter) Berlin et al. 1991, S. 1-41, S. 5
23
Krcmar, H.; Rehäuser, J.: Wissensmanagement im Unternehmen, in: Schreyögg, G.; Conrad, P. (Hrsg.):
Managementforschung 6, (de Gruyter) Berlin et al. 1991, S. 1-41, S. 5
9
Merkmal.
24
Für Unternehmen wird Wissen zur wertvollen Ressource, wenn im nächsten
Schritt die Anreicherung um Anwendungskompetenzen vollzogen wird, also Wissen in eine
Form gebracht wird, die in Form von Handlungen in Geschäftsprozesse einfließen kann.
Die Aufwertung und Vernetzung von Informationen zu Wissen erfolgt innerhalb von Perso-
nen, weshalb Wissen in seiner Bedeutung immer von der subjektiven Bewertung durch den
Wissensträger abhängt. Damit unterliegt Wissen auch persönlichen Perspektiven, der mensch-
lichen Komplexität und Unvorhersagbarkeit. Bullinger et al. machen als Differenzierungs-
merkmale für Wissen ,,... Erkenntnisquelle, Inhalt, Ursprung, Qualität, Struktur und Funkti-
on..."
25
aus und leiten aus dieser Vielzahl zugleich die Notwendigkeit für eine Strukturierung
nach Art und Form des Wissens ab.
Für die Betriebswirtschaft relevant ist auch der Begriff des intellektuellen Kapitals.
26
Darunter
wird der Anteil des Wissens, der Wertschöpfung bewirkt und so in Wettbewerbsvorteile um-
gesetzt werden kann, verstanden. Die Berührungspunkte mit Organisationen lassen die Unter-
scheidung von Intellektuellem Kapital in Human-, Struktur- und juristisches Kapital zu.
27
Als Wissensarten werden implizites und explizites Wissen unterschieden.
Implizites Wissen, auch ,,tacit knowledge"
28
, was sinngemäß mit ,,verborgenem"
29
Wissen
übersetzt werden kann, meint dabei von der Subjektivität des Wissenden geprägtes Wissen.
Beispiele für implizites Wissen können im organisationsrelevanten Rahmen bestimmte Erfah-
rungswerte einzelner Mitarbeiter, intuitive Verhaltensweisen und Wertemodelle sein. Diese
schwer formalisier- und kommunizierbaren Ausprägungen stehen in Wechselbeziehung zu
explizitem Wissen, das durch kommunikative Prozesse nach außen getragen ist. Im Gegensatz
zu implizitem Wissen ist explizites Wissen nicht personengebunden und kann auch auf Daten-
trägern gespeichert vorliegen, z.B. in Form von Arbeitsanweisungen oder unternehmensweit
gängiger Verfahren und Methoden. Explizites Wissen, das uns entgegengebracht wird, wird
mit persönlichen Erfahrungen, Intuition und unserem impliziten Verständnis der Welt kon-
frontiert. Durch diesen Prozess wird das externe, explizite Wissen Bestandteil des eigenen
24
Vgl. Steinmüller, W.: Informationstechnologie und Gesellschaft: Einführung in die angewandte Informatik.
(Wissenschaftliche Buchgesellschaft) Darmstadt 1993, S. 216.
25
Bullinger, H.-J.; Ilg, R.; Ohlhausen, P.; Wagner, K.: Mit Wissensmanagement neue Potentiale erschließen,
in: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Electronic Business und Knowledge-Management Neue Dimensionen für den
Unternehmenserfolg, (Physica) Heidelberg 1999, S.53-69, S.61
26
Vgl. Brooking, A.: Intellectual Capital Core Asset for the Third Millenium Enterprise, (Thomson Business
Press) London et al. 1996, S. 12f.
27
Vgl. Sveiby, K.: The New Organizational Wealth. (Berrett-Koehler) San Francisco 1997, S. 55ff.
28
Nonaka, I.; Takeuchi, H.: The Knowledge Creating Company, (Oxford University Press) Oxford 1995,
S.61f.
29
Zahn, E.: Wissen und Strategie, in: Bürgel, H.D. (Hrsg.): Wissensmanagement Schritte zum intelligenten
Unternehmen, (Springer) Berlin et al. 1998, S. 41-51, S. 43.
10
Wissensfundus wir erwerben zusätzliches implizites Wissen. Um implizites Wissen mit
anderen Personen teilen zu können, ist ein dem entgegengerichteter Vorgang notwendig: Die
Befreiung impliziten Wissens von Verflechtungen mit hochgradig subjektivem Charakter.
Dass dies nicht mit jedem implizitem Wissen möglich ist, zeigt das Beispiel des Fahrradfah-
rens, zu dem durch bloßes Erklären niemand befähigt werden kann. Die Externalisierung von
Wissen ist wo sie möglich ist mit großen Schwierigkeiten und großem Zeitaufwand ver-
bunden, da eine ,,Synthetisierung"
30
von Wissen notwendig ist, um vermittelbares und ver-
ständliches, explizites Wissen unter der Maxime der Nachvollziehbarkeit für Andere zu schaf-
fen. Zwar dürfte eine vollständige Erfassung des individuellen, impliziten Wissens niemals
erreichbar sein, doch liegt in diesem Wissensbereich eine große und wertvolle Menge nützli-
chen Wissens. Bemühungen, diese Wissensbasis breiter zugänglich zu machen, effizienter zu
nutzen und letztendlich eine größtmögliche Menge in gespeichertes, explizites Wissen umzu-
wandeln sind Bestandteil jeden modernen Wissensmanagement-Verständnisses.
Mit dieser Einordnung von Wissen in die Wissenskette von Daten zu Wettbewerbsfähigkeit
soll zum betriebswirtschaftlich relevanteren Teil übergegangen werden, wo die verschiedenen
Wissensarten und deren Transformationen, wie sie in Organisationen auftreten, näher erläutert
werden und in einen Kontext gebracht werden.
30
Wright, K.: Knowledge Management: Transforming workplace learning practices. URL:
<http://www.spottedcowpress.ab.ca/km/pdfs/02Wright.pdf>, online: 04.06.03., S. 12.
11
Von allen geteiltes
Wissen
explizites Wissen
Von allen geteiltes
Wissen
explizites Wissen
Der Organisation
zugängliches individuelles
Wissen
Aktuelle Wissensbasis
Der Organisation nicht zugängliches
individuelles Wissen
implizites Wissen
Wissen der Umwelt, über das ein
Metawissen in der Organisation
vorhanden ist
Latente Wissensbasis
Sonstiges kosmisches Wissen
Abb. 3: Schichtenmodell des Wissens
31
Abb. 3 ordnet Wissensarten mit ihrem Auftreten in Organisationen in ein Schichtenmodell. In
der Hierarchie sind die Wissensarten nach der Zugänglichkeit für die Organisation von innen
(zugänglich) nach außen (unzugänglich) in Graden abnehmend aufgeführt. Für Konzepte des
Wissensmanagement lassen sich aus dieser Hierarchie im Kontext mit den Möglichkeiten der
Transformation von Wissen Anforderungen an den Umgang mit den verschiedenen Wissens-
arten ableiten. Abb. 4 zeigt dazu die Wissenspirale des Umgangs mit Wissen in Unternehmen
auf. Die Spirale durchläuft dabei die folgenden 4 Phasen:
32
31
In Anlehnung an: Krcmar, H.; Rehäuser, J.: Wissensmanagement im Unternehmen, in: Schreyögg, G.; Con-
rad, P. (Hrsg.): Managementforschung 6, (de Gruyter) Berlin et al. 1991, S. 1-41, S. 8
32
Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung: Wertschöpfung durch Wissen, 2. aktualisierte
und erweiterte Auflage, (Gabler) Wiesbaden 1999, S. 52.
12
(1) In der ersten Phase wird erlebtes, also implizites Wissen erzeugt und findet Austausch in
der Sozialisation. So kann die Fähigkeit zum Fahrradfahren nicht so dokumentiert wer-
den, dass andere allein durch Lektüre dieses dokumentierten Wissens dazu befähigt
werden (Externalisation nicht möglich). Durch Beobachtung und anschließende Nach-
ahmung die Sozialisation kann dagegen das Wissen über das Fahrradfahren erweitert
und schließlich als Kompetenz erworben werden.
(2) Mit der Externalisierung impliziten Wissens in der zweiten Phase wird neues Wissen
geschaffen.
(3) Durch die Kombination expliziten Wissens wird systematisches Wissen neu produziert.
Dieses neue Wissen kann z.B. eine Produktinnovation sein.
(4) Während der Internalisierung der vierten Phase wird explizites zu implizitem Wissen.
Wissen wird also aufgenommen, verarbeitet und verinnerlicht.
Wissensebene
Individuum
Gruppe
Organisation
Ontologische
Dimension
Organisations-
übergreifend
Explizites
Wissen
Implizites
Wissen
Epistemologische
Dimension
Kombination
Externalisierung
Internalisierung
Sozialisation
Abb. 4: Die Wissensspirale
33
33
Nonaka, I.; Takeuchi, H.: The Knowledge Creating Company, (Oxford University Press) Oxford 1995, S.73.
13
Die verschiedenen Wissensarten und Dimensionen des Umgangs mit ihnen in Organisationen
lassen erkennen, dass ein kleines Paket von Instrumenten dem Konzept des Wissensmanage-
ments nicht gerecht werden kann. Vielmehr muss der Forderung nach ganzheitlichem Wis-
sensmanagement durch ein umfangreiches Maßnahmenbündel nachgekommen werden, das
einen differenzierten Umgang auf verschiedenen Ebenen ermöglicht.
Als erfolgskritische Gestaltungselemente für strategisch orientiertes Wissensmanagement
lassen sich die Bereiche der (1) Unternehmensorganisation, des (2) Human Resource Mana-
gement und der (3) Informations- und Kommunikationstechnologie ausmachen. Diese drei
Dimensionen beeinflussen Lern-, Lehr- und Kommunikationsflüsse im Unternehmen, wes-
halb auch im Rahmen der Einführung von Wissensmanagement eine Untersuchung auf etwai-
ge Barrieren nützlich erscheint. Der Sinn davon ist besonders offensichtlich im Bereich der
IuK-Technologien.
(1) Die Vernetzung der Arbeitsplätze ist dabei ein Grundstein für die Nutzung moderner
Wissensmangement-Methoden, ist doch die technologische Entwicklung wesentlichster
Treiber, aber auch Katalysator und ,,Enabler". Der IuK-Dimension des Wissensmana-
gements kommt die Aufgabe des Aufbaus einer Infrastruktur für Wissensprozesse zu,
die einzelnen Bausteine und Werkzeuge dazu finden im folgenden Unterkapitel Behand-
lung.
(2) Der Dimension der Organisationsentwicklung kommt die Bedeutung zu, dass die hierar-
chische Struktur auf die Geschäftsprozesse entsprechend abgestimmt ist, also beispiels-
weise Zuständigkeiten geklärt sind, Wissensteilung stattfinden kann und Schnittstellen-
reibungen nicht auftreten. Weiterhin fällt dem Personalmanagement die Aufgabe zu, e-
ventuell nötige Veränderungsprozesse in der Unternehmenskultur in Gang zu bringen,
um eine Kultur zu etablieren, in der Wissensteilung als selbstverständlich angesehen
wird.
(3) Das Human Resource Management stellt insofern eine entscheidende Dimension dar, als
organisationales Wissen entgegen der wörtlichen Bedeutung hochgradig personenge-
bunden ist. Wissensmanagement erfordert eine Unternehmenskultur, die das Teilen von
Wissen nicht nur zulässt, sondern fördert und zum Selbstverständlichen deklariert. Da
Lernprozesse des Wissensmanagements großteils informell stattfinden, also beispiels-
weise während Kaffeepausen im Gespräch zwischen Mitarbeitern, muss eine Wissens-
management-integrierende Unternehmenskultur kreativitätsfördernde Prozesse fördern,
zumindest aber dulden.
14
Da sich die vorliegende Arbeit dem Feld der Wirtschaftsinformatik zugehörig zeigt und ent-
sprechenden Schwerpunkt auf Systeme der IuK-Technologien legt, soll die weitere Erläute-
rung der Grundlagen von Wissensmanagement sich auf die entsprechende Dimension kon-
zentrieren. Eine entstehende Vernachlässigung ist ausschließlich auf den Umfang der Arbeit
zurückzuführen, nicht auf die Unwichtigkeit ,,weicher" Elemente des Wissensmanagement-
Ansatzes. Ganz im Gegenteil wurde versucht, die Wichtigkeit einer umfassenden und ganz-
heitlichen Strategie zu betonen.
2.2. Bausteine und Werkzeuge des IuK-gestützten Wissensmanagements
2.2.1. Prozesse des Wissensmanagement
Nachdem im letzten Kapitel verschiedene Aspekte, die Wissensmanagement beeinflussen und
solche, die für erfolgreiches Wissensmanagement beeinflusst werden müssen, erläutert wur-
den, soll in diesem Kapitel ein praxisnahes Modell der Vorgänge innerhalb von Wissensma-
nagement vorgestellt werden. Außerdem werden Konsequenzen und Implikationen für die
Ausgestaltung von Wissensmanagement genannt.
Für das Wissensmanagement lassen sich nach Probst et al.
34
mehrere Bausteine identifizie-
ren, die nachfolgend mitsamt ihrer Implikationen für ein Wissensmanagement aufgelistet
werden:
·
Wissensidentifikation soll einen Überblick über intern und extern verfügbares Wissen
schaffen. Hier werden häufig Unklarheiten festgestellt. Damit sich das Unternehmen
klar wird über Experten, sowie deren Expertisen und Standort, muss interne Wissens-
transparenz mithilfe von Wissenslandkarten (also Wissenstopographien, -
bestandskarten, geographische Informationssysteme, Wissensmatrizen) geschaffen wer-
den.
·
Wissenserwerb: Möglichkeiten Wissen zusätzlich zu erwerben bestehen etwa in der Ak-
quisition ganzer Unternehmen, der Akquisition von Wissens-Stakeholdern anderer Fir-
men oder der Rekrutierung einzelner Wissensträger. Darüber hinaus ist auch der Erwerb
von Wissen auf Datenträgern, etwa Analysen zur Unternehmensumwelt, denkbar.
Es werden ,,Wissensexplosion und gleichzeitige Wissensfragmentierung"
35
als Ursache
34
Vgl. Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource
optimal nutzen, 2. Auflage, (Gabler) Frankfurt a.M. 1998, S. 47ff.
35
Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J.: Wissensmanagement Modelle und Strategien für die Praxis, in:
Bürgel, H.D. (Hrsg.): Wissensmanagement Schritte zum intelligenten Unternehmen. (Springer) Berlin et
al. 1998, S. 21 38, S. 27.
15
dafür genannt, dass Unternehmen zunehmend weniger in der Lage sind, sämtliches er-
folgsrelevante Know-how eigenständig aufzubauen.
·
Mit Wissensentwicklung werden Managementanstrengungen bezeichnet, die das Unter-
nehmen vermehrt zur Bildung von Innovationen veranlassen sollen. Wissensentwick-
lung ist individuell und kollektiv, also in Teams möglich. Der Prozess kann dabei krea-
tiver Natur sein oder Problemlösungskompetenz fordern und deren Weiterentwicklung
fördern.
Ist Kreativität mehr ein einmaliger Prozess, der Erfahrungswerte nur am Rande einflie-
ßen lässt, so ist die Fähigkeit, Probleme systematisch anzugehen und zu bewältigen ein
wiederholbarer. Beides muss im jeweiligen Kontext unterstützt werden.
Auf kollektiver Ebene Wissen zu entwickeln bedeutet unumgänglich Dokumentation,
also Explizierung erworbenen Kollektivwissens. Dies kann insb. die kritische Rückbe-
trachtung eines Teamprojekts nach dessen Ende mitsamt nachträglicher Dokumentation
in Form von ,,lessons learned" sein.
·
Wissensverteilung: Dass innerhalb von Unternehmen nicht jeder alles wissen muss, imp-
liziert schon das ökonomische Prinzip des Wirtschaftens. Daher fällt betrieblichem Wis-
sensmanagement auch die Aufgabe zielgerichteter Wissensverteilung zu. Wissensaus-
tausch kann durch technologische Infrastruktur gefördert werden, insb. durch Groupwa-
re und ,,Executive Information Systems" (EIS). ,,Wissens(ver-)teilung kann sich neben
Effizienzvorteilen durch besseres Zeit- und Qualitätsmanagement auch direkt in Kun-
dennutzen niederschlagen."36
·
Wissensnutzung: Der produktive Einsatz von Wissen im organisationsbezogenen Um-
feld wird im Folgenden als Wissensnutzung bezeichnet. Problematisch ist die Überwin-
dung von Barrieren zur Nutzung ,,fremden" Wissens. Letzteres wird von vielen Men-
schen nach Möglichkeit vermieden, es existiert ein Sicherheitsmechanismus, der die ei-
gene Identität zu bewahren sucht und aus diesem Grunde ablehnt, fremdes Wissen in die
eigene Arbeit einfließen zu lassen.Fußnote!Quelle! Für Unternehmen ist es wichtig,
nach der aufwändigen Erstellung von als wichtig eingestuftem Wissen, auch dafür Sorge
zu tragen, dass dieses akzeptiert und benutzt wird. Scheitert die Organisation in diesem
späten Schritt, so sind alle bisherigen Maßnahmen vergebens.
·
Wissensbewahrung: Die Wissensbewahrung hat die drei Funktionen Selektieren, Spei-
chern und Aktualisieren (Abb. 5) als zentrale Aufgaben. Selektion ist notwendig, da
36
Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J.: Wissensmanagement Modelle und Strategien für die Praxis, in:
Bürgel, H.D. (Hrsg.): Wissensmanagement Schritte zum intelligenten Unternehmen. (Springer) Berlin et
al. 1998, S. 21 38, S. 30.
16
nicht jedes Wissen auch für die Zukunft wichtig ist. Die Aufgabe der Selektion wird an
Bedeutung zunehmen, da die Halbwertszeit erworbenen Wissens abnimmt. ,,Wissen
und das gilt umso mehr, je spezieller dieses Wissen ist ist in immer kürzerer Zeit ü-
berholt."37 Mittels der Aktualisierung von Wissensbeständen kann dem Zerfall entge-
gengewirkt werden. Ein Versionsmanagement, das dem Speicherprozess übergeordnet
ist, sorgt schließlich für die organisierte Verwaltung der Wissensbestände.
Selektieren
Speichern
Aktualisieren
Selektieren
Speichern
Aktualisieren
Abb. 5: Die Hauptprozesse der Wissensbewahrung
38
Die genannten Kernprozesse werden erweitert um die beiden Bausteine Wissensziele und
Wissensbewertung. Damit wird ein vollständiger Regelkreis geschaffen, der alle Manage-
mentaufgaben im Bezug auf Wissen abdeckt.
Bei Wissenszielen wird unterschieden zwischen normativen, strategischen und operativen
Zielsetzungen. Wissensziele müssen formuliert werden und anschließend Eingang in die Wis-
sensmanagement-Strategie finden, und ,,...verdeutlichen dabei die Wichtigkeit einer strategi-
schen Ausrichtung des Wissensmanagements, sowie konkreter Zielsetzungen für einzelne
Interventionsbereiche."
39
Wissen und Fähigkeiten sind schlecht messbar und sind Bemühungen dazu doch erfolgreich,
so geschieht das um den Preis eines (zu) hohen Aufwands. Dennoch bestehen Möglichkeiten,
die hier vorhandenen Potenziale nutzbar zu machen. Dies ist Aufgabe der Wissensbewertung.
Über Feedback zu dokumentiertem Wissen etwa (,,Wie weit hat Ihnen das geholfen?"), aber
auch über Kulturanalysen oder Controlling bedeutender Wissensprojekte kann dies in wichti-
gen Fällen gelingen.
37
Bürgel, H.D.; Zeller, A.: Forschung und Entwicklung als Wissenscenter, in: Bürgel, H.D. (Hrsg.): Wissens-
management Schritte zum intelligenten Unternehmen, (Springer) Berlin et al. 1998. S. 39 65, S. 55.
38
In Anlehnung an: Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J.: Wissensmanagement Modelle und Strategien für
die Praxis, in: Bürgel, H.D. (Hrsg.): Wissensmanagement Schritte zum intelligenten Unternehmen, (Sprin-
ger) Berlin et al. 1998. S. 21 38, S. 31.
39
Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal
nutzen, 2. Auflage, (Gabler) Frankfurt a.M. 1998, S. 54f.
Ende der Leseprobe aus 109 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Entwurf einer konzeptionellen Integration von Wissensmanagement und e-learning, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222889
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