ID 7606
Kliche, Gunnar: Implementierung innovativer Anreizelemente für Mitarbeiter des
Vertriebes im Unternehmen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Fachhochschule für die Wirtschaft Hannover, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
Seite
Abbildungsverzeichnis ...V
Abkürzungsverzeichnis ...VI
1.
Einführung: Vertriebserfolg als Schlüsselfaktor für die
Unternehmensexistenz ... 1
1.1
Aktualität der Themenstellung... 1
1.2
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit... 2
2.
Erarbeitung eines Bezugsrahmens: Herleitung der Bedeutung
eines speziellen Anreizsystems im Vertriebsbereich ... 4
2.1
Vertrieb als zentraler Erfolgsfaktor von Unternehmen ... 4
2.1.1 Merkmalsorientierte Abgrenzung von Vertrieb... 4
2.1.2 Bedeutung des Vertriebs im Leistungsgefüge
von
Unternehmen ... 6
2.1.3 Rahmenbedingungen erfolgreicher Vertriebs-
tätigkeiten ... 7
2.2
Anreizsysteme als Determinante der Mitarbeitermotivation... 10
2.2.1 Begriffliche Bestimmung und Funktionen von
Anreizsystemen ... 10
2.2.2 Betriebliches Anreizspektrum im Überblick... 12
2.2.3 Situationsbezogene Ausdifferenzierung eines
Anreizsystems ... 15
2.3
Spezifika von Anreizsystemen im Vertriebsbereich
von
Unternehmen ... 16
2.3.1 Unmittelbarer Anreizeffekt zur Erhöhung der
Verkaufszahlen und damit verbundene Probleme ... 16
2.3.2 Notwendigkeit und Voraussetzungen zur Implemen-
tierung
neuer
Anreizelemente... 18
II
3.
Implementierung innovativer Anreizelemente in das bestehende
Anreizsystem von Unternehmen ... 21
3.1
Ausgangsüberlegungen: Generierung eines prozessgeleiteten
Phasenkonzeptes zur Modifizierung des Anreizsystems ... 21
3.2 Konzeptionsphase:
Planung
von Anreizmodifikationen im
Vertriebsbereich... 22
3.2.1 Erarbeitung einer Entscheidungsvorlage in einer
Projektgruppe ... 22
3.2.2 Alternativen der Anreizsystemveränderung:
Generelle
oder
partielle
Neufassung ... 25
3.2.3 Spektrum an innovativen Anreizelementen für den
Vertriebsbereich und ihr betriebliches Nutzenpotenzial... 26
3.2.4 Analyse des bisherigen Vertriebsanreizsystems
und Veränderungsbedarf/Entscheidung für neue
Anreizelemente... 28
3.3
Implementierungsphase i. e. S.: Akzeptanz der neuen Anreiz-
elemente im Vertriebsbereich ... 30
3.3.1 Akzeptanzfördernde Faktoren auf Seiten der Vertriebs-
mitarbeiter... 30
3.3.1.1 Transparenz des neuen Anreizsystems ... 30
3.3.1.2 Vorteilhaftigkeit des Vergleichs altes-neues
System... 31
3.3.1.3
Berücksichtigung
von
Mitarbeitererfahrungen
und
-interessen... 32
3.3.2 Überzeugungsarbeit für neue Anreizelemente durch
Initiatoren
und
Unternehmensleitung... 34
3.3.2.1
Kommunikation
der
Anreizsystemumstellung
und
deren
Vorteilhaftigkeit... 34
3.3.2.2 Verweis auf andere erfolgreiche Prozess-
beispiele und Möglichkeit von Pilotprojekten... 36
3.4
Reflexionsphase: Überprüfung der Wirkungsintensität der
neuen
Anreizelemente ... 37
3.4.1
Möglichkeit
eines
Kosten/Nutzen-Abgleichs... 37
3.4.2 Kontrollinduzierte Verbesserungen partieller An-
reizelemente ... 39
III
4.
Vertriebsbezogene Implementierung neuer Anreizelemente in
der Praxis: Ergebnisse einer Unternehmensbefragung ... 41
4.1
Konturen der empirischen Untersuchungs-
methodik ... 41
4.2
Vertriebsstruktur der befragten Unternehmen... 42
4.3
Ausprägungsformen der Anreizsysteme im Überblick ... 44
4.4
Erfahrungen bei der Veränderung/Ergänzung des vertriebs-
orientierten Anreizsystems um innovative Elemente ... 48
4.4.1 Anlässe für eine Neustrukturierung des Anreiz-
systems... 48
4.4.2 Ausprägung der innovativen Anreizelemente ... 50
4.4.3 Vorgehen bei der Implementierung der neuen
Anreizelemente... 52
4.4.3.1
Einbindung
der
betroffenen
Anspruchsgruppen ... 52
4.4.3.2 Kommunikative Mittel zur Akzeptanzschaffung ... 53
4.4.3.3
Reflexion
des
Implementierungserfolges ... 55
4.4.4 Problemfelder bei der Umstellung des Anreizsystems ... 56
4.5
Voraussetzungen für den Erfolg eines Anreizsystems
aus Sicht der Praxis ... 58
4.6
Handlungsbedarf bei der Anreizumstellung in der Praxis ... 59
5.
Gestaltungsempfehlungen zur effektiven Implementierung
vertriebsbezogener Anreizmodule vor dem Hintergrund der
Befragungsergebnisse ... 61
5.1
Eruierung von gestaltungsbezogenen Prioritäten auf Basis
der
Befragungserkenntnisse ... 61
5.2
Objektspezifische Empfehlungen: Konzeptionelle Gestaltung
innovativer Anreizelemente für den Vertriebsbereich ... 62
5.2.1 Modulartiges Anreizsystem mit Wahlmöglich-
keiten
als
Option ... 62
5.2.2 Konkretisierung innovativer Anreizelemente für
den
Vertriebsbereich... 63
5.2.2.1 Neue Entwicklungen im Incentive-Bereich ... 63
5.2.2.2
Revitalisierung
konventioneller
Anreizmodule
unter
Berücksichtigung
der
Unternehmenskultur ... 65
IV
5.2.3 Notwendigkeit eines ganzheitlichen Konzeptes: Das Unter-
nehmen als Anreizsystem unter besonderer Berücksichti-
gung des Optionsspektrums mittelständischer Betriebe... 66
5.3
Prozessspezifische Empfehlungen: Effektives Projekt-
management bei der Umsetzung neuer Anreizmodule... 68
5.3.1 Anregungen zur Systemverbesserung aus der
In- und Umwelt des Unternehmens ... 68
5.3.2 Zusammensetzung der Projektgruppe als
Schlüsselfaktor ... 69
5.3.3 Projekt-Zeitplan und Formulierung von Meilensteinen... 72
5.3.4 Verstärkung der Akzeptanz der neuen Anreiz-
merkmale bei den Vertriebsmitarbeitern... 74
5.4
Controllingperspektive: Nutzeneffekte der innovativen
Anreizmodule ... 76
5.4.1 Möglichkeiten zur Erfolgsbestimmung neu im-
plementierter
Anreizmodule... 76
5.4.2 Anreizsysteme zwischen Konstanz und Veränderungen:
Herausforderungen für eine lernende Organisation... 77
5.5
Erarbeitung einer Implementierungs-Checkliste als
Quintessenz der Überlegungen ... 78
5.5.1 Vorbemerkung: Situationsspezifik der Gestal-
tungsempfehlungen ... 78
5.5.2 Konturen und Inhalte der anreizbezogenen
,,Implementierungs-Checkliste" ... 79
6.
Schlussfolgerungen: Anreizsysteme als Spiegelbild einer inno-
vativen
Unternehmenspolitik ... 82
Literaturverzeichnis ... 84
Anhang
V
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 1: Grundstruktur der Arbeit...2
Abb. 2: Wertschöpfungskette nach Porter...6
Abb. 3: Formen der Vertriebsorganisation...7
Abb. 4: Klassifizierung betrieblicher Anreizinstrumente ...13
Abb. 5: Komponenten von Anreizsystemen ...14
Abb. 6: Phasenkonzept der Implementierung ...21
Abb. 7: Ebenen der Anreizelemente...26
Abb. 8: Darstellung des Veränderungsbedarfes bei einem Soll-/Ist-Abgleich ...29
Abb. 9: Struktur der Befragungsteilnehmer ...42
Abb. 10: Einflussfaktoren auf die Akzeptanz ...58
Abb. 11: Grundmodule der Entlohnung von Mitarbeitern und ihre Gewichtung ...62
Abb. 12: Darstellung des Anreizsystems im Gesamtzusammenhang des
Unternehmens...67
Abb. 13: Mitglieder des Projektteams bei einer Anreizsystemveränderung ...71
Abb. 14: Beispielhafter Projektzeitplan mit Meilensteinen...73
Abb. 15: ,,Kommunikationsweg" zur Akzeptanzerhöhung...75
Abb. 16: Implementierungs-Checkliste zur Einführung innovativer Anreizmodule ...80
VI
Abkürzungsverzeichnis
A bzw. A.
Anhang
Abb.
Abbildung
BetrVg
Betriebsverfassungsgesetz
bzgl.
bezüglich
bzw.
beziehungsweise
DB
Deutsche
Bank
d.
h.
das
heißt
et
al.
et
alii
etc.
et
cetera
engl.
englisch
f. folgende
ff.
fortfolgende
ggf.
gegebenenfalls
GWB
Geschäftswertbeitrag
IBM
Internationale
Büromaschinen
i.d.R.
in
der
Regel
i.e.S.
im
engeren
Sinne
i.S.v.
im
Sinne
von
Jg.
Jahrgang
Kap.
Kapitel
lat.
lateinisch
o.
ohne
o.
ä.
oder
ähnliches
o.
g.
oben
genannte
OTE
On
Target
Earning
PCE
Philips
Consumer
Electronics
S.
Seite
sog.
sogenannte
S-O-R-Modell
Stimuli-Organismus-Reaktionen-Modell
Sp.
Spalte
u.
a.
unter
anderem
usw.
und
so
weiter
vgl.
vergleiche
W & V
Werbung und Verkauf
z.
B.
zum
Beispiel
1
1.
Einführung: Vertriebserfolg als Schlüsselfaktor für die Unternehmens-
existenz
1.1
Aktualität der Themenstellung
Aufgrund der momentan schwierigen Wirtschaftslage weisen die Umsatzzahlen vieler
Unternehmen einen negativen Trend auf.
1
Vor allem in Deutschland befinden sich
besonders die exportierenden Unternehmen in einer diffizilen Situation, da die gesamte
Weltwirtschaft eine rückläufige Tendenz aufweist.
2
Nicht minder sind davon jedoch
auch nichtexportierende und dienstleistende Unternehmen betroffen. Dieser
Sachverhalt impliziert die Fokussierung von Kostensenkungspotenzialen z. B. im
Personalbereich.
Ob die aktuell diskutierten Entlastungen
3
für den Verbraucher
4
hier eine nachhaltige
Trendwende bewirken können, ist heute noch nicht absehbar. Von einer Steigerung
des privaten Konsums erhofft man sich eine Belebung der Binnenwirtschaft, was sich
positiv auf die Absatzzahlen im Unternehmen auswirken kann. Diese aktuellen
Überlegungen zeigen, dass der Vertrieb der Produkte einer Unternehmung ein
Schlüsselfaktor für ihren Erfolg ist. Auch wenn der Vertrieb heute zu Teilen apersonal
erfolgt, so z. B. über das Internet
5
, nimmt nach wie vor eine starke
Vertriebsorganisation mit einem motivierten Innen- und Außendienst die Stellung eines
zentralen Erfolgsfaktors für das Unternehmen ein.
In diesem Kontext stellt sich die Frage, inwiefern die Vertriebsmitarbeiter des
Unternehmens in ihrer Verkaufsmotivation gezielt gestärkt werden können. Damit wird
die Frage nach einem zielführenden, leistungsgerechten, teambezogenen und
ergebnisorientierten Anreizsystemen für den Vertrieb akzentuiert. Diese Frage wird
schon seit mehreren Dekaden in der vertriebsbezogenen Marketingliteratur diskutiert.
Als Problematik ist dieser Fragestellung inhärent, dass einmal bestehende Anreize
nicht auf Dauer Vertriebsmitarbeiter motivieren können. Vielmehr sollten immer wieder
1
Vgl. Fischer (2003), S. 35.
2
Vgl. Wellensiek (2003), S. 1.
3
Die vorgezogene Steuerreform soll den Bürgern mehr finanzielle Mittel zur Verfügung stellen, die sie
nach Intention der Initiatoren für den Konsum in den Wirtschaftskreislauf einspeisen sollen.
4
In den letzten Jahrezehnten hat sich der Markt von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt in der
Bundesrepublik Deutschland entwickelt. Vgl. hierzu Kotler/Armstrong/Saunders/Wong (2001), S. 63;
Ahlert (1996), S. 118; Olfert/Rahn (1999), S. 245 f.
5
Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 377: Cisco Systems verkaufte seit 1996 57% seiner Produkte über das
Internet und seit 2000 sogar 83%.
2
innovative Anreizelemente gezielt in das vertriebspolitische Anreizsystem
implementiert werden, um neue Motivationseffekte zu evozieren.
6
Damit ist die zentrale Problemstellung der vorliegenden Arbeit umrissen. Es geht dabei
nicht nur um die Darlegung innovativer Anreizelemente ,,auf dem Papier", sondern
auch um ihre Implementation. Denn diese Anreizelemente entfalten erst dann ihre volle
Wirkung, wenn sie zielgerichtet im Unternehmen implementiert worden sind. Der
Schritt also von der Konzeption zur Implementierung ist von essentieller Bedeutung für
die Wirkungsintensität vertriebspolitischer Anreizsysteme.
1.2
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Vor dem Hintergrund der skizzierten Problemstellung ist es Zielsetzung der
vorliegenden Arbeit, Optionen zur Gestaltung innovativer Anreizelemente im
Vertriebsbereich aufzuzeigen und dann mögliche Implementierungspfade darzulegen.
Die Arbeit hat dabei einen theoretischen und praktischen Teil, der insbesondere durch
die empirischen Untersuchungsergebnisse determiniert wird. Die Ableitung von
Gesaltungsempfehlungen (allerdings ohne Anspruch auf Verallgemeinerung aufgrund
der begrenzten empirischen Basis) soll dem pragmatischen Wissenschaftsziel der
Betriebswirtschaftslehre Rechnung tragen, Lösungsmuster für konkrete betriebliche
Problemstellungen zu entwickeln.
7
Entsprechend dieser konzeptionellen Grundbestandteile gliedert sich die Arbeit wie
folgt:
Abb. 1: Grundstruktur der Arbeit
Quelle: Eigene Darstellung
6
Vgl. Becker (1997), S. 97.
7
Vgl. Wild (1995), S. 310 ff.
Theoretisch
hergeleitete
Phasenvor-
stellung zur
Implemen-
tierung
Gestal-
tungsemp-
fehlungen
Theo-
retischer
Bezugs-
rahmen
Ergebnisse
einer em-
pirischen
Schlaglicht-
unter-
suchung
Schluss-
folge-
rungen
II III IV V VI
I
Einleitung
3
Zunächst wird in Kapitel 2 ein theoretischer Bezugsrahmen erarbeitet, der die
zentralen themenkonstituierenden Bereiche grundlegend darlegt.
Im theoretischen Kernkapitel 3 wird auf die Implementierung innovativer
Anreizelemente in das bestehende Vertriebssystem von Unternehmungen
eingegangen. Damit wird von der Prämisse ausgegangen, dass es sich nicht um eine
grundlegende Neukonstituierung von Anreizsystemen handelt, sondern um eine
gezielte Ergänzung bestehender Anreizsysteme um innovative Elemente. Diese
Darlegung erfolgt auf Grund eines selbstgenerierten Phasenkonzeptes, dass sich in
die Phasen Konzeption
8
, Implementierung und Reflexion
9
unterteilt. Damit wird evident,
dass hier ein umfassender Implementierungsbegriff verwendet wird.
Vor dem Hintergrund der damit theoretisch gewonnenen Erkenntnisse werden in
Abschnitt 4 empirische Daten im Rahmen einer Unternehmungsbefragung erhoben,
wie eine Implementierung neuer Anreizelemente in der Praxis tatsächlich erfolgt. Die
Ergebnisse dieser Unternehmensbefragung haben nur exemplarischen Charakter.
Vor dem Hintergrund der damit vorliegenden theoretischen und praktischen
Erkenntnisse und deren Widerspiegelung werden in Abschnitt 5 Gestaltungs-
empfehlungen zur effektiven Implementierung betriebsbezogener Anreizmodule ent-
wickelt. Um den konkreten praxisbezogenen Bezug dieser Ausführungen hervor-
zuheben, wird unter anderem auch eine Implementierungscheckliste erarbeitet, die den
Entscheidungsträgern im Vertriebsbereich von Unternehmen helfen soll, den konkreten
Nutzen der Implementierung innovativer Anreizelemente im Vertriebsbereich im
Einzelnen abzuschätzen.
Im abschließenden Kapitel 6 wird noch einmal darauf hingewiesen, dass innovative
Anreizelemente nur einen Teil einer innovativen Unternehmenspolitik repräsentieren.
Diese Überlegung mündet in die Vorstellung, dass nur ein ganzheitliches Konzept,
dass über Anreizelemente im engeren Sinne hinausgeht, langfristig die
Unternehmungsexistenz am Markt sichern kann.
8
Vor der Implementierung einer Anreizkonzeption ist die wichtige Phase der Planung bedeutsam, in der
man die Problemstellung analysieren und Ziele festlegen muss. Vgl. hierzu Bertram/Ünal (1998), S. 60
sowie Osenroth/von Hören (1999), S. 26.
9
In dieser Phase ist sehr stark davon auszugehen, dass es zu Änderungen im Rahmen der
Implementierung kommen wird, da hier eine ständige Evaluierung der Wirksamkeit und Akzeptanz des
Systems stattfindet. Vgl. hierzu Krarmarsch (1997), S. 107 ff.; Bochenek (1995), S. 186 f.
4
2.
Erarbeitung eines Bezugsrahmens: Herleitung der Bedeutung eines
speziellen Anreizsystems im Vertriebsbereich
2.1
Vertrieb als zentraler Erfolgsfaktor von Unternehmen
2.1.1 Merkmalsorientierte Abgrenzung von Vertrieb
Unter dem Begriff ,,Vertrieb" lassen sich eine Reihe von Aktivitäten subsumieren: ,,Die
Aufgabe des Funktionsbereichs Verkauf/Vertrieb ist die Anbahnung, Durchführung,
Organisation und Kontrolle des Verkaufs von Produkten und Dienstleistungen. Zentrale
Aufgabenstellungen sind unter anderem die Erstellung von zielgruppenorientierten
Absatzplänen, die Gewinnung von Neukunden, Kundendienst und Beschwerde-
management, Verkaufsförderungsmaßnahmen (Sales Promotions), preispolitische
Überlegungen, Entlohnungssysteme für Außendienstmitarbeiter, Großkunden-
betreuung (Key-Account-Management) sowie Vertriebscontrolling."
10
Der Vertrieb stellt die Schnittstelle eines Unternehmens zu seinen Kunden dar. Ohne
einen erfolgreichen Vertrieb ist keine Unternehmung in der Lage langfristig am Markt
gewinnbringend tätig zu sein.
11
Die Hauptaufgabe des Vertriebs ist das Verkaufen,
wobei dieser Funktionsbereich des Unternehmens sich auch mit der Betreuung von
Kunden, der Gewährleistung von Service, der Versorgung der Geschäftsleitung mit
Informationen, sowie in Einzelfällen mit der Warenauslieferung und dem Inkasso
beschäftigt.
12
Hierbei gliedert sich der eigentliche Verkauf des Produkts in die Phasen
Vorbereitung (Pre-Sales-Service), Durchführung und Nachbereitung (After-Sales-
Service).
13
Unter Pre-Sales-Service versteht man alle vertragsvorbereitenden Maßnahmen der
Vertriebsmitarbeiter, insbesondere die Beratung und Information der Kunden über das
Unternehmen und dessen Produkte, aber auch die Vermittlung von Finanzierungs-
möglichkeiten und die Durchführung von Verkaufsförderungsaktionen. Die Durch-
führung des Verkaufs wird hierbei als eine Handlung verstanden, die dem Käufer
vertragsgemäß ein Nutzungsrecht am Produkt einräumt, wobei es sich um einen Kauf-,
Miet- oder Leasingvertrag handeln kann. Der After-Sales-Service beschäftigt sich mit
der Aufrechterhaltung des Kontakts zu den Käufern, weil Folgegeschäfte nicht selten
10
Hoffmann/Klug/Köhler (2001), S. 306.
11
Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 1017.
12
Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 934.
13
Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 934.
5
bedeutenden Umsatz generieren können: beispielsweise in Form von Wartung
technischer Geräte und Ersatz- und Zusatzkäufen.
14
Die wesentlichen Eigenschaften der Vertriebsmitarbeiter sind Kommunikationsstärke,
Einfühlungsvermögen und Marktkenntnis. In den letzten Jahren hat sich das Profil der
Verkäufer stark gewandelt: sie müssen nicht nur ein Produkt erfolgreich verkaufen
können, sondern auch die Konkurrenz beobachten, Kundenwünsche umsetzen und die
Käufer auch nach dem Vertragsabschluss bei Fragen und Problemen unterstützen.
15
Der Vertrieb lässt sich auch als Management des Verkaufs auffassen, beispielsweise
in Form eines Key Account Management oder Relationship Management. Unter Key
Account Management z. B. versteht man die ganzheitliche Betreuung von Großkunden,
wobei als oberstes Ziel die Verbesserung der Geschäftsbeziehungen zum Kunden und
die Erhöhung seiner Zufriedenheit angestrebt werden.
16
In einer ähnlichen Funktion
agieren auch die Mitarbeiter in der Sales Promotion, die den Absatz von Produkten und
Dienstleistungen (durch Werbung, Messeauftritte, Promotion-aktionen oder Broschüren)
unterstützen.
17
Der Vertrieb lässt sich nach der klassischen Nomenklatur in Innen- und Außendienst
aufteilen, wobei sich der Innendienst
18
vorwiegend aus dem technischen Hilfspersonal,
Verkaufsassistenten und Mitarbeitern im Telefonverkauf zusammensetzt und sich mit
dem Zusatzverkauf von Produkten, Nachbesserung von Aufträgen sowie Pre-Sales-
Service und Aftersales-Aktivitäten beschäftigt. Der Außendienst hingegen beschäftigt
sich nach der traditionellen Vorstellung mit den Kundenbesuchen. Er ist mit einer
erhöhten Reisetätigkeit verbunden, wobei als wesentlicher Vorteil dieser
Vertriebsvariante der enge Kontakt zum Kunden und demzufolge eine gute Kenntnis
seiner Wünsche und seiner Verbesserungsvorschläge angesehen werden kann.
19
Eine
strikte Trennung zwischen Außen- und Innendienst ist oft nicht mehr möglich,
manchmal kann man auch zwischen Marketing und Vertrieb nicht mehr
unterscheiden.
20
14
Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 934.
15
Vgl. o. V. (2002a), S. 21.
16
Vgl. o. V. (2002b), S. 22.
17
Vgl. o. V. (2002b), S. 22.
18
Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 1042-1043.
19
Vgl. o. V. (2002b), S. 24.
20
Vgl. o. V. (2002a), S. 21.
6
2.1.2 Bedeutung des Vertriebs im Leistungsgefüge von Unternehmen
Betrachtet man die Wertschöpfungskette, wird evident, dass der Vertrieb als
integrierter Teil vom Absatz
21
neben Produktion, Marketing, Einkauf, Verwaltung und
Rechnungswesen, einer der wesentlichen Funktionsbereiche im Unternehmen ist.
Konkret ist der Vertrieb mit den Aufgaben der Anbahnung und Durchführung der
Aktivitäten betraut, die die monetäre Leistungsverwertung direkt betreffen und somit
von essentieller Bedeutung für das Unternehmen sind.
22
Abb. 2: Wertschöpfungskette nach Porter (Vertrieb im Original nicht hervorgehoben)
Quelle: Porter (1999), S. 78
Neue Herausforderungen für die strategische Positionierung im Wettbewerb erfordern
ein teilweises Umdenken bei der Gestaltung des Vertriebs, wobei an die
Vertriebsmitarbeiter speziell folgende Aufgaben delegiert werden: sie sollen als
Fachspezialist und Problemlöser, als Beziehungsmanager, als ,,Teamworker" und
schließlich als Informationsbroker arbeiten.
23
Die zunehmende Bedeutung des Vertriebs im Rahmen der wertschöpfenden
Aktivitäten von Unternehmen lässt sich insbesondere auf zwei Gründe zurückführen:
21
,,Unter Absatz wird der Austausch von Gütern gegen Entgelt, und zwar als Komplement zur
,,Beschaffung", die Hingabe von Gütern gegen Geld,..., verstanden." Köhler (1974), S. 2.
22
Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 1015 ff.
23
Vgl. Reichwald/Bastian/Lohse (2000), S. 7 f.
Marketing u.
Vertrieb
Primäre Aktivitäten
Ausgangs-
Logistik
Kunden-
dienst
Operationen
(Produktion)
Eingangs-
Logistik
Beschaffung
Technologieentwicklung
Personalmanagement
Unterstützende
Aktivitäten
Infrastruktur
7
fehlende Alleinstellungsmerkmale durch relativ homogene Produkte und ein erhöhter
Beratungsbedarf, wie z. B. bei Finanzdienstleistungen.
24
Spezielle Vertriebsformen und
-qualitäten können Wettbewerber unterscheiden und den Erfolg am Markt
entscheidend mitbestimmen.
2.1.3 Rahmenbedingungen erfolgreicher Vertriebstätigkeiten
Erfolgreicher Vertrieb setzt ein dahinterstehendes gesamtheitliches Konzept voraus,
was geeignete organisatorische, leistungsprozessorientierte und personalpolitische
Rahmenbedingungen fokussiert. Unter organisatorischen Gesichtspunkten ist eine
schlagkräftige Organisation essentiell. Grundsätzlich unterscheidet man zwíschen
einer eindimensionalen bzw. mehrdimensionalen Organisationsform des Vertriebs. Bei
ersterer kann nach Funktionen oder Sparten organisiert werden und bei der zweiten
Möglichkeit steht der parallele Einsatz von zwei (Matrixorganisation) oder mehr
(Tensororganisation) Strukturierungskriterien zur Disposition.
25
Abb. 3: Formen der Vertriebsorganisation
Quelle: Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 946
24
Vgl. Karsch (2001), S. 745.
25
Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 946.
Form der
Vertriebsorganisation
eindimensional
mehrdimensional
Funktionen
Sparten
Tensor
Matrix
Gebiete
Produkte
Kunden
Verkauf
Service
Kunden-
betreuung
8
Abb. 3 hat jedoch eher einen idealtypischen Charakter, da die Vertriebsorganisation in
der Wirtschaftspraxis von den einzelnen Unternehmen entsprechend den eigenen
Anforderungen abgewandelt wird. Bei einer Strukturierung nach Funktionen
konzentrieren sich die Verkaufsorgane auf die Verfolgung von Tätigkeiten wie Verkauf,
Service und Kundenbetreuung. Das Problem liegt allerdings darin, dass bei dieser
Organisationsform oftmals die einzelnen Betreuer der Kunden im Zeitablauf wechseln,
da die weniger kompetenten Mitarbeiter eher mit der Pflege der Stammkunden
beauftragt werden und die Top-Vertriebsmitarbeiter mit der Gewinnung von Neukunden
beschäftigt sind.
26
Bei der Gliederung in Sparten findet sich am häufigsten die
Ausrichtung nach Gebieten, wobei sich die einzelnen Mitarbeiter dabei mit der
gesamten Produktlinie auskennen müssen. Bei der Aufteilung der einzelnen Gebiete
sollte man die Größe des Gebietes auf die jeweilige Leistungsfähigkeit des einzelnen
Vertriebsmitarbeiters abstimmen.
27
Die Matrixorganisation ist dadurch gekennzeichnet,
dass jeweils zwei gleichrangige Instanzen für einen einzelnen Bereich zuständig sind.
Dies ermöglicht einerseits die Funktionsspezialisierung zu nutzen als auch die
Konzentration auf die speziellen Erfordernisse einzelner Produkte und Märkte zu
erreichen. Ein Nachteil der Matrixorganisation ergibt sich aus der schwierigen
Abgrenzung der Kompetenzen zwischen funktionsorientierten und objektorientierten
Stellen. Erweitert man die Matrixorganisation auf mehr als zwei Dimensionen so spricht
man von einer sogenannten Tensororganisation.
28
Prozessorientiert ist zu akzentuieren, dass der Vertriebserfolg durch Qualitäts-
merkmale, Preiskonditionen etc. von Produkten und Dienstleistungen vordeterminiert
ist. Auch die Wahl der Vertriebskanäle ist in diesem Zusammenhang von besonderer
Bedeutung. Hier sollen jedoch nur einige moderne Wege, wie der elektronische
Vertrieb sowie die Multichannel-Distribution angesprochen werden. Bei der
Multichannel-Distribution handelt es sich um die Befriedigung der Kundenbedürfnisse
über unterschiedliche Vertriebskanäle.
29
Das bedeutet, dass man den Kunden nicht nur
über ein oder zwei Vertriebskanäle zu erreichen versucht, sondern ihm die Möglichkeit
bietet jederzeit und an jedem Ort die Produkte bzw. Dienstleistungen in Anspruch zu
nehmen. Dazu stehen sämtliche heutzutage mögliche Medien wie Internet, Telefon
usw. bereit.
30
Dies führt direkt zu einem der wichtigsten neuen Teilbereiche der
Multichannel-Distribution, dem elektronischen Vertrieb via Internet, der aus dem
26
Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 947.
27
Vgl. Terpstra/Sarathy (1997), S. 135.
28
Vgl. Becker (2001), S. 842.
29
Diese Entwicklung stellt die Antwort auf das Phänomen der Multioptionsgesellschaft dar, mit der sich
Gross ausführlich auseinander setzt. Vgl. Gross (1994).
30
Vgl. Sträger (1999), S. 11; Fischer (2003), S. 46.
9
Spektrum erfolgreicher Vertriebswege moderner Unternehmen fast nicht mehr
wegzudenken ist. Wie aber bereits an der Multichannel-Strategie zu erkennen ist, soll
hier darauf hingewiesen werden, dass in einem Vertrieb in der Regel nur Teile der
wirtschaftlichen Transaktionen elektronisch abgewickelt werden und viele
Unternehmen eine erfolgreiche Hybridstrategie verfolgen, bei der das traditionelle mit
dem elektronischen Vertriebsgeschäft kombiniert wird.
31
Man sollte also dem
elektronischen Vertrieb nicht eine übergeordnete Bedeutung beimessen, sondern ihn in
die Reihe der Distributionskanäle gleichwertig mit einfügen.
32
Personalpolitisch ist die Zielsetzung mit qualifiziertem und motivierten
Vertriebsmitarbeitern umschrieben. Auch durch den Einsatz neuer Medien wird die
Rolle des Menschen als zentraler Erfolgsfaktor im Vertrieb kaum geschmälert. Es
wurde in einer umfassenden Studie festgestellt, dass die Ursache von
Kundenverlusten zu 68% auf den Vertriebsmitarbeiter und sein Verhalten
zurückzuführen sei.
33
Deshalb ist eine hinreichende Qualifikation des Vertriebs-
personals und dessen kontinuierliche Weiterentwicklung unumgänglich. Unter
Personalentwicklung werden im Allgemeinen alle Aktivitäten verstanden, mit denen die
Qualifikation der Mitarbeiter erfaßt, bewertet und systematisch an die Anforderungen
der Tätigkeiten angepasst werden. Jedoch sollte an dieser Stelle angemerkt werden,
dass diese Qualifikation zielgerichtet sein muss und nicht am eigentlichen Zweck der
Verbesserung des Verkaufspersonals vorbeigeht, da man von vornherein potenzielle
Lernwiderstände, die häufig gerade bei älteren Mitarbeitern auftreten, vermeiden
möchte.
34
Die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter bestimmen zunehmend den
Erfolg oder Misserfolg des gesamten Unternehmens.
35
Eine aktuelle Untersuchung über die Wichtigkeit des Intrapreneurships im
Unternehmen hat ergeben, dass folgende Voraussetzungen für einen erfolgreichen
Mitunternehmer und damit auch für einen ambitionierten Vertriebsmitarbeiter
unabdingbar sind: Motivation, Engagement, Durchsetzungs- und Umsetzungs-
kompetenz, Kreativität, Innovations- und Problemlösungsfähigkeit, Gestaltungs-
kompetenz sowie die soziale Kompetenz.
36
31
Vgl. Steinfield/Wit/Adelaar/Bruins/Fielt/Hoefsloot/Smit/Bouwman (2000), S. 328.
32
Vgl. Lammerskötter/Klein (2001), S. 48.
33
Im Detail werden fehlendes Verständnis für die Problematik des Kunden, mangelnde Fähigkeit zum
Zuhören und unzureichende Kommunikation genannt. Vgl. Reichwald/Bauer/Lohse (1999), S. 72.
34
Vgl. Masemann (1990), S. 215.
35
Vgl. Israel/Merkel/Zimmermann (2000), S. 187.
36
Vgl. Steinle/Ahlers/Kuper (2003), S. 36.
10
Man darf auch die finanzielle Seite der Vertriebstätigkeit nicht vernachlässigen, was
sich in einer entsprechenden Finanzmittelausstattung des Vertriebsbereichs
niederschlagen sollte. Ein realistisches und gerechtes Entlohnungssystem muss
implementiert werden, wobei sowohl auf materielle als auch immaterielle Anreize
zurückgegriffen werden sollte.
37
2.2
Anreizsysteme als Determinante der Mitarbeitermotivation
2.2.1 Begriffliche Bestimmung und Funktionen von Anreizsystemen
Zunächst einmal gilt es den Begriff Anreizsystem näher auszuführen. Um diesen
Begriff zu klären, müssen die beiden Elemente, die dem Begriff inhärent sind, näher
erläutert werden. Dies ist zum einen der Begriff Anreiz. Unter Anreiz wird im
allgemeinen ein Instrument verstanden, dass das Leistungsverhalten der Mitarbeiter
positiv beeinflussen soll.
38
Das heißt, Anreize können als Anregungsbedingungen
interpretiert werden und dienen der Aktivierung der Leistungsbereitschaft.
39
Erfolgreich
sind Anreize allerdings nur dann, wenn durch sie individuenspezifische Motive aktiviert
werden.
40
Hierzu wird in der klassischen Literatur das S-O-R-Modell
41
herangezogen,
dass besagt, dass die Wirkungen von Anreizen (Stimuli) auf menschliches Verhalten
(Reaktionen) von entsprechenden kognitiven und motivationalen ,,inneren" Reaktionen
(Organismus) abhängig sind.
42
Anreizsysteme
43
sind ein Maßnahmenbündel, dass aus der Kombination genau
aufeinander abgestimmter Anreize besteht.
44
Diese sollen im Wirkungsverbund
erwünschte Verhaltensweisen provozieren und weniger erwünschte Verhaltensweisen
nicht zur Geltung kommen lassen.
45
37
Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 1028-1032; Wunderer (2003), S. 400 ff.
38
Positiv i.S.v. auf unternehmerische Ziele ausgerichtet - vgl. Grewe (2003), S. 8.
39
Vgl. Schanz (2000), S. 133.
40
Vgl. Schanz (1991), S. 8. Steinle definiert Motive als ,,... generalisierte und überdauernde menschliche
Verhaltensziele ..., die vom Handelnden mit positiven/negativen Wertgehalt versehen sind und die er
durch geeignete Verhaltensweisen zu erreichen bzw. zu meiden sucht." Steinle (1978), S. 44.
41
Stimulus-Organismus-Reaktion-Modell.
42
Vgl. Grochla (1980), S. 77. Das S-O-R-Modell impliziert ein zeitliches Phasenschema, das mit Hilfe
eines ,,Feedback-loop" erweitert bzw. dynamisiert werden kann und dann Betriebszielanpassungen
sowie Korrekturen der betrieblichen Anreizpolitik umfasst.
43
Unter dem Terminus System wird allgemein ein konkretes (reales, wirkliches) oder ideelles Ganzes
verstanden, dessen Teile strukturell oder funktional miteinander in Beziehung stehen. Des Weiteren ist
ein System ein Prinzip oder eine Ordnung, nach der etwas aufgebaut oder organisiert wird. Vgl.
Brockhaus (1993a), S. 549.
44
Vgl. Staudt/Bock/Mühlemeyer/Kriegesmann (1990), S. 1184.
45
Vgl. Drumm (2000), S. 525.
11
Ackermann ergänzt, dass die Determinanten eines Anreizsystems für dessen
Empfänger einen subjektiven Wert bzw. Nutzen besitzen bzw. erbringen müssen.
46
Anreisysteme werden laut Becker aus drei verschiedenen Blickweisen charakterisiert:
47
Erstens, das Anreizsystem im weitesten Sinne, das die gesamte Unternehmung als
Anreizsystem versteht und das alle unternehmensinternen Bedingungen beinhaltet, die
sich sowohl durch prozessuale, strukturelle und operative Entscheidungen, als auch
deren Umsetzung definieren.
48
Zweitens das Anreizsystem im weiteren Sinne, das
dem gesamten Führungssystem eines Unternehmens und folglich dessen
Subsystemen, wie Planungs-, Organisations-, Kontroll- und Personal[führungs]system,
entspricht.
49
Diese Führungsinstrumente richten sich durch eine zielgerichtete Ge-
staltung auf die Motivation der Mitarbeiter und können deshalb als Anreizsysteme
verstanden werden.
50
Drittens das Anreizsystem im engeren Sinne, das von Becker
als ein Subsystem des o. g. Führungssystems charakterisiert wird und die zentralen
Anreizgrundsätze für die Motivation der Mitarbeiter formuliert. Da die beiden vorher
genannten Kategorien zu komplex für eine nähere Betrachtung sind, soll im Folgenden
unter dem Begriff Anreizsystem das Anreizsystem i. e. S. verstanden werden.
Anreize bzw. Anreizsysteme verfolgen, wie bereits vorher angeschnitten, ganz
bestimmte Ziele. Neben der Leistungsfunktion aus Sicht der Unternehmung, die nach
einer Ausrichtung des Mitarbeiterverhaltens auf die unternehmerischen Ziele strebt,
erfüllen Anreize aus Sicht des Mitarbeiters auch eine Zufriedenheitsfunktion, da sie für
ihn einen Rahmen zur Bedürfnisbefriedigung abstecken, die sich direkt auf seine
Arbeitszufriedenheit auswirkt.
51
Wunderer fächert die Funktionen des Anreizsystems noch weiter auf: zum Einen die
Informationsfunktion, das heißt, dass Leistungsanreize über Verhaltenswirkungen und
Leistungsfolgen informieren, so dass Mitarbeiter schnell herausfinden, welches
Verhalten sich lohnt und wann es zu negativen Effekten kommt.
52
Zum Anderen die
Aktivierungs- und Motivationsfunktion, wobei hier anzumerken ist, dass man neben der
reinen Aufgabenerfüllung auch persönliches Verhalten anerkennen kann. Es ist aber
darauf zu achten, dass aufgrund von unterschiedlichen Bedürfnissen und Motivationen,
46
Vgl. Ackermann (1974), Sp. 156.
47
Vgl. Becker (1995), Sp. 34 f., Becker (1990), S. 8 ff.
48
Vgl. Evers (1992), S. 441; Evers verwendet den Begriff des ,,ganzheitlichen Anreizsystems".
49
Vgl. Hagen (1985), S. 43.
50
Vgl. Petersen (1989), S. 7: ,,Die Unternehmung hat ein Anreizsystem".
51
Vgl. Steinle (1978), S. 62.
52
Vgl. Wunderer (2003), S. 401.
12
verschiedene und möglichst individuelle Anreize angewandt werden.
53
Hinzu kommen
die Richtungs- und Steuerungsfunktion, die sich auf exakt definierte Ziele oder Objekte
bzw. Verhaltensweisen konzentriert und den Mitarbeiter damit auf diese hinsteuern
möchte. Die Veränderungsfunktion hingegen zielt auf eine Verhaltensänderung der
Mitarbeiter im Rahmen von Veränderungsstrategien ab. Hierbei soll die Implementation
der Veränderung (Organisationsentwicklung, Neuorientierung eines Unternehmens) mit
Hilfe von Anreizen vorangetrieben werden.
54
Der Vollständigkeit halber seien hier noch
die Selektionsfunktion und die Integrations- bzw. Koordinationsfunktion genannt.
55
Schanz geht speziell auf zwei weitere erwähnenswerte Funktionen von betrieblichen
Anreizsystemen ein. Zum einen die Funktion, neue Mitarbeiter zu gewinnen und zum
anderen Vorhandene im Betrieb zu halten. Diese bezeichnet er als Eintritts- bzw.
Bleibeanreize.
56
Außerdem verfolgen Anreize das Ziel der Fehlzeitenreduktion, wobei
hier anzumerken ist, dass Anwesenheit eine Selbstverständlichkeit sein sollte und sog.
Anwesenheitsprämien eher einen dysfunktionalen Charakter haben, da sie auch
Mitarbeiter tangieren, die keine Schuld an ihrer Abwesenheit vom Arbeitsplatz trifft.
57
2.2.2 Betriebliches Anreizspektrum im Überblick
"Of course, different people are motivated by different things. Some by money. Some by
advancement. Some by recognition. For some, the most effective motivator is fear or anger."
58
Wie das oben genannte Zitat von Luis Gerstner, dem ehemaligen Chef von IBM, schon
andeutet, lassen sich Menschen durch die verschiedensten Anreizformen motivieren.
Das betriebliche Anreizspektrum ist daher sehr breit gefächert. Als eine erste
Differenzierung lässt es sich in materielle und immaterielle Bereiche unterteilen. Eine
53
Vgl. Wunderer (2003), S. 402.
54
Leistungsanreize können wesentlich zur Veränderung beitragen, insbesondere, wenn es gilt, solche
Mitarbeiter zum Handeln zu bewegen, denen es bisher an Orientierung oder Initiative mangelte. Vgl.
Stevens (2002), S. 117.
55
Vgl. Wunderer (2003), S. 402.
56
Vgl. Schanz (1991), S. 8-9. Schanz geht in diesem Zusammenhang auch auf das allgemeine
Fluktuationsproblem in Unternehmungen ein und glaubt hier einen Beitrag zu dessen Lösung gefunden
zu haben.
57
Vgl. Schanz (1991), S. 11. Beim Absentismus unterscheidet Schanz zwischen krankheitsbedingtem und
motivational bedingtem Absentismus. Eine solche Unterscheidung ist nur theoretisch eindeutig
vorzunehmen. Krankheitsbedingte Abwesenheiten sind in den meisten Fällen nicht durch den Einsatz
von Anreizen zu senken.
58
Gerstner (2002), S. 203.
13
trennsscharfe Abgrenzung ist dabei aber nicht immer möglich: so kann zum Beispiel
eine Beförderung sowohl materielle als auch immaterielle Motive adressieren.
59
Zur Klassifizierung von materiellen
60
und immateriellen Anreizen soll die folgende
Abbildung einen ersten Überblick geben:
Abb. 4: Klassifizierung betrieblicher Anreizinstrumente
Quelle: Kriegesmann (1993), S. 72
Bei einer weiteren Systematisierung können vier Anreizarten unterschieden werden, je
nach Lockmittel (man leistet, damit der Mitarbeiter leistet) und Belohnung (man leistet,
nachdem der Mitarbeiter geleistet hat):
1. Materielle Anreize (Beteiligungsformen, Leistungszulagen, Entgeltformen, die
sich an bestimmten Handlungsweisen, Leistungsergebnissen oder erkennbaren
Einstellungen orientieren). Indikatoren für Entgeltart und Entgelthöhe können
Betriebszugehörigkeit, Leistungsquantität oder -qualität, Grad der Selbststän-
digkeit usw. sein.
2. Soziale Anreize (Betriebsklima, Gruppenkohäsion, Teamarbeitsmöglichkeiten,
Lob und Anerkennung, Vergünstigungen, die den Mitarbeiter in den Augen
anderer aufwerten, Vertrauensvorschuss, soziale Zuwendung und
Unterstützung usw.)
3. Aufgabenbezogene Anreize (Bemühungen, den Arbeitsplatz oder/und die
Aufgabe des Mitarbeiters stärker auf seine persönlichen Bedürfnisse und
59
Vgl. Hentze (1991), S. 64; Pothmann (1999), S. 103.
60
An dieser Stelle soll angemerkt werden, das der Geldanreiz gegenüber anderen materiellen Anreizen
eine Sonderstellung einnimmt, da er als ein Universalmittel zur Bedürfnisbefriedigung eingesetzt werden
kann. Vgl. Schanz (1991), S. 14.
Gehalt
Prämien
Erfolgsbeteiligungen
Betriebliche
Sozialleistungen
Materielle Anreize
Immaterielle Anreize
...
...
Geldwerte Neben-
leistungen
Beförderung
Qualifizierungs-
maßnahmen
Arbeitszeit-
gestaltung
Anerkennung
Arbeits-
bedingungen
14
Fähigkeiten abzustimmen, wie z. B.: attraktivere Arbeitsplatzbedingungen, wie
Job-enlargement, Job-enrichement, Job-rotation, Delegation von Aufgaben und
Verantwortung, vielfältige interessante Karriereformen usw. Hierbei wird die
sinnerfüllte Arbeit als der beste Anreiz gesehen).
4. Umfeldbezogene Anreize (offene, flexible Unternehmenskultur, geschickte
Öffentlichkeitsarbeit, um einen guten Ruf zu erlangen, so dass auch das
Ansehen der eigenen Mitarbeiter in der Öffentlichkeit steigt).
61
Unter dem Gesichtspunkt der Aussagekräftigkeit ist es angebracht, Anreize nach ihrer
Wirkungsweise und ihrem Wirkungshorizont zu systematisieren. Die Differenzierung
erfolgt dabei in einen kurzfristigen, sowie langfristigen Wirkungshorizont und
extrinsische und intrinsische Motivation.
62
Folgende Abbildung gibt diese Syste-
matisierung wieder:
Abb. 5: Komponenten von Anreizsystemen
Quelle: Bastian, C. (2000), S. 296
Die in Abbildung 5 vorgenommene Zuordnung der einzelnen Anreize ist allerdings nicht
als ganz trennscharf einzustufen. Zum Beispiel könnte dem Anreiz ,,Sozialer
61
Vgl. Gonschorrek/Gonschorrek (1999), S. 31 ff.
62
Der Begriff Motivation wird in die extrinsische, sowie die intrinsische Motivation unterteilt. Die intrin-
sische Motivation resultiert von innen heraus aus der Tätigkeit selbst, d. h. sie wird durch sich selbst
belohnt, sie ,,macht Spass". Die extrinsische Motivation resultiert aus außerhalb der Handlung liegenden
Belohnungen, die inhaltlich nichts mit der Tätigkeit zu tun haben müssen. Vgl. hierzu Weiner (1994), S.
201 ff.
Wirkungs-
weise
Vergütung
Sozialer
Kontakt
Firmenwagen
Erfolg
Interessante
Tätigkeit
Weiterbildung
Sozial- und
Versorgungs-
leistungen
Soz. Anerkennung
langfristig
kurzfristig
extrinsisch
intrinsisch
Wirkungs-
horizont
15
Kontakt" auch ein langfristiger Wirkungshorizont und eine ausgeprägte intrinsische
Motivationswirkung zugesprochen werden.
Ein Anreizsystem sollte jedoch nicht nur nach der Wirkungsweise bzw. -dauer der
Einzelanreize ausgerichtet sein. Es sollte zudem ein zielgruppengerechter, individuell
zugeschnittener Anreiz-Mix konzipiert werden, bei dem die situationsspezifischen
Einflussfaktoren berücksichtigt werden müssen, was im Folgenden genauer erläutert
werden soll.
2.2.3 Situationsbezogene Ausdifferenzierung eines Anreizsystems
Das einzelne Anreizsystem muss speziell auf die Bedürfnisse des jeweiligen
Unternehmens zugeschnitten sein.
63
Es ist nicht möglich eine Grundkonzeption zu
erarbeiten, die dann eins zu eins in jedes beliebige Unternehmen implementiert werden
kann. Ein Anreizsystem sollte auf die verschiedensten Einflussfaktoren hin untersucht
werden, bevor es zu einer Implementierung in das eigene Unternehmen kommt.
Hierbei gilt es sowohl auf die derzeitige Absatz- und Unternehmenssituation,
manifestiert durch vorliegende Zielsetzungen, Führungsstil, Umsatz- und
Ertragsentwicklungen, finanzielle Situation etc., als auch auf externe Einflussfaktoren,
wie die konjunkturelle Lage und inflatorische Tendenzen zu achten.
64
So ist ein
mittelständisches Unternehmen beispielsweise eher in der Lage, seine Mitarbeiter
schneller mit verantwortungsvolleren Aufgaben zu betreuen, hat aber auf der anderen
Seite oft nicht die gleichen finanziellen Honorierungsmöglichkeiten wie ein
Großunternehmen, dass international tätig ist, da ihm ein wesentlich niedrigeres
Personalkostenbudget zur Verfügung steht.
65
Ein weiterer nicht zu vernachlässigender Einflussfaktor, von denen die Konzeption
eines Anreizsystems weitestgehend abhängig gemacht werden sollte, ist die
Unternehmenskultur.
66
Sollte diese bei der Planung und späteren Implementierung des
Anreizssystems außer Acht gelassen werden, könnte dies in einigen Fällen zu
63
Die Aufgaben des Vertriebs werden in Zukunft nicht einfacher und in vielen Fällen genügen die heutigen
Lohnsysteme diesen Herausforderungen nicht mehr und bedürfen deshalb der Änderung. Vgl. Küng
(2002), S. 216.
64
Vgl. Fink (1993), S. 99.
65
Vgl. Krüger (1991), S. 72.
66
Steinle definiert Unternehmenskultur als die Summe aller Grundannahmen, Werte und Normen, die von
jedem innerhalb eines Unternehmens gelebt und geduldet werden, wobei sie langfristig durch das
Handeln der Unternehmensmitglieder entsteht, kurzfristig aber das Handeln der Menschen von der
herrschenden Kultur beeinflusst wird. Vgl. Steinle (1999), S. 175; Schein (1995), S. 18 f.
16
Problemen führen. Dies ist dann der Fall, wenn die Anreize oder die Ziele des
Anreizssytems mit der Unternehmenskultur im Widerspruch stehen, wobei man
natürlich einschränkend bemerken kann, dass die Entwickler eines Anreizssytems
häufig aus dem Unternehmen selbst stammen und somit die vorherrschenden Werte
und Denkhaltungen ganz automatisch mit einfließen werden.
67
Nicht zu vergessen sind
auch die rechtlichen Rahmenbedingungen,
68
sowie die gegenwärtige und zukünftig zu
erwartende Steuergesetzgebung,
69
welche bei der Konzeption in jedem Fall
berücksichtigt werden müssen.
Auch bezogen auf den Funktionsbereich Vertrieb eines Unternehmens ist es wichtig,
das Anreizsystem vor der Implementierung zielführend auszudifferenzieren. Eine
zentrale Determinante des vertriebsorientierten Anreizsystems ist dabei die
Verkaufsphilosophie eines Unternehmens. Wird z. B. auf eine detailierte Beratung der
Kunden ein großer Wert gelegt, ist dies auch in geeigneter Weise zu honorieren. Die
Kopplung der Anreize nur an den Umsatzzahlen wäre daher zu überdenken, wobei
langfristig sich die durch eine fundierte Beratung induzierte Kundenzufriedenheit auch
in höheren Absatzzahlen widerspiegelt.
2.3
Spezifika von Anreizsystemen im Vertriebsbereich von Unternehmen
2.3.1 Unmittelbarer Anreizeffekt zur Erhöhung der Verkaufszahlen und damit
verbundene Probleme
Vertriebsanreizsysteme beziehen sich in der Regel auf die Umsatz- bzw.
Verkaufszahlen, da diese die am einfachsten zu messenden Größen im
Vertriebsbereich darstellen.
70
Hierbei ist jedoch explizit davor zu warnen, dass eine
reine Konzentration auf die Erhöhung des Umsatzes bei den Mitarbeitern zu
Hochdruckverkäufen
71
führen kann, welche langfristig eine verstärkte Kundenun-
zufriedenheit und damit ein Sinken der Umsätze zur Folge haben könnten.
67
Vgl. Dörfler (1993), S. 85.
68
Vgl. Evers (1992), S. 444.
69
Vgl. Winter (1996), S. 36.
70
Im Vertriebsbereich sollten nach Dörfler Anreizkriterien dominieren, die eine bestimmte Stellung auf
einem bestimmten Markt sowie die der vom Unternehmen angebotenen Produkte verfolgen. Daraus
lassen sich Anreizkriterien ableiten, die sich auf die Markterschließung, Marktsicherung und Markt-
ausschöpfung beziehen. Vgl. Dörfler (1993), S. 174.
71
In der Literatur wird dafür häufig auch der Begriff ,,Drückergespräch" verwendet. Ein Hochdruckverkauf
ist dadurch gekennzeichnet, dass ein Verkäufer dem Kunden seine Produkte mit aller Macht verkauft,
selbst wenn die Gefahr besteht, dass der Kunde das Produkt gar nicht benötigt oder es möglicherweise
sogar mangelhaft ist. Vgl. Brons-Albert (1995), S. 16 f.
17
Bei vielen Vertriebsanreizsystemen ist eine direkte Kopplung an die Verkaufszahlen
vorgesehen.
72
Hierbei setzt sich die Vergütung in der Regel aus drei Komponenten
zusammen. Das Grundgehalt bildet die Basis als ein quasi fixes Gehalt und hinzu
kommen die variable Vergütung
73
sowie Zusatzleistungen.
74
Die variable Vergütung
besteht häufig aus einer Erfolgsbeteiligung, Tantiemen, Boni oder aus Prämien.
75
Ganz
besondere Bedeutung gewinnen Prämiensysteme im Vertrieb, die direkt an
Umsatzzahlen gekoppelt sind. Die Voraussetzung für die Zahlung von Prämienlohn ist
die Messbarkeit der Leistung.
76
Weiterhin sind Quoten eine Form der Motivation, die sich vornehmlich im
Vertriebsbereich von Unternehmen finden lassen. Quoten geben an, welche
Produktmengen ein Verkäufer während eines bestimmten Zeitraums verkaufen soll.
Sie können sich auf den Umsatz, den Absatz, den persönlichen Einsatz usw. beziehen.
In der Regel sind Entlohnungssysteme an die Erfüllung dieser Quoten gekoppelt.
77
Es
gibt drei Ansätze, die Quoten auf die einzelnen Mitarbeiter zu verteilen. Erstens der
Ansatz einer ,,hohen Quote", die die Verkäufer zu höherem Einsatz motivieren soll,
wobei sie zwar höher als eine durchschnittliche Quote ist, jedoch in jedem Fall
erreichbar sein sollte. Zweitens der Ansatz der ,,moderaten Quote". Diese gibt Quoten
vor, die von der Mehrzahl der Verkäufer erreicht werden. Bei diesem Denkmodell geht
man davon aus, dass die Vertriebsmitarbeiter ihre Vorgaben als gerecht empfinden
und bei deren Erreichen ein größeres Selbstvertrauen aufbauen. Die dritte Variante ist
die der ,,flexiblen Quoten", wobei hier individuelle Unterschiede zwischen den einzelnen
Vertriebsmitarbeitern berücksichtigt werden und folglich deren Quoten entsprechend
ihrer persönlichen Lage ausfallen sollten. Im Allgemeinen aber werden Quoten über die
Vorjahresverkaufszahlen plus einen Aufschlag berechnet.
78
Die Effizienz und Effektivität von leistungsbezogenen Anreizsystemen hängen von den
Zielsetzungen ab, auf die sie ausgerichtet sind.
79
Nicht immer lassen sich jedoch im
72
Der direkte Zusammenhang zwischen Leistung und Anreiz wird am Beispiel des Akkordlohns deutlich.
Hier verdient der Arbeiter direkt an jeder mehrgeleisteten Einheit. Vgl. Theis (1992), Sp. 10-18.
73
Becker hat bei einer Expertenbefragung mit 157 Befragten festgestellt, dass der minimale Anteil der
variablen Vergütung bei 15% liegen sollte. Die Motivationswirkung wird allerdings nur erreicht, wenn die
,,Empfänger" diese nicht als eine fixe Gehaltszahlung empfinden. Vgl. Becker (1997), S. 94.
74
Vgl. von Hören (1998), S. 68; Wälchli (1995), S. 149 ff.
75
Vgl. Winter (1996), S. 105; Evers (1987), Sp. 297.
76
Leistung wird als die ,,summarische Zusammenfassung der Teilleistungen in Ausübung einer Vielzahl
von beruflicher Aufgaben über einen längeren Zeitraum" verstanden. Sie wird auch als ,,job
performance" bezeichnet. Lindert (2001), S. 69.
77
Vgl. Cannell/Wood (1993), S. 36.
78
Vgl. Kotler/Bliemel (2001), S. 1046.
79
Vgl. Dörfler (1993), S. 39.
18
Vorfeld ,,herausfordernde Ziele" vereinbaren, da zukünftige Entwicklungen nur schwer
abgeschätzt werden können. Auch die aufgezeigten Quotenregelungen sind mit einer
Reihe von Gefahren verbunden, wie eine Studie von Marsden und Richardson zu
Perfomance-Related-Pay-Systemen zeigt. Die drei wichtigsten waren die
Unterminierung der Mitarbeitermoral, das Erzeugen von Eifersucht untereinander und
die verringerte Bereitschaft sich gegenseitig zu unterstützen.
80
Somit sollten in
Vertriebsanreizsystemen nicht nur die reine Konzentration auf Umsatzzahlen gegeben
sein, sondern es könnten beispielsweise auch Prämien für besonderes Teamwork
vergeben werden. Jedoch ergeben sich für die Formulierung von Leistungskriterien
folgende besonders relevante Probleme:
· Die erschwerte Ermittlung der Beziehung zwischen Marktaktivität und
der sich daraus ergebenden Marktnachfrage,
· die Beurteilung der gegebenen Wettbewerbssituation,
· die teilweise nicht operationalisierbaren Marktziele,
· die Abhängigkeit von anderen betrieblichen Funktionen aufgrund von
Engpässen und
· die empirisch relevante Beurteilung und Einteilung des Marktes nach
Kundengruppen, Projekten, Regionen usw.
81
Zu diesen bedeutenden Gefahren kommt noch eine weitere Problematik, deren
Ausprägungen im folgenden Kapitel eräutert werden soll.
2.3.2 Notwendigkeit und Voraussetzungen zur Implementierung neuer
Anreizelemente
Es besteht latent die Gefahr, dass bestimmte Anreize im Laufe der Zeit an Wirkung
verlieren, weil sich die Mitarbeiter sich an die bestehenden Anreize zu sehr
gewöhnen.
82
Die Anreizwirkung geht verloren, wenn die Mitarbeiter diese als gegeben
empfinden und sie das Gefühl haben, keine besonderen Leistungen mehr für diese
erbringen zu müssen. Daher besteht die dringende Notwendigkeit, in regelmäßigen
Abständen das Anreizsystem zumindest partiell zu erneuern. Wie dem Titel dieser
Arbeit inhärent ist, sollen hier innovative Anreizelemente adressiert werden. Doch
innovativ
83
heißt nicht, dass in jedem Fall ein völlig neues Anreizsystem entwickelt
80
Vgl. Marsden/Richardson (1991), S. 24.
81
Vgl. Dörfler (1993), S. 175.
82
Vgl. Lohaus/Habermann (2002), S. 23.
83
Innovativ kommt stammt vom lateinischen Wort ,,novus" ab und beinhaltet Begriffe wie Neuerung,
Neueinführung, Erneuerung oder auch Neuheit. Vgl. Kriegesmann (1993), S. 28.
Ende der Leseprobe aus 119 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Implementierung innovativer Anreizelemente für Mitarbeiter des Vertriebes im Unternehmen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222882
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