ID 7599
Kunst, Andreas: Marketingkonzeption für ein MBA-Programm an einer privaten
Hochschule in Gründung
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Georg-Simon-Ohm-Fachhochschule Nürnberg, Fachhochschule, Diplomarbeit,
2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
IV
Tabellenverzeichnis
IV
1. Einleitung
1
2. Charakteristik der Hochschule
3
2.1. Charakteristik der Ausgangslage
3
2.2. Gesellschaftsform, Eigentums und Beteiligungsverhältnisse
3
2.3. Organe und Organisation des Unternehmens
4
2.4. Unternehmensphilosophie und Leitbild
5
2.5. Unternehmenszweck und Leistungsspektrum
7
3. Struktur und Entwicklung des MBA Marktes
14
3.1. Entwicklung des Gesamtmarktes
14
3.1.1. Marktvolumen
14
3.1.2. Marktanteile
17
3.1.3. Marktausschöpfung und Marktpotenzial
20
3.1.4. Prognosen
21
3.2. Entwicklung wichtiger Teilmärkte / Seminare für Führungskräfte 23
3.3. Zielgruppe
26
3.3.1 Art und Struktur der Zielgruppe insgesamt
26
3.3.2. Programmspezifi sche Merkmale
27
3.3.3. Spezifi sche Verhaltensweisen der Zielgruppe
29
3.3.4. Zielgruppen der Kommunikationspolitik
30
3.4. Konkurrenzanalyse
30
3.4.1. Art und Struktur der Konkurrenten insgesamt
31
3.4.2. Spezifi sche Merkmale der Konkurrenten
32
3.4.3. Angebotsspektrum
35
3.4.4. Größe der Wettbewerber und Wettbewerbsverhalten
35
3.4.5. Stärken und Schwächen der Konkurrenten
35
3.4.6. Perspektiven der Konkurrenten und des Wettbewerbs
37
II
4. Bedingungen und Perspektiven relevanter Uweltbereiche / PEST
Analyse
38
4.1. Ressourcen Situation und Entwicklung
38
4.2. Technologische Entwicklungen / Online Nutzung in Deutschland 39
4.3. Gesellschaftliche Prozesse
40
4.4. Gesamtwirtschaftliche Lage
42
4.5. Rechtliche und politische Entwicklungen
42
4.6. Alternativer Szenarien
44
5. Festlegung der Marketing und Unternehmensziele
45
5.1. Metaziele des Unternehmens
45
5.2. Unternehmensziele
46
5.3. Marketingziele
47
5.3.1. Marktökonomische Ziele
47
5.3.2. Marktpsychologische Ziele
48
5.4. Marketingpolitische Schlüsselziele und Marketing Leitbild
49
5.5. Bedingungen der Zielrealisierung
50
6. Strategieprofi l, Auswahl der marketingstrategischen Optionen 51
6.1. Bestimmung des marketing strategischen Basiskonzepts
51
6.1.1. Marktstimulierungsstrategische Festlegungen
53
6.1.2. Marktparzellierungsstrategische Festlegungen
54
6.1.3. Marktarealstrategische Festlegungen
55
6.2. Bestimmung des Strategieprofi ls insgesamt
56
6.3. Wettbewerbsstrategische Handlungsmuster
56
6.4. Das Portfoliomodell als Grundlage der Ressourcenverteilung
58
7. Besonderheiten von Dienstleistungsbereich
61
7.1. Defi nition von Dienstleistungen und Dienstleistungsprozessen 61
7.2. Marketingrelevante Eigenschaften von Dienstleistungen und
Ihre Konsequenzen
62
7.2.1. Integration eines externen Faktor
62
7.2.2. Vermarktung des Leistungsversprechens
63
7.2.3. Simultaneität von Produktion und Konsumtion
64
7.2.4. Fehlende Lagerfähigkeit und Kapazitätsprobleme
64
III
7.2.5. Heterogenität der Leistungen
65
7.2.6. Die Intangibilität einer Dienstleistung
65
8. Einsatz der marketing politischen Instrumente (Marketingmix) 66
8.1. Festlegung der angebotspolitischen Instrumente
(Produktleistung)
66
8.1.1. Die Gestaltung des Dienstleistungsprogramms
66
8.1.2. Preisgestaltung
67
8.2. Festlegung der distributionspolitischen Instrumente
(Präsenzleistung)
68
8.3. Festlegung der kommunikationspolitischen Instrumente
(Profi lleistung)
68
8.3.1. Werbung
69
8.3.1. Event und Messe
69
8.3.2. Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations)
70
8.4. Neue Medien
72
8.5. Direktmarketing
73
8.6. Schwerpunkte und Aktivitätsniveau des Marketingmix
74
9. Schlußbemerkung
75
Anhang 1
V
Anhang 2
XV
Literaturverzeichnis
XXVI
Lebenslauf
XXX
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Die Konzeptionspyramide als Bezugsrahmen
2
Abb. 2: Die Dienstleistungsblume
8
Abb. 3: Idealtypischer Unternehmenszyklus als Fünf-Phasen-Modell 12
Abb. 4: Aufteilung der MBA Programme in Europa nach Gesamtumsatz
durch Programmeinnahmen
17
Abb. 5: Markanteile MBA Programme in Deutschland nach Umsatz
durch Programmgebühren
18
Abb. 6: Strategisches Dreieck
30
Abb. 7: Umweltbereiche eines Unternehmens
38
Abb. 8: Ort der Onlinenutzung
40
Abb. 9: Z-Strategie innerhalb der vier grundlegenden marktfeld-
strategischen Optionen
51
Abb. 10: Das Strategie-Raster
56
Abb. 11: Das Portfolio-Modell der Boston Consulting Group
59
Abb. 12: Die vier Arten von Dienstleistungsprozessen
62
Abb. 13: IMS Online
72
Abb. 14: Budgetverteilungen Jahr 1 und 2
74
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Key Facts der Marktführer
33
Tabelle 2:
Exemplarische Übersicht über marktökonomische
Zielkonkretisierung
47
1
1. Einleitung
Die nachfolgende Marketingkonzeption wurde für eine fi ktive private
Hochschule entwickelt, die an einem deutschen Standort MBA Programme
und Seminare für Führungskräfte anbieten möchte. Grundlage der
Marketingkonzeption ist unter anderem eine Umfrage unter 545 Studenten
und berufstätigen Akademikern in Deutschland.
Master of Business Administration kurz MBA ist die populärste
Management Ausbildung mit zur Zeit rund 350.000 Studenten weltweit.
Dieser Zahl stehen über 5000 Ausbildungsprogramme gegenüber, von
denen jedoch nur knapp 20 Prozent akkreditiert sind
1
. Dies sorgt für
eine enorme Heterogenität des Angebots, so dass einer erfolgreichen
Positionierung eines MBA Programms höchste Sorgfalt zu widmen ist.
Während MBA Programme in den USA und Europa seit 1999 sicherlich
auch von dem Niedergang der Dot.Com Ära beeinfl usst mit einer bis
dahin einmaligen Flut von Bewerbern konfrontiert waren, ist 2003 erstmals
ein starker Rückgang zu erwarten.
In der anhaltenden Wirtschaftskrise behalten Manager mehrheitlich ihren
Arbeitsplatz, statt sich an den Wirtschaftshochschulen einzuschreiben und
danach auf eine höherwertige Anstellung zu hoffen. Auf der Arbeitgeberseite
ist ebenfalls eine Zurückhaltung zu spüren, gleichermaßen bei der
Finanzierung von MBA Programmen, wie auch bei der Unterstützung der
eigenen Arbeitnehmer.
Der Beschluss der EU bis 2010 alle Hochschul Studiengänge auf die
angelsächsischen Bachelor und Master Diplome umzustellen, könnte
jedoch die Bedeutung der MBA Diplome befl ügeln.
Vor diesem Hintergrund kann diese Marketingkonzeption den Grundstein
legen, für ein langfristig erfolgreiches und profi tables MBA Programm.
Um langfristig erfolgreich zu handeln, ist eine schlüssige Strategie und
deren konsequente Umsetzung von zentraler Bedeutung.
Zu Beginn der Konzeption stehen somit drei konzeptionelle Grundfragen:
Wo wollen wir hin?
Wie kommen wir dahin?
Und was müssen wir dafür einsetzen?"
1 Giesen, B.; Balster, E.: Das MBA-Studium, 4. Aufl age, Verlag Staufenbiehl,
Köln 2002, Seite 20
2
Die Antworten fi nden Ihren Ausdruck in den Marketingzielen, den
Marketingstrategien und dem Marketingmix.
Die Marketingkonzeption kann somit als schlüssiger und ganzheitlicher
Fahrplan verstanden werden, der festlegt, mit welchen Strategien die
angestrebten Ziele erreicht werden können und welche Marketinginstrumente
hierbei zum Einsatz kommen sollen
2
.
2 Becker, J.: Marketingkonzeption, 7. Aufl age, Verlag Vahlen, München, 2001, Seite 4,
Der Aufbau der Marketingkonzeption orientiert sich an der Gliederung, Seite 915 ff.
3
2. Charakteristik der Hochschule
Vor der Analyse des Marktes und der eigentlichen Zielfestlegung werden
zunächst die Eckpfeiler der Hochschule und Ihre Ausgangslage bestimmt.
2.1. Charakteristik der Ausgangslage
Die fi ktive private Hochschule befi ndet sich im Gründungsprozess und
sucht einen geeigneten Standort mit der Nähe zu einer Fachhochschule
oder Universität, die noch kein eigenes MBA Programm hat und einer
Zusammenarbeit positiv gegenüber steht. Die Gründung der Hochschule
wird mit privaten Mitteln und durch verschiedene Unternehmen fi nanziert.
Die private Hochschule namens IMS (Institute for Management Skills) wird
auf folgenden Säulen aufgebaut: Einem MBA Vollzeit bzw. Teilzeitstudium,
einem Executive MBA Programm für berufstätige Führungskräfte, sowie
einem Schulungsprogramm für Führungskräfte. Die Attraktivität der MBA
Programme soll zusätzlich durch einen virtuellen Campus erhöht werden,
der ein Online Studium ermöglichen soll.
2.2. Gesellschaftsform, Eigentums und Beteiligungsverhältnisse
Da das IMS eine erwerbswirtschaftliche Unternehmung ist, kommen
neben der Einzelunternehmung und den Personengesellschaften vor
allem die Kapitalgesellschaften in Betracht. Durch die vielschichtigen
Beteiligungen, die gewünschte Trennung von Kapital und Geschäftsführung,
sowie die Haftungsbeschränkung auf die Kapitaleinlage scheiden
Einzelunternehmungen und Personengesellschaften aus.
Unter den Kapitalgesellschaften bietet sich die Aktiengesellschaft (kurz AG)
mit Ihrer Kapitalsammlungsfunktion
3
als Gesellschaftsform an. In Betracht
kommt hierbei nach § 3 Abs.2 AktG eine nicht börsennotierte AG mit weniger
als 500 Arbeitnehmern, die durch den nicht legaldefi nierten Begriff ,,kleine
AG" bekannt ist.
Durch die Möglichkeit die Hälfte des Grundkapitals in Form stimmrechtsloser
Vorzugsaktien auszugeben, ist beispielsweise eine qualifi zierte
Stimmenmehrheit von 75 Prozent möglich, bei gleichzeitiger Abgabe von
62 Prozent des Gesamtkapitals.
3 Kraft, A.; Kreutz, P.: Gesellschaftsrecht, 9. Aufl age, Verlag Alfred Metzner /
Luchterhand, Berlin, 1992, S.211
4
Beispielhafte Darstellung:
Grundkapital 100.000,- Euro zu 1 Aktie NB. 1,- Euro
50.000 Stammaktien
50.000 Vorzugsaktien
Abgabe 25 Prozent (= 12,5 Prozent vom GK)
Abgabe 25 Prozent (= 12,5 Prozent vom GK)
Abgabe 25 Prozent (= 12,5 Prozent vom GK)
Abgabe 25 Prozent (= 12,5 Prozent vom GK)
Abgabe 100 Prozent (= 50 Prozent GK)
Abgabe 100 Prozent (= 50 Prozent GK)
Abgabe 100 Prozent (= 50 Prozent GK)
Abgabe 100 Prozent (= 50 Prozent GK)
è
Abgabe 62,5 Prozent GK bei 25 Prozent Stammaktien
Die Eigentums- und Beteiligungsverhältnisse ergeben sich aus den
jeweiligen Kapitalanteilen (Aktien) und sind nicht abschließend geregelt.
2.3. Organe und Organisation des Unternehmens
Als juristische Person ist die AG selbst nicht handlungsfähig
4
. Daher schreibt
das Aktiengesetz zwingend drei Organe vor:
Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung (HV).
Der Vorstand übernimmt als eigenverantwortliches Leitungsorgan der
Gesellschaft die Führung und Vertretung der Gesellschaft nach außen
(§ 76 AktG). Er besteht im unserem Fall aus dem Gründungsmitglied und
Präsidenten der Hochschule.
Der Aufsichtsrat ist im wesentlichen ein Organ zur Überwachung des
Vorstands (§ 111 AktG). Hier sollten neben weiteren Gründungsmitgliedern
auch Professoren des IMS sowie Vertreter der beteiligten Firmen zugehörig
sein. Die gesetzlichen Bestimmungen der §§ 95 ff. AktG sind zu beachten.
Dem dritten Organ, der Hauptversammlung, kommt im wesentlichen die
Aufgabe der internen Willensbildung zu.
Zusätzlich unterstützt werden Aufsichtsrat und Vorstand durch das
sogenannte Bord of Advisors. Dieser Beraterstab setzt sich aus Personen der
Bereiche Wirtschaft, Kultur und Politik zusammen, mit dem gemeinsamen
Ziel die Hochschule voranzubringen.
4 Kraft/Kreutz, 1992, S.222
5
2.4. Unternehmensphilosophie und Leitbild
Das nachfolgende Leitbild soll übergreifende Ziele defi nieren, die das
Selbstverständnis des IMS als Dienstleistungsunternehmen widerspiegeln.
Das Leitbild ist Ausdruck der individuellen Profi lbildung und soll die
wesentlichen Punkte der Öffentlichkeit, den Mitarbeitern und Studenten
vermitteln. Dies soll zum einen die Identifi zierung mit der Hochschule
verstärken und zum anderen eine Orientierung für alle weiteren
Entscheidungen geben.
Hierbei werden wichtige Aspekte der Unternehmensidentität (Corporate
Identity) angesprochen, die auch das Verhalten des Unternehmens und
seinen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Beitrag beschreiben sollen
5
.
,,Excellence in management development" ist der Ausdruck für den
Anspruch in allen Bereichen der Managementausbildung eine führende
und stark praxisorientierte Stellung zu erreichen.
Situation des IMS
Das IMS sollte durch seine Kontakte zu Wirtschaft und Wissenschaft
über ideale Voraussetzungen verfügen, um auf dem Markt der
Managementausbildung erfolgreich Konkurrieren zu können.
Intensive Kooperationen und Austauschprogramme mit Hochschulen in
den USA und Europa sollen dem IMS zu einer hervorragenden Auswahl an
Dozenten verhelfen.
Die starke Verbindung zu nationalen und internationalen Unternehmen
sollen eine anerkannte Anwendungsnähe von Forschung und Lehre
ermöglichen.
Ziele des IMS
Das IMS setzt sich folgende Ziele:
§
Entwicklung von hochqualifi zierten und verantwortungsbewussten
Führungskräften für Wirtschaft und Gesellschaft. Das IMS vermittelt
neben den fachwissenschaftlichen Kompetenzen gleichermaßen
soziale Kommunikations und (inter)kulturelle Kompetenzen,
sowie Führungsqualitäten.
5 Becker, 2001, S.29
6
§
Lehre und Forschung am IMS soll sich durch ein hervorragendes
wissenschaftliches und didaktisches Niveau bei einem Maximum an
Praxisnähe auszeichnen.
§
Mit seinem Angebot an Seminaren und Weiterbildung stellt sich das
IMS den Herausforderungen des lebenslangen Lernens.
§
Internationalität in allen Bereichen.
§
Das IMS soll als Marke im Bereich der Managementausbildung
international bekannt werden.
§
Eine Akkreditierung durch die bekanntesten Stellen
(AACSB, EQUIS und FIBAA)
6
wird angestrebt.
§
Das IMS soll als langfristig erfolgreiches Unternehmen Bestand
haben und den Unternehmenswert maximieren.
Mission Statement
§
Das IMS ist ein Dienstleistungsunternehmen, dass höchste
Ansprüche an die Qualität seiner Ausbildung stellt. Im Zentrum
stehen seine Kunden und die Anforderungen der Wirtschaft an
die Managementausbildung.
§
Das IMS fordert von seinen Studenten und Mitarbeitern
überdurchschnittlichen Einsatz und Leistungen.
§
Die Ausbildung von Führungskräften durch Seminare und
Workshops setzt einen Schwerpunkt in der Arbeit des IMS.
§
Dozenten erhalten keine Dauerstellung, sondern lediglich
befristete Verträge. Die Lehrleistung unterliegt einer
permanenten Evaluierung.
§
Forschung und Lehre orientieren sich an den Bedürfnissen der
Wirtschaft.
§
Das IMS nutzt alle Möglichkeiten der elektronischen Medien um ein
Maximum an Effi zienz zu erreichen.
6 AACSB: The Association to Advance Collegiate Schools of Business
EQUIS: European Quality Improvement System
FIBAA: Foundation for International Business Accreditation
7
Das Bestreben des IMS geht dahin, innerhalb von fünf Jahren
Marktführer in Deutschland im Bereich der privaten MBA Programme
und Managementseminare zu werden und sich gleichermaßen als Marke
etabliert zu haben.
2.5. Unternehmenszweck und Leistungsspektrum
Die Kundenorientierung ist die zentrale Unternehmensphilosophie des IMS.
Daraus folgt, dass nicht die eigentliche Dienstleistung und deren Vertrieb,
sondern die Lösung eines Kundenproblems das Leistungsprogramm
bestimmen
7
.
Diese Problemlösungsorientierung führt zu zwei
Kernaspekten:
Zum einen sollen den Studenten bzw. Führungskräften Fähigkeiten
vermittelt werden, die Ihnen im bisherigen Studium und Arbeitsleben
nicht vermittelt wurden. Hierbei werden neben der Fachkompetenz auch
soziale Kompetenzen vermittelt. Zum anderen soll die Ausbildung den
Anforderungen der Wirtschaft, nach Führungskräften mit internationalen
und interkulturellen Kompetenzen gerecht werden.
Der Unternehmenszweck leitet sich aus diesen Zielen ab und besteht im
Angebot adäquater Dienstleistungsprodukte für Studenten und Wirtschaft.
Leistungsspektrum
Das Kernprodukt ist die MBA Ausbildung in vier Ausprägungen, als Vollzeit-,
Teilzeit-, Executive Programm oder auch als Fernstudium. Die ergänzenden
Elemente der Dienstleistung haben jedoch eine ebenso starke Bedeutung
für den Unternehmenserfolg.
7 Becker, 2001, S.43
8
Diese Produktvermehrung beschreibt die Kombination des Kernprodukts
mit einer Reihe von wertschaffenden, ergänzenden Dienstleistungen, so
dass man bildlich von einer Dienstleistungsblume sprechen kann
8
. Hierbei
kann man zwischen weiterentwickelten Dienstleistungen und solchen
unterscheiden, die die Kernleistung erleichtern sollen.
Hierzu dient zum einen die Online Plattform in der alle Informationen über
das IMS verfügbar sind. Der institutseigene ,,Helpdesk" hilft bereits bei der
Finanzierung des MBA Programms, bei der Wohnungsvermittlung und
bei allen anderen alltäglichen Bedürfnissen der Studenten. Besonders
ausländische Studenten werden beispielsweise die Wohnungsvermittlung
und den Versicherungsservice zu schätzen wissen.
Karrierecenter
Das Karrierecenter, als Vermittlungsagentur zwischen Absolventen und
Wirtschaft, hat die Aufgabe den Start in neue Führungspositionen zu
erleichtern; gilt doch die Statistik der Vermittlungsquote (drei Monaten nach
Abschluss) als Gradmesser für den Erfolg des MBA Programms
9
8 Lovelock, Ch.; Wright, L.: Service Marketing and Management, 2. Aufl age,
Verlag Prentice Hall, New Jersey, 2002, Seite 142 ff.
9 Financial Times Deutschland, 24.01.2003, MBA Sonderteil S.4.
9
Hierbei helfen zahlreiche Recruitment - Aktivitäten: so z.B.
§
Recruitment Messen
§
Recruitment - Brochüren
§
Ein Resümeebuch mit den Lebensläufen der MBA - Absolventen
§
Presseartikel
§
Bewerbertraining
Die Studenten werden ferner durch Arbeitsmarktanalysen und
Verbleibstudien der Alumni unterstützt. Unter anderem soll auch das Alumni
Netzwerk nach den ersten Abschlussjahrgängen der Arbeitsvermittlung
dienen.
Nach erfolgreicher Positionierung sollte auch eine Kooperation mit anderen
europäischen MBA Hochschulen angestrebt werden, um einen virtuellen
Marktplatz zur Vermittlung von Führungskräften - analog dem Global
Workplace Projekt der London Business School - zu installieren
10
. MBA
Absolventen können sich in eine Online Datenbank eintragen und Ihre
Präferenzen nennen. Finanziert wird dieses Online Projekt ebenso durch
monatliche Gebühren der Partnerhochschulen, wie durch Abfragegebühren
für interessierte Unternehmen.
Alumni Netzwerk
Der Aufbau einer Ehemaligen - Organisation (Alumni) ist mit dem ersten
Abschlussjahrgang zwingend vorzunehmen und hat mehrere Aspekte: Zum
einen soll der Austausch zwischen Lehre und Praxis intensiviert werden
(Firmenprojekte, Gastvorträge), zum anderen sollen die ehemaligen
Absolventen die Möglichkeit erhalten, sich bei speziellen Veranstaltungen
untereinander auszutauschen und die Entwicklung der Hochschule
voranzutreiben. Dem Anspruch des lebenslangen Lernens verschreiben
sich auch die Weiterbildungsangebote für Absolventen, die neben
dem Absolventensponsoring eine weitere Einnahmequelle für das IMS
darstellen.
10 www.global-workplace.com / London Business School
10
Beratungsprojekte
Beratungsprojekte sollen ebenfalls die Finanzierung des IMS unterstützen
und werden zugleich dem Anspruch auf Praxisbezug gerecht. Sie ergänzen
somit die klassischen Fallstudien und fördern die Präsentations- und Kom-
munikationsfähigkeiten
der
Studenten.
Mit
dieser
stärkeren
Projektorientierung soll auch auf die Kritik von Unternehmen reagiert
werden, wonach die klassischen Fallstudien den Führungsalltag zu wenig
berücksichtigen und vielmehr ein normatives Lösungsverhalten ohne
Situationsbezug fördern
11
.
Seminare
Von zentraler Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg des IMS sind die
kostenpfl ichtigen Seminarangebote. Sie orientieren sich ausschließlich am
Bedarf der Führungskräfte und werden stets um aktuelle Themen ergänzt.
Ziel ist es, die IMS Seminare als eigene Marke zu etablieren.
Das IMS sollte stets nach neuen Dienstleistungen suchen, die das
Kernprodukt erweitern; insofern ist das dargestellte Dienstleistungsportfolio
lediglich als Rahmen für den Start des IMS zu verstehen.
MBA Studium
Das MBA Studium als Kernleistung ist Voraussetzung und Grundlage aller
weiteren Dienstleistungen. Die Qualität des MBA Programms wird also
auch maßgeblich den Erfolg aller weiteren Dienstleistungen bestimmen.
Wie eingangs erwähnt, hat das MBA Programm verschiedene
Ausprägungen:
Das MBA Vollzeitstudium ist ein sehr arbeitsintensives Programm von 10
Monaten. Es gliedert sich in drei Phasen: Phase I behandelt die Grundlagen
des Managements in 10 Kernfächern und beansprucht die ersten drei
Monate. In Phase II werden die Kenntnisse aus Phase I aufgegriffen
und anhand von Case Studies und Projektarbeit vertieft und miteinander
verknüpft. Nach dieser viermonatigen Phase folgt Phase III, die unter dem
Motto der individuellen Orientierung steht. In den letzten beiden Phasen
sollen insgesamt 5 Kernfächer und ein Minimum von 8 Wahlfächern belegt
werden. Dieses MBA Programm richtet sich vor allem an die engagierten
Hochschulabsolventen aus technischen oder naturwissenschaftlichen
Studiengängen, die Ihr bisheriges Studium mit wirtschaftswissenschaft-
lichen Kompetenzen erweitern wollen.
11 Gießen/Balster, 2002, Seite 56
11
Das MBA Teilzeitstudium dauert vier Semester und orientiert sich an
den oben genannten Phasen, wobei die Kurse in Abendkursen bzw. an
Wochenendterminen stattfi nden.
Das Executive MBA Programm (kurz EMBA) dauert ebenfalls vier
Executive MBA
Executive MBA
Semester und richtet sich speziell an Führungskräfte mit entsprechender
Managementerfahrung von mindestens fünf Jahren. Der EMBA ist als eine
akademische Zusatzausbildung für die Übernahme funktionsübergreifender
Management Aufgaben zu verstehen
12
.
Der EMBA wird als Modularprogramm angeboten, wobei ein Modul die
vollzeitliche mehrtägige bzw. wöchentliche Anwesenheit am Institut
voraussetzt. Die Vorbereitung hierauf erfolgt im Selbststudium.
Das Fern Studium kann individuell geplant werden und bietet die Möglichkeit
alle Programme über das Internet zu absolvieren. Videokonferenzen,
virtuelle Klassen bzw. Diskussionsräume und ein Online-Tutor sollen die
Nachteile der räumlichen Distanz größtenteils kompensieren.
Die erfolgreichsten MBA Fernstudium Anbieter Henly Management College
und Open University Business School haben Schätzungen zufolge bereits
ca. 10.000 Studenten aus aller Welt
13
.
Der generell hohen Abbrecherquote
bei Fernstudien von 30 Prozent
14
soll durch Pfl ichttermine in den virtuellen
Klassenräumen entgegengewirkt werden.
Dem Anspruch nach Internationalisierung
Internationalisierung versucht man auf verschiedenen
Ebenen gerecht zu werden. So sind z.B. Studienfächer wie International
Marketing und International Finance ebenso Pfl ichtfächer wie International
Multicultural Management. Austauschprogramme mit Partnerinstituten und
die Ausbildungssprache Englisch sind ebenfalls obligatorisch.
Ein besonderer Schwerpunkt ist bei der Förderung der sogenannten ,,Soft
Skills" zu sehen; ein Trend der mittlerweile fast alle Business Schools
erfasst hat
15
. Schlüsselqualifi kationen in den Bereichen Kommunikations-
und Teamfähigkeit gehören ebenso zu den weichen Faktoren, wie das
Erlernen von Führungsrollen.
Ferner sollte ein ethisches Zertifi kat angeboten werden, um das Bewusstsein
für eine sozial verantwortungsbewusste Wirtschaftsführung zu schärfen. Die
Skandale der letzten zwei Jahre mit Bilanzbetrug und ähnlichen Delikten
12 Giesen/Balster, 2002, Seite 26
13 Cox, W.: Die besten MBA Programme in Europa, 2. Aufl age, Verlag Frankfurter
Allgemeine Buch, Frankfurt 2002
14 Giesen, Balster, 2002, Seite 34
15 Giesen, Balster, 2002, Seite 58
12
sollten Anlass genug sein für die sog. Corporate Governance. Die Smith
School of Business an der amerikanischen Universität Maryland sieht sogar
Tagesexkursionen ins Gefängnis vor; Hochschulen wie Stanford, Harvard
und Wharton besitzen seit den 70er Jahren Lehrstühle für Ethik. Und in
den USA hat sich bereits AACSB für eine fl ächendeckende Ausbreitung von
Ethikkursen stark gemacht
16
.
2.6. Stadien der Unternehmensentwicklung
Schon der Start des IMS soll gewährleisten, mit den ersten fünf Jahrgängen
ein Aufschließen zu den besten europäischen Wettbewerbern zu erreichen.
Die Gewinnung von entsprechend qualifi zierten Dozenten wird daher eine
der ersten Aufgaben der Unternehmensführung sein.
Zur systematischen Einordnung soll zunächst der idealtypische
Unternehmenslebenszyklus dargestellt werden.
Die Gründungsphase
Gründungsphase sollte spätestens nach den ersten 12 Monaten und
mit dem ersten MBA Jahrgang abgeschlossen sein. Gerade hier soll die
vorliegende Konzeption die sonst üblichen ,,Trial-and-Error" Prozesse
17
verhindern.
16 Financial Times Deutschland, 24. Februar 2003, Seite 9
17 Becker, 2001, Seite 894
13
Während der anschließenden Wachstumsphase
Wachstumsphase etabliert sich das IMS am
Markt und akkreditiert sich durch die wichtigsten Akkreditierungsstellen.
Kooperationen mit namhaften MBA Programmen in Europa, USA und
China sollen zu ersten Austauschprozessen führen. Insgesamt lässt sich
hier festhalten, dass alle Prozesse und Dienstleistungen professionalisiert
werden und den gestellten Ansprüchen gerecht werden.
Die dann folgende Reifephase
Reifephase ist oft der Wendepunkt von Unternehmen in
die Sättigungsphase, daher gilt es diesen Zeitpunkt rechtzeitig zu erkennen
und Maßnahmen zu ergreifen die das erreichte Niveau halten und steigern
können.
Eine kontinuierliche Überprüfung und Weiterentwicklung der Dienst-
leistungen, der Marketing- und der Unternehmenskonzeption sowie eine
jährliche Evaluierung und Bewertung des Dozentenstabes sollen den
langfristigen Erfolg des IMS gewährleisten. Rechtzeitige Innovationen und
Marketingaktivitäten können hierbei das Unternehmenswachstum positiv
beeinfl ussen; allerdings ist eine kritische Grenze zu beachten, in der eine
Qualitätsverschiebung zugunsten des Wachstums erfolgt.
14
3. Struktur und Entwicklung des MBA Marktes
Der Wagniskapitalgeber Brian Wood hat einmal zutreffend formuliert: ,,If there
is no competition, there is probably no market."
18
. In diesem Sinne stellt sich
das IMS dem Wettbewerb und dem Markt. Neben der Konkurrenzanalyse
gilt es die Zielgruppe und die Struktur und Entwicklung des MBA Marktes
näher zu betrachten.
3.1. Entwicklung des Gesamtmarktes
Der Gesamtmarkt als Summe aller potenziellen Kunden
19
soll zunächst
anhand von Marktvolumen, Marktanteilen, Marktausschöpfung und
Marktpotential differenziert betrachtet werden. Als Gesamtmarkt wird der
europäische Markt betrachtet, da festgestellt werden kann, dass potenzielle
Programmteilnehmer entweder in den USA studieren wollen oder innerhalb
Europas bleiben
20
.
3.1.1. Marktvolumen
Das Marktvolumen ist die Summe aller realisierten Absatzmengen
bzw. Absatzerlöse eines Marktes für ein bestimmtes Produkt oder eine
Produktkategorie, also die tatsächliche, d.h. gegenwärtig oder in der
Vergangenheit realisierte Marktgröße
21
.
Im folgenden werden als Absatzerlöse lediglich die Programmgebühren
des Jahres 2003 berücksichtigt, wobei jedoch anzumerken ist, dass
alle Programme zusätzlich Einnahmen aus staatlichen, privaten und
Unternehmensmitteln verbuchen. So werden beispielsweise zahlreiche
deutsche Unternehmen die neugegründete European School of Manage-
ment and Technology (ESMT) in Berlin (Start 2004) mit 90 Mio. Euro
Stiftungskapital unterstützen.
Deutschland
In Anlehnung an die Marktübersicht im Anhang kann für den deutschen
MBA Markt 2003 ein Volumen von über 42 Mio. Euro festgestellt werden.
18 McKinsey & Company, Inc. (Hrsg.): Planen, gründen, wachsen,
Verlag Ueberreuter, o.O. 1997, Seite 68
19 Kotler, Seite 13
20 Auswertung der Umfrage in der Anlage
21 Becker, 2001 S.395
15
Die Zahl ergibt sich aus der Multiplikation der Studiengebühren mit der
jeweiligen Anzahl der Studenten die sich jährlich einschreiben.
Zahlreiche Programme in Deutschland werden jedoch staatlich fi nanziert
und erheben somit keine Gebühren.
Nun einige Ergebnisse im Überblick:
Nun einige Ergebnisse im Überblick:
Nun einige Ergebnisse im Überblick:
§
Gesamtvolumen der Studiengebühren: über 42 Mio. Euro
§
Durchschnittliche Studiengebühren 18.260,- Euro
§
Anzahl der MBA Studenten in Deutschland: ca. 3.500
§
Davon in gebührenpfl ichtigen Programmen: ca. 2.740
§
Durchschnittliche Programmdauer: 21 Monate
Ein nicht unerheblicher Teil von fast 15 Prozent der Studenten sind mittlerweile
bei den preisgünstigeren Fernstudienanbietern eingeschrieben.
Österreich und Schweiz:
In Österreich haben sich 2002 ca. 300 Personen in MBA Programme
eingeschrieben, wobei die im Vergleich zu Deutschland höheren
Studiengebühren ein Umsatzvolumen von ca. 11 Mio. Euro errechnen
lassen.
In der Schweiz, die traditionell hochwertige und teurere MBA Programme
anbietet, liegen die durchschnittlichen Gebühren bei ca. 34.000 Euro. Bei
den bekanntesten lässt sich eine Preisspanne von 41.000,- Euro (St.Gallen)
über 51.000,- Euro (IMD Lausanne) bis hin zu 72.500,- Euro (ZFU IBS
Thalwil) feststellen.
Insgesamt schreiben sich in der Schweiz pro Jahr ca. 767 Personen in die
verschiedenen MBA Programme ein. Der Gesamtumsatz in der Schweiz
liegt bei ca. 28 Mio. Euro.
Der Anteil der deutschen Studenten wird in beiden Ländern auf ca. 200
geschätzt
22
.
Großbritannien und Frankreich
Betrachtet man in Großbritannien und Frankreich nur die bekanntesten
Anbieter, so lässt sich feststellen, dass Großbritannien mit ca. 4.000
22 Brackmann/Kran Seite 357, nach Angaben des IEE
16
Studenten und Frankreich mit ca. 1200 Studenten auf einen Jahresumsatz
von über 106 Mio. Euro bzw. 37 Mio. Euro kommen
23
.
Großbritannien hat traditionell die meisten und renommiertesten MBA
Programme in Europa. Auch in puncto Fernstudium liegt Großbritannien an
der Spitze, so hatten von ca. 150 MBA Fernstudiengängen alleine 40 ihren
Ursprung in England. Etwa 100 kamen aus den USA und der Rest verteilt
sich auf die anderen Länder.
Der tatsächliche Umsatz dürfte daher in Großbritannien mit insgesamt 349
Programmen bei einem vielfachen liegen
24
.
Die 146 Anbieter in Großbritannien erzielen schätzungsweise einen
Gesamtumsatz von ca. 365 Mio. Euro pro Jahr kommen
25
. Die im
Durchschnitt niedrigeren Programmgebühren in Frankreichen lassen die
54 Anbieter auf einen geschätzten Jahresumsatz von ca. 108 Mio. Euro
kommen.
Überblick Programme & Einrichtungen
Überblick Programme & Einrichtungen
Überblick Programme & Einrichtungen
26
:
Großbritannien:
349 Programme bei 146 Anbietern
Frankreich:
81 Programme bei 54 Anbietern
Restliches Europa
Vor allem die Niederlande mit der renommierten Rotterdam School of
Management (RSM) verbuchen hohe Zuwachsraten. In Irland ist die
Smurfi t Graduate School of Business der renommierteste Anbieter und mit
Programmgebühren von 18.700,- Euro verhältnismäßig günstig, besitzt
die Universität doch alle drei international anerkannten Akkreditierungen
(EQUIS, AACSB, AMBA) und ist in den Financial Times Ranking Europa
bereits auf Platz 23 zu fi nden
27
.
Insgesamt kommen die bekanntesten Schulen der Länder Belgien,
Finnland, Irland, Italien, Niederlande, Norwegen und Spanien auf einen
Gesamtumsatz von ca. 37 Mio. Euro. Die Berücksichtigung aller Programm
ergibt ein Vielfaches, so dass schätzungsweise von ca. 111 Mio. Euro
ausgegangen werden kann
28
.
23 Marktübersicht über die bekanntesten MBA Programme in Europa, vgl. Anlage Nr. 2
24 Ergebnis aus Datenbank von www.mbainfo.com/srchform.html , 03/2003
25 Schätzungsannahme: durchschnittlich 100 Studenten und 25.000 Euro
Programmgebühren, vgl. Brackmann, H.-J.; Kran, D.: Der MBA-Guide 2003, Verlag
Luchterhand, o.O. 2002
26 Ergebnis aus Datenbank von www.mbainfo.com/srchform.html , 03/2003
27 Financial Times Deutschland, 24.01.2003, Seite 8
28 Schätzung, Anlage Schätzung Umsatz Rest Europa
17
3.1.2. Marktanteile
Die Marktanteile defi nieren sich als Quotient aus Einzelwert der jeweiligen
Länder dividiert durch das Gesamtvolumen in Prozent.
Ausgehend von den vorangegangenen Daten zeigt sich folgende Aufteilung
nach Ländern:
Abb 4. Aufteilung der MBA Programme in Europa nach Gesamtumsatz durch Programmeinnahmen
Klar erkennbar ist, dass Großbritannien mit 56 Prozent Marktführer ist,
wobei die MBA Programme eine langjährige Tradition vorweisen können.
Die lange Tradition hat auch enorme Auswirkungen auf das Renommee der
dortigen MBA Programme. Die London Business School (seit 1965) zum
Beispiel, ist in der Wirtschaft wesentlich bekannter und vor allem anerkannter
als die meisten anderen europäischen Hochschulen. Frankreich folgt mit 16
Prozent in gehörigem Abstand, allerdings mit ebenfalls sehr renommierten
Instituten (z.B. INSEAD). Deutschland liegt mit sechs Prozent an dritter
Stelle, allerdings sind drei Viertel der deutschen MBA Programme erst 1997
oder später entstanden
29
.
Bemerkenswert ist, dass die Niederlande mit fünf Prozent einen im
Vergleich zur Bevölkerungszahl relativ hohen Marktanteil haben. Dies
ist zum einen der hohen Zahl an Anbietern (ca. 43 Einrichtungen mit
86 Programmen) zum anderen den renommierten Hochschulen wie der
29 Cox, W.; i.a. Financial Times Deutschland www.ftd.de, 04.02.2002
Ende der Leseprobe aus 107 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Marketingkonzeption für ein MBA Programm an einer privaten Hochschule in Gründung, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222876
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