ID 7537
Eberle, Ivo: Balanced Scorecard - Mangementsystem zur Strategieumsetzung
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Zürcher Hochschule Winterthur, Hochschule, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
IVM ZHW
BSC zur Strategieumsetzung
ii
Vorwort
,,Unternehmen des Informationszeitalters müssen
durch langfristige Investitionen in Kunden,
Lieferanten, Mitarbeitende, Prozesse, Technologie
sowie Produkte und Services,
Werte für die Zukunft schaffen."
(ETH Zürich, Ringvorlesung 29.4.2002, Perseo Consult AG)
Wir befinden uns im fortgeschrittenen Stadium des Übergangs von der Industrie- zur
Informationsgesellschaft. Dies bedeutet einen permanenten Wandel der Umwelt,
Globalisierung und erhöhte Anforderungen an die Verfügbarkeit von Informationen und
Wissen. Dabei sinkt ständig die Halbwertzeit von Wissen und die Lebenszyklen in der
Technologie werden kürzer. Vor allem im Umfeld der Informations- und
Kommunikationstechnologie bedingt das stetige Bereitschaft zum Wandel und stellt eine
wesentliche Herausforderung für das Management und alle Beteiligten dar.
Auch in den Organisationseinheiten der Verwaltung der Stadt Winterthur sind diese
Einflüsse stark spürbar. Eine funktionsfähige und betriebsbereite Informatik-Infrastruktur,
sowie mittels Software optimal unterstützte Geschäftsprozesse, sind eine grundlegende
Voraussetzung für den reibungslosen Betrieb und Erfolg der modernen Winterthurer
Stadtverwaltung.
Die Verwaltung und ihre Mitarbeitenden erwarten von den IDW (Informatikdienste der
Stadt Winterthur) kontinuierliche Leistungsverbesserungen und einen sicht- und spürbaren
Beitrag zum Erfolg. Diese Leistungen müssen durch die IDW trotz stetigem Wandel
zuverlässig und konstant erbracht werden. Damit sie ihre Aufgaben auch zukünftig optimal
erfüllen und den vielfältigen Ansprüchen genügen, haben die IDW einen Strategieplan
entwickelt, der sukzessive weiterentwickelt und rollend angepasst werden soll. Für die
Umsetzung und die Zielerreichung möchten sich die IDW auf die Methodik der Balanced
Scorecard (BSC) abstützen. Nur eine vernetzte Betrachtungsweise, mit der Synergien
genutzt und Abhängigkeiten richtig erkannt werden, wird in Zukunft die Garantie für eine
erfolgreiche Führung der IDW gewährleisten.
Mit Abbildung 1-1, der Waage, soll die Wichtigkeit der Ausgewogenheit, der gegenseitigen
Abhängigkeiten und der wechselseitigen Einflüsse der verschiedenen Zielsetzungen und
Aktionen anschaulich visualisiert werden.
IVM ZHW
BSC zur Strategieumsetzung
iii
Abbildung 1-1: Ausgewogenheit
Zur Themenwahl BSC haben mich mehrere Umstände bewogen. Einmal die Tatsache,
dass sich das Thema BSC im Zusammenhang mit dem Projekt wirkungsorientierte
Verwaltungsführung WOV in Winterthur als sehr aktuell darstellt und im weiteren, dass die
gesamte Thematik einen engen Bezug zu Kerninhalten meines Nachdiplomstudiums zum
Master of Public Management (MPM) an der Zürcher Fachhochschule aufweist. Bei der
Erarbeitung der heute gültigen Informatikstrategie der Stadt Winterthur von 1996 war ich
stark involviert. Es macht mir daher doppelt Spass, meinen Input zur Steuerung des
Unternehmens ,,Informatikdienste Stadt Winterthur" beitragen zu können. Ausserdem
gefällt mir eine Aussage von Mark Twain, ein Vorgehen, nach dem wir uns in den IDW mit
Sicherheit nicht ausrichten wollen: ,,Wer nicht weiss, wohin er will, darf sich nicht wundern,
wenn er woanders ankommt!".
Ich möchte an dieser Stelle allen, die zum Gelingen dieses Vorhabens beigetragen haben,
herzlich danken. Insbesondere denke ich an meine Arbeitgeberin, die Informatikdienste
der Stadt Winterthur, die mich sowohl finanziell als auch ideell unterstützt und bestärkt hat.
Sicher gehört aber auch ein besonderes Dankeschön meiner Familie, die während meiner
gesamten Weiterbildungszeit, vor allem aber in den letzten Tagen und Wochen, bei der
Erarbeitung der Diplomarbeit, auf einiges verzichten musste. Sie hat mich moralisch
unterstützt und viel Verständnis aufgebracht.
IVM ZHW
BSC zur Strategieumsetzung
iv
Inhaltsverzeichnis
1
MANAGEMENT SUMMARY ... 1
2
EINLEITUNG ... 3
2.1
A
USGANGSLAGE
/P
ROBLEMSTELLUNG
... 3
2.2
Z
IELE UND
A
UFBAU DER
A
RBEIT
... 4
3
THEORIE UND GRUNDLAGEN ... 6
3.1
B
ALANCED
S
CORECARD
, F
UNKTIONSWEISE UND
A
UFBAU
... 6
3.1.1
Definition Balanced Scorecard (BSC)... 6
3.1.2
Besonderheit der öffentlichen Verwaltung ... 8
3.1.3
Perspektiven ... 10
3.1.4
Ursachen Wirkung ... 12
3.1.5
Nutzen der Balanced Scorecard... 14
3.1.6
Prozess für den Aufbau und die Implementierung einer BSC ... 16
3.2
S
TRATEGIEUMSETZUNG UND
-
KONTROLLE
... 20
3.2.1
Klärung der Strategie ... 22
3.2.2
Zielkonkretisierung... 23
3.2.3
Zielvorgaben ... 23
3.2.4
Kriterien für Kennzahlen ... 24
3.2.5
Lernprozess ... 26
4
UMSETZUNG BALANCED SCORECARD BEI DEN IDW... 27
4.1
V
ORSTELLUNG DER
I
NFORMATIKDIENSTE
S
TADT
W
INTERTHUR
(IDW) ... 27
4.2
I
ST
-S
ITUATION
... 29
4.3
S
TRATEGISCHE
Z
IELE
... 31
4.4
U
RSACHEN
-W
IRKUNGSBEZIEHUNGEN
... 36
4.5
M
ESSGRÖSSEN AUSWÄHLEN
... 38
4.6
Z
IELWERTE FESTLEGEN
... 40
4.7
S
TRATEGISCHE
A
KTIONEN BESTIMMEN
... 41
4.8
A
NREIZSYSTEME
... 44
4.9
P
ERMANENT
Z
IELERREICHUNG KONTROLLIEREN
... 44
5
SCHLUSSBEMERKUNGEN/SCHLUSSFOLGERUNG... 46
6
ERKLÄRUNG ... 48
7
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS/GLOSSAR ... 49
8
LITERATURVERZEICHNIS ... 50
9
ABBILDUNGSVERZEICHNIS... 51
10
STICHWORTVERZEICHNIS ... 52
IVM ZHW
BSC zur Strategieumsetzung
1
1 Management Summary
Die Informatikdienste der Stadt Winterthur (IDW) überarbeiten die aus dem Jahre 1996
stammende Informatikstrategie. Die zwei Hauptaufgaben, der Leistungsauftrag als
Unternehmen IDW mit dem Fokus der Kundenorientierung und der Lenkungsauftrag im
Sinne der Vertretung ,,Gesamtinteresse Stadt", ergeben zwei Betrachtungswinkel und zwei
Zielsetzungen: Die Informatikstrategie der Stadt Winterthur und die Strategie für das
Unternehmen IDW. Selbstverständlich stehen die strategischen Ziele in Wechselwirkung
zueinander, müssen konsistent sein und sich gegenseitig ergänzen. Die IDW ist
federführend für die Erarbeitung und Umsetzung der Informatikstrategie Stadt Winterthur
wie auch für ihre eigene, interne Strategie.
Zielsetzungen:
Die Balanced Scorecard (BSC) kann als geeignetes Mittel für die Strategieumsetzung und
die Messung des Grades der Erreichung der strategischen Ziele dienen. Sie bildet somit
Umsetzung und Steuerung ab. Durch das Aufzeigen der Zusammenhänge zwischen den
Leistungstreibern und den Leistungsindikatoren bietet die BSC auch ein ideales
Werkzeug, um die Strategie zu kommunizieren. Unter Leistungstreibern verstehen wir
Frühindikatoren, mit der Aussage, ,,wie wird sich die Zukunft gestalten?", mit
Leistungsindikatoren sind Spätindikatoren oder Kennzahlen mit der Aussage, ,,war die
Vergangenheit erfolgreich?", gemeint.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich primär mit der Überarbeitung der IDW-Strategie.
Der Inhalt umfasst die Umsetzung und die rollende Planung der strategischen Ziele,
Aktivitäten und Massnahmen bis ins Jahr 2006. Betrachtet werden dabei die Teilbereiche
Finanzen, Kundenorientierung, zentrale städtische Informatikdienstleistungen, Qualität und
Zugänglichkeit, Technologie, Standardisierung und Projektmanagement sowie
Mitarbeitende.
Besonderheiten öffentliche Bereiche:
Der Ansatz der wirkungsorientieren Verwaltungsführung hat zu gravierenden
Veränderungen in der öffentlichen Verwaltung geführt. Die Verwaltung ist nicht mehr
Leistungserbringer und Leistungsfinanzierer in Personalunion. Der WOV-Ansatz schafft
hier klare Trennung. Für die Verwaltungseinheiten werden Leistungsaufträge definiert, die
klare und messbare Ziele für die zu erbringenden Dienstleistungen enthalten. Der Einsatz
der BSC liefert dabei gute Vergleichsmöglichkeiten und aussagekräftige Wirkungs- und
Leistungsinformationen.
Theorie und Grundlagen:
Hier wird die Funktionsweise und der Aufbau der BSC beschrieben. Schwerpunkte sind
die Ausgewogenheit der Perspektiven Finanzen, Kunden, Interne Prozesse sowie
Innovation und Wachstum. Die Ursachen-Wirkungsketten zeigen auf, wie sich die
Zusammenhänge innerhalb und auch zwischen den Perspektiven verhalten. Die für die
BSC gewählten Messgrössen sind Elemente dieser Ketten. Die eigentlichen
Treibergrössen als massgebliche Einflussfaktoren der Ergebniskennzahlen und deren
wechselhaftes Abhängigkeitsverhältnis werden transparent gemacht.
Nutzen der BSC:
Die BSC ist primär ein Instrument zur Umsetzung der Strategie und ideale Plattform für die
Kommunikation über den Grad der Zielerreichung. Sie bietet nebst vielen anderen
Vorteilen die Möglichkeit, Diskussionen zu versachlichen und von der emotionalen Ebene
IVM ZHW
BSC zur Strategieumsetzung
2
auf qualitative Themen zu verlagern. Es steht vor allem die Transformation des
Kennzahlensystems in Managementprozesse sowie die Organisation in Richung Kunden-
und Serviceorientierung im Vordergrund.
Aufbauprozess und Implementierung:
Die Konzeption der BSC erfolgt in mehreren Schritten. Es geht darum, die strategischen
Ziele zu konsolidieren, die Ursache-Wirkungsbeziehungen abzuleiten und aufzuzeigen, die
Messgrössen auszuwählen, die Ziel- oder Sollwerte festzulegen, die nötigen strategischen
Aktionen zu bestimmen und die Zielerreichung in einem permanenten Soll-Ist-Vergleich zu
überprüfen. Für die Implementierung müssen Vision, Leitbild und Strategie vorhanden
sein. Im weiteren ist ein Management nötig, das ein Werkzeug für die Steuerung schaffen
möchte, und Organisationen mit Mitarbeitenden, die für diesen Schritt motiviert und bereit
sind.
Praxisteil:
Teil 4 befasst sich mit der Erarbeitung eines Vorgehens für die Umsetzung bei den IDW
und kann später als Modell für weitere Organisationen dienen. Es wird aufgezeigt, wie die
IDW mit den in der Theorie beschriebenen Schritten konkrete Resultate erarbeitet und
eine BSC aufbauen. Im Mittelpunkt stehen dabei immer die Aspekte des WOV-Piloten und
Querschnittdienstleisters IDW.
IVM ZHW
BSC zur Strategieumsetzung
3
2 Einleitung
2.1 Ausgangslage/Problemstellung
Die Stadt Winterthur ist mit 92'000 Einwohnerinnen und Einwohnern die sechstgrösste
Stadt der Schweiz. Sie bildet im nördlichen Teil des Kantons Zürich ein eigenständiges
Wirtschafts-, Kultur- und Bildungszentrum.
Die Stadtverwaltung beschäftigt gut 4'000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Mitgezählt sind
dabei alle Teilzeitarbeitende. Dies entspricht 2'800 Vollstellen. Die Stadtverwaltung ist in
sieben Departemente aufgeteilt, denen je ein Stadtratsmitglied vorsteht. Der Stadtrat setzt
sich aus 7 Mitgliedern (Stadtpräsident und 6 Stadträtinnen/Stadträte) zusammen. Den
Departementen sind rund 65 Ämter, Bereiche oder Betriebe unterstellt.
Seit sechs Jahren probt die Stadtverwaltung die Wirkungsorientierte Verwaltungsführung
(WOV) mit 14 Pilotorganisationen, darunter auch die Informatikdienste (IDW) als einziger
Querschnittsdienstleister.
Die Stadt Winterthur erarbeitete unter Federführung der Informatikdienste 1996 ihre
Informatikstrategie mit dem Prinzip der koordinierten Dezentralisierung. Eine methodische
Überprüfung der Zielerreichung hat aber bisher nur partiell stattgefunden. Die neuen
technologischen Möglichkeiten, verbunden mit den dadurch möglich gewordenen
organisatorischen Weiterentwicklungen, hat die in der Praxis gelebte Strategie zusätzlich
geändert. Speziell betrifft das den Ansatz der wirkungsorientieren Verwaltungsführung
(WOV), der mit den ersten Pilotprojekten (darunter die IDW) im Jahre 1996 gestartet
worden ist. Im Laufe der ersten Monate im Jahr 2003 wurde die Überarbeitung der
Strategie gestartet und ein Projekt für die Umsetzung ins Auge gefasst und terminiert.
Heute sehen wir grundsätzlich zwei Themenfelder. Einerseits handelt es sich dabei um die
Informatik-Strategie der Stadt Winterthur und andererseits um die Strategie der IDW, als
WOV-Einheit der Verwaltung der Stadt Winterthur. Weiteres zur Differenzierung dieser
zwei Aspekte folgt unter Punkt 4, Umsetzung bei den IDW. In der Folge richtet sich der
Fokus explizit auf die Strategie der IDW, die sich natürlich abgestimmt und im Konsens mit
der übergeordneten städtischen Strategie zeigen muss.
Die erwähnte Überarbeitung soll die Umsetzung der strategischen Ziele, Aktivitäten und
Massnahmen bis ins Jahr 2006 für die folgenden Teilbereiche beinhalten.
Strategie-Aspekte:
· Finanzen
· Kundenorientierung
· Zentrale städtische Informatikdienstleistungen
· Qualität und Zugänglichkeit
· Technologie
· Standardisierung und Projektmanagement
· Mitarbeitende
IVM ZHW
BSC zur Strategieumsetzung
4
2.2 Ziele und Aufbau der Arbeit
Die Zielsetzung der Diplomarbeit ist die Erarbeitung und allenfalls Einführung eines
Prototyps einer Balanced Scorecard (BSC), als Ziel- und Kennzahlensystem zur
Strategieumsetzung der Informatikdienste der Stadt Winterthur.
Die BSC soll als System zur Umsetzung der Strategie und Überprüfung der Zielerreichung
der strategischen Informatikplanung dienen. Das Kennzahlensystem soll sich als Mess-
und Führungsinstrument präsentieren.
Die Diplomarbeit dokumentiert, wie sich grundsätzlich Aufbau und Funktionsweise einer
Balanced Scorecard gestalten. Die strategischen Ziele und Vorgaben sollen konkretisiert,
erhärtet und definiert werden. Daraus abgeleitet soll ein Prototyp einer Balanced
Scorecard erstellt werden. Vor- und Nachteile, Einbettung und Integration in Planung und
Berichtswesen sowie Umsetzung auf operationalisierte Grössen müssen erarbeitet
werden.
Ein Erfahrungsbericht/Modell soll entstehen, in dem aufgezeigt wird, wie ein mögliches
Vorgehensmodell aussieht und welche Aspekte beim Einsatz einer Balanced Scorecard
beachtet werden müssen. Dieses Vorgehensmodell soll als Ausgangslage für die weitere
Verfeinerung dienen. Grundsätzlich kann der Ansatz via IDW-Scorecard über Scorecards
der einzelnen Produkte (SGE = Strategische Geschäftseinheit) bis hin zu entsprechenden
Mitarbeiterzielen erarbeitet werden. Das Vorgehensmodell kann für weitere
Organisationen innerhalb der Stadtverwaltung Winterthur hilfreich sein, die sich mit der
gleichen Problematik auseinander setzen.
BSC
IDW
BSC
je SGE/Produkt
BSC
Stufe MitarbeiterInnen
Top-Down-Ansatz
der BSC:
Unternehmen
SGE (IDW = Produkte)
...
Mitarbeitende
Strategische Ziele
Operative Ziele
Abbildung 2-1: BSC Top-Down-Ansatz
IVM ZHW
BSC zur Strategieumsetzung
5
Da der Rahmen sicher etwas weit gesteckt ist, wird die Methodik stellvertretend für den
Unternehmensbereich IDW definiert. Zu einem späteren Zeitpunkt, im Rahmen der
gesamten Umsetzung, können die einzelnen SGE's oder Produkte miteinbezogen werden.
Zur Zeit bin ich selbst noch skeptisch, ob sich die BSC bis auf Stufe der einzelnen
Mitarbeitenden ausweiten lässt und wie sich der entsprechende Aufwand gestalten würde.
Wichtig ist aber die Erarbeitung eines allgemein gültigen Modells, respektive Vorgehens,
das entsprechend adaptiert werden kann und als gemeinsames Modell für die gesamte
Organisation der Informatikdienste Gültigkeit hat
1
.
1
(vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 12)
IVM ZHW
BSC zur Strategieumsetzung
6
3 Theorie und Grundlagen
3.1 Balanced Scorecard, Funktionsweise und Aufbau
3.1.1 Definition Balanced Scorecard (BSC)
Die herkömmliche Steuerung eines Unternehmens beruht auf dem traditionellen
Rechnungswesen und damit den finanziellen Kennzahlen. Diese Grössen beziehen sich
aber immer auf die Vergangenheit und genügen nicht, ein Unternehmen in eine
wettbewerbsfähige und leistungsbezogene Zukunft zu steuern. Vielmehr muss die
Betrachtung um nicht monetäre Aspekte ergänzt werden. Dazu werden mit der Balanced
Scorecard neben finanziellen Kennzahlen vergangener Leistungen auch die treibenden
Faktoren zukünftiger Leistungen verknüpft.
Die BSC stellt somit ein effektives und universelles Instrument für das Management zur
Verfügung. Handlungen und Massnahmen einer Gruppe von Menschen (Organisationen,
Unternehmungen, Institutionen, Bereiche, Abteilungen, Projektgruppen ...) können
konsequent auf ein gemeinsames Ziel (strategische Ziele) ausgerichtet werden.
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BSC
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P
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p
p bietet
sich als Lösung für zwei Problemkreise an. Sie stellt erstens die Finanzen-, Mitarbeiter-,
Wissens- und Prozessorientierung dar und verknüpft zweitens die strategische mit der
operativen Planung.
Die BSC wurde 1991 von Robert S. Kaplan und David P. Norton in den USA entwickelt.
Sie entspricht der Forderung, nicht-monetäre Grössen in ein Kennzahlensystem
einzubinden und beinhaltet sowohl das Kennzahlen- wie auch das Managementsystem.
Der Schwerpunkt liegt auf der unternehmensweiten Umsetzung von Visionen und
Strategien.
IVM ZHW
BSC zur Strategieumsetzung
7
Balanced Scorecard:
Der Grundgedanke
Strategie
Was strebt die
Organisation an?
Zielsetzungen
Was benötigen wir,
um die Strategie
umzusetzen?
Messung
Finanzen
Innovation
Kunde
Ein Rahmen, um
Ziele zu
kommunizieren und
deren Umsetzung zu
überwachen
Prozesse
Abbildung 3-1: Grundgedanke BSC
2
Die Leistungstreiber bestimmen den Verlauf der Leistungsindikatoren in der Zukunft.
Durch die Verbesserung der Performance in den Leistungstreibern können die
Leistungsindikatoren in der Zukunft positiv beeinflusst werden. Die Zukunftsstrategie eines
Unternehmens definiert, welche Leistungstreiber wie berücksichtigt werden sollen.
Leistungstreiber können von Unternehmensstrategie und kritischen Erfolgsfaktoren
abgeleitet werden.
Durch das Aufzeigen der Zusammenhänge zwischen Leistungstreibern und
Leistungsindikatoren ist die BSC ein ideales Mittel, um die Unternehmensstrategie zu
kommunizieren.
Abbildung 3-2: BSC Leistungstreiber-Leistungsindikatoren
3
2
(Vortrag PricewaterhouseCoopers, Zürich (2001))
3
(http://www.delphi-west.com/Portal/Loesungen/BSC (Juni 2003))
IVM ZHW
BSC zur Strategieumsetzung
8
Sollte das Vorgehen für einen flächendeckendem Einsatz und einer Top-down-Einführung
nicht möglich sein (Aufwand, personell oder finanziell zu gross etc.) kann es hilfreich sein,
mit einem Pilotprojekt zu starten. Dieser Ansatz hat folgende Vorteile:
1. Schnelle Erfolge sind möglich
2. Der Aufwand hält sich in Grenzen
3. Das Projekt wird redimensioniert
4. Bei Erfolg wird eine erhöhte Akzeptanz für eine umfassende Einführung geschaffen
5. Bei Nichterfolg ist der Schaden und das Risiko begrenzt
6. Erfahrungswerte können gesammelt werden
7. Der Nutzen bei einem flächendeckenden Einsatz kann besser quantifiziert werden
und basiert auf abgestützten Zahlen
4
Der gewählte Pilotbereich sollte möglichst eigenständig sein und einen grossen Teil zur
Wertschöpfung des Gesamtunternehmens beitragen.
3.1.2 Besonderheit der öffentlichen Verwaltung
Die Ausgaben in öffentlichen und Non-Profit-Organisationen sind auf ein festes Budget
beschränkt
5
. Sehr oft erstreckt sich die Betrachtung nur über die Einhaltung des
vorgegebenen Budgetrahmens und sagt nichts über den Grad der Zielerreichung und die
Qualität der geleisteten Dienste aus. Ebenfalls fehlen oft Aussagen über die sinnvolle
Verwendung der eingesetzten Mittel.
Der Erfolg von staatlichen und Non-Profit Organisationen sollte aber daran gemessen
werden, wie effektiv und effizient sie die Aufgaben in ihrem Zuständigkeitsbereich erfüllen.
Sowohl für Kundinnen und Kunden (Einwohnerinnen und Einwohner) als auch für die
einzelnen Aufgabenbereiche müssen materielle Ziele definiert werden. Dabei können
finanzielle Überlegungen eine fördernde oder einschränkende Rolle spielen. Sie werden
aber in der öffentlichen Verwaltung nur selten das Hauptziel sein.
Lösungswege zur Behebung dieser Missstände sind in den Ansätzen der
wirkungsorientierten Verwaltungsführung (WOV) oder New Public Management (NPM) zu
finden. Dieser Ansatz bezweckt, Verwaltungen und NPO's nach privatwirtschaftlichen
Ansätzen zu führen. Der Weg geht weg von der Input-Orientierung mit fest vorgegebenem
Budgetrahmen pro Kostenart, dh. vorgegebenen Aufwandbudgets und führt hin zur
Output-Orientierung
6
. Was zählt, ist die erbrachte Leistung. Für die einzelnen
Verwaltungseinheiten werden Leistungsaufträge definiert, die klar messbare Ziele für die
zu erbringenden Dienstleistungen enthalten und die ein transparentes Reporting
umfassen.
Das Reporting nimmt in der öffentlichen Verwaltung noch einen anderen Stellenwert ein
als in der Privatwirtschaft. In der Privatwirtschaft handelt es sich dabei um eine
notwendige Kommunikation mit den Kapitalgebern. In der Verwaltung ist das Reporting
4
(vgl. Horvath&Partner (2001), S. 77)
5
(vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 173-181)
6
(vgl. Schedler/Proeller (2000), S. 5)
IVM ZHW
BSC zur Strategieumsetzung
9
gesetzliche und demokratische Pflicht
7
. Politikerinnen und Politiker sowie Bürgerinnen
und Bürger haben starkes Interesse an der Überprüfbarkeit des Handelns der Verwaltung.
In der herkömmlichen Verwaltungsführung werden Entscheide weitgehend zentral gefällt.
Dies ergibt eine Konzentration der Kompetenzen. Preisverhandlungen sind aufgrund der
Personalunion von Leistungsfinanzierer und Leistungserbringer nicht notwendig oder nicht
möglich. Der Ansatz von WOV schafft nun eine klare Trennung von Leistungsfinanzierern,
Leistungskäufern, Leistungserbringern und Leistungsabnehmern. Die wirkungsorientierte
Verwaltungsführung schafft also in der Regel einen internen oder je nach Ausgestaltung
auch einen externen Markt. Es gibt mehrere Anbieter und die Kunden-
Lieferantenbeziehung schafft einen neuen Bezug zur Qualität. Allein der Aspekt der
internen Verrechnung wirkt sich auf das Kosten- und Qualitätsbewusstsein in
gravierendem Masse aus. Je nach Grösse und Art eines Gebildes oder einer
Organisation, ergeben sich keine klaren und reinrassigen Trennungen. Es lassen sich
aber sicher Schwerpunkte setzen und im Wesentlichen ergibt sich folgendes Schema:
Altes System:
Verwaltung
Einwohnerinnen und
Einwohner
Neues System:
Parlament/Regierungs-
mehrheit
(Leistungsfinanzierer)
Regierung/Verwaltungs-
Spitze
(Leistungskäufer)
Oeffentliche und private
Leistungserbringer
Kundin/Kunde
(Leistungsabnehmer)
Abbildung 3-3: Leistungsfinanzierer, -käufer
8
Für die Verwaltung ergeben sich drei Elemente, die formell gestaltbar sind. Strategie, dh.
sämtliche Elemente des Handelns, Struktur, dh. sämtliche Elemente der Ablauf- und
Aufbauorganisation sowie das Potential, dh. das Personal mit seinem vorhandenen
Wissen und die technische Infrastruktur.
Der Einsatz der BSC für öffentliche Bereiche ist ideal. Sie kann Vergleichsmöglichkeiten
(Benchmarking) erlauben und ermöglicht es, ,Klassenbester' zu werden. Dabei ist vor
allem wichtig, dass sie ausgewogen ist und ihren Schwerpunkt auf der Vorbeugung und
7
(vgl. Horvath&Partner (2001), S. 379)
8
(vgl. Schedler/Proeller,(2000), S. 85)