ID 7449
Kämper, Matthias: Persönlichkeit und berufliche Leistung - Der Einfluss interpersoneller
Verhaltenstendenzen auf Organisational Citizenship Behavior
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Universität Hohenheim, Universität, Diplomarbeit, 2003
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
III
Inhaltsverzeichnis
TU
Abbildungsverzeichnis
UT
... VI
T
U
Tabellenverzeichnis
U
...VII
U
Zusammenfassung
U
...IX
U
1 Einleitung
U
... 1
U
1.1
U
U
Einführung
U
... 1
U
1.2
U
U
Aufbau der Arbeit
U
... 2
Teil I: Theorie
U
2 Berufliche Leistung
U
... 6
U
2.1
U
U
Annäherung an den Leistungsbegriff
U
... 6
U
2.2
U
U
Komponenten beruflicher Leistung
U
... 10
U
2.3
U
U
Der Einfluss von Citizenship Performance auf die Effektivität von
Organisationen
U
... 17
U
3 Freiwilliges Arbeitsengagement in Organisationen
U
... 20
U
3.1
U
U
Entwicklung und Konzepte freiwilligen Arbeitsengagements
U
... 20
U
3.1.1 Extra-role Behavior
U
... 21
U
3.1.2 Organizational Citizenship Behavior
U
... 23
U
3.1.3 Prosocial Organizational Behavior
U
... 24
U
3.1.4 Organizational Spontaneity
U
... 25
U
3.1.5 Contextual Performance
U
... 26
U
3.2
U
U
Konzepte, Konsequenzen und Einflussfaktoren von Organizational
Citizenship Behavior
U
... 30
U
3.2.1 Konzepte von Organizational Citizenship Behavior
U
... 31
U
3.2.2 Konsequenzen von Organizational Citizenship Behavior für das
Individuum
U
... 42
U
3.2.3 Einflussfaktoren auf Organizational Citizenship Behavior
U
... 45
U
3.2.3.1 In der Situation begründete Einflussfaktoren
U
... 45
U
3.2.3.2 In der Person begründete Einflussfaktoren
U
... 55
IV
U
4 Der Einfluss der Persönlichkeit auf Organizational Citizenship Behavior
U
... 59
U
4.1
U
U
Persönlichkeitskonzepte
U
... 59
U
4.1.1 Das Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit
U
... 59
U
4.1.2 Die Prosoziale Persönlichkeit
U
... 61
U
4.2
U
U
Persönlichkeit und berufliche Leistung
U
... 63
U
4.3
U
U
Persönlichkeit und Organizational Citizenship Behavior
U
... 65
U
4.3.1 Nicht-interpersonelle Faktoren
U
... 66
U
4.3.2 Interpersonelle Faktoren
U
... 70
U
4.3.3 Fazit
U
... 74
Teil II: Empirie
5 Darstellung der empirischen Untersuchung... 76
5.1
Ziel der Untersuchung ... 76
5.2
Forschungshypothesen ... 78
5.3
Methode... 79
5.3.1 Messinstrumente ... 79
5.3.2 Stichprobe... 84
5.3.3 Durchführung der Untersuchung ... 85
6 Darstellung der Ergebnisse ... 86
6.1
Interne Analyse der Persönlichkeitsfragebogen ... 86
6.1.1 Konstruktvalidierung der IAS-R ... 86
6.1.2 Konstruktvalidierung des BIC-Act... 90
6.1.3 Konstruktvalidierung der NEO-FFI-Skalen... 94
6.1.4 Zusammenhang der interpersonellen Fragebogen IAS-R und BIC-Act ... 97
6.1.5 Zusammenhang der interpersonellen mit den nicht-interpersonellen
Persönlichkeitsmerkmalen ...100
6.2
Ausweitung der Analyse auf den Bereich beruflicher Leistung ...102
6.2.1 Konstruktvalidierung des FELA ...102
6.2.2
Der Zusammenhang von Persönlichkeit mit beruflicher Leistung ...105
V
7 Abschließende Diskussion und Ausblick ... 112
7.1
Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse ...112
7.2
Kritische Würdigung ...114
7.2.1 Die Erfassung der Persönlichkeit ...114
7.2.2 Der Zusammenhang von Persönlichkeits- und Leistungsaspekten ...116
7.2.3 Die Vorhersage von Organizational Citizenship Behavior durch
interpersonelle und nicht-interpersonelle Prädiktoren ...118
7.3
Ausblick ...120
Literatur ... 123
Anhang A: Demographischer Fragebogen Mitarbeiter ... 133
Anhang B: Demographischer Fragebogen Führungskraft ... 134
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Objektive Indikatoren beruflicher Leistung...7
Abbildung 2: Kriteriumsrelevanz, -defizienz- und -kontamination ...9
Abbildung 3: Soldier Effectiveness Model...27
Abbildung 4: Potentielle, in der Situation begründete Einflussfaktoren ...45
Abbildung 5: Der Interpersonale Circumplex (IPC) ...77
VII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Berücksichtigung von Verhaltensdimensionen bei OCB, POB und OS ...26
Tabelle 2: Inhalte umfeldbezogener Leistung ...29
Tabelle 3: Citizenship Behaviors: Faktorladungen...32
Tabelle 4: OCB-Konzepte und deren Dimensionen im Vergleich ...41
Tabelle 5: Adjektivbeispiele des Big Five-Modells ...60
Tabelle 6: Zuordnung der Traits zu den Faktoren der prosozialen Persönlichkeit...62
Tabelle 7: Ergebnisse neuerer Metaanalysen zur kriteriumsbezogenen Validität von
allgemeinen Persönlichkeitsvariablen ...63
Tabelle 8: Eingesetzte Fragebogen nach Einsatzzweck und Einsatzgebiet ...80
Tabelle 9: Beispielitems der IAS-R ...81
Tabelle 10: Beispielacts des BIC-Act ...82
Tabelle 11: Beispielitems des NEO-FFI ...82
Tabelle 12: Beispielitems des FELA ...83
Tabelle 13: Demographische Merkmale ...84
Tabelle 14: Demographische Merkmale (Individualleistung) ...85
Tabelle 15: Deskriptive Statistik der IAS-R ...86
Tabelle 16: Interne Konsistenzen der IAS-R ...87
Tabelle 17: Interkorrelationen der IAS-R...88
Tabelle 18: Vergebene Ränge für die Rangkorrelationen eines Interpersonalen
Circumplexes mit Oktanten ...88
Tabelle 19: Zwei-Faktoren-Lösung der IAS-R ...89
Tabelle 20: Hypothetische Faktorladungen der IPC-Oktanten auf den IPC-Achsen ...90
Tabelle 21: Prokrustes-Rotation der theoretisch bestimmten Faktoren der IAS-R auf
die theoretischen Idealwerte...90
Tabelle 22: Deskriptive Statistik des BIC-Act ...91
Tabelle 23: Interne Konsistenzen des BIC-Act...92
Tabelle 24: Interkorrelationen des BIC-Act ...92
Tabelle 25: Zwei-Faktoren-Lösung des BIC-Act...93
Tabelle 26: Variablen- und Faktorenkongruenz des BIC-Act ...94
Tabelle 27: Deskriptive Statistik der verwendeten NEO-FFI-Skalen ...94
Tabelle 28: Interne Konsistenzen der verwendeten NEO-FFI-Skalen ...95
Tabelle 29: Interkorrelationen der verwendeten NEO-FFI-Skalen ...95
Tabelle 30: Drei-Faktoren-Lösung der verwendeten Items des NEO-FFI ...96
Tabelle 31: Korrelationen der Sektoren von IAS-R und BIC-Act...97
VIII
Tabelle 32: Vergebene Ränge für die Rangkorrelationen eines Interpersonalen
Circumplexes mit Oktanten bei Einsatz von zwei Messinstrumenten ...98
Tabelle 33: Korrelationen der beiden IPC-Achsen...98
Tabelle 34: Zwei-Faktoren-Lösung der IAS-R und des BIC-Act ...99
Tabelle 35: Korrelationen der IAS-R-Sektoren und -Faktoren mit den verwendeten
NEO-FFI-Skalen ...100
Tabelle 36: Korrelationen der IAS-R-Sektoren und -Faktoren mit den verwendeten
NEO-FFI-Skalen ...101
Tabelle 37: Drei-Faktoren-Lösung der IAS-R-Achsen beider Instrumente und den
verwendeten NEO-FFI-Skalen ...101
Tabelle 38: Deskriptive Statistik des FELA...102
Tabelle 39: Interne Konsistenzen des FELA ...103
Tabelle 40: Interkorrelationen des FELA ...103
Tabelle 41: Fünf-Faktoren-Lösung des FELA ...104
Tabelle 42: Korrelation des FELA mit den IAS-R ...106
Tabelle 43: Korrelation des FELA mit dem BIC-Act ...107
Tabelle 44: Korrelation des FELA mit den ausgewählten NEO-FFI-Skalen ...108
IX
Zusammenfassung
Untersucht wird der Zusammenhang von Persönlichkeit und beruflicher Leistung, die
hinsichtlich aufgaben- und umfeldbezogener Leistung differenziert werden kann. Da-
bei wird angenommen, dass Persönlichkeit in engerem Zusammenhang zu umfeld-
bezogener Leistung steht. Verschiedene Konzepte der umfeldbezogenen Leistung
werden vorgestellt, wobei der Schwerpunkt auf Organizational Citizenship Behavior
(OCB) liegt. OCB umfasst nach Organ (1988) Verhalten, das zur Effektivität einer
Organisation beiträgt, dessen Ausführung aber im Ermessen der Mitarbeiter liegt, da
es formal nicht vorgeschrieben ist. Sowohl die Persönlichkeit als auch OCB beinhalten
Aspekte, die einerseits als interpersonell und andererseits als nicht-interpersonell
charakterisiert werden können. Der interpersonelle Bereich der Persönlichkeit, der
über den Interpersonalen Circumplex (IPC) abgebildet werden kann, ließ sich mit
Adjektiven und Verhaltensweisen annähernd gleich gut erfassen, und auch die
Vorhersage von OCB (N = 41) gelang beiden Instrumenten in gleicher Güte. Der
vermutete Zusammenhang interpersoneller Persönlichkeitseigenschaften mit interper-
sonellen OCB-Faktoren konnte partiell bestätigt werden. Die Annahme, dass Persön-
lichkeit in engerem Zusammenhang mit umfeldbezogener als mit aufgabenbezogener
Leistung steht, konnte nur im Fall der Erfassung der Persönlichkeit über Verhaltens-
weisen ohne Einschränkungen bestätigt werden. Für die nicht-interpersonellen Per-
sönlichkeitseigenschaften konnte die Dominanz des Faktors Gewissenhaftigkeit zur
Vorhersage beruflicher Leistung nicht bestätigt werden.
1 Einleitung
1
1 Einleitung
1.1 Einführung
Sicherlich sind sie jedem schon einmal in dieser oder ähnlicher Form begegnet: der
Postangestellte, der sich mit einem Kollegen unterhält, statt das Paket entgegenzu-
nehmen, die Verkäuferin im Kaufhaus, die sich nicht bemüht, das gesuchte Produkt
zu finden oder der Beamte des Finanzamts, der bei der telefonischen Auskunft
Freundlichkeit vermissen lässt. Oft werden solche Situationen als Ärgernis wahrge-
nommen und man wird möglicherweise eine Beschwerde in Erwägung ziehen. Bei ei-
ner solchen Beschwerde wird man jedoch feststellen müssen, dass die geschilderten
Verhaltensweisen zwar keineswegs erwünscht sind, kundenfreundliches Verhalten
sich aber auch nicht vertraglich einfordern lässt, sondern vielmehr auf freiwilligem
Engagement der Mitarbeiter beruht (Müller & Bierhoff, 1994). Wenn der Verkäufer
nach dem Kauf eines Fernsehers noch Tipps zur Bedienung gibt, wird sich der Kunde
zwar darüber freuen, einen Anspruch auf diese Zusatzberatung hat er aber genauso
wenig wie der neue Mitarbeiter, der nach seinem ersten Arbeitstag von einem erfahre-
nen Kollegen Tipps zur Bedienung einer Maschine oder zum Umgang mit einem
schwierigen Vorgesetzten bekommt. Der Vorgesetzte wiederum hat keine Grundlage,
auf der er von seinen Mitarbeitern freiwillige Überstunden oder konstruktive Vor-
schläge verlangen kann. Doch auch wenn diese Verhaltensweisen sich nicht einfor-
dern lassen, sind sie dennoch immens wichtig für das Funktionieren einer Organisati-
on und tragen zu ihrer Effektivität bei.
Vor dem Hintergrund aktueller wirtschaftlicher Trends ist anzunehmen, dass solche
auf Freiwilligkeit beruhenden Verhaltensweisen an Bedeutung gewinnen werden.
Erstens macht der globale Wettbewerb ein steigendes Leistungsniveau seitens der
Mitarbeiter notwendig. Dies erfordert Engagement über das vertraglich Geforderte hin-
aus, die Bereitschaft sich selbstständig weiterzuentwickeln sowie die Organisation
nach außen zu repräsentieren und für ihre Ziele einzutreten. Zweitens gewinnen
Teamstrukturen an Bedeutung. Um die gemeinsamen Ziele erreichen und als Team
effektiv arbeiten zu können, sind die Teammitglieder auf gegenseitige Hilfe und Unter-
stützung angewiesen. Drittens wird von den Mitarbeitern im Rahmen der stattfinden-
den wirtschaftlichen Gesundschrumpfungsprozesse Flexibilität und Innovationsfähig-
keit erwartet. Die Aneignung dieser Eigenschaften wird den Mitarbeitern dabei zu-
nehmend selbst überlassen und von ihnen in Eigeninitiative vorzunehmen sein.
Schließlich werden viertens Kundenfreundlichkeit und Kundenorientierung immer
1 Einleitung
2
stärker betont, was die Akzeptanz der eingangs geschilderten Verhaltensweisen, so-
wohl seitens der Kunden als auch auf Organisationsseite, in Zukunft immer unwahr-
scheinlicher werden lässt (Borman & Penner, 2001).
Eine langfristig denkende Organisation, die diesen Anforderungen Rechnung tragen
will, wird versuchen, darauf hinzuwirken, dass die Mitarbeiter die gewünschten Ver-
haltensweisen zeigen. Dabei hat sie einerseits die Möglichkeit, auf die Arbeitssituation
der Mitarbeiter einzuwirken, um so das gewünschte Verhalten zu erzielen. Anderer-
seits könnten Mitarbeiter nach ihrer Bereitschaft zu freiwilligem Arbeitsengagement
ausgewählt werden, wozu wiederum Auswahlkriterien erforderlich wären. Solche Kri-
terien finden sich in Form von Persönlichkeitseigenschaften, die zeitlich überdauernd
sind und Ansatzpunkte bieten, Aussagen über die Wahrscheinlichkeit des Auftretens
bestimmter Verhaltensmuster zu treffen. Damit ergeben sich für die vorliegende Arbeit
drei zentrale Fragen:
1. Welchen Anteil an der beruflichen Leistung hat freiwilliges Arbeitsengagement?
2. Welche Faktoren sind ausschlaggebend für Unterschiede im freiwilligen Arbeitsen-
gagement von Personen?
3. Sind bestimmte Persönlichkeitseigenschaften besser zur Vorhersage freiwilligen
Arbeitsengagements geeignet als andere, sodass Mitarbeiter unter diesen Gesichts-
punkten ausgewählt werden sollten?
1.2 Aufbau der Arbeit
Der theoretische Teil der vorliegenden Arbeit beginnt im zweiten Kapitel, das sich mit
dem Leistungsbegriff auseinander setzt. Unterschiedliche Kriterien zur Erfassung des
Konstrukts berufliche Leistung werden dargestellt und die Begriffe Kriteriumsrelevanz,
-defizienz und -kontamination erläutert. Verschiedene Modelle werden vorgestellt, die
berufliche Leistung als mehrdimensionales Konstrukt verstehen und über einzelne
Komponenten zu erfassen versuchen. Die aus den Modellen ableitbare Unterschei-
dung zwischen aufgaben- und umfeldbezogener Leistung wird genutzt, um die Be-
deutung freiwilligen Arbeitsengagements für die Organisation zu beschreiben. Kapitel
3 stellt Extra-role Behavior, Organizational Citizenship Behavior (OCB), Prosocial
Organizational Behavior, Organizational Spontaneity und Contextual Performance als
verschiedene Konzepte freiwilligen Arbeitengagements vor. Da alle Konzepte verschie-
dene Strukturierungen des auf Freiwilligkeit beruhenden Verhaltens vornehmen, wer-
den Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Probleme aufgezeigt. OCB, das am besten
1 Einleitung
3
erforschte Konstrukt, wird genauer betrachtet. Die verschiedenen OCB-Konzeptionen
werden vorgestellt und in Bezug auf die ihnen untergeordneten Dimensionen, die sich
in interpersonelle und nicht-interpersonelle Verhaltensweisen aufteilen, verglichen.
Die Konsequenzen des Zeigens bzw. Unterlassens von OCB für das Individuum wer-
den in Bezug darauf dargestellt, inwieweit OCB von Vorgesetzten bei Leistungsbeur-
teilungen berücksichtigt wird und wie es sich auf den Aufstieg des Mitarbeiters in der
Organisationshierarchie auswirkt. Mit Bezugnahme auf empirische Befunde werden
Faktoren, die Einfluss auf das Zeigen bzw. Unterlassen von OCB nehmen, vorgestellt.
Dabei wird differenziert, ob die Unterschiede im Auftreten von OCB in situativen Um-
ständen, wie Arbeitszufriedenheit, Umweltfaktoren und Kultur, begründet sind oder in
der Person. Für die Person werden Befunde zu demographischen Merkmalen und Mo-
tiven dargestellt, die Persönlichkeit wird zunächst ausgeklammert und ist Gegenstand
des vierten Kapitels. Eingangs wird dort eine Strukturierung der Persönlichkeit vorge-
nommen, zum einen anhand des Fünf-Faktoren-Modells, das sowohl interpersonelle
als auch nicht-interpersonelle Verhaltensweisen beinhaltet, zum anderen mittels des
rein interpersonellen Konzepts der prosozialen Persönlichkeit. Anhand von Metaanaly-
sen wird der Zusammenhang von Persönlichkeit und beruflicher Leistung allgemein
dargestellt, bevor auf den Zusammenhang der Persönlichkeit mit OCB einzugehen ist.
Die empirischen Befunde werden getrennt für interpersonelle und nicht-interperso-
nellen Faktoren dargestellt, wobei alle Aspekte der beiden vorgestellten Persönlich-
keitskonzepte betrachtet werden.
Das fünfte Kapitel bildet den Anfang des empirischen Teils der Arbeit und stellt die
durchgeführte Untersuchung detailliert dar. Zunächst wird das Ziel der Untersuchung
beschrieben
und
der
Interpersonale
Circumplex
als
methodisches
Hilfsmittel
zur Erfas-
sung
interpersoneller
Persönlichkeitseigenschaften
vorgestellt,
ehe
die Forschungs-
hypothesen, die es zu überprüfen gilt, dargelegt werden. Dann folgt die Beschreibung
der eingesetzten Instrumente und der Stichprobe, bevor schließlich der Ablauf der
Untersuchung berichtet wird. Kapitel 6 beinhaltet die Ergebnisse der in Kapitel 5 be-
schriebenen Untersuchung, die mit Bezug auf die dort aufgestellten Hypothesen be-
schrieben werden. Seitens der Prädiktoren steht dabei die Überprüfung der Cir-
cumplexität der interpersonellen sowie der Unabhängigkeit der nicht-interpersonellen
Persönlichkeitseigenschaften im Mittelpunkt. Im Weiteren wird die Untersuchung auf
den Kriteriumsbereich ausgeweitet, wobei Korrelations-, Regressions- und Faktoren-
analysen zum Einsatz kommen. Die Bestätigung oder Verwerfung der Hypothesen
steht im Mittelpunkt. Das abschließende siebte Kapitel fasst die beschriebenen Ergeb-
nisse zusammen und diskutiert mit Bezug auf die theoretischen Überlegungen, welche
1 Einleitung
4
Schlussfolgerungen im Hinblick auf die Erfassung der Persönlichkeit, den Zusam-
menhang von Persönlichkeits- und Leistungsaspekten sowie für den Einsatz der Per-
sönlichkeit als Prädiktor für OCB gezogen werden können. Aus dieser Diskussion lei-
ten sich die Fragen und Ansatzpunkte für zukünftige Forschung ab, die im Ausblick
angerissen werden.
1 Einleitung
1
Teil I:
Theorie
2 Berufliche Leistung
6
2 Berufliche
Leistung
Der Begriff der beruflichen Leistung ist einer der zentralen Begriffe in der Organisati-
onspsychologie und steht im Mittelpunkt der meisten personalpsychologischen Über-
legungen. Dennoch wird der Leistungsbegriff nicht immer synonym gebraucht, was
nicht zuletzt darin begründet ist, dass die Aufmerksamkeit im Allgemeinen auf den
unabhängigen Variablen liegt und das Leistungskonstrukt weniger im Blickpunkt des
Forschungsinteresses steht (Campbell, McCloy, Oppler & Sager, 1993). Demzufolge
müssen zunächst der Bereich beruflicher Leistung abgesteckt und die wichtigsten Be-
grifflichkeiten erläutert werden, wobei insbesondere die Benennung der wesentlichen
Komponenten zu einem besseren Verständnis des avisierten Konstrukts beiträgt.
2.1 Annäherung an den Leistungsbegriff
Menschen bieten ihre Arbeitskraft an und erhalten dafür ein Entgelt. Im Rahmen die-
ses Austauschprozesses wird von ihnen erwartet, dass sie ihre Arbeitskraft nutzen-
bringend, d.h. im Sinne desjenigen, der das Entgelt zu entrichten hat, einsetzen.
Dementsprechend hat jede Organisation ein großes Interesse daran, vorhandene und
potentielle Mitarbeiter hinsichtlich ihrer beruflichen Leistung zu bewerten. In Betracht
kommen drei Ebenen, die beschrieben werden können: Potentiale, Verhalten und
Ergebnisse (Marcus & Schuler, 2001).
Potentiale, repräsentiert durch Eigenschaften, Fähigkeiten und Kenntnisse einer Per-
son, sind insbesondere in der Eignungsdiagnostik von Relevanz (Schuler & Höft,
2001). Sie stellen somit zwar wichtige Leistungsdeterminanten dar, dennoch wird die
Beurteilung beruflicher Leistung anhand von Potentialen einhellig abgelehnt. Bemän-
gelt wird neben der geringen Transparenz und Überprüfbarkeit (Schuler, 1989) insbe-
sondere in Bezug auf Eigenschaften die Tatsache, dass sie zeitstabil sind und sich im
Laufe der Jahre kaum ändern (Schuler & Höft, 2001). Zur Beurteilung der beruflichen
Leistung werden daher bevorzugt das (einen Prozess beschreibende) Verhalten und
Ergebnisse (als Produkte der Leistung) herangezogen. In der Literatur erhält die Be-
wertung des Verhaltens dabei den Vorzug gegenüber den Ergebnissen, auch wenn die
Bewertung letzterer in der betrieblichen Praxis weit verbreitet ist (Schuler, 1989).
Die Aufgaben eines Kinderarztes sind gänzlich andere als die eines Autoverkäufers
oder Softwareentwicklers, jedoch wird ihre Leistung immer ihre Handlungen wider-
spiegeln (Campbell, 1990). Berufliche Leistung kann demzufolge definiert werden als
2 Berufliche Leistung
7
"evaluatable behaviors" (Viswesvaran, 2001, p. 113) und umfasst jene Handlungen
und Verhaltensweisen, die "relevant to the organization´s goals" (Campbell, 1990, p.
704) sind. Auch Campbell unterstreicht die Trennung von Verhalten und Ergebnissen,
da Ergebnisse sich zum Teil der Kontrolle des Handelnden entziehen und von ihm
nicht beeinflusst werden können. In der Realität ist diese Trennung jedoch oft schwie-
rig. Gerade wenn es um nicht beobachtbare Verhaltensweisen geht, kommt der Prak-
tiker meist nicht umhin, auch Ergebnisse bei der Beurteilung einer Leistung zu
berücksichtigen. Geschieht dies, sollte aber zumindest das Ausmaß der Kontrolle, die
der Beurteilte über die von ihm zu verantwortenden Ergebnisse hat, berücksichtigt
werden (Viswesvaran, 2001).
Anmerkung: nach Campbell et al. (1993, p. 36).
Abbildung 1: Objektive Indikatoren beruflicher Leistung
Da Leistung an sich ein hypothetisches Konstrukt und als solches nicht direkt beob-
achtbar ist, müssen andere, messbare Indikatoren abgeleitet werden (Marcus & Schu-
ler, 2001). Dies sollte möglichst anforderungsbezogen geschehen, sodass auf Ergeb-
nisebene eine große Anzahl verschiedenster Indikatoren denkbar ist. Campbell et al.
Zeit für das Absolvieren eines Trainingsparcours
Anzahl in einem Training erzielter Punkte / erreichte Stufen
Anzahl von Figuren, die in einem 45-minütigen Experiment
zusammengebaut werden konnten
Anzahl einminütiger Marketing-Interviews während eines Tages
Anzahl produzierter Stücke
Anzahl produzierter Ausschuss
Gesamte Durchschnittskosten
Anzahl geschriebener Angebote
Gesamtwert abgeschlossener Verträge
Gesamtwert der Verkäufe
Anzahl Beschwerden und Reklamationen
Tage in Abwesenheit
Gehaltsstufe
Vorgesetzten-, Kollegen-, Mitarbeiter- oder Selbstbeurteilungen der
,,allgemeinen Leistung"
Anzahl der Zitate in einem Zitierindex während einer Periode
Anzahl rezensierter und veröffentlichter Artikel während einer Periode
2 Berufliche Leistung
8
(1993) geben einen Eindruck der vielfältigen Möglichkeiten, aus denen auf die Leis-
tung einer Person geschlossen werden kann (vgl. Abbildung 1). Dabei wird auf organi-
sationsinterne Daten zurückgegriffen, die messbar, leicht zu beobachten und diskret
sind und insofern als objektiv charakterisiert werden können. Sie sind im Gegensatz
zu subjektiven Bewertungen, wie im Fall von Leistungsbeurteilungen, einem geringe-
ren Einfluss durch die beurteilende Person ausgesetzt (Viswesvaran, 2001).
Die Hauptaufgabe eines Autoverkäufers besteht im Verkaufen von Autos und lässt
sich relativ gut über den Gesamtwert der abgeschlossenen Verträge erfassen. Dieser
Gesamtwert stellt insofern ein für die berufliche Leistung eines Autoverkäufers rele-
vantes Kriterium dar. Kriteriumsrelevanz bezeichnet somit das Ausmaß, ,,in dem das
Kriterium Aspekte des Leistungskonstrukts erfasst" (Marcus & Schuler, 2001, S. 399).
Relevanz stellt daher die wichtigste Anforderung an die Kriterien dar, welche die
beruflicher Leistung operationalisieren sollen (Borman, 1991). Neben der reinen Ver-
kaufstätigkeit hat ein Autoverkäufer aber noch weitere Aufgaben, wie Verwaltungstä-
tigkeiten, Kundenbetreuung oder Marktbeobachtungen, zu erfüllen. Diese Bereiche
werden durch den Gesamtwert der abgeschlossenen Verträge nicht erfasst, er ist dies-
bezüglich defizient. Mit Kriteriumsdefizienz ist der Teil der eigentlichen Leistung ange-
sprochen, ,,der vom Kriterium nicht erfasst wird" (Marcus & Schuler, 2001, S. 399).
Dies trifft auf die meisten universell anwendbaren objektiven Kriterien zu, die, wie z.B.
die Anzahl geschriebener Angebote, immer nur einen kleinen Bereich der Arbeitsleis-
tung erfassen. Der Gesamtwert der abgeschlossenen Verträge wird zudem noch von
anderen Faktoren als der Leistung des Verkäufers beeinflusst, die sich seiner Kon-
trolle entziehen. So spielen auch Angebote der Konkurrenz oder die konjunkturelle
Lage eine Rolle und können den Wert der abgeschlossenen Verträge zumindest teil-
weise kontaminieren. Der Begriff Kriteriumskontamination zielt somit auf den Teil des
Kriteriums ab, ,,der etwas anderes als das angestrebte Konstrukt erfasst" (S. 399).
Diesem Problem steht man insbesondere dann gegenüber, wenn man schwer beob-
achtbare Leistungen anhand von objektiven Kriterien beurteilen möchte, die nur in ei-
nem geringen Maße defizient sind. Marcus und Schuler (2001) nennen hier das Bei-
spiel eines Topmanagers, der am Unternehmenserfolg gemessen werden soll. Der (in
Abbildung 2 dargestellte) Zusammenhang zwischen Relevanz, Defizienz und Kontami-
nation verdeutlicht, warum oftmals von objektiven Kriterien auf subjektive Beurtei-
lungsformen ausgewichen wird.
2 Berufliche Leistung
9
Anmerkung: Marcus & Schuler (2001, S. 399).
Abbildung 2: Kriteriumsrelevanz, -defizienz- und -kontamination
Wie ist nun vorzugehen, wenn ein beliebiger Arbeitsplatz anhand von Kriterien beur-
teilt werden soll? Kriterien stellen letztendlich immer nur eine Annäherung an das ei-
gentliche Konstrukt dar, sodass zu dessen Beurteilung mehrere Kriterien herangezo-
gen werden müssen (Schuler, 1989). In Betracht kommen sowohl ein Modell zusam-
mengesetzter (composite), wie auch multipler (multiple) Kriterien. Bei Verwendung des
Ansatzes kompositorischer Kriterien wird ein Gesamtscore aus a priori unabhängigen
und gleichberechtigten Einzelkriterien gebildet, von denen angenommen wird, dass sie
unterschiedliche Aspekte der Arbeitstätigkeit darstellen (Höft, 2001). Ein solches Mo-
dell wird dann favorisiert, wenn Daten für personelle Entscheidungen benötigt werden
und der Wert bzw. Nutzen von Individuen für die Organisation beurteilt werden muss.
Im Vordergrund steht dabei der ökonomische Nutzen (Schmidt & Kaplan, 1971). Auch
Thorndikes (1969) Idee eines endgültigen (ultimate) Kriteriums, das mit einer einzigen
Messung alle wesentlichen Leistungsanforderungen erfasst, stellt letztlich nichts an-
deres dar, als eine solche gewichtete Linearkombination aller relevanten Kriterien.
Insofern kann es als Spezialfall des kompositorischen Kriteriums gesehen werden
(Borman, 1991). Im Modell multipler Kriterien hingegen wird das Konstrukt berufliche
Leistung aus der Arbeitstätigkeit abgeleitet. Die Facetten überschneiden sich teilweise
und werden nicht als unabhängig interpretiert (Höft, 2001). Die Verwendung eines
solchen Modells, in dem Kriterien psychologische Konstrukte repräsentieren, fördert
nach Schmidt und Kaplan (1971) den Erkenntniszuwachs über die zugrunde liegen-
den psychologischen und behavioristischen Prozesse. Als Beispiel für einen solchen
Kriteriumskontamination Kriteriumsrelevanz
Berufsleistung
Kriterium
2 Berufliche Leistung
10
Zuwachs an Wissen nennen die Autoren die Gewissheit, dass ein spezifischer Teil der
Varianz eines Tests einen bestimmten Verhaltensfaktor widerspiegelt.
Bei der Beurteilung der beiden Extrempositionen wird die mehrdimensionale Gestalt
des Leistungskonstrukts nicht in Frage gestellt. So merkt auch Thorndike (1969) dies-
bezüglich an, dass ein absolut endgültiges Kriterium multipel sein muss. Die Frage ist
vielmehr, ob die verschiedenen Dimensionen unabhängig sind oder Überschneidungen
bestehen, sodass sie zu einer einzigen zusammengefasst werden müssen. Schmidt
und Kaplan (1971) geben zu bedenken, dass multiple Kriterien bei einer entschei-
dungsorientierten Verwendung ebenfalls kombiniert werden müssen und so die Ge-
fahr besteht, sie subjektiv zu einer Dimension zusammenzufassen. Dem steht aller-
dings die Überlegung entgegen, dass Kriterien, die überhaupt nicht, negativ oder nur
gering miteinander korrelieren, offensichtlich auch unterschiedliche Dimensionen er-
fassen. Werden sie dennoch zusammengefasst, sind sie mehrdeutig und behindern
den Erkenntnisfortschritt. Diesbezüglich durchgeführte Studien (Ghiselli, 1960; Peres,
1962; Seashore, Indik & Georpopoulos, 1960, jeweils zit. nach Schmidt & Kaplan,
1971, p. 421) belegen, dass selbst Arbeitsplätze auf niedrigem Niveau eine mehrdi-
mensionale Leistung erfordern, die mit steigendem Niveau immer komplexer wird
(Schmidt & Kaplan, 1971). Selbst Thorndike (1969) bekennt, dass endgültige Kriterien
in der Praxis eher eine Ausnahme darstellen. Dennoch werden seitens der Anwender
ökonomische Kriterien gewünscht und finden sich in Form globaler Vorgesetztenbe-
urteilungen auch tatsächlich wieder. Im Rahmen einer wissenschaftlichen Arbeit
muss aber auf ein multiples Modell mit konzeptionell und statistisch trennbaren Un-
terdimensionen zurückgegriffen werden. Dementsprechend stehen bei den im Folgen-
den vorgestellten Modellen deren Komponenten in Vordergrund.
2.2 Komponenten beruflicher Leistung
Modelle können einen wichtigen Beitrag zur Definition hypothetischer Konstrukte
leisten. Durch die Identifizierung und Konkretisierung der entscheidenden Kompo-
nenten besteht die Möglichkeit, etwas Abstraktes greifbar zu machen. Bei der Entste-
hung solcher Modelle beruflicher Leistung können nach Viswesvaran (2001) drei He-
rangehensweisen unterschieden werden. Erstens greifen Forscher auf vorhandene
Leistungsmessungen zurück, um aus ihnen jene Dimensionen abzuleiten, die das
Konstrukt ausmachen. Diese von Viswesvaran als rationale Methode bezeichnete He-
rangehensweise ist anfällig für (persönliche) Einflüsse seitens des Untersuchenden.
Zweitens entwickeln Forscher Messinstrumente für hypothetische Leistungsdimensio-
2 Berufliche Leistung
11
nen, führen Messungen durch und werten die gewonnenen Daten insbesondere unter
Einsatz von Faktorenanalysen aus, weswegen der Autor diese Herangehensweise als
faktorenanalytische Methode bezeichnet. Die Qualität der gewonnenen Erkenntnisse
hängt dabei maßgeblich von der Art und Anzahl der gesammelten Daten ab. Drittens
lassen sich auch Organisationstheorien heranziehen, um aus ihnen den Inhalt des
Leistungskonstrukts abzuleiten. Dabei müssen die Forscher jedoch auf eine der bei-
den erstgenannten Methoden zurückgreifen (und auch umgekehrt werden die meisten
Forscher zumindest implizit von Organisationstheorien beeinflusst), weswegen der
Autor auf eine explizite Bezeichnung der Methode (im Folgenden
organisationstheoreti-
sche Methode genannt) verzichtet. Nachfolgend sollen Beispiele für die drei Herange-
hensweisen besprochen werden:
Rationale Methode
Das Modell von Campbell und Kollegen (Campbell, 1990; Campbell et al., 1993) reprä-
sentiert die erste Kategorie und ist eins der bekanntesten Modelle beruflicher Leis-
tung. Von Interesse sind in diesem Kontext insbesondere die Leistungskomponenten,
welche die Dimensionen des Leistungskonstrukts darstellen und auf die weiter unten
näher einzugehen sein wird. Grundlage für die Generierung der Leistungskomponen-
ten in Campells Modell bildeten Daten, die im Rahmen einer Erhebung bei den U.S.-
Streitkräften gesammelt werden konnten. Das U.S. Army Selection and Classification
Project (Project A) erfasste 9430 Personen, die in 19 verschiedenen Berufen für die
Streitkräfte der USA tätig waren, mit Hilfe von über 200 Leistungsindikatoren (Camp-
bell, McHenry & Wise, 1990). Das Ergebnis war ein Modell, bestehend aus fünf Fakto-
ren (p. 322):
I. Tüchtigkeit bei Erfüllung wesentlicher Aufgaben ("Core technical proficiency")
II. Allgemeine soldatische Tüchtigkeit ("General soldiering proficiency")
III. Einsatz und Führung ("Effort and leadership")
IV. Persönliche Disziplin ("Personal discipline")
V. Körperliche Fitness und äußere Erscheinung ("Physical fitness and military
bearing")
Zunächst richtet sich das Augenmerk dabei auf das Ausmaß, in dem ein Soldat den
Aufgaben seiner spezifischen Position gewachsen ist (Faktor I). Dazu kommen posi-
tionsübergreifende Aufgaben, wie die Koordination mit Hilfe einer Karte oder das
Bedienen und Reinigen eines Gewehrs (Faktor II). Mit dem dritten Faktor ist der
Einsatz angesprochen, den ein Soldat über alle Aufgaben hinweg zu zeigen bereit ist,
und der Grad an Unterstützung, den er anderen dabei zukommen lässt. Persönliche
2 Berufliche Leistung
12
Disziplin (Faktor IV) bezeichnet das Ausmaß, in dem die Regeln der Armee befolgt
werden; Selbstkontrolle sowie Integrität im Alltag zählen ebenso dazu. Schließlich
erfasst Faktor V, ob ein Soldat ein angemessenes Erscheinungsbild abgibt, was neben
der äußeren Erscheinung auch die körperliche Verfassung einschließt (Campbell et al.
1990).
Die Interkorrelationen, die Campbell et al. (1990) nach Bereinigung um die Metho-
denvarianz für die Faktoren untereinander fanden, sind akzeptabel und liegen zwi-
schen .20 und .45. Der Faktor körperliche Fitness und äußere Erscheinung korrelierte
sogar noch geringer mit den übrigen, jedoch ist eine Generalisierung dieses Faktors
über den militärischen Bereich hinaus zweifelhaft.
Im Rahmen seiner Theorie beruflicher Leistung entwickelte Campbell (1990) auf Basis
der Daten des Projekts A eine neue Taxonomie. Diese benennt acht (statt fünf) Leis-
tungskomponenten, welche
das
gesamte
Kontinuum
menschlicher
Leistung
im Arbeits-
leben erfassen (pp. 708):
1. Tüchtigkeit der positionsspezifischen Aufgabenerfüllung ("Job-specific task
proficiency")
2. Tüchtigkeit der generellen Aufgabenerfüllung ("Nonjob-specific task
proficiency")
3. Schriftliche und mündliche Kommunikationsfähigkeit ("Written and oral
communication tasks")
4. Ausmaß und Konstanz unternommener Anstrengung ("Demonstrating effort")
5. Persönliche Disziplin ("Maintaining personal disciplin")
6. Kooperation und Unterstützung von Kollegen / Arbeitsgruppen ("Faciliating
peer and team performance")
7. Mitarbeiterführung ("Supervision")
8. Management/Administration ("Management/Administration")
Mit jedem Arbeitsplatz sind wiederum spezifische Aufgaben verbunden, die ihn von
anderen abgrenzen, man denke an das Verkaufen von Autos, die Behandlung von Pa-
tienten oder das Entwickeln einer neuen Software. Daneben sind weitere Tätigkeiten
denkbar, die zusätzlich zu erfüllen, jedoch nicht arbeitsplatzspezifisch sind. Campbell
nennt als Beispiel die Lehrstuhlinhaber einer Universität, die unabhängig von ihrer
fachlichen Ausrichtung Vorlesungen halten, administrative Entscheidungen treffen
und an Sitzungen teilnehmen müssen. Das Halten von Vorlesungen ist nur ein Bei-
spiel dafür, dass es bei vielen Arbeitsplätze erforderlich ist, etwas vor einem Publikum
2 Berufliche Leistung
13
präsentieren zu können. Dabei ist weniger die fachliche Qualifikation, als die mündli-
che und schriftliche Kommunikationsfähigkeit von Belang, weswegen diese ebenfalls
eine kritische Leistungskomponente darstellt (Campbell, 1990). Das Ausmaß und die
Konstanz der unternommenen Anstrengung spiegeln die Verpflichtung wieder, die eine
Person den ihr übertragenen Aufgaben gegenüber empfindet. Hier wird die Frage the-
matisiert, inwieweit eine Person in der Lage ist sich vermehrt anzustrengen, wenn die
Situation dies erfordert und ob diese Anstrengung auch unter widrigen Bedingungen,
wie Kälte oder Müdigkeit, aufrechterhalten werden kann. Die Frage nach der persönli-
chen Disziplin hingegen bezieht sich auf den Grad, in dem negative Verhaltensaspekte
wie Drogenmissbrauch, Regelübertretungen oder Absentismus vermieden werden
(Campbell et al., 1993). Faktor 6 umfasst sowohl die Unterstützung und Hilfe von
Gleichgestellten, wie auch Erleichterungen hinsichtlich des Funktionierens der
Gruppe. Dies beinhaltet, sich selbst als Modell zu begreifen, von dem andere lernen
können. Ebenso gilt es sicherzustellen, dass die Gruppe ihr Ziel nicht aus den Augen
verliert und hinsichtlich ihrer Partizipation verstärkend auf die einzelnen Mitglieder
einzuwirken. Auch bei der Mitarbeiterführung geht es um den Versuch, Verhalten von
Personen mittels Face-to-face-Kommunikation zu beeinflussen. Bezugsobjekte sind
hierbei jedoch hierarchisch niedriger gestellte Mitarbeiter. Im Mittelpunkt stehen Auf-
gaben wie Zielsetzung, Coaching, Vorbildverhalten und die Bereitstellung von Maß-
nahmen wie Belohnungen oder Bestrafungen, welche die Mitarbeiter zu einem adä-
quaten Verhalten veranlassen (Campbell, 1990). Schließlich sind mit dem Manage-
ment / der Administration jene Leistungskomponenten angesprochen, die der gesam-
ten Organisation dienen. Zu denken ist hier an die Unternehmenszielsetzung, die
Organisation und Koordination von Personen und Ressourcen, das Lösen organisato-
rischer Probleme oder die Repräsentation des Unternehmens nach außen (Campbell et
al., 1993).
Campbell (1990) fügt an, dass nicht jeder Arbeitsplatz alle acht Faktoren beinhalte,
was am Beispiel der Mitarbeiterführung am deutlichsten wird. Generelle Relevanz
haben nur die Faktoren 1 (Tüchtigkeit der positionsspezifischen Aufgabenerfüllung), 4
(Ausmaß und Konstanz unternommener Anstrengung) und 5 (Persönliche Disziplin).
Dennoch sei es möglich, jeden Arbeitsplatz hinsichtlich dieser Dimensionen zu beur-
teilen, wobei bezüglich der Gewichtung und inhaltlichen Ausdifferenzierung der ein-
zelnen Komponenten (arbeitsplatzspezifisch) differenziert werden müsse. Augenfällig
ist, dass die Leistungskomponenten in Campbells (1990) Theorie beruflicher Leistung
eine Weiterentwicklung des Projekts A darstellen. Mit Ausnahme des armeespezifi-
schen Faktors V (körperliche Fitness und äußere Erscheinung) finden sich alle ande-
2 Berufliche Leistung
14
ren Komponenten (Tüchtigkeit bei der Erfüllung wesentlicher Aufgaben, allgemeine
soldatische Tüchtigkeit, Einsatz und Führung, Persönliche Disziplin) in den Dimensi-
onen 1,2, 5 und 6 wieder.
Campbell et al. (1993) beschreiben das Modell als ein Faktorenmodell ohne Haupt-
faktor, das die höchste Ordnung latenter Variablen beschreibt. Die Korrelationen
zwischen den Faktoren seien zwar nicht Null, aber gering genug, um deren Unab-
hängigkeit zu belegen. Auf eine nähere Beschreibung der Ergebnisse wird jedoch
verzichtet. Bei einer Nachfolgeuntersuchung mit der gleichen Stichprobe konnten die
benannten Komponenten bestätigt werden (Campbell, 1991, zit. nach Campbell, 1993,
p. 49).
Faktorenanalytische Methode
Hunt (1996) stützt sich bei seiner Untersuchung allgemeinen Arbeitsverhaltens
(generic work behavior) insbesondere auf Faktorenanalysen, womit er die zweite der
drei angesprochenen Herangehensweisen repräsentiert. Bei der sekundärstatistischen
Auswertung von Vorgesetztenbeurteilungen konnte er auf insgesamt über 18.000
Beurteilungen von Mitarbeitern aus 36 verschiedenen Unternehmen zurückgreifen,
die vornehmlich im Einzelhandel tätig waren. Die beurteilten Personen waren zudem
in Stellen auf Einstiegsniveau tätig, welche nur geringe spezifische Qualifikationen
erfordern, dadurch konnte dem Fokus der Studie, der auf arbeitsplatzunspezifischem
Verhalten lag, entsprochen werden. Gefunden wurden acht Dimensionen, die das
individuelle Arbeitsverhalten unabhängig von der jeweiligen Position erfassen (pp. 61):
1. Fleiß ("Industriousness")
2. Gründlichkeit ("Thoroughness")
3. Flexibilität ("Schedule flexibility")
4. Anwesenheit ("Attendance")
5. Aufgabenfremdes Verhalten ("Off-task behavior")
6. Widerspenstigkeit ("Unruliness")
7. Diebstahl ("Theft")
8. Drogenmissbrauch ("Drug missuse")
Fleiß spiegelt die Fokussierung auf und die Konstanz in der Leistung wieder und
bezieht sich auf den Prozess der Leistungserbringung. Die Gründlichkeit stellt eine
qualitative Beurteilung des prozessualen Endergebnisses dar. Mit Flexibilität ist hier
die Bereitschaft der Angestellten angesprochen, sich den Erfordernissen ihrer Arbeit
anzupassen und gegebenenfalls Überstunden zu leisten, wenn viel Arbeit anfällt.
2 Berufliche Leistung
15
Absentismus und Pünktlichkeit gehen über den Faktor Anwesenheit in die Beurtei-
lung ein. Unter aufgabenfremden Verhalten werden jene Verhaltensweisen subsu-
miert, die nicht in Bezug zum Arbeitsauftrag der Stelle stehen und zu ungewünschten
Verzögerungen oder gemindertem Output führen. Prototypische Beispiele sind das
Führen privater Telefonate oder die Erledigung persönlicher Dinge während der
Arbeitszeit. Widerspenstigkeit spiegelt die Tendenz zu abweisendem oder aufrühreri-
schem Verhalten gegenüber anderen Mitarbeitern, Vorgesetzten oder der Arbeit selbst
wider und ist ebenso wenig erwünscht wie die beiden letzten Faktoren, Diebstahl und
Drogenmissbrauch (Hunt, 1996).
Vergleicht man die Dimensionen des Modells von Hunt (1996) mit jenen Leistungs-
komponenten, die Campbell (1990) in seiner Theorie beruflicher Leistung benennt, ist
eins auffällig: die Dimensionen in Hunts Modell erweisen sich bei genauerer Betrach-
tung größtenteils als eine Aufspaltung zweier Komponenten aus Campbells Theorie.
So spiegeln Fleiß und Gründlichkeit letztlich das Ausmaß und die Konstanz der
unternommenen Anstrengung wieder (Faktor 4), während Anwesenheit, Diebstahl und
Drogenmissbrauch Rückschlüsse auf die persönliche Disziplin (Faktor 5) erlauben.
Diese Zusammenhänge werden auch durch die teilweise sehr hohen Interkorrelatio-
nen (zu deren Berechnung die ursprünglichen Daten neu aufbereitet wurden) belegt,
aus denen jene zwischen Fleiß und Gründlichkeit mit .91 hervorsticht. Die von Hunt
vertretene Strukturierung muss daher angezweifelt werden, vielmehr liegt die An-
nahme einer einfacheren Struktur nahe. Interessant ist zudem die Berücksichtigung
kontraproduktiver Verhaltensweisen, wie sie von den Faktoren 5, 6, 7 und 8 reprä-
sentiert werden. Diese Faktoren leisten ebenfalls einen Beitrag zur Zielerreichung der
Organisation, nur fördern sie diese nicht, sondern hemmen sie vielmehr. Insofern sind
sie ebenfalls als relevant im Sinne Campbells Definition beruflicher Leistung zu
betrachten, auch wenn sie keinen klaren Aufgabenbezug haben (Hunt, 1996).
Organisationstheoretische Methode
Die Ausführungen zu den beschriebenen Modellen werfen die Frage auf, ob nicht ge-
nerell aufgabenunabhängige Komponenten zur Beschreibung des Konstrukts berufli-
cher Leistung herangezogen werden sollten. Dieser Frage gehen Borman und Moto-
widlo (1993) in ihrem vornehmlich auf den Inhalt beruflicher Leistung konzentrierten
Modell, unter Rückgriff auf bereits vorhandene Organisationstheorien nach. So basiert
ihr Modell maßgeblich auf den system- und rollentheoretischen Überlegungen von
Katz und Kahn (1978, vgl. Kapitel 3.1) und weist speziell im Hinblick auf die Unter-
scheidung des technischen und sozialen Systems von Organisationen Parallelen auf
2 Berufliche Leistung
16
(Viswesvaran, 2001). Postuliert wird die Unterscheidung von zwei Hauptkomponenten:
aufgabenbezogener (task) und umfeldbezogener (contextual) Leistung. Die aufgabenbe-
zogene Leistung bezieht sich entweder direkt auf die positionsspezifischen Aufgaben
oder unterstützt sie indirekt. Daneben sind jedoch auch organisationsbezogene Auf-
gaben angesprochen, die, wie bei der Implementierung technologischer Prozesse direkt
oder im Fall der Versorgung mit Ressourcen indirekt der Organisation zugute kom-
men. Darüber hinaus können aber noch Beispiele für weitere Tätigkeiten angeführt
werden, die nicht in diesen Bereich fallen (Borman und Motowidlo, 1993, p. 73):
Freiwillige Ausführung nicht positionsspezifischer Aufgaben ("Volunteering to
carry out task activities that are not formally a part of the job")
Erfüllung positionsspezifischer Aufgaben mittels ausdauerndem Einsatz und
Enthusiasmus ("Persisting with extra enthusiasm or effort when necessary to
complete own task activities successfully")
Hilfe für und Kooperation mit Kollegen ("Helping and cooperating with others")
Befolgung unbequemer Regeln und Prozeduren ("Following organizational rules
and procedures even when personally inconvenient")
Billigung, Unterstützung und Verteidigung von Organisationszielen
("Endorsing, supporting, and defending organizational objectives")
Zunächst ist an die Ausführung solcher Handlungen und Tätigkeiten zu denken, die
nicht zur eigentlichen Arbeitsaufgabe gehören und daher auf freiwilliger Basis erfol-
gen. Damit sind z.B. Verbesserungsvorschläge oder das Zeigen von Initiative und die
Übernahme zusätzlicher Verantwortung angesprochen (Brief & Motowidlo, 1986).
Daneben muss aber auch die Vollendung positionsspezifischer Aufgaben aufgrund be-
sonderer Ausdauer und mittels besonderem Einsatz, der nicht als selbstverständlich
gelten kann, gewürdigt werden. Des Weiteren kann die Hilfe und Unterstützung von
Kollegen genannt werden, die zwar wichtig ist, sich jedoch nicht selbstverständlich
aus den positionsspezifischen Aufgaben ergibt (Borman & Motowidlo, 1993). Auch das
Befolgen von Regeln und Prozeduren, die für die Person selbst unbequem sind, werden
diesem Kontext zugeordnet. So können von der Organisation vertretene Werte und
Prinzipien zu Konflikten führen, wenn sie nicht von den Mitarbeitern geteilt werden.
Werden sie dennoch befolgt, demonstriert die Person damit, dass sie gewillt ist, diesen
Regeln zu gehorchen und die Autorität der Organisation zu respektieren (Brief &
Motowidlo, 1986). Schließlich muss auch berücksichtigt werden, inwieweit die Mitglie-
der Interesse an Problemen zeigen, welche die Organisation als Ganzes betreffen, ihr
loyal gegenüber stehen und sie auch in schlechten Zeiten positiv nach außen darstel-
2 Berufliche Leistung
17
len. Diese Handlungen werden der umfeldbezogenen Leistung zugerechnet (Borman &
Motowidlo, 1993).
Auch hier lassen sich Gemeinsamkeiten mit den beiden anderen genannten Modellen
feststellen. Zwar war der Kernpunkt der vorangegangenen Modelle die aufgabenbezo-
gene Leistung, doch finden sich selbst dort Elemente umfeldbezogener Leistung. So
wird die Kooperation und Unterstützung von Kollegen auch in Campbells (1990)
Modell beruflicher Leistung als wichtige Komponente gesehen, ebenso wie das Aus-
maß und die Konstanz der unternommenen Anstrengung. Auch Borman und Moto-
widlo (1993) nennen die Ausdauer bei der Erfüllung positionsspezifischer Aufgabe als
relevante Komponente, nur sehen sie keinen Aufgabenbezug. Hunt (1996) spricht mit
dem aufgabenfremden Verhalten und der Widerspenstigkeit ebenfalls Merkmale an,
die keinen direkten Aufgabenbezug haben, sondern sich vielmehr auf das Arbeitsum-
feld auswirken. Ferner fand sich die Befolgung unbequemer Regeln und Prozeduren
("Adherence to confrontational rules", p. 61), wie das Ermitteln eines Preises durch
eine Kassiererin im Supermarkt trotz einer lange Schlange von Kunden, ursprünglich
als eigenständige Dimension in Hunts Modell wieder. Allerdings wurde sie dort als
stichprobenbedingt und zu spezifisch interpretiert, als dass sie allgemeines Arbeits-
verhalten hätte repräsentieren können.
In einer von Conway (1996) durchgeführten Studie ordnete eine Gruppe von Organisa-
tionspsychologen Leistungsdimensionen aus 14 Studien den beiden Kategorien aufga-
benbezogene und umfeldbezogene Leistung zu. Dabei konnten 55% der Dimensionen
sehr reliabel der aufgabenbezogenen und weitere 30% der umfeldbezogenen Leistung
zugeordnet werden. Auch weitere diesbezüglich durchgeführte Studien (Borman &
Motowidlo, 1997; Hattrup, O´Connell & Wingate, 1998; Motowidlo & Van Scotter,
1994) scheinen die Trennung in aufgabenbezogene und umfeldbezogene Leistung zu
belegen, was die Erweiterung des Bereichs beruflicher Leistung um umfeldbezogene
Komponenten nahe legt.
2.3 Der Einfluss von Citizenship Performance auf die
Effektivität von Organisationen
Man stelle sich vor, alle Mitglieder einer Organisation würden ausschließlich ,,Dienst
nach Vorschrift" (Bierhoff & Müller, 2000, S. 119) leisten. Diese Organisation wäre
wohl weit weniger leistungsfähig als jene, die darauf bauen kann, dass ihre Mitglieder
bereit sind, sich über das vertraglich Geforderte hinaus zu engagieren (Bierhoff &
2 Berufliche Leistung
18
Müller, 2000). Nach Katz (1964) muss eine Organisation bei ihren Mitgliedern drei
verschiedene Verhaltensmuster erzeugen, um zu überleben. Neben der generellen
Notwendigkeit, Personen zur Mitarbeit in der Organisation zu gewinnen und diese zum
Verbleib zu veranlassen, sind es zunächst jene Verhaltensweisen, die die Rollenanfor-
derungen des Systems erfüllen. Sie bestehen in der Erreichung oder Übererfüllung
quantitativer und qualitativer Leistungsstandards und entsprechen dem, was zuvor
als aufgabenbezogene Leistung bezeichnet wurde. Zusätzlich muss die Organisation
aber bestrebt sein, ihre Mitarbeiter auch zu solchen Verhaltensweisen zu motivieren,
die sich nicht aus Zuständigkeitsregelungen und Tätigkeitsbeschreibungen ableiten
lassen. Spontane, kooperative, kreative und innovative Verhaltensweisen liegen
ebenso jenseits der eigentlichen Rollenanforderungen wie Gesten des guten Willens
oder Altruismus, schmieren aber die soziale Maschinerie der Organisation (Bateman &
Organ, 1983). Für diese freiwillig gezeigten Verhaltensweisen, die einer Organisation
die nötige Flexibilität geben und die Abhängigkeit von anderen für das Individuum
akzeptabler machen, wurde von Organ der Begriff Citizenship Behavior geprägt (Bate-
man & Organ, 1983; Smith, Organ & Near 1983). Im Gegensatz zur aufgabenbezoge-
nen Leistung, die je nach Tätigkeit unterschiedliche Kenntnisse, Fähigkeiten und Fer-
tigkeiten erfordert, sind Verhaltensweisen im Rahmen des Citizenship-Konstrukts für
alle Tätigkeiten relevant. Sie formen den organisationalen, sozialen und psychologi-
schen Kontext und unterstützen die jeweiligen aufgabenbezogenen Anforderungen und
Prozesse (Borman & Penner, 2001).
Dies legt den Schluss nahe, dass Citizenship Behavior auch zur Effektivität und Effi-
zienz und somit zum Erfolg einer Organisation beiträgt (Podsakoff & MacKenzie,
1994). Erfahrene Mitarbeiter, die neue Mitarbeiter freiwillig bei der Einarbeitung un-
terstützen und sie auf Gefahren hinweisen, tragen dazu bei, dass diese neuen Mitar-
beiter schneller produktiv arbeiten können. Vorgesetzte von Mitarbeitern, die Eigen-
initiative zeigen, können von Vorschlägen und Feedback ihrer Mitarbeiter profitieren,
zudem haben sie mehr Zeit sich auf ihre eigenen Aufgaben zu konzentrieren Res-
sourcen werden freigesetzt. Kooperatives und rücksichtsvolles Verhalten trägt ferner
dazu bei, dass Teamgeist und Gruppenkohäsion ausgebildet werden. Dadurch muss
weniger Zeit auf die Aufrechterhaltung von Gruppenfunktionen und das Konfliktma-
nagement verwendet werden. In Bereichen, in denen solche Verhaltensweisen gezeigt
werden, ist auch die Wahrscheinlichkeit höher, dass Mitarbeiter freiwillig Überstun-
den leisten oder die Arbeit ihrer kranken Kollegen mit erledigen, statt sie liegen zu las-
sen. So können Abweichungen im Output verringert und die Stabilität der Leistungs-
erbringung der Organisation gefördert werden. In Bezug auf die verwendeten Ressour-
2 Berufliche Leistung
19
cen kann ein gewissenhafter Umgang Vorbildcharakter für andere haben und diese
Personen zu einem entsprechendem Verhalten motivieren. Schließlich tragen Mitar-
beiter, welche die Organisation betreffende Informationen austauschen, dazu bei, dass
die Organisation schneller auf Veränderungen in ihrem Umfeld reagieren kann (Pod-
sakoff & MacKenzie, 1997).
Neben diesen eher theoretischen und konzeptionellen Gründen für einen Zusammen-
hang von Citizenship Behavior und der Effektivität einer Organisation führen Podsa-
koff und MacKenzie (1997) auch empirische Belege für den postulierten Zusammen-
hang an. Der dabei von den Autoren verwendete Begriff Citizenship Performance ver-
deutlicht zwei Dinge: zum einen die inhaltliche Ähnlichkeit der Konstrukte Contextual
und Citizenship Performance, die in der Literatur als synonym betrachtet werden (z.B.
Borman & Penner, 2001; Coleman & Borman, 2000) und zum anderen, dass Leistung
("performance") gleich Verhalten ("behavior") ist. Diese Gleichstellung von Leistung
und Verhalten entspricht wiederum der eingangs gegebenen Definition beruflicher
Leistung (vgl. Kapitel 2.1). Podsakoff und MacKenzie (1997) analysierten vier Studien,
die den betreffenden Zusammenhang untersuchten. So konnten beispielsweise Podsa-
koff, MacKenzie und Bommer (1996, zit. nach Podsakoff & MacKenzie, 1997, pp. 140)
bei einer Studie in einer Papiermühle zeigen, dass ein substanzieller Zusammenhang
zwischen Citizenship Performance und der Qualität und Quantität des produzierten
Papiers besteht. Unkomplizierte und auf Hilfsbereitschaft und Eigeninitiative beru-
hende Verhaltensweisen konnten fast 26% der Varianz der Produktionsmenge und
annähernd 17% der Varianz der Qualität des von Arbeitsgruppen produzierten Papiers
aufklären. Über alle vier Studien (mit zehn verwendeten Indikatoren) hinweg konnte
Citizenship Performance der Mitarbeiter 19% der Varianz der Quantität, über 18 % der
Varianz der Qualität, 25% der Varianz finanzieller Indikatoren und 38% der Varianz
von Indikatoren für Kundenservice aufklären (Podsakoff & MacKenzie, 1997).
Der Nutzen von Citizenship Performance für die Organisation kann demnach als
belegt gelten, weswegen im Folgenden der von Organ (1988) geprägte Begriff Organiza-
tional Citizenship Behavior verwendet wird. Er bringt sowohl den Organisationsbezug,
als auch die Freiwilligkeit dieser Verhaltensweisen zum Ausdruck.
3 Freiwilliges Arbeitsengagement in Organisationen
20
3 Freiwilliges Arbeitsengagement in Organisationen
Seit den 80er Jahren des vergangenen Jahrhunderts rückt verstärkt jener Bereich
beruflicher Leistung in das Blickfeld der Forschung, der über das vertraglich Gefor-
derte hinaus geht. Gegenstand des als ,,freiwilligen Arbeitsengagements" (Hertel, Bretz
& Moser, 2000, S. 122) bezeichneten Bereichs ist ein Netz mehr oder weniger stark
überlappender Konstrukte, denen der freiwillige Charakter der ihnen zugrunde liegen-
den Verhaltensweisen gemeinsam ist (Staufenbiel, 2000). So kann ihr Auftreten einer-
seits nicht als anreizbedingt charakterisiert werden, ihr Ausbleiben wird andererseits
aber von Seiten der Organisation auch nicht zwingend sanktioniert. Der Begriff Ar-
beitsengagement beschreibt den Umstand, dass es sich um zielgerichtete und mit
Intensität auftretende Verhaltensweisen handelt, die auf den Arbeitskontext gerichtet
sind (Hertel et al., 2000).
Ein Konstrukt, dem von Seiten der Forschung besondere Aufmerksamkeit zuteil
wurde, ist das des Organizational Citizenship Behavior (OCB). Wie bei den Modellen
des freiwilligen Arbeitsengagements lassen sich auch hinsichtlich OCB unterschiedli-
che Konzepte abgrenzen, die sich insbesondere in Bezug auf ihre dimensionale
Struktur unterscheiden. Darüber hinaus ist von Interesse, ob das Zeigen oder Unter-
lassen solcher Verhaltensweisen tatsächlich keinerlei Konsequenzen für das Indivi-
duum mit sich bringt oder ob sie, beispielsweise im Rahmen von Leistungsbeurteilun-
gen, doch berücksichtigt werden. Aufgrund der Wichtigkeit freiwilliger Beiträge für die
Organisation (vgl. Kapitel 2.3) ist zudem zu erörtern, welche Faktoren Einfluss darauf
nehmen, ob und in welchem Umfang solche Verhaltensweisen gezeigt werden.
3.1 Entwicklung und Konzepte freiwilligen Arbeitsengagements
Als einer der ersten erkannte Chester Barnard die Wichtigkeit freiwilliger Beiträge für
Organisationen. In seinem Buch "The Functions of the Executive" (1938, zit. nach
Organ & Paine, 1999, p. 340) beschreibt er die informelle Organisation, die darauf
angewiesen ist, dass ihre Mitglieder gewillt sind zu kooperieren und sich über das offi-
ziell Geforderte hinaus einzusetzen. Diese Idee wurde später u.a. von Ouchi (1989, zit.
nach Bretz, Hertel & Moser, 1998, S. 81) wieder aufgegriffen. Sein Organisationskon-
zept des Clans zielt auf die Erzeugung von Verhaltensweisen, die zwar erwünscht wer-
den, gleichfalls aber z.B. nicht sanktionierungsfähig sind. In den 1960er Jahren war
es insbesondere der Organisationspsychologe David Katz (1964; Katz & Kahn, 1978),
3 Freiwilliges Arbeitsengagement in Organisationen
21
der darauf verwies, dass Mitarbeiter zum Wohl der Organisation neben der Erfüllung
ihrer expliziten Arbeitsaufgaben noch zu etwas ,,Anderem" motiviert werden müssen
(vgl. Kapitel 2.3). In Abgrenzung zu dem aus Zuständigkeitsregelungen und Tätig-
keitsbeschreibungen abzuleitenden In-role Behavior spricht er damit jene Verhaltens-
weisen an, die über die formalen Rollenanforderungen zur Ausführung der Organisati-
onsfunktionen hinausgehen und als Extra-role Behavior bezeichnet werden. Diese
Unterscheidung stellt die Grundlage für alle weiteren Untersuchungen freiwilligen
Arbeitsengagements dar und wurde später von Van Dyne, Cummings und McLean-
Parks (1995) erneut aufgegriffen.
3.1.1 Extra-role Behavior
Nach Katz (1964) erreichen effektive Organisationen ihre Ziele durch Extra-role
Behavior (Extra-Rollenverhalten) ihrer Mitglieder Verhalten, "which benefits the
organization and/or is intended to benefit the organization, which is discretionary and
which goes beyond existing role expectations" (Van Dyne et al., 1995, p. 218). Im
Gegensatz zum In-role Behavior (Intra-Rollenverhalten), "which is required or expected
as part of performing the duties and responsibilities of the assigned role" (p. 222),
kann es als freiwillig, innovativ und spontan charakterisiert werden. Extra-role Beha-
vior ist insofern für die Organisation von Bedeutung, als es viele ihrer vitalen Funktio-
nen unterstützt. Katz (1964) nennt fünf Verhaltensweisen, die diese Ansprüche erfül-
len (pp. 132):
1. Kooperation ("Co-operation"):
Hilfe und Unterstützung für andere Organisationsmitglieder.
2. Schutz ("Protection"):
Einsatz zur Sicherung von Mitgliedern und Gütern der Organisation.
3. Konstruktive Ideen ("Constructive ideas"):
Vorschläge zur Optimierung der Arbeit:
4. Persönliche Weiterbildung ("Self-training"):
Anstrengung zum Erwerb von Kenntnissen und Fertigkeiten.
5. Günstige Einstellung ("Favorable attitude"):
Vermittlung eines positiven Organisationsbildes nach außen.
Im Gegensatz zu Katz (1964), der Extra-role Behavior aus Sicht der Organisation
betrachtet, wählt Nerdinger (1998) für seine Betrachtung den Standpunkt der Mit-
arbeiter. Mit Hilfe eines halbstandardisierten Fragebogens wurden Personen zu kriti-
3 Freiwilliges Arbeitsengagement in Organisationen
22
schen Ereignissen befragt. Die erhaltenen Antworten wurden von zwei unabhängigen
Gruppen (Studenten und Wissenschaftler) den folgenden Dimensionen zugeordnet, die
sich in der Literatur zum Thema Extra-role Behavior fanden (S. 33f):
1. Aufgabenerfüllung:
Alle Arten von Aufgabenerfüllung, die dem Einzelnen überlassen sind, und das
Zeigen zusätzlichen Einsatzes.
2. Kollegialität:
Verhalten, das positive und negative Auswirkungen auf die Zusammenarbeit
mit den Kollegen hat.
3. Persönliche Initiative:
Ereignisse, die ein über den zugewiesenen Arbeitsbereich hinausgehendes,
andere betriebliche Aufgaben erfassendes Verhalten beschreiben.
4. Ertragen alltäglicher Ereignisse
Beklagen über Unzulänglichkeiten (negativ gepolt).
Lässt ein Mitarbeiter persönliche Initiative vermissen, indem er beispielsweise bei der
Auswechslung von Zündkerzen an einem Betriebsfahrzeug an anderer Stelle eine
Ölundichtigkeit feststellt und diese nicht behebt, besteht die Möglichkeit, dass der
Motor Schaden nimmt. In diesem Fall wäre sein Verhalten als negatives Extra-Rollen-
verhalten zu interpretieren. Besonders deutlich wird dies in Bezug auf die vierte Di-
mension, die ausschließlich negative Ereignisse erfasst (nur das Klagen über alltägli-
che Ärgernisse fällt auf, das Ertragen hingegen bleibt unauffällig). In diesem Fall
spricht man nach McLean-Parks und Kidder (1994, zit. nach Nerdinger, 2000, S. 155)
von Anti-Rollenverhalten als Gegensatz zu Pro-Rollenverhalten. Van Dyne et al. (1995)
heben Extra-role Behavior als gemeinsamen, thematisch übergreifenden Verhaltens-
bereich hervor, der neben Konstrukten wie OCB und Prosocial Organizational Behav-
ior auch negative Aspekte (z.B. kontraproduktives Verhalten) umfasst. Um den Bezug
zu den ursprünglichen Arbeiten von Barnard (1939, zit. nach Organ & Paine, 1999,
pp. 340) und Katz (1964) zu erhalten, die ihre Überlegungen ausschließlich auf Pro-
Rollenverhalten bezogen, schließen Van Dyne et al. (1995) Anti-Rollenverhalten im
Rahmen ihrer Arbeit ebenfalls aus. Der Begriff Extra-role Behavior stellt somit eine
übergeordnete Kategorie für Verhaltensweisen dar, die freiwilliges Arbeitsengagement
beschreiben und der Organisation nutzen.
Das Hauptproblem bei der Betrachtung freiwilligen Arbeitsengagements als Extra-role
Behavior ist in der unpräzisen Abgrenzung zum In-role Behavior zu sehen. So kann
die Frage, ob es sich bei einem bestimmten Verhalten um die Erfüllung einer Rollen-
Ende der Leseprobe aus 146 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Persönlichkeit und berufliche Leistung, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222731
Ähnliche Arbeiten
Deutschlands größter Sharing Community
Jetzt Zusammenfassungen, Skripte und Klausuren kostenlos downloaden!
Uniturm.de
Ihre Vorteile als Autor
Geld verdienen Für jedes verkaufte Exemplar erhalten Sie Autorenhonorar - bis zu 40%.Kostenlose Buchveröffentlichung
Als eBook-Studie im Original und / oder auf Wunsch zusätzlich als hochwertiges Fachbuch in unserem renommierten Buchverlag.
Renommee als Fachbuchautor
Präsentieren Sie sich als Fachfrau oder Fachmann in Ihrem Fachgebiet und machen Sie sich bekannt.
Persönliche Betreuung
Unser Lektorat wird Sie persönlich betreuen und ist auch telefonisch unter 040-655992-14 erreichbar.
Weltweit im Buchhandel
Ihr Buch ist weltweit im Buchhandel und Online-Buchhandel wie z.B. amazon erhältlich.
Jetzt Autor werden!
Kommentare