ID 7370
Detemple, Kerstin: Analyse der Erfolgspotenziale international tätiger, unabhängiger, im
Verhältnis zur Branche kleiner Unternehmen in kompetitiven und konzentrierten
Anbietermärkten
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Universität des Saarlandes, Universität, Diplomarbeit, 2001
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...I
Abkürzungsverzeichnis...IV
Tabellenverzeichnis ...VI
Abbildungsverzeichnis...VII
1 Einleitung...1
2 Begriffliche Abgrenzungen...2
2.1
Der Begriff der Branche ...2
2.2
Klassifizierungen von Unternehmen ...3
2.2.1
Einteilungskriterien und größenspezifische Unterschiede...3
2.2.2
Mittelständische Unternehmen...3
2.2.3
International tätige Unternehmen ...5
2.2.4
Konzerne ...7
2.3
Konzentrierte und kompetitive Anbietermärkte ...8
2.4
Der Begriff des Erfolgspotenzials...9
3 Das Konzept des Erfolgspotenzials ...11
3.1
Abgrenzung von verwandten Begriffen...11
3.1.1
Erfolgsfaktoren ...11
3.1.1.1 Der Begriff des Erfolgsfaktors...11
3.1.1.2 Die Erfolgsfaktorenforschung...11
3.1.2
Strategische Erfolgspositionen ...13
3.1.3
Wettbewerbsvorteile...14
3.1.4
Zusammenfassende Beurteilung...15
3.2
Die Bedeutung für die strategische Planung...16
3.2.1
Der Zusammenhang von Strategie und Erfolgspotenzialen ...16
3.2.2
Die zeitliche Einordnung der Erfolgspotenziale...19
3.3
Das Denken in Erfolgspotenzialen ...19
3.4
Mögliche Probleme bei der Bestimmung des Erfolgspotenzials...22
3.4.1
Der Erfolgsmaßstab ...22
3.4.2
Allgemeine Probleme ...23
3.5
Die Sicherung des Erfolgspotenzials...24
3.6
Klassische Wettbewerbsstrategien...25
3.6.1
Überblick ...25
II
3.6.2
Die umfassende Kostenführerschaft ...26
3.6.3
Die Differenzierung...27
3.6.4
Die Konzentration auf Schwerpunkte ...28
3.6.5
Zusammenfassung und Beurteilung...30
4 Die Erfolgspotenziale unabhängiger, im Verhältnis zur Branche kleiner Unternehmen.32
4.1
Einleitende Erläuterungen...32
4.2
Rahmenbedingungen für die untersuchten Unternehmen...32
4.2.1
Die internationale Tätigkeit ...32
4.2.2
Die rechtliche und wirtschaftliche Unabhängigkeit...33
4.2.3
Die Tätigkeit in konzentrierten und kompetitiven Anbietermärkten...34
4.2.4
Die relative Unternehmensgröße ...35
4.2.5
Abgrenzung von den ,,Hidden Champions" ...35
4.3
Darstellung der Erfolgspotenziale ausgewählter Unternehmen...37
4.3.1
Die Globus-Betriebe GmbH & Co. KG...37
4.3.1.1 Die Wettbewerbssituation im Handel...37
4.3.1.2 Vorstellung des Unternehmens ...38
4.3.1.3 Kundenorientierung und Sortiments-Kompetenz als zentrale
Erfolgspotenziale ...38
4.3.1.4 Auf die Erfolgspotenziale ausgerichtete Wertschöpfungsaktivitäten...40
4.3.1.5 Geplante Entwicklungen...41
4.3.2
Die Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG...42
4.3.2.1 Die Wettbewerbssituation in der Automobilindustrie ...42
4.3.2.2 Vorstellung des Unternehmens ...43
4.3.2.3 Schlanke Strukturen als Erfolgspotenzial...44
4.3.2.4 Die Porsche AG nach der Umstrukturierung...46
4.3.2.5 Zukünftige Entwicklungen ...47
4.3.3
Die Miele & Cie. GmbH & Co. ...48
4.3.3.1 Die Wettbewerbssituation in der Branche der Hausgeräte ...48
4.3.3.2 Vorstellung des Unternehmens ...49
4.3.3.3 Das Firmenimage als Erfolgspotenzial...50
4.3.3.4 Auf das Firmenimage ausgerichtete Maßnahmen ...51
4.3.3.5 Zukünftige Entwicklungen ...52
4.3.4
Gemeinsamkeiten und Unterschiede dieser Unternehmen...53
III
4.4
Ableitung von Erfolgspotenzialen für im Vergleich zur Branche kleine
Unternehmen...54
4.4.1
Erläuterung der Vorgehensweise...54
4.4.2
Überprüfung der für KMU nachgewiesenen Erfolgspotenziale ...55
4.4.2.1 Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen...55
4.4.2.2 Die Produktqualität als Erfolgspotenzial ...55
4.4.2.3 Die Kundennähe und Flexibilität als Erfolgspotenzial...56
4.4.2.4 Die Person des Unternehmers als Erfolgspotenzial...57
4.4.2.5 Die Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter als Erfolgspotenzial...57
4.4.2.6 Die Innovationsstärke als Erfolgspotenzial ...58
4.4.2.7 Die geringe Diversifikation als Erfolgspotenzial...58
4.4.2.8 Das Marktwachstum als Erfolgspotenzial ...59
4.4.3
Die Wahl der Wettbewerbsstrategie ...59
4.4.4
Die Differenzierung von den Wettbewerbern als Erfolgspotenzial...61
4.4.5
Die Bedeutung der Unabhängigkeit und der Unternehmenstradition...62
5 Neuere Entwicklungen...64
5.1
Erfolgspotenziale durch den Einsatz des Internets ...64
5.2
Kooperationen statt Fusionen ...65
6 Fazit ...67
Literaturverzeichnis ...VIII
Verzeichnis der Gesprächspartner ... XVI
IV
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
AG
Aktiengesellschaft
Aufl.
Auflage
BDU
Bundesverband deutscher Unternehmensberater BDU e. V.
BMW
Bayerische Motorenwerke
BSH
Bosch-Siemens Hausgeräte
bzw.
beziehungsweise
d. h.
das heißt
DIN
Deutsches Institut für Normung
Diss.
Dissertation
DM
Deutsche Mark
Dr.
Doktor
etc.
et cetera
EU
Europäische Union
e. V.
eingetragener Verein
f
folgende
ff
fortfolgende
gewerbl.
Gewerblich
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
h. c.
honoris causa
i. d. R.
in der Regel
Ing.
Ingenieur
ISO
International Organization for Standardization
Jg.
Jahrgang
kaufmänn.
kaufmännisch
KG
Kommanditgesellschaft
KMU
kleine und mittlere Unternehmen
landwirtschaftl.
Landwirtschaftlich
Mio.
Millionen
MIT
Massachusetts Institute für Technology
Mrd.
Milliarden
V
Nr.
Nummer
o. Jg.
ohne Jahrgang
o.V.
ohne Verfasser
PIMS
Profit Impact of Market Strategy
R & D
Research and Development
ROI
Return on Investment
S.
Seite
SB
Selbstbedienung
SEP
strategische Erfolgsposition
sog.
sogenannt
Sp.
Spalte
Tab.
Tabelle
u. a.
und andere
USA
Vereinigte Staaten von Amerika
usw.
und so weiter
VDMA
Verband deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.
vgl.
vergleiche
WpHG
Wertpapier-Handelsgesetz
z. B.
zum Beispiel
VI
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Branchenbezogene Festlegung von Größenklassen unter Berücksichtigung der
Beschäftigtenzahl und des Umsatzes ...4
Tab. 2: Die zehn führenden Unternehmen im deutschen Lebensmittelhandel ...37
Tab. 3: Die größten Automobilhersteller...43
Tab. 4: Die Miele & Cie. GmbH & Co. Im Vergleich zu anderen Hausgeräteanbietern ...49
VII
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Internationalisierungsstufen in Abhängigkeit von Kapital- und
Managementleistungen...6
Abb. 2: Einordnung der Erfolgspotenziale nach Gälweiler...17
Abb. 3: Gegenstromverfahren zur konzeptionellen Verknüpfung der markt- und
ressourcenbasierten Perspektive des strategischen Managements ...21
Abb. 4: Die klassischen Wettbewerbsstrategien...26
1
1 Einleitung
In den vergangenen Jahren sorgten Fusionen von großen Unternehmen immer wieder für
Schlagzeilen und wurden von vielen Seiten kritisch beurteilt. Nachdem die anfängliche
Euphorie verflogen ist, häufen sich nun die Meldungen über Probleme innerhalb dieser
Konzerne.
Diese Entwicklung wirft die Frage auf, ob es für Unternehmen überhaupt notwendig ist,
stetig weiter zu wachsen oder sich mit anderen zusammen zu schließen, um in sich immer
stärker konzentrierenden Märkten erfolgreich zu sein.
Unter Berücksichtigung der bekannten Wettbewerbsstrategien bieten sich für eine Analyse
der Erfolgspotenziale von im Vergleich zur Branche kleinen Unternehmen vor allem
diejenigen Märkte an, auf denen schon Konsolidierungsprozesse stattgefunden haben. Auf
diesen konzentrierten Märkten haben sich Konzerne große Marktanteile gesichert. Ihnen
gegenüber stehen kleinere Unternehmen, die sich ihre Unabhängigkeit bewahrt haben.
Die Erfolgspotenziale dieser Unternehmen sollen hier analysiert und anhand von Beispielen
belegt werden.
Nach der Klärung der begrifflichen Grundlagen, die für das Verständnis des weiteren
Vorgehens unverzichtbar sind, soll in Kapitel 3 das Konzept des Erfolgspotenzials eingehend
erläutert und die grundlegenden Wettbewerbsstrategien dargestellt werden.
In Kapitel 4 werden dann die Erfolgspotenziale der international tätigen, unabhängigen, im
Verhältnis zur Branche kleinen Unternehmen in kompetitiven und konzentrierten
Anbietermärkten konkretisiert.
Der Schwerpunkt liegt hier nicht auf dem Vergleich von erfolgreichen mit weniger
erfolgreichen Unternehmen, sondern auf der Ermittlung derjenigen Faktoren, die dazu
beitragen bzw. dazu beitragen können, dass kleinere Unternehmen unabhängig von
Konzernen erfolgreich sein können, und der Erfolgsfaktoren, die sich auf Unternehmen
verschiedener Größe übertragen lassen.
Anschließend wird in Kapitel 5 ein Überblick über neuere Entwicklungen gegeben, die
einerseits durch die neuen Informations- und Kommunikationstechniken, andererseits durch
die Erfahrungen in Bezug auf Unternehmenszusammenschlüsse begründet sind.
Im Fazit werden die Erfolgspotenziale der untersuchten Unternehmen nochmals
zusammengefasst und beurteilt.
2
2 Begriffliche
Abgrenzungen
2.1 Der Begriff der Branche
,,Als Branche bezeichnet man ... eine Gruppe von Unternehmen, die Produkte herstellen, die
sich gegenseitig nahezu ersetzen können."
1
Ursprünglich stammt dieser Begriff aus dem
Französischen und bedeutet ,,Wirtschafts-, Geschäftszweig"
2
.
Die Branchen spielen bei der Untersuchung von Unternehmen unter verschiedenen
Gesichtspunkten eine wichtige Rolle und werden, je nach Ziel der Untersuchung, verschieden
groß gefasst, ihre Abgrenzung ist immer ,,eine Frage des Maßstabs"
3
.
Das Statistische Bundesamt teilt die deutsche Wirtschaft z. B. in acht Branchen ein
4
, was für
allgemeine statistische Erhebungen auch zweckmäßig ist.
Sehr kleine Einheiten bildet ,,Das große Einkaufs 1x1 der deutschen Wirtschaft"
5
, das 55
Branchen kennt, die nochmals in kleinere Gruppen unterteilt werden, deren Produkte als
Substitute im engeren Sinne gesehen werden können. Hier wird allerdings das Ziel verfolgt,
eine Übersicht über die Unternehmen zu geben und die Suche nach Anbietern oder
Herstellern bestimmter Produkte oder Dienstleistungen zu erleichtern.
Die Wirtschaftspresse teilt die Branchen in ihren Branchenrankings weniger detailliert ein
und bildet etwa 15 Branchen, wobei jedoch erkennbar ist, dass hier als Einteilungskriterien
nicht nur die Substituierbarkeit der Produkte oder Dienstleistungen, sondern auch Faktoren
wie Bekanntheitsgrad der Branche, Anzahl der Unternehmen und vielleicht auch Präferenzen
der Leser eine Rolle spielen.
Hier soll bei der Brancheneinteilung ein Mittelweg gefunden werden, wobei die einleitende
Definition als Grundlage dient und dabei insbesondere heterogene Güter und
Dienstleistungen, ,,die in der Einschätzung der Konsumenten ähnlich, aber nicht identisch
sind und denselben grundlegenden Kundennutzen befriedigen"
6
, betrachtet werden.
1
Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard: Grundbegriffe des internationalen Managements, (Schäffer-Poeschel)
Stuttgart 1997, S. 36.
2
Die Dudenredaktion (Hrsg.): Duden Die deutsche Rechtschreibung, 22. Aufl., (Dudenverlag) Mannheim u.
a. 2000, S. 244.
3
Porter, Michael E.: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 5. Aufl., (Campus)
Frankfurt am Main u. a. 1999, S. 354.
4
Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland: Löhne und Gehälter, http://www.statistik-bund.de/basis/d/logh/
loghueb.htm, 13. Januar 2001.
5
Vgl. o.V.: ,,Das große Einkaufs 1x1 der Deutschen Wirtschaft" Branchen/Produkte, 45. Ausgabe, (Deutscher
Adressbuch-Verlag) Darmstadt 1998, S. 21-24.
6
Pfähler, Wilhelm; Wiese, Harald: Unternehmensstrategien im Wettbewerb: eine spieltheoretische Analyse,
(Springer) Berlin u. a. 1998, S. 213.
3
2.2 Klassifizierungen von Unternehmen
2.2.1 Einteilungskriterien und größenspezifische Unterschiede
Bei der Einteilung von Unternehmen können verschiedene qualitative und quantitative
Kriterien berücksichtigt werden.
Hierzu gehören zum einen Aspekte wie die Rechtsform, die rechtliche und/oder
wirtschaftliche Abhängigkeit oder Unabhängigkeit von anderen Unternehmen, der Grad der
Internationalisierung (regional, international, multinational oder global tätige Unternehmen),
die Unternehmensziele, die Branchenzugehörigkeit (z. B. Handelsunternehmen) und
,,weiche" Kriterien wie die Unternehmenskultur. Zum anderen kann eine Einteilung nach
Größenmerkmalen wie dem Umsatz, der Beschäftigtenzahl, der Höhe des Anlagevermögens
oder des Marktanteils stattfinden.
2.2.2 Mittelständische
Unternehmen
Spricht man vom sog. ,,Mittelstand", so kann man an den alten Mittelstand denken, dem ,,die
selbständigen Inhaber gewerbl., kaufmänn. und landwirtschaftl. Mittel- und Kleinbetriebe
zugerechnet (werden) ..., ferner die freien Berufe, auch große Teile des Beamtentums"
7
. Als
soziale Klasse umfasst der Mittelstand heute zudem die Angestellten und die qualifizierten
Facharbeiter.
8
Die Bezeichnung ,,mittelständisches Unternehmen" ist nur in Deutschland zu finden, in
anderen Ländern spricht man von kleinen und mittleren Unternehmen, wobei hier jedoch
qualitative Aspekte wie z. B. ,,inhaberbezogene Organisations- und Führungsstruktur"
9
, die
enge Verbindung von Unternehmer und Unternehmen oder die persönliche Beziehung zu den
Beschäftigten außer Acht gelassen werden.
10
Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind meistens mittelständisch, aber dieser Begriff
ist an der Größe des Unternehmens orientiert, weshalb er auf andere Länder übertragbar ist.
Die Einstufung als KMU kann an der Beschäftigtenzahl festgemacht werden, indem alle
7
dtv-Lexikon in 20 Bänden, Band 12, (Deutscher Taschenbuch Verlag) München 1997, S. 140.
8
Vgl. dtv-Lexikon in 20 Bänden, Band 12, (Deutscher Taschenbuch Verlag) München 1997, S. 140.
9
Gleißner, Werner: Erfolgsfaktoren, Krisen und Strategien bei mittelständischen Unternehmen, in: BDU-
Datenbank 2000/2001 Fachaufsätze von Unternehmensberatern, http://www.bdu.de/beraterauswahl/fach/
fach/93.htm, 15. Dezember 2000.
10
Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft (Hrsg.): Unternehmensgrößenstatistik 1997/98 Daten und Fakten,
Bonn 1997, http://www.bmwi.de/Homepage/download/mittelstand/unternehmensgroessenstatistik.zip, 20.
Dezember 2000, Einleitung, S. 2f.
4
Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten
11
dieser Gruppe zugeordnet werden.
Allerdings finden sich auch Veröffentlichungen, in denen Betriebe mit bis zu 2.000
Beschäftigten als mittleren Unternehmen bezeichnet werden.
12
Tab. 1: Branchenbezogene Festlegung von Größenklassen unter Berücksichtigung der
Beschäftigtenzahl und des Umsatzes
11
Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft (Hrsg.): Unternehmensgrößenstatistik 1997/98 Daten und Fakten,
Bonn 1997, http://www.bmwi.de/Homepage/download/mittelstand/unternehmensgroessenstatistik.zip, 20.
Dezember 2000, Einleitung, S. 11ff.
12
Vgl. Laube, Gerhard L.: Betriebsgrößenspezifische Aspekte der Public Relations: Eine vergleichende
theoretische und empirische Analyse der Public Relations in mittelständischen Unternehmungen und
Großunternehmungen, (Lang) Frankfurt am Main u.a. 1986, S. 21ff.
Branche und Größenklasse
Größenklasseneinteilung
nach Beschäftigten
nach Umsatz
Industrie
klein
bis 49
bis 2 Mio. DM
mittel
50 - 499
2 Mio. - 25 Mio. DM
groß
500 und mehr
25 Mio. DM und mehr
Handwerk
klein
bis 2
bis 100.000 DM
mittel
3 49
100.000 2 Mio. DM
groß
50
2 Mio. DM und mehr
Großhandel
klein
bis 9
bis 1 Mio. DM
mittel
10 199
1 Mio. 50 Mio. DM
groß
200 und mehr
50 Mio. DM und mehr
Einzelhandel
klein
bis 2
bis 500.000 DM
mittel
3 49
500.000 10 Mio. DM
groß
50 und mehr
10 Mio. DM und mehr
Verkehr und Nachrichtenübermittlung
klein
bis 2
bis 100.000 DM
mittel
3 49
100.000 2 Mio. DM
groß
50 und mehr
2 Mio. und mehr
Dienstleistungen von Unternehmen und freien Berufen
klein
bis 2
bis 100.000 DM
mittel
3 49
100.000 2 Mio. DM
groß
50 und mehr
2 Mio. und mehr
Quelle: Pfohl, Hans-Christian: Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Großbetrieben, in: Pfohl,
Hans-Christian (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe: größenspezifische
Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung, 3. Aufl., (Erich Schmidt) Berlin 1997, S. 1-25, S. 11.
5
Als besonders geeignet erscheint eine Einteilung der Größenklassen unter Berücksichtigung
der Branche, da hier erhebliche Unterschiede bezüglich der Beschäftigtenzahl und des
Umsatzes bestehen können.
Bei Betrachtung der Einteilung in Tabelle 1 als Beispiel wird deutlich, dass es nicht möglich
ist, ausschließlich den Umsatz oder die Beschäftigtenzahl zu berücksichtigen, da auch
Aspekte der Branchenzugehörigkeit eine Rolle spielen. Zudem lässt sich feststellen, dass in
einigen Branchen wie z. B. dem Handel oder dem Handwerk die Mehrzahl der Unternehmen
als ,,klein" anzusehen ist
13
, auch wenn häufig ein anderer Eindruck entsteht.
Da ein überwiegender Teil der Unternehmen als mittelständisch bzw. in anderen Ländern als
klein und mittelgroß einzustufen ist, finden diese in der Literatur große Beachtung und
können im Gegensatz zu Großunternehmen von zahlreichen Fördermöglichkeiten
profitieren
14
.
Die kleinen und mittleren Unternehmen sind in vielen Branchen weitaus häufiger vertreten
als Großbetriebe, vor allem in denjenigen, in denen ,,scale economies and capital intensity, as
well as advertising and R&D, do not play an important role"
15
. Zudem weisen sie ,,in vielen
Wirtschaftszweigen höhere Innovationsraten auf ... als große Unternehmungen, doch werden
diese Unterschiede der Innovationsraten durch zahlreiche Strukturkomponenten - Branche,
Konzentrationsgrad, Marktzutrittsschranken, Qualifikation der Arbeitskräfte, Kapitalintensiät
der Produktion u. a. beeinflußt"
16
.
2.2.3 International tätige Unternehmen
Der Begriff der ,,Internationalen Unternehmung" orientiert sich am
Internationalisierungsgrad des jeweiligen Unternehmens, ist aber nicht einheitlich definiert
und bezeichnet allgemein ein Unternehmen, das ,,Aktivitäten im Ausland durchführt"
17
.
Da die Art der Auslandsaktivitäten unterschiedlich spezifiziert werden kann, soll hier von
international tätigen Unternehmen gesprochen werden, weil von diesen nicht jedes einen
13
Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft (Hrsg.): Unternehmensgrößenstatistik 1997/98, Bonn 1997,
http://www.bmwi.de/Homepage/download/mittelstand/unternehmensgroessenstatistik.zip, 20. Dezember
2000, Kapitel 4, Tabelle 1.
14
Vgl. Rumer, Klaus: Erfolgsstrategien für mittelständische Unternehmen im internationalen Wettbewerb:
Innovationen schneller umsetzen; flexibel das Auslandsgeschäft auf- und ausbauen; Förderprogramme und
Finanzierungsinstrumente nutzen, (Expert) Renningen-Malmsheim 1998, S. 99ff.
15
Acs, Zoltan J.; Audretsch, David B.: Innovation and small firms, (MIT Press) Cambridge 1990, S. 148.
16
Schmidt, Karl-Heinz: Ansätze einer ökonomischen Theorie des Erfolgspotentials von Klein- und
Mittelbetrieben, in: Kemmetmüller, Wolfgang u. a. (Hrsg.): Erfolgspotentiale für Klein- und Mittelbetriebe,
(Universitätsverlag Rudolf Trauner) Linz 1995, S. 607-623, S. 622.
17
Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard: Grundbegriffe des internationalen Managements, (Schäffer-Poeschel)
Stuttgart 1997, S. 142f.
6
signifikanten Teil seiner Tätigkeiten im Ausland durchführt und viele vor allem kleinere
Unternehmen keinen hohen Internationalisierungsgrad erreicht haben.
Abb. 1: Internationalisierungsstufen in Abhängigkeit von Kapital- und
Managementleistungen
Quelle: Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard: Grundbegriffe des internationalen Managements, (Schäffer-
Poeschel) Stuttgart 1997, S. 148.
Begünstigt durch die Liberalisierung des Welthandels und die Entwicklung neuer
Informations- und Kommunikationstechnologien ist die internationale Tätigkeit nicht mehr
den großen Unternehmen vorbehalten, die über die entsprechenden finanziellen Ressourcen
verfügen. Mittlerweile besteht für jeden Unternehmer die Möglichkeit, seine Produkte oder
Dienstleistungen über das Internet anzubieten und sich somit Zugang zu Auslandsmärkten zu
verschaffen, durch deren Belieferung er schon eine Form der Internationalisierung erreicht,
100 %
100 %
Export
Vertriebs
-
organisation
Lizenzvergabe
Franchising
Joint Venture
Auslands
-
niederlassung
Produk
tions
-
betrieb
Tochter
-
gesellschaft
Kapital
-
und
Management
-
leistungen im
Stammland
Kapital
und
Managementleistungen
im Gastland
7
die ,,alle Formen und Phasen der Auslandstätigkeiten, in denen eine Unternehmung über die
Grenzen ihres Stammlandes hinaus tätig wird"
18
umfasst.
Als Teil der Unternehmensstrategie erfolgt die Aufnahme grenzüberschreitender Tätigkeiten
,,vor allem im Hinblick auf den Aufbau und den Erhalt der nationalen und internationalen
Wettbewerbsfähigkeit"
19
und ist auch für KMU von Bedeutung, da diese oftmals Nischen
besetzen, die erst unter Einbeziehung mehrerer Ländermärkte groß genug sind, um
erfolgreich bearbeitet werden zu können.
In Abhängigkeit vom Anteil der Kapital- und Managementleistungen im In- und Ausland
lassen sich verschiedene Formen der internationalen Tätigkeit unterscheiden, die jedoch nicht
stufenweise durchlaufen, sondern durch die Unternehmensstrategie bestimmt werden.
Abzugrenzen ist die Internationalisierung von der Globalisierung, unter der man ,,einerseits
die zunehmende Konvergenz verschiedener Märkte, insbesondere der
Konsumentenbedürfnisse in diesen Märkten"
20
und andererseits ,,Internationalisierung in
einem weltweiten Rahmen"
21
versteht. Als Märkte sind hier insbesondere die Märkte der sog.
Triade (Europa, Nordamerika, Japan) zu nennen.
2.2.4 Konzerne
Ein Konzern ist ,,die unter einheitlicher Leitung eines beherrschenden Unternehmens
stehende Zusammenfassung mit einem oder mehreren abhängigen Unternehmen"
22
und
gehört neben der Fusion oder Verschmelzung, bei der ein Unternehmen ein anderes aufkauft
und diese anschließend eine rechtliche Einheit bilden, zu den Formen der
Unternehmenszusammenschlüsse.
Der wirtschaftliche Zusammenschluss erfolgt i. d. R. über kapitalmäßige Beteiligungen des
beherrschenden an den abhängigen Unternehmen und wird durch personelle Verflechtungen
ergänzt. Es gibt verschiedene Konzernarten, denen gemein ist, dass die abhängigen
Unternehmen zwar rechtlich selbständig bleiben, die Konzernleitung aber weitreichende
Möglichkeiten zur Einflussnahme auf diese hat.
23
18
Hinterhuber, Hans H.; Winter, Lothar G.: Internationalisierung, in: Corsten, Hans: Lexikon der
Betriebswirtschaftslehre, 4.Aufl. , (Oldenbourg) München u. a. 2000, S. 382-387, S. 382.
19
Bamberger, Ingolf; Evers, Michael: Internationalisierung, in: Pfohl, Hans-Christian (Hrsg.):
Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe: größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu
ihrer Lösung, 3. Aufl., (Erich Schmidt) Berlin 1997, S. 377-417, S. 378.
20
Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard: Grundbegriffe des internationalen Managements, (Schäffer-Poeschel)
Stuttgart 1997, S. 116.
21
Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard: Grundbegriffe des internationalen Managements, (Schäffer-Poeschel)
Stuttgart 1997, S. 116.
22
Gabler-Fremdwörterbuch Wirtschaft, (Gabler) Wiesbaden 1994, S. 135.
23
Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., (Vahlen) München
1996, S. 426ff.
8
Die Zugehörigkeit eines Unternehmens zu einem Konzern ist für Außenstehende oft schwer
zu erkennen, da die einzelnen Unternehmen noch immer eigenständig auftreten und
verschiedene Konzernmarken repräsentieren können, mit denen der Konzern mehrere
Kundensegmente bedienen und ihnen ein differenziertes Produktangebot präsentieren
möchte, wie z. B. die Volkswagen AG mit ihren Konzernmarken wie Audi, Volkswagen,
Seat
24
. Häufiges Ziel ist es, die Kundenbindung auch bei einem veränderten Kaufverhalten,
das z. B. durch eine Änderung ihrer Bedürfnisse oder auch des Einkommens begründet sein
kann, aufrecht zu erhalten. Neben diesen eher marketing-orientierten Aspekten spielen bei
Unternehmenszusammenschlüssen hauptsächlich Größenvorteile und die Erwartung von
Synergieeffekten eine Rolle.
Der Begriff des Konzerns trifft jedoch keine explizite Aussage über die Größe und
Rechtsform der zusammengeschlossenen Unternehmen.
2.3 Konzentrierte und kompetitive Anbietermärkte
Eine Konzentration von Unternehmen ist die ,,Zusammenballung (wirtschaftlicher) Kräfte"
25
und bezeichnet sowohl Entwicklungsprozesse als auch deren Ergebnis.
Zu diesen Prozessen gehören:
- ,,Unternehmenswachstum durch Zusammenschluß von Unternehmen gleicher oder
unterschiedlicher Stufe ...;
- Wachstum von Großunternehmen durch im Vergleich zu den Konkurrenten
stärkere Umsatzentwicklung;
- Ausscheiden von Konkurrenten aus dem Markt, z. B. durch Verdrängung."
26
Ihr Ergebnis ist die Konzentration, ,,die Anzahl und die Größenverteilung der Unternehmen
einer Branche oder eines Sektors"
27
.
Konzentrierte Anbietermärkte sind demzufolge Märkte bzw. Branchen, in denen ein
Konzentrationsprozess stattfindet und schon fast abgeschlossen ist. Hierzu gehören als
bekannteste Beispiele die Automobilbranche, der Bereich der Telekommunikation und der
Handel, in denen mittlerweile fast keine Unternehmen mehr anzutreffen sind, die nicht zu
24
Vgl. o. V.: Freiraum für Individualität, in : Markenartikel Die Zeitschrift für Markenführung, o. Jg., 1999,
Nr. 5, S. 20-23, S. 23.
25
Gabler-Fremdwörterbuch Wirtschaft, (Gabler) Wiesbaden 1994, S. 134.
26
Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard: Grundbegriffe des internationalen Managements, (Schäffer-Poeschel)
Stuttgart 1997, S. 224.
27
Zentes, Joachim; Swoboda, Bernhard: Grundbegriffe des internationalen Managements, (Schäffer-Poeschel)
Stuttgart 1997, S. 224.
9
einen Unternehmenszusammenschluss gehören. Hier wird auch von den Wettbewerbern eine
Fortsetzung der Konsolidierung erwartet
28
.
Wichtige Ursachen für diese Entwicklung seien technisch-bedingte Anlässe wie bessere
Ausnutzung der Kapazitäten, Verringerung des Risikos von Unternehmensentscheidungen,
größere Marktmacht und Spekulationsabsichten über den Firmenwert bzw. den Börsenkurs
der Aktien.
29
Ein Konzentrationsprozess kann außerdem durch Krisensituationen ausgelöst werden, wie es
momentan z. B. in der sog. New Economy
30
zu beobachten ist.
Zu berücksichtigen ist an dieser Stelle, dass als Ergebnis des Konzentrationsprozesses selten
ein homogener Wettbewerb entsteht, da dieser auf homogene Güter bezogen ist, die sich
dadurch auszeichnen, ,,dass die Nachfrager keine sachlichen, zeitlichen, räumlichen oder
persönlichen Präferenzen gegenüber den Angeboten verschiedener Unternehmen haben"
31
.
Vielmehr handelt es sich bei konzentrierten Anbietermärkten um wettbewerbsintensive
Märkte, auf denen wenige, meist international tätige Anbieter eine Vielzahl heterogener
Produkte anbieten, die alle gleichermaßen geeignet sind, den Kundennutzen zu befriedigen.
Im Allgemeinen ist das Angebot wesentlich größer als die Nachfrage, wodurch es für die
Anbieter erforderlich ist, sich von den Konkurrenten durch die Realisierung von
Wettbewerbsvorteilen abzuheben.
2.4 Der Begriff des Erfolgspotenzials
Der Begriff des Erfolgspotenzials wurde geprägt durch die Definition Gälweilers: ,,Ganz
allgemein versteht man unter dem Erfolgspotential das gesamte Gefüge aller jeweils produkt-
und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen
müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht."
32
Der Begriff ist im ,,semantischen Feld der Begriffe, die versuchen, das zu bezeichnen, was
sich im weitesten Sinne mit den ,,Vorsteuergrößen" eines, wie auch immer definierten
Erfolges umschreiben lässt"
33
einzuordnen.
28
Vgl. METRO AG (Hrsg.): Geschäftsbericht 1999, Düsseldorf 2000, S. 3.
29
Vgl. Woll, Arthur (Hrsg.): Wirtschaftslexikon, 7. Aufl., (Oldenbourg) München u. a. 1993, S. 411.
30
Vgl. Gutowski, Katja u. a.: Ausverkauf in der New Economy, http://www.wiwo.de/WirtschaftsWoche/
Wiwo_CDA/0,1702,11157_54346,00.html, 10. Januar 2001.
31
Pfähler, Wilhelm; Wiese, Harald: Unternehmensstrategien im Wettbewerb: eine spieltheoretische Analyse,
(Springer) Berlin u. a. 1998, S. 83.
32
Gälweiler, Aloys: Strategische Unternehmensführung, 2. Aufl., (Campus) Frankfurt/Main u.a. 1990, S. 26.
33
Wolfrum, Ulrich: Erfolgspotentiale Kritische Würdigung eines zentralen Konzeptes der strategischen
Unternehmensführung, Diss., München 1993, S. 68.
10
Er wird sowohl in der strategischen Planung gebraucht, als auch in der strategischen
Erfolgsrechnung und der Unternehmensbewertung
34
, welche hier vernachlässigt werden
sollen.
Teilweise wird er in seiner Verwendung als ,,Steuergröße für strategisches Handeln ... als
denkbar ungeeignet"
35
angesehen oder ,,die Zweckmäßigkeit seiner Verwendung als sehr
zweifelhaft"
36
erachtet. Jedoch beschränkt sich die Kritik nicht nur auf den Begriff des
Erfolgspotenzials, sondern kann auf zahlreiche Veröffentlichungen zu diesem und
verwandten Themen ausgeweitet werden.
37
Nichtsdestotrotz soll hier von dem Konzept des Erfolgspotenzials anstelle verwandter
Konzepte ausgegangen werden, da es durchaus von diesen abgrenzbar ist und für diese
Analyse auch geeignet erscheint. Zuvor erfolgt eine Abgrenzung von den Begriffen des
Erfolgsfaktors, der strategischen Erfolgsposition und des Wettbewerbsvorteils, da er mit
diesen zwar vergleichbar
38
, aber nicht identisch ist.
34
Vgl. Breid, Volker: Erfolgspotentialrechnung im System einer finanzierungstheoretisch fundierten,
strategischen Erfolgsrechnung, Diss., München 1994, S. 17.
35
Winand, Udo: Erfolgspotentialplanung, in: Szyperski, Norbert; Winand, Udo: Handwörterbuch der
Unternehmensplanung, (Poeschel) Stuttgart 1989, Sp. 440-452, Sp. 443.
36
Fritz, Wolfgang: Erfolgsursache Marketing: warum marktorientiert geführte Unternehmen erfolgreich sind,
(Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1997, S. 13.
37
Vgl. Kömpf, Wolfgang: Unternehmensführung in erfolgreichen Klein- und Mittelbetrieben: eine empirische
Untersuchung, (Lang) Frankfurt am Main u. a. 1989, S. 1ff.
38
Vgl. Eschenbach, Rolf: Strategische Konzepte: Management-Ansätze von Ansoff bis Ulrich, (Schäffer-
Poeschel) Stuttgart 1993, S. 203.
Ende der Leseprobe aus 87 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2001, Analyse der Erfolgspotenziale international tätiger, unabhängiger, im Verhältnis zur Branche kleiner Unternehmen in kompetitiven und konzentrierten Anbietermärkten, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222660
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