ID 7593
Köhler, Kathrin: Einsatzmöglichkeiten der Differenzierungsstrategie in der
Lebensmittelbranche am Beispiel von Functional Food
Hamburg: Diplomica GmbH, 2004
Zugl.: Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder), Universität, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2004
Printed in Germany
II
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis IV
Tabellenverzeichnis
V
Abkürzungsverzeichnis
VI
A) Einleitung
1
B) Konzeptionelle Grundlagen
2
I.
Porters Typologie der Wettbewerbsstrategien
2
II.
Definition
der
Differenzierungsstrategie
4
1. Rahmenbedingungen für die Gestaltung von Differenzierungsmerkmalen 5
2.
Ansätze
zur
Differenzierung
7
a. Beeinflussung der Abnehmerwertkette
8
b. Wahrnehmung des Nutzens auf der Abnehmerseite
9
3. Vorteile einer Differenzierungsstrategie aus Produzentensicht
10
4. Schwächen der Differenzierung aus Produzentensicht
11
III. Alternative Differenzierungsansätze neben Porter
13
C)
Charakteristika des Functional Food Marktes innerhalb der
Lebensmittelbranche
14
I.
Definition und Abgrenzung des Begriffes Functional Food
14
1. Anfänge und historische Entwicklung des Functional Food
16
2. Einflußfaktoren für die zukünftige Marktentwicklung
17
a. Antriebskräfte der Entwicklung
18
b. Umsatzentwicklung im Functional Food Bereich
20
II. Hauptkategorien von Functional Food
21
1. Probiotische Erzeugnisse
22
a. Wirkung der Probiotika
23
b. Bedingungen für eine gesundheitsfördernde Wirkung
24
2.
Fruchtsaftgetränke
24
III
3. Angereicherte Backwaren
26
a. Wirkung der Omega 3 Fettsäuren
26
b. Bedingungen für den Einsatz von Omega-3-Fettsäuren
27
D) Die Anwendung der Differenzierungsstrategie im Functional Food Bereich
29
I.
Nutzungskriterien
von
Lebensmitteln 29
1. Differenzierungsansätze im Bereich der Nutzungskriterien
30
2. Produktgestaltung bei Functional Food
31
II. Verbindung zwischen Nutzungs- und Signalkriterien
34
1.
Ziel
des
Signaling
35
2.
Ausprägung
von
Signalkriterien
35
III. Signalkriterien zur Beeinflussung des Abnehmerwertes
36
1. Marketingaktivitäten als Basis für Signalkriterien
38
a.
Markenname
als
Signalkriterium
39
b.
Image
als
Signalkriterium
40
c. Beispiele aus dem Functional Food Bereich für Wertsignale
41
d. Rechtliche Rahmenbedingungen des Marketing
42
2. Positionierung von Functional Food
45
IV.
Risiken der Differenzierungsstrategie bei Functional Food
46
1. Preis Nutzen Vergleich
46
2.
Functional
Food
als
Vertrauensgüter
47
3. Kapitalbedarf zur Entwicklung einer Differenzierungsstrategie
49
4.
Defizite
in
Forschung
und
Entwicklung
49
E)
Zusammenfassung
und
Ausblick
50
F)
Quellenverzeichnis
52
IV
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1: Die drei generischen Strategien im Überblick
3
Abbildung 2: Strategisches Dreieck nach Ohmae
7
Abbildung 3: Darstellung des tatsächlichen und wahrgenommenen Abnehmerwertes 12
Abbildung 4: Einordnung funktioneller Lebensmittel in die verschiedenen Phasen
des PLZ
19
Abbildung 5: Marktanteile funktioneller Lebensmittel in Deutschland
bis KW 39/2001
21
Abbildung 6: Beurteilung des Einsatzes von Omega-3-Fettsäuren in Brot- und
Backwaren
im
Ländervergleich
28
Abbildung 7: Struktur der Werbeaussagen für deutsche Functional Food Produkte 43
V
Tabellenverzeichnis
Seite
Tabelle 1: Marktentwicklung von Functional Food in Mrd. US $
20
Tabelle 2: Absatz- und Umsatzzahlen für probiotische Erzeugnisse
22
Tabelle 3: Marktentwicklung von ACE-Getränken in Deutschland
25
Tabelle 4: Qualitätskomponenten und eigenschaften bei Lebensmitteln
29
VI
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
Abk. Abkürzung
Abs. Absatz
AG Aktiengesellschaft
AgV
Arbeitsgemeinschaft der Verbraucherverbände
AID
Auswertungs- und Informationsdienst für Ernährung, Landwirtschaft und
Forsten
Art. Artikel
BNF
British Nutrition Foundation
Buchst. Buchstabe
bzw. beziehungsweise
ca. circa
CMA
Centrale Marketing-Gesellschaft der deutschen Agrarwirtschaft mbH
DGE
Deutsche Gesellschaft für Ernährung
d.h. das
heißt
DHA Docosahexaensäure
DiätVO Diätverordnung
Dr. Doktor
EG
Europäische Gemeinschaft
engl. englisch
EPA Eicosapentaensäure
etc. et
cetera
EU Europäische
Union
e.V. eingetragener
Verein
FOSHU
Foods for Specified Health Use
FuE
Forschung und Entwicklung
g Gramm
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
HDL
High Density Lipoprotein
KMU
Kleine und Mittelständische Unternehmen
KW Kalenderwoche
l Liter
LDL
Low Density Lipoprotein
LMBG
Lebensmittel- und Bedarfsgegenständegesetz
mg Milligramm
MHD Mindesthaltbarkeitsdatum
Mio. Millionen
ml
Milliliter
Mrd.
Milliarden
Nr. Nummer
o.a.
oben angegeben
PLZ Produktlebenszyklus
Prof. Professor
PUFA polyunsaturated fatty acids
Tab. Tabelle
u.a.
unter anderem
usw.
und so weiter
UWG
Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb
v. Chr.
vor Christus
z.B. zum
Beispiel
1
A) Einleitung
,,Weil wir nicht einfach sind, sind wir nicht nachahmbar."
1
Dieses Zitat von Ueli Prager, dem Gründer von Mövenpick, trifft den Kern der Differen-
zierungsstrategie. Aufgrund zunehmender gesättigter Märkte und substituierbarer Warenan-
gebote ist es für jedes Unternehmen umso bedeutender, sich durch eine Besonderheit von den
Wettbewerbern abzuheben. Nur so gelingt es einem Unternehmen, sich im Wettbewerb zu
behaupten.
Die Zielstellung der vorliegenden Arbeit besteht in der Ermittlung, inwieweit die
Differenzierungsstrategie in der Lebensmittelbranche angewendet werden kann. Der
Schwerpunkt liegt im Bereich Functional Food. Das zugrundeliegende theoretische Konstrukt
dieser Arbeit basiert auf den Überlegungen von Michael E. Porter zu Wettbewerbsstrategien.
Die Differenzierungsstrategie ist eine mögliche Ausprägung der Wettbewerbsstrategie. In der
folgenden Diplomarbeit wird untersucht, welche konkreten Differenzierungsmöglichkeiten
die Hersteller von Functional Food nutzen können, um sich einen Wettbewerbsvorsprung zu
sichern. In diesem Zusammenhang wird die Fragestellung bearbeitet, ob die von Porter zur
Differenzierung eingesetzten Nutzungskriterien und Signalkriterien sich auch in der
Lebensmittelbranche wiederfinden.
Das Thema der Arbeit ist gerade in der konjunkturschwachen Zeit für die Lebensmittel-
industrie von großer Bedeutung. Die gewonnenen Erkenntnisse ermöglichen Produzenten eine
neue Positionierung ihrer Produkte am Markt.
Die vorliegende Arbeit ist in drei Teile gegliedert.
Im ersten Teil der Arbeit wird der theoretische Hintergrund der Differenzierungsstrategie mit
Vorteilen und Einsatzmöglichkeiten dargestellt. Ferner erfolgt eine kritische Beurteilung des
theoretischen Modells. Der letzte Abschnitt dieses Kapitels befaßt sich mit alternativen
Herangehensweisen zur Differenzierung.
Das zweite Kapitel der Arbeit behandelt den noch sehr jungen Bereich der Functional Food
Produkte. Es wird ein Überblick über vorhandene Begriffsdefinitionen, zu den Ursprüngen
dieses Segments und zur zukünftigen Entwicklung gegeben.
Anschließend werden die bedeutendsten Produktkategorien dieses Bereiches vorgestellt.
Die Rechtslage in Deutschland kann momentan noch keine exakte Definition von Functional
Food vorweisen. Aufgrund dessen ist die Produktabgrenzung sehr schwierig. Der
Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf probiotischen Milchprodukten, vitaminisierten
1
Prager = Manager = 150
2
Getränken und angereicherten Backwaren. Diese Produktgruppen werden schon längere Zeit
am deutschen Markt angeboten. Es besteht ein entsprechend hohes Erfahrungspotential und
eine Vielzahl empirischer Studien ist vorhanden.
Der Hauptteil dieser Arbeit befaßt sich mit der Fragestellung, wo innerhalb des Functional
Food Marktes die Ansatzpunkte für Unternehmen zur Differenzierung liegen. Zu Beginn
dieses Kapitels werden mögliche Nutzungskriterien erörtert, die zur Schaffung von
Wettbewerbsvorteilen geeignet sind. Im weiteren Verlauf werden dann Signalkriterien
analysiert, die dazu dienen, den Wert der Nutzungskriterien zu betonen oder als
Ersatzindikatoren angewendet werden, wenn die Bewertung der Nutzungskriterien nicht
möglich ist. Am Ende dieses Kapitals wird auf Risiken einer solchen Strategie für
Lebensmittelproduzenten eingegangen.
Den Abschluß der Arbeit bildet eine Zusammenfassung und es wird ein Ausblick bzw.
Hinweise auf den Forschungsbedarf für die zukünftige Entwicklung und Etablierung von
Functional Food am deutschen Markt gegeben.
B) Konzeptionelle Grundlagen
I. Porters Typologie der Wettbewerbsstrategien
Der wohl bekannteste Ansatz zum Thema Differenzierung innerhalb des strategischen
Managements beruht auf den Forschungsergebnissen von Michael E. Porter.
Sein Konzept der generischen Strategien ist die Grundlage zur Planung von Wettbewerbs-
strategien.
1
Wettbewerbsstrategien werden genutzt, um andere Unternehmen in der gleichen
Branche zu übertreffen.
2
Laut Porters Theorie wirken innerhalb einer Branche folgende fünf
Wettbewerbskräfte:
1) Markteintritt neuer Konkurrenten
2) Verhandlungsstärke der Abnehmer
3) Gefahr von Ersatzprodukten
4) Verhandlungsstärke der Lieferanten
5) Grad der Rivalität zwischen den vorhandenen Wettbewerbern der Branche.
3
Um sich gegen diese Wettbewerbskräfte behaupten zu können, sollte sich jede Firma für
genau einen der folgenden Strategietypen entscheiden:
1
Vgl. Ringlstetter, Kirsch = Differenzierungsstrategie = 563
2
Vgl. Porter = Wettbewerbsstrategie = 70
3
Vgl. Bohn = Differenzierungsstrategien = 28, Fichter = Wettbewerbsfähigkeit = 116, Porter =
Wettbewerbsvorteile = 23
3
- Konzentration auf Schwerpunkte,
- Umfassende Kostenführerschaft oder
- Differenzierung.
1
Die Verfolgung von zwei Strategien gleichzeitig führe laut Porter zu strategischer Mittel-
mäßigkeit und unterdurchschnittlichen Leistungen.
2
Es ist die sogenannte ,,stuck in the
middle" Position.
Die Entscheidung für Kostenführerschaft oder Differenzierung bietet einem Unternehmen die
Möglichkeit, seine vorhandenen Stärken auszubauen und das Risiko der Nachahmung durch
Wettbewerber zu verringern.
3
Nur mit solch einer Strategie ist die Schaffung und Erhaltung langfristig verteidigbarer
Wettbewerbsvorteile möglich. Diese sichern den zukünftigen Unternehmenserfolg.
4
Abb. 1: Die drei generischen Strategien im Überblick
5
Porters drei Strategietypen zählen zu den sogenannten generischen Wettbewerbsstrategien.
Jedes Management hat die Entscheidung zu treffen, ob die Strategie branchenweit oder nur
auf eine Nische ausgerichtet werden soll. Zusätzlich muß man sich für Kostenführerschaft
oder Differenzierung entscheiden.
6
1
Vgl. Porter = Wettbewerbsstrategie = 71, Fichter = Wettbewerbsfähigkeit = 118
2
Vgl. Fichter = Wettbewerbsfähigkeit = 119
3
Vgl. Bohn = Differenzierungsstrategien = 28
4
Vgl. Dill = Produkt-Markt-Strategien = 332
5
Vgl. Porter = Wettbewerbsstrategie = 75
6
Vgl. Corsten = Wettbewerbsstrategien = 344
4
Die Abbildung 1 soll diese Zusammenhänge noch einmal verdeutlichen.
Es folgt eine Begriffsdefinition der einzelnen Strategien.
Die sogenannte Schwerpunktstrategie bzw. Fokusstrategie orientiert sich an einem strategi-
schen Ziel in einem eng begrenzten Raum z.B. an einem speziellen Produktprogramm oder an
einer exakt definierten Zielgruppe. Ein Unternehmen, welches sich für die Nischenstrategie
entscheidet, muß dann wiederum zwischen den Varianten Kostenvorsprung oder
Differenzierung wählen.
1
Unter einer Strategie der umfassenden Kostenführerschaft versteht man ein Konzept, dessen
Ziel darin besteht, einen hinreichend großen Kostenvorsprung relativ zu den Wettbewerbern
innerhalb einer Branche zu erzielen, um damit Wettbewerbsvorteile zu erreichen.
2
Man könnte demzufolge auch sagen, dass eine günstigere Stückkostenposition im Verhältnis
zu den Konkurrenten zum Hauptziel der gesamten Strategie wird, wobei allerdings weiterhin
auf eine zufriedenstellende Qualität geachtet werden sollte.
3
Den Schwerpunkt dieser Arbeit bildet die Differenzierungsstrategie, die im nächsten
Gliederungspunkt näher erläutert wird.
Entscheidend für den Erfolg der Strategien ist, dass die gesamte Wertschöpfungskette des
Unternehmens auf den ausgewählten Strategietyp abgestimmt wird.
II. Definition der Differenzierungsstrategie
Nach Auffassung von Andreas Bohn besteht die Zielstellung einer solchen Strategie darin,
durch eine zielgruppenspezifische Gestaltung der Produkte eine bessere Wettbewerbsposition
gegenüber der Konkurrenz einzunehmen
4
, d.h. dem Abnehmer möglichst viel Nutzen
zu bieten bei einem wettbewerbsfähigem Verkaufspreis.
5
Anders ausgedrückt bedeutet Differenzierung, daß eine Leistung des Unternehmens derart
verändert wird, so daß die Abnehmer diese als einzigartig ansehen im Vergleich mit anderen
Herstellern. Wenn sich diese Einzigartigkeit für den Nachfrager in einem Zusatznutzen
widerspiegelt, dann ist er auch bereit, dies mit einer Preisprämie zu honorieren. Somit ist die
Differenzierungsstrategie gut geeignet, um überdurchschnittliche Erträge zu erzielen.
6
Schreyögg versteht das Konzept der Differenzierung folgendermaßen: ,,Die Produktdifferen-
1
Vgl. Porter = Wettbewerbsstrategie = 75
2
Vgl. Corsten = Wettbewerbsstrategien = 344
3
Vgl. Ringlstetter, Kirsch = Differenzierungsstrategie = 563
4
Vgl. Bohn = Differenzierungsstrategien = 2
5
Vgl. Bohn = Differenzierungsstrategien = 80
6
Vgl. Corsten = Wettbewerbsstrategien = 345, Porter = Wettbewerbsstrategie = 73f, Porter = Competitive
Advantage = 120
5
zierung stellt darauf ab, bei bestehenden Produkten und deren Verwendungsmöglichkeiten
Unterschiede zu schaffen; sie aus der Zone der Homogenität herauszuführen."
1
Laut Porter
können sich Differenzierungsmöglichkeiten auf jeder Stufe der Wertschöpfungskette einer
Firma ergeben z.B. beim Einkauf, in der Produktion, im Vertrieb usw.
2
Aufgrund der zunehmenden Sättigung der Märkte und Austauschbarkeit der Produkte sollte
ein jeder Hersteller die Möglichkeiten für Differenzierung nicht nur im eigentlichen Produkt
suchen, sondern auch auf zusätzliche Produktdimensionen achten. Mit Hilfe dieser kann auf
Abnehmerbedürfnisse eingegangen werden, die einen Zusatznutzen generieren. Denn jeder
Abnehmer verbindet mit jedem Produkt gewiße Erwartungen, die teilweise über dem Grund-
wert liegen. Bei einem Lebensmittel sollte beispielsweise nicht nur auf den Geschmack ge-
achtet werden. Auch eine handliche Verpackung, die zusätzlich noch leicht zu entsorgen ist,
kann einen Nutzen stiften.
3
Kotler, Bliemel definieren Differenzierung wie folgt: ,,Differenzieren ist das Feststellen
unterschiedlicher Merkmale/Charakteristika von Vergleichsobjekten durch die Käufer im
Zielmarkt."
4
Vergleichsobjekte können z.B. Hersteller, deren Marken und Produkte,
Verpackungen usw. sein. Schon die Liste der Vergleichsobjekte ließe sich für die Kategorie
Konsumgüter noch beliebig erweitern, beispielsweise um das Produktdesign, den Marken-
namen, die Produktwerbung an sich, die Distributionskanäle usw.
5
Idealerweise differenziert
sich ein Unternehmen gleichzeitig in mehreren Merkmalen.
6
1. Rahmenbedingungen für die Gestaltung von Differenzierungsmerkmalen
Das Ziel der Differenzierungsstrategie besteht im Aufbau und der Absicherung von
Wettbewerbsvorteilen.
7
Ein strategischer Wettbewerbsvorteil muß folgende drei Kriterien
gleichzeitig erfüllen:
- Relevanz aus Sicht der Kunden
- Er wird von diesem in seiner Bedeutung wahrgenommen.
- Die Vorteile sind vom Wettbewerber nicht leicht zu imitieren.
8
1
Schreyögg = Unternehmensstrategie = 26
2
Vgl. Porter = Wettbewerbsvorteile = 166
3
Vgl. Bohn = Differenzierungsstrategien = 15, Mazumdar = New Product Planning = 39, Wittek = Kundenutzen
= 68f, Türck = Produkt = 8
4
Kotler, Bliemel = Marketing-Management (10.Auflage) = 469
5
Vgl. Bea, Haas = Management = 166
6
Vgl. Porter = Wettbewerbsstrategie = 73
7
Vgl. Görgel = Wettbewerbsstrategie = 26
8
Vgl. Simon = Wettbewerbsstrategien = 4693, Corsten = Wettbewerbsstrategien = 342
6
Ein Differenzierungsmerkmal ist nur dann ein Wettbewerbsvorteil, wenn es obige drei
Kriterien erfüllt. Unternehmen sollten solch ein Differenzierungsmerkmal oder auch mehrere
anstreben, welche den folgenden Anforderungen in ausreichendem Maße genügen:
- Bezahlbarkeit:
o Die Käufer können es sich leisten und sind gewillt, für das Differenzierungs-
merkmal einen Preiszuschlag zu bezahlen.
- Gewinnbeitragspotential:
o Das Unternehmen erwartet mit Hilfe des Unterschieds zusätzliche Gewinne.
- Hervorhebbarkeit:
o Der Unterschied wird von Wettbewerbern (noch) nicht angeboten und/oder
vom eigenen Unternehmen in einer einzigartigen Art und Weise geboten.
- Kommunizierbarkeit:
o
Der Unterschied ist mit Hilfe des Marketing-Mixes den Käufern vermittelbar
und für jene auch erkennbar.
- Substantialität:
o Der Unterschied bringt einer Vielzahl von potentiellen Käufern einen
Zusatznutzen.
- Überlegenheit:
o Der Unterschied ist anderen Differenzierungsmerkmalen innerhalb des
Unternehmens zur Erlangung des gleichen Vorteils überlegen.
- Vorsprungssicherung:
o Der Unterschied kann von Wettbewerbern nicht leicht imitiert werden und
sichert somit einen Vorsprung.
1
- Nachhaltigkeit:
o Der Unterschied muß darauf ausgerichtet sein, die damit angestrebte
Positionierung langfristig zu unterstützen.
2
Aus den genannten Anforderungen wird ersichtlich, daß sich jedes Unternehmen permanent
neu auf die Bedürfnisse seiner Abnehmer einstellen muß und gleichzeitig auch die Aktivitäten
der Wettbewerber beobachten sollte. Ohmae bezeichnet dieses Spannungsfeld mit dem
Terminus Strategisches Dreieck.
3
Es ist in Abbildung 2 dargestellt.
1
Vgl. Kotler, Bliemel = Marketing-Management (8. Auflage) = 487
2
Vgl. Kotler, Bliemel = Marketing-Management (10.Auflage) = 471
3
Vgl. Ohmae = Japanische Strategien = 71
7
Es setzt sich aus folgenden Eckpunkten zusammen:
- das Unternehmen selbst
- Kunden
und
- Konkurrenten.
Um einen strategischen Vorsprung zu erlangen, wird das Unternehmen den Markt nach
Käufergruppen segmentieren müssen, um deren spezielle Bedürfnisse zu erfüllen.
1
Es ist mit Hilfe von Abb.2 nachvollziehbar, daß der Kunde heutzutage von mehreren Wettbe-
werbern bedient wird. Der entscheidende Punkt ist also, daß es nicht mehr ausreicht, eine
hochwertige Leistung zu erbringen, vielmehr muß sie den Kundenbedürfnissen angepaßt sein.
Hierbei muß ein Unternehmen besser sein als die Wettbewerber, wenn man die Abnehmer für
seine Produkte begeistern will.
2
Dies bedeutet sozusagen, Wettbewerbsvorteile zu schaffen
und ebenso zu verteidigen.
3
Das strategische Dreieck
Kunde
Unternehmen
Konkurrenten
Preis-
Leistungs-
Vergleich
Preis-
Leistungs-
Vergleich
Strategischer
Wettbewerbvorteil
Abb.2: Strategisches Dreieck nach Ohmae
4
2. Ansätze zur Differenzierung
Damit die Verfolgung einer solchen Strategie überhaupt lohnenswert ist, müssen bestimmte
Voraussetzungen auf Seiten der Hersteller gegeben sein.
Das Ziel eines jeden Unternehmers, welcher eine Differenzierungsstrategie verfolgt, ist die
Schaffung eines einzigartigen Kundennutzens. Dieser Nutzen soll einen relativ höheren
1
Vgl. Ohmae = Japanische Strategien = 77
2
Vgl. Ohmae = Japanische Strategien = 71
3
Vgl. Simon = Wettbewerbsstrategien = 4692
4
Vgl. Ohmae = Japanische Strategien = 72
8
Verkaufspreis rechtfertigen und die Zusatzkosten der Herstellung übersteigen.
1
Die Preis-
prämie sollte allerdings in einem angemessenen Verhältnis zum Wert des Zusatznutzens für
den Abnehmer stehen.
Jedes Unternehmen sollte deshalb gründlich untersuchen unter Abwä-
gung der Kosten und Nutzen, in welchen Punkten und wie stark es sich vom Wettbewerber
differenzieren will.
2
a. Beeinflussung der Abnehmerwertkette
Der Kundennutzen jeder Differenzierung spiegelt sich in der Wertkette des Abnehmers wider,
was sich für einen Endverbraucher in dessen Gewohnheiten und Bedürfnissen ausdrückt.
3
Differenzierung erwächst überall dort, wo die Wertkette des Unternehmens die der Abnehmer
beeinflußt.
4
Ein Nutzen für den Abnehmer kann einerseits durch Reduzierung seiner Kosten oder anderer-
seits durch Erhöhung des Abnehmerwertes bzw. der Abnehmerleistung entstehen, stets im
Vergleich zu alternativen Produkten gesehen.
5
Für Haushalte und Endverbraucher bedeuten
Kosten nicht nur einen finanziellen Aspekt, sondern schließen auch nichtmonetäre Fakten
wie Zeit, Beschaffungsaufwand und Bequemlichkeit mit ein. Ein Hersteller, welcher seine
Produkte beispielsweise dem Kunden bis vor die Haustür liefert, erspart dem Kunden Zeit und
Suchaufwand, die er mit dem Einkaufen verbracht hätte und somit senkt er dessen Kosten.
Eine bessere Abnehmerleistung ist bei den Verbrauchern mit einer höheren Zufriedenheit oder
Befriedigung ihrer Bedürfnisse verbunden. Die bessere Abnehmerleistung kann sich aller-
dings auch in einer Steigerung des Funktionalnutzens ausdrücken. Teilweise liegt die
Besonderheit für den Abnehmerwert auch in besonderen Produktattributen wie z.B. Status
und Prestige bzw. Qualität.
6
Eine zusätzliche Differenzierungsmöglichkeit ist in einer ,,Manipulation" der Kunden, z.B.
durch die Etablierung eines spezifischen Kontextes zu sehen. Derjenige Produzent, der als
erster ein neues Produkt auf den Markt bringt, etabliert somit auch einen speziellen mit dem
Produkt verbundenen Kontext im Bewußtsein der Abnehmer z.B. einen Markennamen oder
1
Vgl. Porter = Competitive Advantage = 120
2
Vgl. Kotler, Bliemel = Marketing-Management (8. Auflage) = 487
3
Vgl. Bohn = Differenzierungsstrategien = 125, Porter = Wettbewerbsvorteile = 177f, Levitt = differentiation =
84
4
Vgl. Porter = Competitive Advantage = 133
5
Vgl. Porter = Competitive Advantage = 131, Corsten = Wettbewerbsstrategien = 345, Mazumdar = New
Product Planning = 33
6
Vgl. Porter = Wettbewerbsvorteile = 179, Mazumdar = New Product Planning = 29f, Zeithaml = Consumer
Perceptions = 11, Bohn = Differenzierungsstrategien = 74
9
Werbeslogan. Teilweise wird erst mit Hilfe des Markennamens die eigentliche Leistung des
Produktes in besonderem Maße zur Geltung gebracht. Der Markenname kann eine Verände-
rung der Produktwahrnehmung beim Kunden bewirken. Das Unternehmen hat sozusagen
Einfluß auf die Kaufkriterien bzw. auf die Gewichtung der Kaufkriterien ausgeübt.
1
Es ist für jeden Unternehmer wichtig, die Kaufkriterien seiner Kunden zu kennen.
2
Kaufkri-
terien bedeuten in diesem Fall bestimmte Attribute einer Firma, die für den Abnehmer einen
Wert stiften. Man kann die Kaufkriterien grob in Nutzungskriterien und Signalkriterien unter-
teilen. Unter Nutzungskriterien versteht Porter all jene Merkmale, welche einen direkten
Einfluß auf den Abnehmerwert haben. Dazu zählt beispielsweise die Produktqualität.
Signalkriterien entstehen aus Wertsignalen oder anderen Indikatoren, die der Abnehmer zur
Produktbeurteilung heranzieht z.B. Ruf des Unternehmens.
3
Die Nutzungskriterien
entsprechen sozusagen den intrinsischen Merkmalen und die Signalkriterien sind sogenannte
extrinsische Merkmale. Intrinsische Merkmale beziehen sich rein auf das physikalische
Produkt. Bei Lebensmitteln sind dies Faktoren wie Geschmack und Geruch. Extrinsische
Merkmale sind nicht unmittelbar mit dem Produkt verbunden. Beispiele dafür sind Preis,
Markenname und Grad der Werbung.
4
b. Wahrnehmung des Nutzens auf der Abnehmerseite
Der angebotene Zusatznutzen muß für den Abnehmer wichtig sein und von ihm wahrgenom-
men werden, nur dann vergleicht er die Produkte.
5
Für Unternehmen ist es von Vorteil, sich
auf den Ausbau der Produkteigenschaften zu konzentrieren, die die Kunden wertschätzen.
6
Nicht alle Produkteigenschaften können vom Verbraucher vor dem Kauf wahrgenommen und
bewertet werden. Jedem Produkt können mehrere Eigenschaften zugeordnet werden.
7
Nelson
bezeichnet Erzeugnisse, deren Qualität man vor dem Kauf durch Inspektion feststellen kann,
als Suchgüter. Er differenziert diese von Erfahrungsgütern. Die Beschaffenheit von
Erfahrungsgütern erkennt der Konsument erst bei oder nach dem Gebrauch.
8
Darby und Karni
fügen noch die Kategorie der sogenannten Vertrauensgüter hinzu. Vertrauensgüter sind
1
Vgl. Bohn = Differenzierungsstrategien = 76, Ringlstetter, Kirsch = Differenzierungsstrategie = 572
2
Vgl. Bohn = Differenzierungsstrategien = 156
3
Vgl. Porter = Competitive Advantage = 141f
4
Vgl. Zeithaml = Consumer Perceptions = 6ff
5
Vgl. Corsten = Wettbewerbsstrategien = 345
6
Vgl. Kotler, Bliemel = Marketing-Management (8. Auflage) = 491
7
Vgl. Jung = Qualitätsunsicherheit = 25
8
Vgl. Nelson = Consumer Behavior = 312, Balderjahn = Konsumenten = 68, Kuhlmann = Verbraucherpolitik =
47, Mazumdar = New Product Planning = 30
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Einsatzmöglichkeiten der Differenzierungsstrategie in der Lebensmittelbranche am Beispiel von Functional Food, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222870
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