ID 7479
Hung, Nicole: Die Sustainability Balanced Scorecard - Unter besonderer
Berücksichtigung der Prozessperspektive im Krankenhaus
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Universität Hohenheim, Universität, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
- I -
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS III
TABELLENVERZEICHNIS IV
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
V
1
EINLEITUNG
1
1.1
Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1
1.2
Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
2
2
GRUNDLAGEN ZUR NACHHALTIGKEITSKONZEPTION
5
2.1
Historische Entwicklung des Begriffs Nachhaltigkeit
5
2.2
Dimensionen der Nachhaltigkeit
6
2.3
Wertschaffendes Nachhaltigkeitsmanagement
8
3
DIE BALANCED SCORECARD (BSC) 11
3.1
Entstehung und Bedeutung der Balanced Scorecard 11
3.2
Konzeption der Balanced Scorecard 12
3.2.1
Aufbau der Balanced Scorecard 12
3.2.2
UrsacheWirkungsketten innerhalb der Balanced Scorecard 13
3.2.3
Finanzperspektive 14
3.2.4
Kundenperspektive 15
3.2.5
Interne Prozessperspektive 16
3.2.6
Lern- und Entwicklungsperspektive 17
3.3
Umsetzung einer Balanced Scorecard im Unternehmen 17
3.3.1
Vorbereitung und Anpassung an das Unternehmen 17
3.3.2
Implementierung und Anwendung einer Balanced Scorecard 18
3.4
Kritische Würdigung des Balanced Scorecard Konzepts 20
4
INTEGRATION VON NACHHALTIGKEITSASPEKTEN DIE
SUSTAINABILITY BALANCED SCORECARD (SBSC) 22
4.1
Grundlagen zur Entwicklung einer Sustainability Balanced Scorecard 22
4.1.1
Eignung einer Sustainability Balanced Scorecard für Unternehmen 22
4.1.2
Vorraussetzungen für die Implementierung einer SBSC 24
4.2
Methodische Ansätze zum Aufbau einer SBSC 25
4.2.1
Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in die originären Perspektiven der BSC 25
4.2.2
Erweiterung um eine zusätzliche Perspektive 27
4.2.3
Entwicklung einer eigenständigen Nachhaltigkeits-Scorecard 29
4.3
Vorgehen zur Formulierung einer Sustainability Balanced Scorecard 31
4.3.1
Methodische Vorgaben zur Formulierung einer SBSC 31
4.3.2
Vorgehen zur Formulierung der einzelnen Perspektiven der SBSC 32
4.3.2.1
Die Finanzperspektive der Sustainability Balanced Scorecard 32
4.3.2.2
Die Kundenperspektive der Sustainability Balanced Scorecard 32
4.3.2.3
Die Prozessperspektive der Sustainability Balanced Scorecard 33
4.3.2.4
Die Lern- und Entwicklungsperspektive der SBSC 34
4.3.2.5
Die externe Perspektive der Sustainability Balanced Scorecard 34
5
DIE SUSTAINABILITY BALANCED SCORECARD IM KRANKENHAUS 36
5.1
Grundlagen zum Krankenhausmarkt in Deutschland 36
5.1.1
Einflussfaktoren auf die Krankenhäuser 36
5.1.2
Die Krankenhausfinanzierung heute und nach verbindlicher DRG -Einführung 38
- II -
5.2
Absehbare Entwicklungen in deutschen Krankenhäusern nach der DRG
Einführung 39
5.2.1
Zunehmender Wettbewerb zwischen den Krankenhäusern 39
5.2.2
Notwendigkeit neuer Steuerungs- und Informationsinstrumente 40
5.2.3
Orientierung an Prozessen 42
5.3
Entwicklung einer Sustainability Balanced Scorecard für ein Krankenhaus
mit besonders detaillierter Betrachtung der Prozessperspektive 44
5.3.1
Strategieentwicklung im Krankenhaus 44
5.3.2
Eignung der Sustainability Balanced Scorecard für Krankenhäuser 46
5.3.3
Besonderheiten bei der Perspektivenhierarchie 47
5.3.4
Formulierung geeigneter Perspektiven für ein Krankenhaus 50
5.3.4.1
Ausgestaltung der Lern- und Entwicklungsperspektive 51
5.3.4.2
Ausgestaltung der Prozessperspektive 56
5.3.4.3
Ausgestaltung der Kundenperspektive 57
5.3.4.4
Ausgestaltung der Finanzperspektive 62
5.3.4.5
Ausgestaltung der externen Perspektive 66
5.3.5
Detaillierte Darstellung der Ziele der Prozessperspektive 68
5.3.5.1
Harmonisierung der Prozesse 68
5.3.5.2
Effizienz der Prozesse optimieren 71
5.3.5.3
Verbesserung der Prozessqualität 73
5.3.5
Fallstudie Klinik Immenstadt 75
5.3.6.1
Partielle Darstellung einer Sustainability Balanced Scorecard 75
5.3.6.2
Darstellung einer Ursache-Wirkungskette 77
5.4
Expertenmeinungen zur Sustainability Balanced Scorecard im
Krankenhaus 78
5.4.1
Untersuchungsdesign 78
5.4.2
Darstellung der Ergebnisse der Experteninterviews 80
5.4.2.1
Strategische Ausrichtung von Krankenhäusern 80
5.4.2.2
Kosteneinsparungspotenziale im Krankenhaus 81
5.4.2.3
Nachhaltige Unternehmensführung im Krankenhaus 81
5.4.2.4
Managementinstrumente im Krankenhaus 82
5.4.2.5
Diskussion und Interpretation der Ergebnisse 83
6
SCHLUSSBETRACHTUNG 85
6.1
Zusammenfassung der Ergebnisse 85
6.2
Ausblick 86
ANHANG 88
Anhang 1: Partielle Darstellung einer SBSC für das Klinikum Immenstadt 88
Anhang 2: Interviewleitfaden 91
Anhang 3: Interviewprotokolle 93
LITERATURVERZEICHNIS 94
- III -
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Struktur und Leitfragen der Arbeit
4
Abbildung 2:Aufbau der Balanced Scorecard 12
Abbildung 3: Ursache Wirkungsketten innerhalb der Balanced Scorecard. 14
Abbildung 4: Kernkennzahlen der Kundenperspektive 16
Abbildung 5: Kreislauf eines integrativen Nachhaltigkeitsmanagements in der SBSC 23
Abbildung 6: Integration von Umwelt- und Sozialaspekten
in die Perspektiven der BSC
26
Abbildung 7: Die externe Perspektive als Rahmen der internen Perspektiven
28
Abbildung 8: Dreiecksbeziehung im Krankenhausmarkt 37
Abbildung 9: Prozesse im Krankenhaus 43
Abbildung 10: Finanzperspektive parallel zu den anderen Perspektiven
49
Abbildung 11: Finanzperspektive innerhalb der Sozialperspektive 49
Abbildung 12: Aufbau einer Sustainability Balanced Scorecard für ein fiktives
Krankenhaus 51
Abbildung 13: Möglicher Aufbau einer Prozessperspektive für ein Krankenhaus
57
Abbildung 14: Auszug aus einem potenziellen Patientenfragebogen 60
Abbildung 15: Mögliche Ursache-Wirkungskette innerhalb der SBSC. 78
- IV -
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Exemplarische Darstellung einer Lern- und Entwicklungsperspektive
52
Tabelle 2: Exemplarische Darstellung einer Kundenperspektive im Krankenhaus
58
Tabelle 3: Exemplarische Darstellung einer Finanzperspektive im Krankenhaus
63
Tabelle 4: Exemplarische Darstellung einer externen Perspektive
68
Tabelle 5: Exemplarische Darstellung einer Prozessperspektive
für den Küchenbereich
72
Tabelle 6: Exemplarische Darstellung einer Prozessperspektive für ein Krankenhaus 75
- V -
Abkürzungsverzeichnis
AIP
Arzt im Praktikum
BMG
Bundesministerium für Gesundheit und soziale Sicherung
BMU
Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit
BSC Balanced
Scorecard
DKG
Deutsche
Krankenhausgesellschaft
DRG
Diagnosis Related Groups
EDV
elektronische
Datenverarbeitung
EMAS
Eco - Management and Audit - Sheme
EP
externe
Perspektive
FP
Finanzperspektive
GKV
gesetzliche
Krankenversicherung
HWG
Gesetz über die Werbung auf dem Gebiete des Heilwesens
KHBV
Krankenhausbuchführungsverordnung
KHG
Gesetz zur wirtschaftlichen Sicherung der Krankenhäuser und zur
Regelung der Krankenhauspflegesätze
KP
Kundenperspektive
KrW-/AbfG
Gesetz zur Förderung der Kreislaufwirtschaft und Sicherung der
unverträglichen Beseitigung von Abfällen
LEP
Lern- und Entwicklungsperspektive
MA
Mitarbeiter
OP
Operationssaal
PKV
Private
Krankenversicherung
PP
Prozessperspektive
SBSC
Sustainability Balanced Scorecard
SGB
Sozialgesetzbuch
UN
United
Nations
USA
United States of America
U-WK
Ursache-Wirkungsketten
WCED
World Commission on Environmental Development
WSSD
World Summit on Sustainable Development
- 1 -
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
In der Deklaration des Weltgipfels für nachhaltige Entwicklung in Johannesburg
(Südafrika) im September 2002 wurde auf die Rolle der Unternehmen bei der
Bekämpfung der weltweiten Umwelt- und Sozialprobleme hingewiesen: ,,We agree that
in pursuit of their legitimate activities the private sector, both large and small
companies, have a duty to contribute to the evolution of equitable and sustainable
communities and societies".
1
Deutsche Unternehmen kommen dieser Auforderung
zwar zunehmend nach, jedoch beziehen sie diese in den seltensten Fällen in ihre
grundlegende Managementkonzeption mit ein. Sie greifen Umwelt- und Sozialaspekte
vorwiegend in Form eines isolierten Umwelt- oder Nachhaltigkeitsmanagements auf.
Dies kann jedoch zu Interessens- sowie Zielkonflikten innerhalb der Unternehmen
führen.
Das in der Wirtschaft bereits weit verbreitete Steuerungsinstrument Balanced
Scorecard
2
bewährt sich vor allem durch seine Flexibilität, die ständige Anpassung an
individuelle unternehmensspezifische Konstellationen erlaubt, und aufgrund des klaren
Konzepts zur konsequenten Umsetzung der Unternehmensstrategie sowie der
Integration aller strategisch relevanten Faktoren.
Vor diesem Hintergrund besitzt das Thema Sustainability Balanced Scorecard in der
Wissenschaft eine hohe Aktualität, da diese versucht die Nachhaltigkeitsaspekte mit
der allgemeinen Unternehmensstrategie zu verbinden, um so potentielle Zielkonflikte
zu umgehen. Während sich in der Literatur bereits einige wenige Ausführungen zu
diesem Thema finden lassen, ist der Einsatz der Sustainability Balanced Scorecard in
der Praxis, mit Ausnahme einiger Forschungsprojekte, noch nicht umgesetzt.
Ein erstes Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung der Grundlagen zur Nachhaltigkeits-
konzeption und zum Steuerungsinstrument Balanced Scorecard. Basierend auf
dieser Darstellung sowie auf den in der Literatur bereits vorhandenen Ausführungen
zur Sustainability Balanced Scorecard liegt ein weiteres Ziel in der Systematisierung
der methodischen Ansätze der Sustainability Balanced Scorecard.
Im Folgenden wird eine weitere Problemstellung, die im Rahmen dieser Arbeit
behandelt wird, dargestellt: Die anstehende Reform im deutschen Gesundheitssystem
3
rückt dessen Mängel in der Finanzierbarkeit in den Mittelpunkt des gesellschaftlichen
1
WSSD 2002, o.S.
2
Vgl. Huxoll / Quadt 2001, S.24.
3
Vgl. Pache 2003, S.11.
- 2 -
und politischen Interesses. Insbesondere die Krankenhäuser, die einen Großteil der
Ausgaben der gesetzlichen Krankenkassen verursachen
4
, haben unter dem
momentanen Kosteneinsparungsdruck zu leiden, da sich ihre wirtschaftliche Situation
gerade im letzten Jahr sehr verschlechtert hat.
5
Erschwert wird diese Problematik für
Krankenhäuser aufgrund der bereits begonnenen Umgestaltung des Krankenhaus-
vergütungssystems. Diese Faktoren zwingen Krankenhäuser zur Optimierung ihrer
Strukturen. Ferner wird eine strategische Steuerung und Planung auch im
Krankenhaus zunehmend wichtiger.
6
Eine Möglichkeit zur Umsetzung dieser
notwendigen Veränderungen bietet der Einsatz einer Balanced Scorecard. Bei der
Einführung einer Balanced Scorecard sollte, aufgrund der oben geschilderten
zunehmenden Bedeutung einer nachhaltigen Unternehmensführung, der Nach-
haltigkeitsaspekt von Anfang an berücksichtigt werden. Während in der Literatur
bereits auf einige Krankenhäuser hingewiesen wird, die sich einerseits mit dem
Steuerungsinstrument Balanced Scorecard auseinandergesetzt haben und anderer-
seits auch Krankenhäuser existieren, die ein Umweltmanagementsystem als Teil des
Nachhaltigkeitsmanagements implementiert haben, sind bisher noch keine Kranken-
häuser bekannt, die beides miteinander verbinden. Folglich entstehen durch ein
isoliertes Umwelt- oder Nachhaltigkeitsmanagement auch in Krankenhäusern
Interessens- und Zielkonflikte.
Vor dem aufgezeigten Hintergrund liegt eine weitere Zielsetzung der Arbeit in der
Erarbeitung einer Sustainability Balanced Scorecard für ein fiktives Kranken-
haus, wobei insbesondere auf die spezifischen Rahmenbedingungen von Kranken-
häusern eingegangen wird. Vor diesem Hintergrund soll auch die zukünftige Umsetz-
barkeit einer Sustainability Balanced Scorecard für Krankenhäuser diskutiert werden.
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
Die Darstellung des Nachhaltigkeitskonzepts und der Konzeption der Balanced
Scorecard in Kapitel 2 und 3 bilden die theoretische Basis für die Arbeit. Die
Ausführung zur Sustainability Balanced Scorecard in Kapitel 4 stellt eine Zusammen-
führung dieser beiden Kapitel basierend auf den Ausführungen in der wissen-
schaftlichen Literatur zu diesem Thema dar. Aufbauend auf diesen theoretischen
Grundlagen wird aufgezeigt wie eine Sustainability Balanced Scorecard für ein fiktives
Krankenhaus aussehen könnte, wobei die Prozessperspektive besonders detailliert
betrachtet wird. Des Weiteren werden Expertengespräche durchgeführt, um eine erste
4
Vgl. BMG 2001, o.S.
5
Vgl. Offermanns 2003, S.53.
6
Vgl. Trill 2002, S.25.
- 3 -
Einschätzung der zukünftigen Relevanz des Themas Sustainability Balanced Score-
card für Krankenhäuser treffen zu können.
Die Diplomarbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. Im ersten Kapitel wurde bisher der
aktuelle Bezug und die Zielsetzung der Arbeit beschrieben. Die Ausführungen zur
Vorgehensweise und zum Aufbau der Arbeit bilden den Abschluss des ersten Kapitels.
Kapitel 2 zeigt die Grundlagen einer nachhaltigen Entwicklung auf. Zuerst werden in
Kapitel 2.1 Herkunft und Entwicklung des Begriffs Nachhaltigkeit erläutert. Im An-
schluss folgt in Kapitel 2.2 eine Darstellung der einzelnen Nachhaltigkeitsdimensionen
und deren Bezug zur Unternehmensführung. Des Weiteren zeigt Kapitel 2.3 auf, dass
nachhaltige Unternehmensführung durchaus wertschaffend sein kann.
In Kapitel 3 wird die Balanced Scorecard in der von Kaplan und Norton ursprünglich
entwickelten Konzeption erläutert. Nach Illustration der Entstehungsgeschichte und
Bedeutung der Balanced Scorecard in Kapitel 3.1 folgt mit Kapitel 3.2 die Darstellung
des Aufbaus dieser. Kapitel 3.3 gibt einen kurzen Überblick über Vorgehensweise bei
der praktischen Umsetzung der Balanced Scorecard. Im Anschluss folgt mit Kapitel 3.4
eine kritische Würdigung dieser.
Kapitel 4 führt Kapitel 2 und 3 zusammen, indem aufgezeigt wird, wie Nachhaltigkeits-
aspekte in die Balanced Scorecard integriert werden können. Hierzu werden in Kapitel
4.1 zuerst einige Grundlagen zur Sustainability Balanced Scorecard dargestellt. Darauf
folgt mit Kapitel 4.2 die Erläuterung und Bewertung der verschiedenen in der Literatur
vorgeschlagenen methodischen Ansätze zum Aufbau einer Sustainability Balanced
Scorecard. Im Weiteren gibt Kapitel 4.3 einen Überblick über die praktische Umsetzung
im Unternehmen.
In Kapitel 5 werden die theoretischen Grundlagen auf ein Krankenhaus angewendet.
Dazu gibt Kapitel 5.1 einen kurzen Überblick über die Rahmenbedingung des
Krankenhausmarktes. Kapitel 5.2 folgt mit der Illustration zukünftig absehbarer
Entwicklungen für Krankenhäuser. Im Anschluss wird in Kapitel 5.3 eine Sustainability
Balanced Scorecard für ein fiktives Krankenhaus erarbeitet, wobei die Prozess-
perspektive besonders detailliert behandelt wird. Diese Ausführungen erheben
allerdings keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie sollen nur exemplarisch An-
regungen für Krankenhäuser geben, welche die Einführung einer Sustainability
Balanced Scorecard anstreben. Abschließend werden in Kapitel 5.4 die Ergebnisse der
teilstrukturierten Interviews mit Experten aus dem Krankenhausmarkt dargestellt.
Kapitel 6.1 beinhaltet eine zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse. Die Arbeit
schließt in Kapitel 6.2 mit einem Ausblick auf den zukünftigen Einsatz der Sustainability
- 4 -
Balanced Scorecard in Krankenhäusern. Abbildung 1 stellt die Struktur und Leitfragen
der Arbeit nochmals in einer Übersicht dar.
Abbildung 1: Struktur und Leitfragen der Arbeit
Kapitel 1: Einleitung
· Welche Ausgangsituation / Problemstellung liegt vor?
· Welche Zielsetzungen verfolgt die Arbeit?
· Wie ist die Arbeit aufgebaut?
Kapitel 1: Einleitung
· Welche Ausgangsituation / Problemstellung liegt vor?
· Welche Zielsetzungen verfolgt die Arbeit?
· Wie ist die Arbeit aufgebaut?
Kapitel 2: Nachhaltige Entwicklung
· Was bedeutet nachhaltige Entwicklung?
· Wie kann Nachhaltigkeit umgesetzt werden?
· Was bringt nachhaltige Unternehmensführung?
Kapitel 2: Nachhaltige Entwicklung
· Was bedeutet nachhaltige Entwicklung?
· Wie kann Nachhaltigkeit umgesetzt werden?
· Was bringt nachhaltige Unternehmensführung?
Kapitel 3: Balanced Scorecard (BSC)
· Wie sieht die Konzeption der BSC aus?
· Wie wird die BSC umgesetzt?
· Welche Vor- und Nachteile hat die BSC?
Kapitel 3: Balanced Scorecard (BSC)
· Wie sieht die Konzeption der BSC aus?
· Wie wird die BSC umgesetzt?
· Welche Vor- und Nachteile hat die BSC?
Kapitel 4: Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)
· Welchen Nutzen bietet die SBSC und was sind ihre Voraussetzungen?
· Wie können Nachhaltigkeitsaspekte in die BSC integriert werden?
· Wie wird die SBSC umgesetzt?
Kapitel 4: Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)
· Welchen Nutzen bietet die SBSC und was sind ihre Voraussetzungen?
· Wie können Nachhaltigkeitsaspekte in die BSC integriert werden?
· Wie wird die SBSC umgesetzt?
Kapitel 6: Schlußbetrachtung
· Kann die SBSC auch in der Praxis in Krankenhäusern umgesetzt werden?
Kapitel 6: Schlußbetrachtung
· Kann die SBSC auch in der Praxis in Krankenhäusern umgesetzt werden?
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Kapitel 5: Die SBSC im Krankenhaus
· Welche Rahmenbedingungen kennzeichnen den deutschen Krankenhausmarkt?
· Welche Anforderungen werden zukünftig an Krankenhäuser gestellt?
· Kann die SBSC diese Anforderungen erfüllen?
· Welche Besonderheiten müssen bei einer SBSC im Krankenhaus berücksichtigt
werden?
· Wie können die einzelnen Perspektiven einer SBSC im Krankenhaus aussehen?
· Ist eine Abbildung der relevanten Umweltaspekte eines Krankenhauses
über die SBSC möglich?
· Wie schätzen Experten aus dem Krankenhausmarkt die Integration
eines nachhaltigen Steuerungsinstruments wie der SBSC ein?
Kapitel 5: Die SBSC im Krankenhaus
· Welche Rahmenbedingungen kennzeichnen den deutschen Krankenhausmarkt?
· Welche Anforderungen werden zukünftig an Krankenhäuser gestellt?
· Kann die SBSC diese Anforderungen erfüllen?
· Welche Besonderheiten müssen bei einer SBSC im Krankenhaus berücksichtigt
werden?
· Wie können die einzelnen Perspektiven einer SBSC im Krankenhaus aussehen?
· Ist eine Abbildung der relevanten Umweltaspekte eines Krankenhauses
über die SBSC möglich?
· Wie schätzen Experten aus dem Krankenhausmarkt die Integration
eines nachhaltigen Steuerungsinstruments wie der SBSC ein?
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Quelle: Eigene Darstellung.
- 5 -
2 Grundlagen
zur
Nachhaltigkeitskonzeption
Im Folgenden wird in Kapitel 2.1 kurz auf die Herkunft und Entwicklung sowie
Grundlagen des Begriffs Nachhaltigkeit (Sustainability) eingegangen. Kapitel 2.2
schließt mit der Darstellung der einzelnen Nachhaltigkeitsdimensionen und deren
Bezug zur Unternehmensführung an. Des Weiteren zeigt Kapitel 2.3 auf, dass
nachhaltige Unternehmensführung durchaus wertschaffend sein kann.
2.1 Historische
Entwicklung
des Begriffs Nachhaltigkeit
Ursprünglich stammt der Begriff Nachhaltigkeit aus der Forstwirtschaft, wo er seit ca.
Ende des 18. Jahrhunderts verwendet wird. Er besagte, dass nicht mehr Bäume gefällt
werden sollten, als nachwachsen können, so dass ein dauerhafter Erhalt der
Ressourcen gesichert ist.
7
Seit dem 1987 erschienenen Bericht ,,Our common future" der UN - Sachverständigen-
kommission ,,Weltkommission für Umwelt und Entwicklung" hat der Begriff
Nachhaltigkeit weltweite Beachtung erlangt. Beschrieben wird Nachhaltigkeit in diesem
Bericht folgendermaßen: ,,Sustainable development meets the needs of the present
without compromising the ability of future generations to meet their own needs."
8
Auf
der UN Konferenz für Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro 1992 wurde das
Leitbild der nachhaltigen Entwicklung durch die teilnehmenden Staaten zum weltweiten
politischen Ziel erklärt. Es wurde festgestellt, dass die weltweiten Probleme nur in
internationaler Zusammenarbeit und mit einem ganzheitlichen Ansatz, der soziale,
ökologische und ökonomische Entwicklungen umfasst, angegangen werden können.
Eine isolierte Unterstützung dieser drei Problemfelder kann zu gegenseitigen
Beeinträchtigungen führen. Beispielsweise kann die Wirtschaftsförderung in einer
Region zu Lasten von sozialen und ökologischen Anforderungen führen. Hieraus kann
wiederum ein Hemmnis für die langfristige wirtschaftliche Entwicklung resultieren.
9
Umgesetzt wird das Leitbild des nachhaltigen Wirtschaften vor allem durch die Agenda
21 bzw. die lokale Agenda 21. Dieses weltweite Aktionsprogramm definiert handlungs-
leitende Methoden zur Umsetzung des Nachhaltigkeitsprinzip und findet in
internationaler und nationaler Politik, der Wirtschaft sowie den privaten Haushalten
Anwendung.
10
Im Rahmen der lokalen Agenda 21 gibt es in Deutschland verschiedene
Projekte zur Umsetzung des Konzepts der nachhaltigen Entwicklung in Unternehmen.
7
Vgl. Schulz 2001, S.375.
8
WCED 1987, S.43.
9
Vgl. Loske 1997, S.24f.
10
Vgl. BMU 2001, S.122f.
- 6 -
Unter anderem findet sich in diesem Rahmen das Projekt Ökoprofit, in welchem die
Kommunen vor allem mit dem Mittelstand zusammenarbeiten, um den Umweltschutz-
gedanken stärker zu etablieren.
11
Auf Basis des langfristigen ökonomischen Erfolgs,
sozialen und ökologischen Kriterien Rechnung zu tragen, wobei dem Umwelt- bzw.
Nachhaltigkeitsmanagement eine besondere Bedeutung zukommt, ist der Grundsatz
für Unternehmen zur Umsetzung des Konzepts der nachhaltigen Entwicklung.
12
2.2 Dimensionen der Nachhaltigkeit
Eine Entwicklung ist dann nachhaltig, wenn sie die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit
sichert, soziale Gerechtigkeit stärkt und zum Schutz der natürlichen Lebensgrundlagen
für Mensch, Tier und Pflanzen beiträgt. Falls Handlungen vollbracht werden müssen,
die der Entwicklung einer dieser Dimensionen im Wege stehen, kann dies nur
akzeptiert werden, wenn der Nutzen für die eine Dimension den Nachteil, der sich
daraus für die andere Dimension ergibt, ausgleicht oder überwiegt. Allerdings muss
darauf geachtet werden, dass nicht systematisch nur eine Dimension belastet wird.
Demzufolge müssen die Dimensionen zeitgleich berücksichtigt und in Einklang
gebracht werden, damit von einem ganzheitlichen Nachhaltigkeitskonzept gesprochen
werden kann.
13
Für unternehmerisches Nachhaltigkeitsmanagement ergibt sich
dementsprechend der Anspruch, die drei Nachhaltigkeitsdimensionen in unter-
nehmerisches Handeln umzusetzen, dieses zeitgleich zu bewerkstelligen und in das
bereits bestehende Managementsystem methodisch zu integrieren.
14
Die einzelnen
Nachhaltigkeitsdimensionen stellen die nachstehend erläuterten Herausforderungen an
unternehmerisches Handeln:
Ökonomische Nachhaltigkeit:
Die Grundanforderung der ökonomischen Nachhaltigkeitsdimension ist der langfristige
Substanzerhalt. Dabei kann es sich um den Kapitalstock einer Volkswirtschaft, eines
Unternehmens oder der privaten Haushalte handeln. Einen Trend zur Umsetzung
dieser Forderung in der Wirtschaft lässt sich insoweit erkennen, dass viele
Unternehmen von der lange Zeit propagierten Shareholder Value Orientierung
abkommen und sich wieder auf den langfristigen Unternehmenserhalt konzentrieren.
15
Hierzu gehört vor allem die Sicherstellung, dass sämtliche Tätigkeiten des
Unternehmens so effizient wie möglich ablaufen. Dies bedeutet, dass mit möglichst
11
Vgl. Müller o.J., o.S.
12
Vgl. Schaltegger et al. 2002, S.III.
13
Vgl. Dyllick / Schaltegger 2002, S.31.
14
Vgl. Schaltegger et al. 2002, S.6-11.
15
Vgl. Loew 2002, S. 1ff.
- 7 -
minimalem Einsatz ein möglichst maximales Ergebnis erreicht werden soll.
Demgemäss soll innerhalb der ökonomischen Nachhaltigkeitsdimension auch das
Umwelt- und Sozialmanagement möglichst effizient gestaltet werden.
16
Maßnahmen,
die zwar eine große Umwelt- und Sozialwirkung haben aber gleichzeitig den
Unternehmenswert schmälern, können auch bei den Unternehmenseigentümern
langfristig keine Akzeptanz finden.
17
In diesem Zusammenhang wird auch von Öko-
bzw. Sozioeffizienz gesprochen. Je weniger die Umwelt bzw. das soziale Umfeld bei
gleichem oder besserem ökonomischen Ergebnis belastet werden, desto sozio- bzw.
ökoeffizienter ist der Produktionsprozess gestaltet.
18
Soziale Nachhaltigkeit:
Rechtsstaat und Sozialstaat sind grundlegende Anforderungen der sozialen
Nachhaltigkeit. Unternehmen können soziale Nachhaltigkeit insofern umsetzen, dass
sie Arbeitnehmerinteressen wie Sicherheit, Gleichberechtigung, Mitbestimmung und
Ausbildung berücksichtigen und gesellschaftliche Verantwortung zeigen, die sich
beispielsweise durch Sozialsponsoring oder jugendfreie Werbung äußern kann.
19
Ziel
des Nachhaltigkeitsmanagements im sozialen Bereich sollte es sein, vor dem
Hintergrund des Unternehmenserfolgs soziale Interessen zu berücksichtigen und damit
gesellschaftliche Akzeptanz und Legitimation der Unternehmensaktivitäten sicher-
zustellen.
20
Ökologische Nachhaltigkeit:
Die anschließend beschriebenen fünf Regeln ökologischer Nachhaltigkeit basieren auf
folgendem Grundsatz, den die Enquete Kommission zum Schutz des Menschen und
der Umwelt des 13. Deutschen Bundestages aufgestellt hat: ,,Es gilt, die Belastbarkeit
der Ökosysteme nicht zu überschreiten, die natürlichen Lebensgrundlagen zu erhalten
und die Gesundheit des Menschen zu schützen."
21
Die ersten zwei darauf basierenden
Regeln fordern eine Optimierung des Ressourceneinsatzes, damit die ökologische
Leistungsfähigkeit aufrecht erhalten werden kann. Erneuerbare Ressourcen sollen
nicht schneller abgebaut werden, als sie zur Regeneration benötigen. Für nicht
erneuerbare Ressourcen gilt, dass sie nur in dem Ausmaß genutzt werden sollen, wie
ein äquivalenter Ersatz geschaffen werden kann. Es können also nicht regenerierbare
16
Vgl. Schaltegger et al. 2002, S.9.
17
Vgl. Figge 2001a, S.5.
18
Vgl. Dyllick / Schaltegger 2002, S.31.
19
Vgl. Loew 2002, S.1ff.
20
Vgl. Schaltegger et al. 2002, S.8.
21
Enquete-Kommission 1998, S.45.
- 8 -
Ressourcen, wie beispielsweise Erdöl abgebaut werden, wenn gleichzeitig eine neue
Technologie entwickelt wird, die das Erdöl ersetzt. Konkrete Möglichkeiten für
Unternehmen diese Regeln umzusetzen sind unter anderem die Erhöhung der
Energie-, und Materialintensität oder die Verwendung von langlebigen, recycelfähigen
Einsatzstoffen. Die dritte Regel der ökologischen Nachhaltigkeit fordert die
Berücksichtigung der Aufnahmekapazität der Umweltmedien bei der Einleitung in
Gewässer, der Abfallentsorgung und den luftbelastenden Emissionen. Dies kann
erneut durch die Substitution von umweltschädlichen Stoffen erfolgen oder zum
Beispiel durch eine Erhöhung der Schienenverkehrsquote beim Transport oder bei
Dienstreisen. Die vierte Regel spricht das Problem der Beschleunigung an.
Produktlebenszyklen werden immer kürzer und Entfernungen können immer schneller
zurückgelegt werden. Um die Regenerationsfähigkeit der Natur zu erhalten muss die
Effizienz des Ressourcenverbrauchs parallel zur Beschleunigung des Ressourcen-
verbrauchs ansteigen. Dies kann beispielsweise durch besser nachrüstbare Produkte
erreicht werden. Die letzte ökologische Nachhaltigkeitsregel ,,Gefahren und
unvertretbare Risiken für die menschliche Gesundheit durch anthropogene
Einwirkungen sind zu vermeiden"
22
stellt die menschliche Gesundheit in den
Mittelpunkt. Möglichkeiten diesem Grundsatz zu folgen sind beispielsweise die
Herstellung von gesundheitlich unbedenklichen Produkten oder das Substituieren
potenzieller Gefahrstoffe.
23
Allerdings ist zu bedenken, dass ein Unternehmen nicht sämtliche Umweltbelastungen
eliminieren kann. Zudem ist die Auffassung darüber, welche Umwelt- und Sozial-
maßnahmen effektiv sind, auch von den gesellschaftlichen Vorstellungen abhängig.
Um die ökologische Nachhaltigkeitsdimension mit der sozialen in Einklang zu bringen
und um einen bestmöglichen Wirkungsgrad der sozialen und ökologischen Leistungen
zu erzielen, sollten primär Umweltschutzinstrumente und maßnahmen eingesetzt
werden, die dem gesellschaftlichen Anspruch entsprechen.
24
2.3 Wertschaffendes
Nachhaltigkeitsmanagement
Deutschen Unternehmen wird zunehmend ihre weitreichende Verantwortung für die
Auswirkungen ihres Handelns und damit die Notwendigkeit nachhaltigen Wirtschaftens
bewusst.
25
Anzeichen hierfür sind unter anderem die steigenden Anzahl von
22
Enquete-Kommission 1998, S.46.
23
Vgl. Enquete Kommission 1998 S.44ff.
24
Vgl. Schaltegger et al. 2002, S.7.
25
Vgl. Pitsch / Czymmek 2002, S.13.
- 9 -
veröffentlichten Nachhaltigkeitsberichten oder die Existenz einer eigenen
Nachhaltigkeits-Abteilung im Unternehmen wie zum Beispiel beim Henkel Konzern
26
.
Indes vertreten viele Unternehmer noch die Meinung, dass Umwelt- und Sozial-
management im Konflikt zu einer wertorientierten Unternehmensführung steht. Diese
Einstellung ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass Unternehmen die
anfallenden Kosten für Umweltschutz oder soziale Maßnahmen erheben, nicht aber die
daraus resultierenden möglichen Erlössteigerungen und Kosteneinsparungen, da diese
in der Regel Opportunitätskosten darstellen. Auf den ersten Blick scheinen diese
Maßnahem daher nur Kosten zu verursachen.
27
Bei einer genaueren Betrachtung
werden allerdings einige Vorteile sichtbar, die sich aus einem Nachhaltigkeits-
management ergeben. Zu nennen sind unter anderem Reputations- und
Imageverbesserung, Erhöhung der Ressourceneffizienz und damit verbundene
Kosteneinsparungen, Unterstützung des Risikomanagements durch eine Minimierung
von Schadenshöhe und wahrscheinlichkeit, Mitarbeitermotivation und eine damit
verbundene Leistungsverbesserung sowie je nach Strategie, eine direkte Wert-
steigerung für den Kunden, beispielsweise durch den Vertrieb von unter Öko- und
Sozialaspekten hergestellten Produkten.
28
Aufgrund dieser Vorteile erkennen mehr und
mehr Unternehmen, dass nachhaltiges Wirtschaften nicht nur aufgrund der weltweiten
ökologischen und sozialen Entwicklung notwendig ist, sondern ihnen selbst zu einem
langfristigen Unternehmenserhalt und zu Wettbewerbsvorteilen dient. ,,In fact, they are
creating a new type of competitive advantage by linking value and values, to position
themselves as companies of choice among customers, employees, investors,
suppliers, business partners, and local communities."
29
Fehlende Leistungs-
anstrengungen im nicht finanziellen Bereich und damit ein Verzicht auf eben genannte
Vorteile einer nachhaltigen Unternehmensführung können langfristig die Wettbewerbs-
fähigkeit des Unternehmens schwächen und dauerhaft zu einer entgangenen
Wertsteigerung führen. Den Unternehmen wird zunehmend bewusst, dass eine
alleinige Darstellung der Unternehmensleistung in Form von finanziellen Größen nicht
ausreicht, um den wirklichen Wert einer Unternehmung auszudrücken. Vielmehr
müssen diese um nichtfinanzielle Werte erweitert werden, um Vertrauen bei Kunden,
Stakeholdern sowie Anteilseignern zu schaffen. Dieses Vertrauen ist die Grundlage für
eine beständige Wertsteigerung. Zudem ist eine meist unbemerkte Ver-
schlechterung nicht finanzieller Größen häufig die Ursache für einen Rückgang des
26
Vgl. Henkel 2003 (Zugriff in Internet).
27
Vgl. Figge 2001a, S.29f.
28
Vgl. Bieker et. al. 2001, S.25 und Arnold / Freimann / Kurz 2001, S.2f.
29
KPMG 2000, S.2.
- 10 -
finanziellen Erfolgs. Die Beachtung von Nachhaltigkeitsgrundsätzen übernimmt demzu-
folge auch eine Frühwarnfunktion.
30
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass eine nachhaltige Unternehmensführung
mit einer wertorientierten Unternehmensführung Hand in Hand geht. Allerdings sollte
beachtet werden, dass die alleinige Formulierung von Nachhaltigkeitsgrundsätzen für
eine erfolgreiche und wertschaffende Umsetzung des Nachhaltigkeitsprinzips nicht
ausreicht, sondern deren Verankerung in der Unternehmensstrategie erforderlich ist.
Ein isoliert behandeltes Nachhaltigkeitsmanagement würde unter Umständen zu
Gunsten der anderen Unternehmensziele vernachlässigt.
31
Zudem können potenzielle
Zielkonflikte nicht erkannt und gelöst werden. Außerdem sollte die Umsetzung des
Nachhaltigkeitsprinzips entlang der gesamten Wertschöpfungskette sichergestellt
werden und als Grundlage für alle Geschäftsprozesse dienen. Ansonsten wird dieses
Thema schnell zu Gunsten kurzfristiger finanzieller Ziele außen vor gelassen.
32
Es
empfiehlt sich folglich ein integratives Managementsystem zu implementieren, welches
das Sozial- und Umweltmanagement in das ökonomische Managementsystem
einbettet.
30
Vgl. KPMG 2000, S.2f.
31
Vgl. Arnold / Freimann; Kurz 2001, S.74.
32
Vgl. Kramer / Müller 2002, S.72-73.
- 11 -
3
Die Balanced Scorecard (BSC)
Folgendes Kapitel gibt einen Überblick über die Balanced Scorecard. Hierbei werden in
Kapitel 3.1 kurz die Entstehung und Bedeutung dieses Instruments aufgegriffen und
anschließend in Kapitel 3.2 seine Konzeption dargestellt. Kapitel 3.3 schließt an mit
einem kurzen Überblick über die Vorgehensweise bei der praktischen Umsetzung der
Balanced Scorecard. Im Anschluss folgt mit Kapitel 3.4 eine kritische Würdigung
dieser.
3.1 Entstehung und Bedeutung der Balanced Scorecard
Anfang der 90er Jahre wurde die Kritik an der einseitig finanziellen, kurzfristigen und
vergangenheitsorientierten Ausrichtung der gängigen Kennzahlensysteme immer
lauter, da diese den gestiegenen Anforderungen des Informationszeitalters an die
Unternehmen nicht mehr gerecht wurden. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, genügte
es nicht mehr, allein den finanziellen Erfolg einer Unternehmung auszuweisen. Wichtig
wurden auch andere, insbesondere zukunftsweisende Erfolgsfaktoren wie Innovation,
Qualität der Prozesse und Mitarbeiterpotenzial, die ebenso messbar gemacht werden
mussten. Vor diesem Hintergrund wurde in den USA das Forschungsprojekt
,,Measuring Performance in the Organizations of the Future"
33
unter der Leitung von
Robert S. Kaplan und David P. Norton initiiert. Ziel des Forschungsprojektes was es
ein aussagefähiges Leistungsmessungsmodell zu entwickeln, dass über die
finanziellen Kennzahlen hinausgeht und an die gestiegenen Anforderungen des
Informationszeitalters angepasst ist. Als Resultat entwickelten Kaplan und Norton das
Konzept der Balanced Scorecard, die als ,,ein ausgewogenes System strategie-
orientierter Kennzahlen zur mehrdimensionalen Leistungsmessung"
34
bezeichnet
werden kann.
35
Wörtlich übersetzen kann man den Begriff Balanced Scorecard mit ,,ausgewogener
Berichtsbogen"
36
. Die Ausgewogenheit bezieht sich hierbei auf verschiedene Aspekte:
Zum einen soll ein ausgewogenes Verhältnis zwischen externen Kennzahlen, für
Kunden und Teilhaber und internen Kennzahlen für Geschäftsprozesse, Mitarbeiter
und Innovation herrschen. Gleichzeitig soll das Verhältnis zwischen finanz-
zielorientierten und sachzielorientierten Kennzahlen sowie zwischen Ergebnis- und
Treibergrößen ausgewogen sein. Ergebnisgrößen stellen langfristige strategische Ziele
dar, die durch die kurzfristigen operativen Leistungstreiber erreicht werden. Der vierte
33
Kaplan / Norton 1999, S.vii.
34
Friedel 2001, S.217.
35
Vgl. Kaplan / Norton 1999, S.viif.
36
Kaufmann 1997, S.421.
- 12 -
Aspekt bezieht sich auf einen Ausgleich zwischen vergangenheitsorientierten
Kennzahlen, die messen, ob ein Ziel erreicht worden ist, und zukunftsorientierten
Kennzahlen, die darauf hinweisen, ob ein Ziel in der Zukunft unter den momentan
gegebenen Umständen voraussichtlich erreicht werden wird.
37
Durch die
zukunftsorientierten Kennzahlen kommt der Balanced Scorecard zudem die Funktion
einer Art Frühwarnsystems zu. Der Begriff ,,Scorecard" soll den kartenähnlichen Aufbau
der Balanced Scorecard veranschaulichen. Es werden jeweils die Ziele für einen
bestimmten Geschäftsbereich, die dazugehörigen Kennzahlen und ihre Vorgaben und
die Maßnahmen zur Erreichung der Ziele aufgelistet. Wie auf einem Berichtsbogen
wird dann der jeweilige Stand der Zielerreichung angegeben.
38
3.2 Konzeption der Balanced Scorecard
3.2.1 Aufbau der Balanced Scorecard
Wie in Abbildung 2 veranschaulicht, drückt sich die Mehrdimensionalität der Balanced
Scorecard in vier Perspektiven aus. In der Mitte stehen Vision und Unternehmens-
strategie, woraus die strategische Stoßrichtung und die daraus resultierenden Ziele für
die einzelnen Perspektiven abgeleitet werden. Die einzelnen Perspektiven werden auf
einzelnen Scorecards abgebildet, worauf jeweils die Ziele (objecitves), die
dazugehörigen Kennzahlen (measures), Vorgaben (targets) und Maßnahmen
(initiatives) zur Operationalisierung der Strategie festgelegt werden.
39
Abbildung 2:Aufbau der Balanced Scorecard
Vision and
Strategy
Financial Perspektive
Internal Business Perspektive
Innovation and Learning
Perspektive
Costumer Perspektive
init
iati
ve
obj
ect
ive
s
me
asu
res
targ
ets
init
iati
ve
obj
ect
ive
s
me
asu
res
targ
ets
init
iati
ve
obj
ect
ive
s
me
asu
res
targ
ets
init
iati
ve
obj
ect
ive
s
me
asu
res
targ
ets
Quelle: Kaplan / Norton 1999, S.9.
37
Vgl. Kaplan / Norton 1999, S.10.
38
Vgl. Krahe 1999, S.116f.
39
Vgl. Kaplan / Norton 1999, S.8f.
- 13 -
Die Balanced Scorecard hat nicht nur die Funktion eines reinen Kennzahlensystems,
sondern stellt vielmehr ein unternehmensumfassendes Instrument zur Unternehmens-
steuerung dar.
40
Mit der Balanced Scorecard ist es möglich Strategien an alle
Handlungsträger eines Unternehmens so zu kommunizieren, dass diese zielgerichtet
handeln können. Das Ziel der Balanced Scorecard ist es, Strategien in konkrete
Aktionen zu übersetzen, indem die aus der Strategie abgeleiteten Unternehmensziele
in Teilziele für jede Unternehmenseinheit heruntergebrochen werden. So erhält im
Idealfall jeder Mitarbeiter eine eigene Scorecard mit den für ihn zu erreichenden
Maßnahmen und Zielen. Kernidee ist die klare Transformation von Strategien in
quantitative und qualitative Ziele und Messgrößen, die für jeden transparent
nachvollziehbar sein sollen sowie durch ein Anreizsystem unterstützt werden sollen.
3.2.2 UrsacheWirkungsketten innerhalb der Balanced Scorecard
Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard liegen nicht auf einer hierarchischen
Ebene, sondern sind über UrsacheWirkungsketten miteinander verknüpft.
41
An der
Spitze der UrsacheWirkungskette steht die Finanzperspektive, welche die
strategische Richtung aller anderen Perspektiven bestimmt. Die Basis der
Perspektivenhierarchie bildet die Lern- und Entwicklungsperspektive, da das
Mitarbeiterpotenzial und die Infrastruktur des Unternehmens grundlegend sind, um die
Ziele der darauf aufbauenden Perspektiven zu erreichen. Nur motivierte und
qualifizierte Mitarbeiter können die Geschäftsprozesse dauerhaft so gestalten, dass die
Kunden zufrieden sind. Die Kundenzufriedenheit wiederum ist die Grundlage für
langfristigen finanziellen Erfolg.
42
Es sind aber auch andere Kausalbeziehungen
zwischen den Perspektiven denkbar wie beispielsweise das direkte Einwirken der
Prozessperspektive auf die Finanzperspektive durch Kosteneinsparungen innerhalb
der Prozesse oder die Wirkung eines positiven Unternehmensimages (Kunden-
perspektive) auf die Mitarbeitermotivation (Lern- und Entwicklungsperspektive).
43
UrsacheWirkungsketten lassen sich nicht nur zwischen den Perspektiven finden,
sondern sie durchlaufen die gesamte Balanced Scorecard. Alle Kennzahlen innerhalb
der Balanced Scorecard, also auch innerhalb der einzelnen Perspektiven, müssen in
einer Ursache-Wirkungsbeziehung zu anderen Kennzahlen stehen, um eine
durchgängige Umsetzung der Strategie zu gewährleisten. So werden die Aus-
wirkungen der nicht finanziellen Ziele auf die finanziellen Ziele transparent und die
Messung der Leistung im nicht monetären Bereich wird erleichtert. Die Balanced
40
Vgl. Kaplan / Norton 1999, S. 191ff.
41
Vgl. Kaplan / Norton 1999, S.30.
42
Vgl. Kaplan / Norton 1999, S.30ff.
43
Vgl. Pitsch / Czymmek 2002, S.20-22.
- 14 -
Scorecard verknüpft demzufolge den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens mit den
Mitarbeitern, den Prozessen und den Kunden.
44
Jeder Mitarbeiter kann sich bewusst
machen, wie sein Handeln auf das strategische Oberziel des Unternehmens wirkt.
Demnach hängen auch die einzelnen Scorecards voneinander ab. Beispielsweise führt
die Erfüllung der Ziele der Scorecard einzelner Mitarbeiter zu einer Zielerreichung auf
Abteilungsebene, wobei Ziele der Abteilungen wiederum Mittel zur Erreichung der
Unternehmensgesamtziele sind. Abbildung 3 gibt einen zusammenfassenden
Überblick über potenzielle UrsacheWirkungsketten innerhalb der Balanced Scorecard.
Abbildung 3: Ursache Wirkungsketten innerhalb der Balanced Scorecard.
URSACHE WIRKUNGSKETTEN (U-WK)
U -
W
K
Finanzperspektive
Kundenperspektive
Prozessperspektive
Entwicklungsperspektive
Mitarbeiter
U-
W
K
Ergebnisgröße
Leistungstreiber
Prozessperspektive
Kundenperspektive
Prozessperspektive
Entwicklungsperspektive
Abteilung
Finanzperspektive
Kundenperspektive
Prozessperspektive
Entwicklungsperspektive
Gesamtunternehmen
Finanzperspektive
Quelle: Eigene Darstellung.
3.2.3 Finanzperspektive
Die strategische Stoßrichtung der Finanzperspektive bestimmt das Oberziel eines
Unternehmens, insbesondere der einzelnen Geschäftseinheiten dar.
45
In der Regel
drückt sich dieses in der Gewinnmaximierung und der damit verbundenen Unter-
nehmenswertsteigerung aus.
46
Hinzu kommen meist noch andere Ziele wie
Liquiditätssicherung, Wachstum und Substanzerhaltung. Die strategischen Ziel-
setzungen hängen davon ab, in welcher Phase des Lebenszyklus sich eine Geschäfts-
einheit gerade befindet. Während in der Wachstumsphase auch das Oberziel Wachs-
44
Vgl. Kaplan / Norton 1999, S.47.
45
Vgl. Kaplan / Norton 1999, S.25.
46
Vgl. Gutenberg 1983, S.457ff.
- 15 -
tum angestrebt wird, liegt in der Reife- und Erntephase zunehmend der Fokus auf
Renditezielen.
47
Ausdrücken lassen sich diese Strategien wiederum durch verschiedene finanzielle
Kennzahlen, wie Eigenkapitalrendite oder Cashflow.
48
Bei Betrachtung der Kennzahlen
für die Finanzperspektive der Balanced Scorecard zeigt sich, dass diese, wie in
herkömmlichen finanziellen Kennzahlensystemen, hauptsächlich vergangenheits-
orientiert sind.
49
Der Finanzperspektive kommt innerhalb der Balanced Scorecard eine doppelte
Bedeutung zu. Zum einen zeigt sie, ob die Umsetzung einer Strategie insgesamt zu
einer Ergebnisverbesserung des Unternehmens und damit zur Erreichung der
definierten finanziellen Ziele führt und zum anderen stellt sie das Endziel für die Ziele
aller anderen Perspektiven dar. Leistungstreiber der Finanzperspektive sind wiederum
Ergebnisgrößen der anderen Perspektiven dar.
50
3.2.4 Kundenperspektive
Voraussetzung für die Strategieformulierung in der Kundenperspektive ist die
Identifikation der Zielkundensegmente, also der Kunden- und Marktsegmente, in denen
das Unternehmen verstärkt konkurrenzfähig sein will und mit denen die finanz-
wirtschaftlichen Ziele der Unternehmung am effektivsten erreicht werden können.
Folgende Grundstruktur der Kundenperspektive kann in den meisten Unternehmen
angewendet werden: Langfristiges Ziel ist eine Erhöhung des Marktanteils (z.B. Anzahl
der Kunden in einem gegebenen Markt) bei den Zielsegmentskunden. Dies kann durch
Akquisition von Neukunden und Kundentreue erreicht werden. Kundentreue wiederum
setzt Kundenzufriedenheit voraus. Die Kennzahl Kundenrentabilität ergibt sich aus dem
Gewinn der für einen Kunden oder ein bestimmtes Kundensegment anfällt, abzüglich
der für diesen Kunden entstandenen Kosten. Sie unterstützt den Entscheidungs-
prozess zur Festlegung des richtigen Umfangs für Kundenzufriedenheitsmaßnahmen.
Hierbei gilt es zu beachten, dass ab einer bestimmten Investitionsgrenze für Kunden-
Zufriedenheitsmaßnahmen der Grenzgewinn gegen Null geht.
51
Abbildung 4 gibt einen
Überblick über die Kausalbeziehungen zwischen den Kernkennzahlen der
Kundenperspektive.
Im Weiteren sollten für diese Kernkennzahlen Leistungstreiber gebildet werden, die
sich in die Kategorien Produkt- und Dienstleistungseigenschaften (z.B. Qualität oder
47
Vgl. Kaplan / Norton 1999, S.48f.
48
Vgl. Kaplan / Norton 1999, S.50ff.
49
Vgl. Conrad 2001b, S.172.
50
Vgl. Kaplan / Norton 1999, S.149ff.
51
Vgl. Kaplan / Norton 1999, S.63ff.
- 16 -
Funktionalität), Kundenbeziehungen und Image (z.B. persönliche Beziehungen zu den
Kunden) sowie Reputation einteilen lassen. Entsprechend dieser drei Kategorien
können für die Schlüsselkundensegmente Ziele und die dazugehörigen Kennzahlen
gebildet werden.
52
Abbildung 4: Kernkennzahlen der Kundenperspektive
K u n d e n -
a q u is itio n
K u n d e n -
a q u is itio n
K u n d e n -
re n ta b ilitä t
K u n d e n -
re n ta b ilitä t
K u n d e n -
z u frie d e n h e it
K u n d e n -
z u frie d e n h e it
M a rk ta n te il
M a rk ta n te il
K u n d e n -
tre u e
K u n d e n -
tre u e
Quelle: In Anlehnung an Kaplan / Norton 1999, S.68.
3.2.5 Interne
Prozessperspektive
Um die Strategien für die Prozessperspektive festzulegen, müssen zuerst die für die
Kundenzufriedenheit und die finanziellen Ziele kritischen Geschäftsprozesse
identifiziert werden. Dabei ist es wichtig ,,eine vollständige Wertschöpfungskette
interner Prozesse [zu] definier[en]"
53
. Das bedeutet nicht nur eine Verbesserung der
Leistung einzelner Abteilungen, sondern klare Zielsetzungen für den gesamten, oft
abteilungsübergreifenden, Geschäftsprozess. Kaplan und Norton empfehlen hierbei
eine Orientierung an den drei branchenübergreifenden Hauptgeschäftsprozessen
Innovations-, Betriebs- und Kundendienstprozess. Im Innovationsprozess werden
Kundenwünsche identifiziert und das entsprechende Produkt- bzw. Dienstleistungs-
angebot geschaffen. Der Betriebsprozess umfasst die Herstellung der Produkte oder
Dienstleistungen und die Auslieferung an den Kunden. Unter den Kundendienst-
prozess fallen alle Prozesse, die nach dem Kauf oder nach der vollbrachten
Dienstleistung anfallen, wie beispielsweise Garantie- und Wartungsarbeiten.
54
Unter Berücksichtigung der strategischen Relevanz sind Qualität und Effizienz
geeignete Zielgrößen für die Prozessperspektive. Effizienzsteigerung drückt sich vor
allem in kürzerer Prozessdauer und Kostenreduzierung aus und wirkt somit zum einen
auf die Kundenzufriedenheit und zum anderen direkt auf die Finanzperspektive.
52
Vgl. Conrad 2001a, S.172f.
53
Conrad 2001a, S.173.
54
Vgl. Kaplan / Norton 1999, S.92ff.
- 17 -
Qualitätsverbesserung, die unter anderem durch die Fehlerquote gemessen werden
kann, führt zu Effizienzsteigerung und beeinflusst ebenfalls die Kundenzufriedenheit.
55
3.2.6 Lern- und Entwicklungsperspektive
Die Lern und Entwicklungsperspektive der Balanced Scorecard beschreibt das Po-
tenzial des Unternehmens hinsichtlich der Mitarbeiter und der informations-
wirtschaftlichen Infrastruktur. Kaplan / Norton empfehlen zur Bestimmung der Ziele für
die Lern und Entwicklungsperspektive eine Orientierung analog der Hauptkategorien
Mitarbeiterpotenziale, Motivation, Empowerment und Zielausrichtung sowie Potenziale
von Informationssystemen.
56
Hieraus lässt sich ähnlich wie bei der Kundenperspektive
ein für die meisten Unternehmen anwendbares Grundgerüst entwickeln. Grundlage
bilden hierbei Mitarbeiterpotenziale, die sich unter anderem in Fort- und Weiter-
bildungsmöglichkeiten ausdrücken, die technologische Infrastruktur (z.B. Informations-
möglichkeiten durch das Intranet)
57
und das Arbeitsklima, das für die Zielausrichtung
der Mitarbeiter mitverantwortlich ist. Diese wirken wiederum auf die Mitarbeiter-
zufriedenheit. Hohe Mitarbeiterzufriedenheit ist die Basis für Mitarbeitertreue und
Mitarbeiterproduktivität, die sich im Endeffekt auf das Ergebnis auswirken. Die Ziele
der Lern- und Entwicklungsperspektive sind oft langfristig angelegt und scheinen
kurzfristig gesehen den Zielen der Finanzperspektive entgegen zu stehen. Beispiels-
weise führt die Investition in Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter kurzfristig zu
Kosten, langfristig bildet sie einen Leistungstreiber für die Ziele der anderen drei
Perspektiven, da davon ausgegangen werden kann, dass motivierte und qualifizierte
Mitarbeiter positiv auf die Kundenzufriedenheit wirken und effizientere Arbeit leisten.
58
3.3 Umsetzung
einer
Balanced Scorecard im Unternehmen
3.3.1 Vorbereitung und Anpassung an das Unternehmen
Grundlage eines Balanced Scorecard Projekts ist, dass das Top Management dieses
initiiert und geschlossen dahinter steht.
59
Die Balanced Scorecard stellt ein
dynamisches Instrument dar, welches das Unternehmen als lernende Organisation
unterstützt und dementsprechend auch selbst immer weiter entwickelt werden muss.
Dieser Prozess des Lernens beginnt schon im Vorfeld bei der Strategieentwicklung.
Ein kritischer Erfolgsfaktor und damit Voraussetzung für Umsetzung einer Balanced
Scorecard ist die Einigung des Managements auf die Strategie. Dieser
55
Vgl. Weber / Schäffer 2000, S.179 und S.183.
56
Vgl. Kaplan / Norton 1999, S.127.
57
Vgl. Krahe 1999, S.118.
58
Vgl. Kaplan / Norton 1999, S.127ff.
59
Vgl. Weber / Radke / Schäffer 2001, S.11.
Ende der Leseprobe aus 109 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Die Sustainability Balanced Scorecard, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222745
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