ID 7263
Kurze, Gernot: Mitarbeitermotivation - Darstellen immaterieller und materieller
Motivationsinstrumente
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Berlin, Verwaltungs- und
Wirtschaftsakademie, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis 2
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
2
Hinweis
4
Abkürzungsverzeichnis
5
Abbildungsverzeichnis
7
Anlagenverzeichnis 7
1.
Einleitung 8
2.
Theoretische
Grundlage
9
2.1
Begriffsdefinitionen
9
2.1.1
Bedürfnisse
9
2.1.2
Motiv
9
2.1.3
Motivation
11
2.1.4
Motivationsprozess
11
3.
Motivationstheorien
13
3.1
Inhaltstheorien
13
3.1.1 Die Bedürfnistheorie von Maslow
13
3.1.2 Die X/Y-Theorie von McGregor
16
3.1.3 Die ERG-Theorie von Alderfer
18
3.1.4
Die
Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
20
3.2
Prozesstheorien 21
3.2.1 Die VIE Theorie nach Vroom
21
3.2.2
Die
Zieltheorie
von
Locke
24
3.2.3 Die Balancetheorie von Adams
(Gerechtigkeitstheorie)
25
4.
Immaterielle
Motivationsinstrumente
26
4.1
Personalentwicklung
26
4.1.1
Job
enrichment
(Aufgabenbereicherung)
27
4.1.2 Job enlargement (Aufgabenerweiterung)
28
4.1.3
Job
rotation
28
4.2
Personalführung 29
4.2.1
Delegationen
32
Inhaltsverzeichnis 3
4.2.2
Zielvereinbarungen
34
4.2.3 Kommunikation und Information
35
4.2.3.1
Mitarbeitergespräche
37
4.2.4
Lob
und
Kritik
37
4.2.5
Coaching
40
4.3
Betriebsklima
42
4.4
Beförderungen
43
4.5
Teamarbeit
44
4.6
Social
Events
46
4.7
Gestaltung
der
Arbeitszeit
46
4.8
Betriebliches
Vorschlagswesen
48
5.
Materielle
Motivationsinstrumente
52
5.1
Vergütung 52
5.1.1
Zeitlohn 54
5.1.2
Leistungslohn
56
5.1.2.1
Akkordlohn
56
5.1.2.2
Prämienlohn 58
5.1.3
Beteiligung
59
5.1.3.1
Erfolgs-
und Kapitalbeteiligung
59
5.1.4
Sozialleistungen
60
5.1.4.1
Gesetzliche
Sozialleistungen
60
5.1.4.2
Tarifliche Sozialleistungen
62
5.1.4.3
Freiwillige Sozialleistungen
63
5.1.4.3.1
Incentives 63
5.1.4.3.2
Prestigeobjekte
und
Statussymbole
64
6.
Zusammenfassung
65
Anlage
67
Quellen-
und
Literaturverzeichnis
74
Hinweis 4
Hinweis
Aus Gründen der Vereinfachung werden in dieser Arbeit keine weiblichen
Sprachformen verwendet. Sie sind selbstverständlich begrifflich eingeschlos-
sen.
Abkürzungsverzeichnis 5
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
AG
Aktiengesellschaft
Aufl.
Auflage
B-Bedürfnisse Beziehungsbedürfnisse (auch R-Bedürfnisse)
BVW
betriebliches
Vorschlagswesen
Co. KG
Compagnie Kommanditgesellschaft
d.h.
das
heißt
dib
Deutsches
Institut
für
Betriebswirtschaft
bzw.
beziehungsweise
E-Bedürfnisse Existenzbedürfnisse
ERG
Existence,
Relatedness,
Growth
ggf.
gegebenenfalls
GmbH
Gesellschaft
mit
beschränkter
Haftung
i.d.R.
in
der
Regel
MbO
Management
by
Objectives
Mio.
Millionen
Mrd.
Milliarden
o.g.
oben
genannte
P.
Peters
(fiktive
Person)
S.
Seite
u.a.
unter
anderem
Abkürzungsverzeichnis 6
usw.
und
so
weiter
Vgl.
Vergleiche
VIE
Valenz,
Instrumentalität, Erwartung
VWA
Verwaltungs-
und
Wirtschaftakademie
VV
Verbesserungsvorschlag
W-Bedürfnisse
Wachstumsbedürfnisse (auch G-Bedürfnisse)
z.B.
zum
Beispiel
Abbildungsverzeichnis, Anlagenverzeichnis 7
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1
Einzelne Phasen des Motivationsprozesses
Abb. 2
Motivationstheorien
Abb. 3
Bedürfnispyramide nach Maslow
Abb. 4
Motivationsmodell nach Alderfer
Abb. 5
VIE Theorie, Bestimmungsfaktoren
Abb. 6
Formel nach Vroom
Abb. 7
Valenzmodell
Abb. 8
Theorie nach Adams
Abb. 9
Eindimensionaler Verhaltensansatz der Führung
Abb. 10
Formen der Kritik
Abb. 11
Vergütungsformen
Abb. 12
Beispiel für eine Berechnung von Zeit- und Geldakkordlohn
Abb. 13
Die 5 Säulen der deutschen Sozialversicherung
Abb. 14
Finanzierung und Zweck der deutschen Sozialversicherung
Anlagenverzeichnis
Anlage 1
Mitarbeiterbefragung 1999 S-Bahn Berlin GmbH
Einleitung 8
1. Einleitung
Das Idealbild:
Der Mitarbeiter, der jeden Tag gut gelaunt am Arbeitsplatz erscheint und mit
einem Lächeln im Gesicht allen Stress positiv empfindet auch allen
technischen Unwägbarkeiten und Kritiken des Vorgesetzten zum Trotz
schließt zum Feierabend heiter die Tür und freut sich auf den nächsten
Arbeitstag.
1
,,Zu schön um wahr zu sein, doch die Realität sieht meistens anders aus."
Der Reformstau auf Staatsebene, die schlechte Konjunkturentwicklung, die
sich beschleunigende Globalisierung und der sich verschärfende Wettbewerb
zwingen viele Unternehmen zu Veränderungen in den Organisations- und
Arbeitsstrukturen. Einsparungsmaßnahmen, Entlassungen, Versetzungen,
Umstrukturierungen usw. sind die daraus resultierenden Folgen auf Ebene
der Unternehmen. Mehrarbeit wird ohne Gegenleistung gefordert bzw.
vorausgesetzt. Angst und Unsicherheit verbreiteten sich unter der
Belegschaft. Der Kollege wird hierbei zum Konkurrenten und die Devise:
,,Gemeinsam sind wir stark" gerät schnell in Vergessenheit.
Diesem Missstand müssen die Unternehmen begegnen, doch wie? Und wer
vermag in dieser Situation am nachhaltigsten gegenzusteuern?
Motivation heißt das Zauberwort für den Erfolg eines Unternehmens und die
Zufriedenheit der Mitarbeiter. Doch die Umsetzung ist schwieriger, als es
viele Führungskräfte wahrhaben wollen. Motivation lässt sich nicht
erzwingen, dennoch existieren zahlreiche Möglichkeiten, diese nachhaltig zu
erhöhen.
2
1
Vgl. http://focus.msn.de/D/DB/DBV/DBV20/DBV20G/dbv20g.htm.
2
Vgl. http://www.infoweek.ch/archive/a_single.cfm?artikelx=7020.
Theoretische Grundlagen 9
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Bedürfnisse
Der Begriff ,,Bedürfnis" dient einerseits zur Bezeichnung biologischer Not-
wendigkeiten (z.B. Flüssigkeitsbedarf) und andererseits zur Bezeichnung
psychologischer Mängelzustände.
3
Vitale Grundbedürfnisse wie Hunger, Durst und Neugierde werden als
primäre Bedürfnisse, im Lernprozess erworbene Bedürfnisse nach Macht,
Geld und Ansehen als sekundäre Bedürfnisse bezeichnet.
4
2.1.2 Motiv
Motive werden als Beweggründe menschlichen Verhaltens angesehen. Sie
pendeln periodisch zwischen der Empfindung eines Mangels und einer Sätti-
gung hin und her. Motive beinhalten sowohl ein durch ein Mangelempfinden
hervorgerufenes Bedürfnis, als auch die Erwartung, durch eine Handlung
diesen Mangel abstellen zu können.
5
Das Motiv wird auch als Antriebsgrund des Handelns bezeichnet. Dieser ist
oftmals von bestimmten Zielvorstellungen geprägt; z. B. von dem Drang, Be-
dürfnisse oder Triebe zu befriedigen. Motive können bewusst oder unbe-
wusst sein und im Menschen selbst oder aus seiner Umwelt auf ihn wirken.
6
Ein Bedürfnis muss nicht zwingend zu einem Motiv führen, ein Motiv muss
aber umgekehrt immer auf einem Bedürfnis basieren.
7
Motive und
Bedürfnisse stehen in einem engen Verhältnis zueinander, weshalb eine
streng voneinander abgrenzende Definition nur schwer möglich ist.
3
Vgl. Tewes, Wildgrube: Psychologie Lexikon; 2. Aufl.; Oldenbourg 1999; S. 234.
4
Vgl. Tewes, Wildgrube: Psychologie Lexikon; 2. Aufl.; Oldenbourg 1999; S. 53.
5
Vgl. Jung: Personalwirtschaft; 3. Aufl.; Oldenbourg 1999; S. 359.
6
Vgl. Fakesch: Führung durch Mitarbeiterbeteiligung; V. Florentz GmbH 1991; S. 18.
7
Vgl. Fakesch: Führung durch Mitarbeiterbeteiligung; V. Florentz GmbH 1991; S. 18.
Theoretische Grundlagen 10
Zur Untermauerung der Argumentationen in der vorliegenden Arbeit ist es
wichtig, auf die für den Arbeitsprozess bedeutsamen Motive hinzuweisen.
Allgemein werden die Arbeitsmotive wie folgt klassifiziert:
· Intrinsische Motive: sind Motive, die durch Tätigkeit selbst befriedigt
werden. Diese Motive kommen ,,von innen" her. Zu den intrinsischen
Motiven gehören unter anderem:
o das Leistungsmotiv: Der Mensch findet Befriedigung, wenn er
die an sich gesetzten Leistungsziele erreicht. Für diesen Per-
sonenkreis geht von der Aufgabe ein besonderer Reiz aus.
o das Kompetenzmotiv: Der Mensch strebt nach beruflicher Ent-
faltung und guten Leistungen.
o das Geselligkeitsmotiv: Der Mensch hat den Wunsch, mit ande-
ren Personen zusammen zu sein.
8
· Extrinsische Motive: Dieses sind Motive, die durch Folgen der Tätig-
keit und ihre Begleitumstände befriedigt werden. Zu den extrinsischen
Motiven gehören:
o das Geldmotiv: Dies ist eines der wesentlichsten Arbeitsmotive
in der heutigen Gesellschaft. Erfahrungsgemäß lässt sich je-
doch feststellen, dass das Geldmotiv nicht das einzige Motiv
einer Person sein kann, denn sonst würden Menschen mit aus-
reichendem Geldbesitz nicht mehr arbeiten wollen.
o das Sicherheitsmotiv: Der Mensch hat den Wunsch
Hindernisse, die seiner Bedürfnisbefriedigung im Wege stehen,
abzuwehren. Man unterscheidet zwischen bewussten und
unbewussten Sicherheitsmotiven. Das bewusste
Sicherheitsmotiv schützt den Menschen vor möglichen
Gefahren. Das unbewusste Sicherheitsmotiv ist hingegen bei
8
Vgl. Jung: Personalwirtschaft; 3. Aufl.; Oldenbourg 1999; S. 366-364.
Theoretische Grundlagen 11
jeder Person individuell ausgeprägt und nimmt Einfluss auf
deren Entscheidung.
o das Prestigemotiv (Statusmotiv): Der Mensch ist bestrebt, sich
von Anderen zu unterscheiden bzw. zu differenzieren.
9
2.1.3 Motivation
Die Motivation ist die Ursache für das menschliche Verhalten. Sie umfasst al-
le Komponenten die ein zielgerichtetes Verhalten auslösen und steuern.
10
Der psychologische Motivationsbegriff definiert sich als ein Drang zur Aktivi-
tät, ob dieser nun nützlich ist oder nicht.
11
In der Motivationsforschung besitzt der Begriff Motivation zwei Bedeutungen:
· Er dient zur Erklärung des menschlichen Verhaltens, das man
beobachten, die Motive hierfür jedoch nicht eindeutig erkennen kann.
· Er dient zur Erklärung von direkten Erlebnissen. Eigener Hunger, der
mehrmals täglich erlebt wird, bezeichnet man immer wieder mit dem
Wort ,,Hunger". Doch es bestehen viele verschiedene Arten des Hun-
gers, die je nach Person und Situation unterschiedlich intensiv sind.
12
2.1.4 Motivationsprozess
Der Motivationsprozess des Menschen besteht aus der Tendenz, sich selbst
verwirklichen zu wollen bzw. sich selbst zu erfüllen. Er ist durch eine Dyna-
mik gekennzeichnet, die durch äußere und innere Kräfte beeinflusst wird.
13
9
Vgl. Jung: Personalwirtschaft; 3. Aufl.; Oldenbourg 1999; S. 364-366.
10
Vgl. Seiwert: Mitbestimmung und Zielsystem der Unternehmung; Göttingen 1979; S. 121.
11
Vgl. http://paedpsych.jk.uni-
linz.ac.at/INTERNET/ARBEITSBLAETTERORD/LERNTECHNIKORD/Motivation.html
12
Vgl. Städtler: Lexikon der Psychologie; Alfred Körner Verlag Stuttgart 1998; S.698-700.
13
Vgl. http://www.beratung-therapie.de/therapie/therapieverfahren/gestalttherapie.html.
Theoretische Grundlagen 12
Grundsätzlich lässt sich der Motivationsprozess in fünf Schritte einteilen:
1. Ein Bedürfnis entsteht
2. Aufbau einer Bedürfnisspannung
3. Freisetzung von Energien, die bestimmte Handlungen auslösen
4. Mit zunehmender Bedürfnisbefriedigung erfolgt ein Spannungsabbau
5. Entstehung eines neuen (anderen) Bedürfnisses
14
Eine alternative Darstellungsweise der Phasen eines Motivationsprozesses
zeigt die folgende Abbildung:
Abb. 1: einzelne Phasen des Motivationsprozesses
15
14
Vgl. Stroebe: Motivation; 2. Aufl.; I.H. Sauer-Verlag; 1979; S. 23.
15
Jung: Personalwirtschaft; 3. Aufl.; Oldenbourg 1999; S. 361.
Motivationstheorien 13
3. Motivationstheorien
Seit einigen Jahrzehnten beschäftigen sich Wissenschaftler damit, das
menschliche Verhalten zu analysieren und zu deuten. Es ist daher nicht ver-
wunderlich, dass in der Motivationsforschung eine Vielzahl verschiedenster
Motivationstheorien entstanden ist.
Inhaltstheorie
Motivationstheorie
Erwartungsvalenztheorie
Gleichgewichtstheorie
Abb. 2: Motivationstheorien
16
3.1 Inhaltstheorien
Bei den Inhaltstheorien wird hauptsächlich versucht, die Motivinhalte zu ana-
lysieren, d.h., welche Faktoren den Menschen zur Arbeit motivieren.
17
3.1.1 Die Bedürfnistheorie nach Maslow
Maslow stellt die menschlichen Bedürfnisse in einer Pyramide (siehe Abb. 3)
dar. In dieser Pyramide sind die menschlichen Bedürfnisse in eine Rangfolge
gebracht worden. Maslow geht davon aus, dass immer zuerst die Bedürfnis-
se der untersten Ebene befriedigt werden. Erst wenn diese Bedürfnisse be-
friedigt sind, ist der Mensch motiviert, die der nächsten, höheren Ebene zu
befriedigen.
18
Er unterscheidet bei seinem Modell zwischen Defizit- und
Wachstumsbedürfnissen.
19
16
Vgl. Jung: Personalwirtschaft; 3. Aufl.; Oldenbourg 1999; S. 374
17
Vgl. Jung: Personalwirtschaft; 3. Aufl.; Oldenbourg 1999; S. 374
18
Vgl. Becker: Motivation - Neue Wege zum Erfolg; dtv 1997; S 33-34.
19
Vgl. Jung: Personalwirtschaft; 3. Aufl.; Oldenbourg 1999; S. 375.
Prozesstheorien
Motivationstheorien 14
Im Idealfall werden beim Menschen die ersten vier Bedürfnisebenen (Defizit-
bedürfnisse) voll befriedigt. Diese Defizitbedürfnisse sind für den Menschen
und dessen Gesundheit lebensnotwendig.
Die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung (Wachstumsbedürfnisse) können
niemals vollständig verwirklicht werden, da immer weitere Wachstums- und
Entwicklungsperspektiven bestehen.
20
Abb. 3: Bedürfnispyramide nach Maslow
21
Die einzelnen Bedürfnisklassen lassen sich wie folgt beschreiben:
· Physiologische Bedürfnisse: Dies sind die existentiellen Bedürfnisse,
wie die Notwendigkeit zu atmen, zu trinken, zu essen und zu schlafen.
Wenn die physiologischen Bedürfnisse nicht abgedeckt werden kön-
nen, fühlen wir uns krank, unwohl bzw. sind nicht mehr in der Lage,
weiter zu existieren.
22
20
Vgl. Fakesch: Führung durch Mitarbeiterbeteiligung; V. Florentz GmbH 1991; S. 23.
21
Jung: Personalwirtschaft; 3. Aufl.; Oldenbourg 1999; S. 375.
22
Vgl. http://www.kszh.ch/unterricht/wirtschaft_und_recht/Knappheit/knappheit-30.htm.
Motivationstheorien 15
Wenn die physiologischen Bedürfnisse abgedeckt sind und nicht mehr
länger das Denken und Handeln beherrschen, werden die Sicherheitsbe-
dürfnisse aktiviert.
· Sicherheitsbedürfnisse: Zu ihnen zählen unter anderem die Suche
nach Schutz vor Krankheit und Schmerz, Schutz vor Arbeitslosigkeit
oder das Bedürfnis nach einer Wohnung. Angst, Furcht und Bedro-
hungen sind die Auslöser von Sicherheitsbedürfnissen.
23
Wenn sowohl die physiologischen als auch die Sicherheitsbedürfnisse erfüllt
sind, wird beim Menschen das Geselligkeitsbedürfnis aktiviert.
· Geselligkeitsbedürfnis: In dieser Ebene hat der Mensch das Bedürfnis
nach Liebe, Zuneigung, Sympathie und Zugehörigkeit. Diese Bedürf-
nisse können auch als soziale Bedürfnisse zusammengefasst werden.
Der Mensch will einer Gruppe, einer Familie, einer Arbeitsgemein-
schaft, einem Club oder einem Verein zugehören.
24
Wenn die ersten drei Bedürfniskategorien abgedeckt sind, verspürt der
Mensch den Drang nach Befriedigung der so genannten Ich-Bedürfnisse.
· Ich-Bedürfnisse: Diese Bedürfnisse werden in zwei Gruppen unterteilt.
Erstens unterscheidet man das Bedürfnis nach Stärke, Leistung, Kön-
nen und Wissen, wodurch eine Selbsteinschätzung ermöglicht wird.
Zweitens unterscheidet man den Wunsch nach Berühmtheit, Prestige
und Anerkennung durch Andere.
25
Wenn alle Defizitbedürfnisse befriedigt sind, werden die Bedürfnisse nach
Selbsterfüllung aktiv.
· Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung: Sie sind als die Bedürfnisse
eines Menschen anzusehen, so zu sein und zu handeln, wie es sei-
23
Vgl. http://www.kszh.ch/unterricht/wirtschaft_und_recht/Knappheit/knappheit-30.htm.
24
Vgl. http://www.kszh.ch/unterricht/wirtschaft_und_recht/Knappheit/knappheit-30.htm.
25
Vgl. http://www.kszh.ch/unterricht/wirtschaft_und_recht/Knappheit/knappheit-30.htm.
Motivationstheorien 16
nem inneren Drang entspricht. Auch wenn alle zuvor genannten Be-
dürfnisse befriedigt sind, wird neue Unzufriedenheit auftreten. Nun
wünscht sich der Mensch, dass er seine Persönlichkeit und sein Po-
tential entfalten und sich selbst weiter entwickeln kann. Wer sich nicht
selbst verwirklichen kann, ist ruhelos, rastlos, nervös oder ange-
spannt.
26
3.1.2 Die X/Y-Theorie von McGregor
Die von Douglas McGregors aufgestellte Motivationstheorie aus dem Jahre
1960 basiert auf zwei unterschiedlichen Bildern des Menschen in der Ar-
beitswelt.
Der Theorie X entspricht eine Führungskraft ,,X", die folgende Auffassung
bzw. Vorurteile gegenüber ihren Mitarbeitern besitzt:
· Der Durchschnittsmensch hat eine angeborene Abneigung gegen Ar-
beit und versucht ihr aus dem Wege zu gehen, wo er nur kann.
· Weil der Mensch durch Arbeitsunlust gekennzeichnet ist, muss er
energisch geführt und streng kontrolliert werden, damit die
Organisationsziele erreicht werden können.
· Der Widerwille gegen die Arbeit ist so stark, dass sogar das Verspre-
chen höheren Lohnes nicht reicht, ihn zu überwinden. Man wird zwar
die Bezahlung annehmen, aber immer noch mehr fordern. Doch das
Geld allein kann die Menschen nicht dazu bringen, sich genügend an-
zustrengen. Dazu bedarf es noch der Androhung von Strafe bei Zuwi-
derhandeln gegen die Regeln.
· Menschen ziehen es vor, Routineaufgaben zu erledigen, besitzen ver-
hältnismäßig wenig Ehrgeiz und sind vor allem auf ihre eigene Sicher-
heit aus.
26
Vgl. http://www.kszh.ch/unterricht/wirtschaft_und_recht/Knappheit/knappheit-30.htm.
Motivationstheorien 17
· Die meisten Menschen scheuen sich davor, Verantwortung zu über-
nehmen
27
Dieses Bündel von Vorurteilen zeigt nur einige Verhaltensweisen von Men-
schen in Unternehmen. Die Gegner der X-Theorie sind der Auffassung, dass
der Manager dafür bezahlt wird, zu denken, der Angestellte wird ausschließ-
lich dafür bezahlt, zu arbeiten.
28
Die Führungskraft ,,Y" denkt entsprechend der Theorie Y wie folgt:
· Die Verausgabung durch körperliche und geistige Anstrengung beim
Arbeiten kann als ebenso natürlich gelten wie Spiel oder Ruhe.
· Für Ziele, denen sie sich verpflichtet fühlen und die sie als sinnvoll er-
kennen, erlegen sich Menschen bereitwillig Selbstdisziplin und Selbst-
kontrolle auf.
· Wie sehr sich Menschen organisatorischen Zielen verpflichtet fühlen,
ist hauptsächlich eine Frage, inwieweit deren Erreichung zugleich ein
Erfüllen ihrer persönlichen Ziele erlaubt.
· Die Gabe, Vorstellungskraft, Urteilsvermögen und Kreativität für die
Lösung organisatorischer Probleme zu entwickeln ist weit verbreitet
und nicht nur bei Einzelnen vorhanden. Unter den Bedingungen der
modernen Arbeit werden die Talente, über die der Durchschnitts-
mensch verfügt, in der Regel nur zu einem geringen Teil genutzt.
· Bei geeigneten Bedingungen wollen Menschen Verantwortung nicht
nur übernehmen, sondern sie suchen diese sogar.
29
Der Manager, der seine Mitarbeiter nach der Y-Theorie führt, geht davon
aus, dass diese ihre Tätigkeit nicht nur des Geldes wegen ausüben. Er ver-
traut seinen Mitarbeitern und lässt ihnen viele Freiräume. Bezogen auf die
27
Vgl. www.saemmer.de/slfortb_AH/
Personalfuehrung%20und%20Personalentwicklung02.03.doc.
28
Vgl. http://www.uni-karlsruhe.de/~iep/Institutsseite_e/V13WS0203.pdf.
29
Vgl. www.saemmer.de/slfortb_AH/
Personalfuehrung%20und%20Personalentwicklung02.03.doc.