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ID 7175
Waskönig, Andrea: Kundenbindungsmanagement in der Spitzenhotellerie - Empfehlungen
zur Etablierung eines Kundenbindungsprogramms unter Anwendung der Benchmarking-
Methode am Beispiel Hyatt Hotels & Resorts
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Universität Lüneburg, Universität, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
I
I
NHALTSVERZEICHNIS
Seite
Abbildungsverzeichnis ... III
Abkürzungsverzeichnis ... IV
1. Einleitung ... 1
1.1 Die Notwendigkeit zur Kundenbindung ... 1
1.2 Kundenbindung in der Hotellerie ... 2
1.3 Aufbau der Arbeit ... 3
2. Kundenbindung als unternehmensübergreifende Aufgabe ... 4
2.1 Begriffliche Abgrenzung ... 4
2.2 Chancen und Risiken der Kundenbindung... 6
2.3 Der Prozess zur Erreichung von Kundenbindung ... 7
2.3.1 Kundenzufriedenheit als Voraussetzung zur Kundenbindung ... 11
2.3.2 Die Wirkung von Wechselbarrieren auf die Kundenbindung ... 14
2.3.3 Loyalität bzw. Commitment als belastbare Form der Kundenbindung... 16
2.4 Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens ... 17
2.4.1 Die Leistungsbezogene Kundenzufriedenheit ... 19
2.4.2 Die Erreichung von Mitarbeiterzufriedenheit durch Motivation ... 20
2.4.3 Aktives Beschwerdemanagement ... 21
2.5 Instrumente und Maßnahmen der Kundenbindung ... 24
2.5.1 Kundensegmentierung und Databasemanagement... 25
2.5.2 Customer Relationship Management ... 27
2.5.3 Isolierte Maßnahmen zur Kundenbindung ... 28
2.5.4 Integrierte Maßnahmen zur Kundenbindung am Beispiel des Kundenclubs 30
2.5.5 Erfolgskontrolle bei Kundenbindungsprogrammen ... 37
3. Kundenbindung in der Hotellerie ... 39
3.1 Begriffliche Abgrenzung... 39
3.2 Die aktuelle Lage auf dem deutschen Hotelmarkt ... 41
3.3 Dimensionen der Kundenbindung in der Hotellerie ... 43
3.3.1 Dienstleistungen als Bezugsobjekt der Kundenbindung ... 43
3.3.2 Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation in der Hotellerie ... 45
3.3.3 Gestaltung des aktiven Beschwerdemanagements in der Hotellerie ... 46
3.3.4 Isolierte und integrierte Maßnahmen zur Kundenbindung in der Hotellerie.. 48
4. Chancen für die Kundenbindung nach Wegfall von RabattG und ZugabeVO ... 51
4.1 Die Abschaffung des RabattG und der ZugabeVO ... 51
4.2 Chancen und Risiken nach Wegfall von RabattG und ZugabeVO ... 52
4.3 Potenzial für Kundenbindungsinstrumente ohne RabattG und ZugabeVO ... 53
II
5. Branchenübergreifendes Benchmarking zu Kundenbindungsprogrammen... 56
5.1 Benchmarking in der Theorie ... 56
5.1.1 Formen des Benchmarking ... 57
5.1.2 Benchmarking in fünf Phasen ... 58
5.2 Durchführung des Benchmarking ... 62
5.2.1 Zielsetzung ... 62
5.2.2.Interne Analyse bei Hyatt Hotels & Resorts ... 63
5.2.3 Informationssammlung und Vergleich ... 67
5.2.3.1 Award Programm (Steigenberger Hotels AG) ... 68
5.2.3.2 Compliment Card (ACCOR Hotellerie Deutschland GmbH)... 70
5.2.3.3 Hotel Louis C. Jacob ... 73
5.2.3.4 World of TUI Card (TUI Deutschland GmbH) ... 74
5.2.3.5 Bahr Card (Max Bahr Holzhandlung GmbH & Co. KG
... 76
5.2.3.6 Budni-Karte (Budnikowsky GmbH & Co. KG) ... 78
5.2.3.7 e.Collect AG ... 79
5.2.3.8 Online Akademie (Philips GmbH UB Consumer Electronics) ... 80
5.2.3.9 PAYBACK (Loyalty Partner GmbH) ... 82
5.2.4 Informationsanalyse des Benchmarkings... 84
6. Maßnahmen zur Etablierung des Kundenbindungsprogramms Private Line im
Rahmen des Kundenbindungsmanagements bei Hyatt Hotels & Resorts... 86
6.1 Unternehmensübergreifende Voraussetzungen der Kundenbindung... 86
6.2 Empfehlungen zur Etablierung des Kundenbindungsprogramms Private Line... 87
7. Fazit und Ausblick ... 94
Anhang ... 98
Anhang 1: Gesetz über Preisnachlässe (Rabattgesetz)... 98
Anhang 2: Zugabeverordnung...101
Anhang 3: Kapazitätsauslastung im 3. Quartal 2001... ........102
Anhang 4: Datenblatt Private Line (Hyatt Hotels & Resorts)... 103
Anhang 5: Fragebogen zur Teilnahme am Benchmarking ...104
Anhang 6: Datenblatt Award Programm (Steigenberger Hotels AG) ...110
Anhang 7: Datenblatt Compliment Card (ACCOR Hotellerie Deutschland GmbH) ...111
Anhang 8: Datenblatt World of TUI Card (TUI Deutschland GmbH) ...112
Anhang 9: Datenblatt Bahr Card (Max Bahr Holzhandlung GmbH) ...113
Anhang 10: Datenblatt Budni-Karte (Budnikowsky GmbH & Co. KG) ...114
Anhang 11: Datenblatt eCollect.de ...115
III
Anhang 12: Datenblatt Online Akademie (Philips GmbH Consumer Electronics) ...116
Anhang 13: Datenblatt PAYBACK (Loyalty Partner GmbH) ...117
Literaturverzeichnis... V
IV
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
Seite
Abb. 1: Wirkungskette der Kundenbindung ... 8
Abb. 2: Stufen des Erfolges ... 9
Abb. 3: 3-Schichten-Modell ... 10
Abb. 4: Das C/D Paradigma ... 11
Abb. 5: Vermuteter funktionaler Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und
Kundenbindung ... 12
Abb. 6: Kano-Analyse Einfluss der Kundenanforderungen auf die Zufriedenheit... 13
Abb. 7: Kundenpositionen nach Art der Bindung... 15
Abb. 8: . Wechselbarrieren bei verschiedenen Geschäftstypen ... 16
Abb. 9: Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens... 18
Abb. 10: Kundenorientierter Erfolgskreislauf... 20
Abb. 11: Mitarbeitermotivation als zentraler Faktor... 21
Abb. 12: Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie... 24
Abb. 13: Isolierte Maßnahmen zur Kundenbindung ... 28
Abb. 14: Integrierte Kundenbindungsinstrumente... 31
Abb. 15: Erfolgsfaktoren für nutzenorientierte Kundenbindungsprogramme... 32
Abb. 16: Konzepte für Kundenclubs... 32
Abb. 17: Instrumentalbereiche einer Kundenclubstrategie... 34
Abb. 18: Wichtigkeit der Clubleistungen... 35
Abb. 19: Das Loyalitätsnetzwerk ... 37
Abb. 20: Hotelkategorisierung durch die Vergabe von Sternen... 40
Abb. 21: Mögliche Indikatoren der Hotelqualität ... 44
Abb. 22: Ausschnitt aus dem Dienstleistungsatlas (Service Map) einer
Hotelübernachtung... 45
V
Abb. 23: Die neuen Freiheiten nach Wegfall von RabattG und ZugabeVO... 52
Abb. 24: Direkter und indirekter Nutzen der Benchmarking-Methode ... 57
Abb. 25: Fünf-Phasen-Konzept des Benchmarking ... 58
Abb. 26: Aktive und Passive Private Line-Mitglieder der deutschen Hyatt Hotels ... 66
VI
A
BKÜRZUNGSVERZEICHNIS
B2B
Business-to-Business
CRM
Customer Relationship Management
DEHOGA
Deutscher Hotel- und Gaststättenverband
DZ
Doppelzimmer
EU
Europäische Union
EZ
Einzelzimmer
GWG
Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkung
RabattG
Rabattgesetz
TQM
Total Quality Management
UWG
Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb
ZugabeVO
Zugabeverordnung
1
1. Einleitung
Zielsetzung dieser Arbeit ist es, Gestaltungsmöglichkeiten sowie Empfehlungen für das
Kundenbindungsprogramm Private Line der internationalen Hotelkette Hyatt Hotels & Resorts,
einem Unternehmen der Spitzenhotellerie, aufzuzeigen. Das Programm soll mit einer stärkeren
Abgrenzung zur Konkurrenz positioniert werden, um seine Attraktivität - insbesondere nach der
Liberalisierung der Rabattgesetzgebung - zu steigern. Zudem soll die Rolle eines
unternehmens-übergreifenden Kundenbindungsmanagements bestimmt werden, indem eine
Klärung des angenommenen Zusammenhangs zwischen einer erfolgreichen Kundenbindung
und der produkt-bezogenen Kundenzufriedenheit erfolgt.
1.1 Die Notwendigkeit zur Kundenbindung
In einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld agieren Unternehmen zahlreicher
Branchen auf immer enger werdenden Märkten. Begrenzte Ressourcenverfügbarkeit,
Sättigungstendenzen auf Konsumentenseite, Überkapazitäten und eine zunehmende
Homogenität vieler Produkte führen zu einem stetig stärker werdenden
Verdrängungswettbewerb, bei dem ein Anbieter seinen Marktanteil nur noch zu Lasten anderer
Anbieter erweitern kann. Die meisten Produkte weisen einen einheitlich hohen
Qualitätsstandard auf, wobei die Produktlebenszyklen verkürzt sind. Aus diesem Grund ist eine
eigenständige Marktpositionierung nur noch schwer zu erreichen. Der Kostendruck, sowohl im
Forschungs- und Entwicklungs-, als auch im Personal- und Marketingbereich, erschwert die
Situation zusätzlich.
1
Diese Entwicklungen zwingen Unternehmen u.a. zu einem effizienten Einsatz ihres
Marketingbudgets. Im Hinblick auf den klassischen Marketing-Mix
2
der ,,4Ps" (Produkt, Preis,
Promotion, Platzierung) stellt sich die Frage, in wieweit die absatzpolitischen Instrumente in
einer durch das Internet und andere Medien stark vernetzten Welt noch ihre Wirksamkeit
beibehalten.
3
Insbesondere das Internet kann den Informationsgrad des Kunden mit einem
Zugang zu Produkten und Informationen unabhängig von seiner geographischen Lage
verbessern. Hinzu kommen gesellschaftliche Phänomene wie eine steigende Werbesättigung
und eine zunehmende Erlebnisorientierung, begleitet von einer hohen Erwartungshaltung des
Konsumenten. Dieser ist durch sein hybrides
4
Kaufverhalten kaum zu typologisieren.
5
Aufgrund der Erkenntnis, dass die Neukundengewinnung mehr Kosten verursacht als der
Erhalt bestehender Kundenbeziehungen, gewinnen interaktionsbezogene und langfristige
Marketingstrategien in der Sicherung langfristiger Geschäftsbeziehungen gegenüber einer
kurzfristigen und aktionsbezogenen Orientierung zunehmend an Bedeutung.
6
Vielfältige
Begriffe wie Beziehungs- bzw. Relationshipmarketing und Kundenbindungsmanagement
1
Vgl. Scheck (1999), S. 1.
2
Der Marketing-Mix umfasst die absatzpolitischen Instrumente, unter denen man ,,(...) alle Maßnahmen versteht, die ein
Anbieter ergreift, um Absatzwiderstände zu reduzieren, um die eigene Wettbewerbsposition zu stärken." (Wöhe (2000), S.
668)
3
Vgl. Butscher (2001), S. 771.
4
Hybrides Kaufverhalten bedeutet, dass der derselbe Käufer für manche Produkte, ohne zu überlegen, viel Geld ausgibt
dagegen andere nur sehr überlegt und besonnen kauft. (Vgl. Scheck (1999), S. 1).
5
Vgl. Scheck (1999), S. 1.
6
Vgl. Butscher/Müller (1999), S. 323.
2
bezeichnen das strategische Vorgehen zum Erhalt einer Kundenbeziehung. Die
kundenorientierte Ausrichtung eines Unternehmens lässt auf eine notwendige Erfüllung
wesentlicher Voraussetzungen vermuten, wie z.B. die produkt- bzw. servicebezogene
Zufriedenheit des Kunden.
Die inhaltliche Gestaltung von nutzenorientierten Kundenbindungsprogrammen war bis Mitte
des Jahres 2001 durch die restriktive Rabattgesetzgebung eingeschränkt. Nach dem Wegfall
des Rabattgesetzes (RabattG)
7
und der Zugabeverordnung (ZugabeVO)
8
ist ein positiver
Impuls für die Gestaltung von Kundenbindungsinstrumenten anzunehmen.
1.2 Kundenbindung in der Hotellerie
Das beschriebene Erscheinungsbild ist vollständig auf die Dienstleistungsbranche der
Hotellerie und damit den deutschen Hotelmarkt übertragbar. Aufgrund der kostspieligen
Maßnahmen zur Gewinnung neuer Gäste, ist man auch in dieser Branche verstärkt um
langfristige Kundenbeziehungen durch wiederkehrende Gäste bemüht.
9
In der Spitzen-
hotellerie
10
äußert sich bereits ein starker Kundenbindungswettbewerb in Form vergleichbarer
Kundenbindungsprogramme meist Bonuspunkteprogramme. Der zuvor vermutete
Zusammenhang zwischen einem erfolgreichen Kundenbindungsmanagement und der
Zufriedenheit des Kunden drängt sich im Bereich der dienstleistungsgeprägten Hotellerie
einmal mehr auf. Die notwendige Sicherung einer hochwertigen Dienstleistungsqualität des
Produktes ist anzunehmen,
11
während für die jeweiligen Kundenbindungsprogramme eine
zielgruppenspezifische Ausrichtung in Form eines hohen wahrnehmbaren Zusatznutzens
wesentlich erscheint.
Hyatt Hotels & Resorts bestätigt für seine Positionierung im Bereich der Spitzenhotellerie einen
hohen Wettbewerbsdruck.
12
Das Unternehmen unterhält auf nationaler sowie internationaler
Ebene unterschiedliche Kundenbindungsprogramme, die auf verschiedene Gruppen abzielen.
Dazu gehört u.a. Private Line , ein Bonuspunkteprogramm für die Hotelbucher und Reiseplaner
mittelständischer Unternehmen, die Übernachtungen für Dritte zur normalen Zimmerrate
buchen. Die zeitraumbezogene Gesamtzahl der Buchungen erreicht hier nicht das Niveau zur
Schließung eines Firmenvertrages. Das Programm basiert auf einem Bonuspunktesystem mit
Inanspruchnahme von Prämien im Tausch gegen angesammelte, umsatzabhängige
Bonuspunkte. Private Line , das 1998 eingeführt wurde, sah sich noch bis Mitte des Jahres
2001 durch die restriktive Rabattgesetzgebung eingeschränkt.
Die Erschließung des kundenbindendenden Potenzials von Private Line als ein Programm
eines Unternehmens der Spitzenhotellerie, Hyatt Hotels & Resorts, soll der Veranschaulichung
eines unternehmensübergreifenden Kundenbindungsmanagements dienen.
7
Vgl. Anhang 1.
8
Vgl. Anhang 2.
9
Vgl. Bowen/Basch (1992), S. 199.
10
Als Spitzenhotellerie wird die Hotellerie im hohen bis höchsten Preissegment (vier bis fünf Sterne nach der
Kategorisierung des Deutschen Hotel- und Gaststättenverbandes (DEHOGA) bezeichnet (vgl. auch Abschnitt 3.1).
11
Vgl. auch Pompl/Lieb (1997), S. 260.
12
Nach Aussage von Hormann/Hahn/Gronen während der Internen Analyse bei Hyatt Hotels & Resorts im Rahmen des
Benchmarking (vgl. Abschnitt 5.2.2).
3
1.3 Aufbau der Arbeit
Zur Erreichung der genannten Zielsetzung wird in vier Schritten vorgegangen. Als erstes wird
die Literatur zu Kundenbindung und kundenbindungsnahen Themen im allgemeinen und
speziellen analysiert und kritisch betrachtet (Abschnitt 2.). Die Auswahl der aktuellen Quellen
mit wissenschaftlichem Hintergrund wird durch praxisnahe Studien renommierter Unter-
nehmensberatungen ergänzt. Nach einer Begriffsabgrenzung werden Voraussetzungen,
Faktoren und Maßnahmen zur erfolgreichen Kundenbindung beschrieben und bewertet.
Anschließend werden die grundlegenden Erkenntnisse branchenspezifisch auf die Hotellerie
übertragen (Abschnitt 3).
Nach einer ausführlichen Darstellung der juristischen Situation nach Wegfall des RabattG und
der ZugabeVO wird im zweiten Schritt beschrieben, welche Auswirkungen die Gesetze in der
Vergangenheit auf kundenbindende Maßnahmen hatten. Dazu werden ausführlich sowohl die
Potenziale, als auch die Grenzen dieses neuen juristischen Rahmens für Maßnahmen zur
Kundenbindung verdeutlicht (Abschnitt 4.)
In der Unternehmenspraxis gibt es branchenübergreifend zahlreiche Beispiele und erfolgreiche
Ansätze zu etablierten Kundenbindungsprogrammen. Um von anderen ,,zu lernen", wird als
dritter Schritt im Rahmen dieser Ausarbeitung ein branchenübergreifendes Benchmarking als
eigene empirische Analyse durchgeführt. Dazu werden branchenintern und übergreifend
Spitzenleistungen als Erfolgsfaktoren anderer Kundenbindungsprogramme herausgestellt, um
diese auf das Kundenbindungsprogramm Private Line zu übertragen. Die beiden zeitlich
vorgelagerten Schritte der Literaturanalyse und Erörterung der rechtlichen Rahmen-
bedingungen dienen u.a. als Basis zur inhaltlichen Ausgestaltung des Benchmarking
(Abschnitt 5.).
Abschließend werden die Informationen und Erkenntnisse aus den drei vorangegangenen
Schritten als konkrete Empfehlungen für das Kundenbindungsprogramm Private Line im
Rahmen des Kundenbindungsmanagement von Hyatt Hotels & Resorts abgegeben (Abschnitt
6.).
4
2. Kundenbindung als unternehmensübergreifende Aufgabe
Angesichts der gegebenen Veränderungen der marketingrelevanten Umwelt in wirtschaftlicher,
gesellschaftlicher und technologischer Hinsicht, gewinnt die Ansprache des Kunden auf einer
individuellen Ebene zunehmend an Bedeutung. Ploss geht diesbezüglich soweit, das
herkömmliche Marketing der 4 ,,P´s" (Produkt, Preis, Platzierung und Promotion) hinsichtlich
der Kundenorientierung in Frage zu stellen.
13
Eine ähnliche Ansicht wird im sogenannten
Cluetrain Manifesto geäußert, in dem die vier amerikanischen Autoren Levine, Locke, Searls
und Weinberger (namhafte Experten im Marketing, der Öffentlichkeitsarbeit und des Internet in
den USA) 95 Thesen zum ,,neuen Marketing" aufgestellt haben, die u.a. lauten: ,,Märkte sind
Gespräche. Märkte bestehen aus Menschen, nicht aus demographischen Faktoren und die
Gespräche zwischen Menschen hören sich menschlich an. Firmen müssen aus ihren
Elfenbeintürmen herabsteigen und anfangen, mit den Menschen zu reden, mit denen sie eine
Beziehung aufbauen wollen"
14
.
Das Ziel von Unternehmen in einem wettbewerbsintensiven Umfeld lautet demnach,
langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen. Dem Marketing obliegt hierbei die Aufgabe der
Ansprache des Kunden sowie der weiteren Kommunikationsführung. Die Vermutung liegt
nahe, dass zur Erreichung einer erfolgreichen Kundenbindung die gesamte
Unternehmensführung, durch alle Bereiche und Hierarchieebenen hindurch, unter Ein-
beziehung der Mitarbeiter, der Prozesse und des Produktes, eine wesentliche Rolle spielt.
Die nachfolgenden Abschnitte dienen der Bestätigung dieser Hypothese. Nach einer
begrifflichen Abgrenzung (Abschnitt 2.1) wird kurz auf die Chancen wie auch Risiken der
Kundenbindung eingegangen (Abschnitt 2.2). Anschließend wird das Konstrukt der Kunden-
bindung in seiner Entstehung näher untersucht und hinsichtlich der notwendigen
Voraussetzungen analysiert (Abschnitt 2.3). Dieser Teil leitet über in die Erläuterung eines
Kundenbindungsmanagements, das in das Zielsystem eines Unternehmens integriert ist
(Abschnitt 2.4), wobei die konkrete Ausgestaltung von Maßnahmen und Instrumenten zur
Kundenbindung nach ihrer Eignung und Wirkung anschließend betrachtet wird (Abschnitt 2.5).
Die Reihenfolge der Abschnitte wird durch einen zunehmenden Detaillierungsgrad hinsichtlich
der konkreten Ausgestaltung einer erfolgreichen Kundenbindungsstrategie bestimmt.
2.1 Begriffliche Abgrenzung
Die Begriffe Kundenbindung, Kundenbindungsmanagement, Beziehungsmanagement,
Beziehungsmarketing oder auch Relationship Management bzw. Relationship Marketing
befassen sich mit dem Management der Beziehung zum Kunden und dem Ziel, diese
möglichst langfristig aufrechtzuerhalten. Einige Definitionen zeigen diese Gemeinsamkeit der
Begriffsbedeutungen auf, wie zunächst die von Homburg zu den Begriffen Kundenbindung
und Kundenbindungsmanagement:
13
Vgl. Ploss (2000), S. 51.
14
Vgl. Bär (2001), (frei übersetzt nach Levine, Locke, Searls, Weinberger (1999)).
5
,,Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen,
sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines
Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die
Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten"
15
.
,,Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie
Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel,
dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver
pflegen"
16
.
Da die Abgrenzung der beiden Begriffe aus den Definitionen nicht eindeutig hervorgeht, sei
noch die Aussage von Bergmann ergänzt: ,,Kundenbindungsmanagement ist die umfas-
sende Betreuung und der persönliche Dialog mit einer genau definierten Zielgruppe (...) und
der Einsatz aller für die Kundenansprache relevanten Geschäftssysteme, (...) um vor während
und nach dem Kauf die Kundenerwartungen zu erfüllen"
17
.
Den Begriff des Beziehungsmanagements definiert Diller als ,,die aktive und systematische
Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne
eines ganzheitlichen Konzeptes von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen"
18
.
Da hier allgemein von Geschäftsbeziehungen wie u.a. auch von Lieferanten- und
Wettbewerberbeziehungen die Rede ist, wird der Begriff des Beziehungsmarketing als
Unterkategorie des Beziehungsmanagements hinzugezogen, der sich ausschließlich mit der
Kundenbeziehung in vertikaler Richtung befasst. Hierunter versteht man nach Scheck ,,die
Planung, Koordination und Kontrolle aller auf mögliche oder bestehende Geschäfts-
beziehungen ausgerichteten Aktivitäten eines Marketers"
19
.
Diese Formulierung geht weiter als das von Homburg beschriebene Kundenbindungs-
management, bei dem sich Maßnahmen lediglich auf die Aufrechterhaltung und Pflege der
Geschäftsbeziehung konzentrieren, während das Beziehungsmarketing die potenzielle und die
bestehende Geschäftsbeziehung mit den dazugehörigen Interaktionen berücksichtigt.
Butscher/Müller ergänzen dazu als das Ziel des Beziehungsmarketings ,,(...) den Aufbau einer
Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen, die nicht nur auf günstigen Preisen, sondern
vor allem auf Emotionen beruht"
20
. Dem Kunden ist das Gefühl zu vermitteln, als etwas
besonderes behandelt zu werden.
Der Ansatz zur Entwicklung des Begriffs des Relationship Marketing wurde Ende der
achtziger Jahre insbesondere in den USA geprägt. Während zuvor das transaktionsorientierte
Prinzip als ,,one-way"-Vermarktungsaufgabe stärker zum Tragen kam, bei der dem
Konsumenten nur die passive Kaufoption blieb, fand ein Wandel von der ,,mass production" zur
15
Homburg/Bruhn (2000), S. 8.
16
Ebd., S.8.
17
Bergmann (1998), S. 67.
18
Vgl. Diller (1995), S. 442.
19
Vgl. Scheck (1999), S. 88.
20
Butscher/Müller (1999), S. 325.
6
,,mass customization"
21
statt. Die Kundenbeziehung wurde als Partnerschaft zur gemeinsamen
Wertgenerierung entdeckt (,,value added partnership"), indem der Kunde in koproduktiven
Interaktionen letztendlich zum Mitgestalter bei der Produktentwicklung wurde.
22
Gleichgültig, wie die Abweichungen der genannten Begriffserläuterungen im Wortlaut sind,
eine grundsätzliches Verständnis verbindet sie alle: Eine Kundenbeziehung wird als
Partnerschaft gesehen, die für beide profitabel sein muss, um langfristig Bestand zu haben
sowohl für den Anbieter als auch für den Kunden. Die dafür relevanten
unternehmensübergreifenden Strukturen und Prozesse sowie die konkrete Ausgestaltung von
Maßnahmen und Instrumenten werden in den folgenden Abschnitten betrachtet.
2.2 Chancen und Risiken der Kundenbindung
Der Anbieter als ein Teil der zuvor beschriebenen Partnerschaft profitiert durch die
Aufrechterhaltung einer langfristigen Kundenbindung von einer Vielzahl positiver Aspekte. Bei
der Umsetzung eines Kundenbindungsmanagements sind jedoch auch einige Risiken zu
berücksichtigen. Eine kurze Betrachtung der Chancen und Risiken erfolgt in diesem
Teilabschnitt, während auf die konkreten Hintergründe der Auswirkungen im Verlauf der
Ausarbeitung detaillierter eingegangen wird.
Bei der Beschreibung der positiven Effekte durch Kundenbindung stimmen Tomczak/Dittrich
und Ploss weitgehend überein.
23
Detaillierte und aktuelle Informationen über Kunden im
Zeitverlauf der Beziehung ermöglichen dem Anbieter eine bestmögliche Berücksichtigung der
Bedürfnisse der Kunden.
Eine zunehmende Profitabilität der Kunden während der Beziehungsdauer tritt auf, da ein
Steigerungspotenzial der Gewinne besteht. Auf der einen Seite wirken sich ein Wiederkaufs-
und Weiterempfehlungsverhalten, eine höhere Preisbereitschaft und ein Cross-Buying-
Verhalten
24
positiv auf die Umsätze aus. Auf der anderen Seite verringern sich die
Kundenbetreuungskosten wie auch die Kosten zur Neukundenakquisition.
Mit einer positiven Einstellung zum Unternehmen haben Kunden eine höhere
Toleranzschwelle gegenüber Fehlern oder Umstellungsphasen der Anbieter.
Zudem sind Kunden an einer Mitgestaltung der Beziehung zum Anbieter interessiert, die sie
direkt durch (Un-) Zufriedenheitsäußerungen, Verbesserungsvorschläge und neue Ideen
leisten. Eine hohe Wahrnehmung, Umsetzung und Honorierung kundenseitiger Äußerungen
verstärken den positiven Effekt.
21
,,The idea of mass customization is to allow individual customers to specify what combinations of features they want
included in a product while retaining the effeciencies of large-scale production at the component level." (Buzzel (1997), S.
502 f.).
22
Vgl. Wehrli/Wirtz (1996), S. 24.
23
Vgl. Tomczak/Dittrich (1999), S. 63; Dittrich (2000), S. 15 ff.; Ploss (2001), S. 23 ff.
24
Cross.Buying- und Cross-Selling-Verhalten werden in der Literatur synonym benutzt. Berman/Evans definieren Cross
Selling als folgende Situation: ,,Customers are encouraged to buy complementary goods they may not have been thinking
about." (Bermann/Evans (1998), S. 408). Nach Ploss äußert sich Cross-Buying Verhalten durch ,, (...) den Kauf von mehr
als nur den Produkten, derentwegen man die Kundenbeziehung ursprünglich eingegangen ist." (Ploss (2001), S. 23).
7
An zufriedenen und treuen Kunden erfreuen sich auch die Mitarbeiter. Ihre Motivation schlägt
sich in einer geringeren Mitarbeiterfluktuation nieder, wodurch es wiederum zu
Kosteneinsparungen in der Mitarbeitergewinnung und -ausbildung kommt.
25
Tomczak/Dittrich betonen jedoch, dass ein Auftreten dieser positiven Effekte nicht immer
garantiert ist und dass sich unter Umständen negative Auswirkungen ergeben können.
26
So besteht u.a. die Gefahr, dass Anbieter aufgrund einer zu starken Konzentration auf
bestimmte Kunden, neue Märkte sowie Marktentwicklungen nicht wahrnehmen. Durch die
Anpassung an die Ansprüche bestimmter Kundengruppen, kann dem Anbieter ein
Informations- und Flexibilitätsverlust entstehen.
Gewarnt wird auch vor ,,Kundenbindung um jeden Preis"
27
, wenn sich Investitionen in die
Kundenbeziehung nicht rentieren, da das Konsumverhalten durch eine hohe Preissensibilität
geprägt wird. Darüber hinaus werden in diesem Zusammenhang oft Maßnahmen zur
Neukundenakquisition vernachlässigt. Wird nur eine ausgewählte Kundengruppe intensiv
betreut, kann es dazu kommen, dass die übrigen Kunden sich diskriminiert fühlen und
abwandern.
Durch eine zu offensichtliche Bindungsabsicht des Anbieters kann beim Kunden ein
Widerstand entstehen. Auf der einen Seite soll der Kunde von sich aus viele Informationen als
Investition in die Kundenbeziehung zur Verfügung stellen, auf der anderen Seite vermisst er
jedoch einen ihm entstehenden, wahrnehmbaren Zusatznutzen.
28
Sowohl die Risiken als auch die Chancen, die sich aus Maßnahmen zur Kundenbindung
ergeben, zeigen die Notwendigkeit zu einer differenzierten Sichtweise auf. Daher empfiehlt
sich nach einer grundsätzlichen Entscheidung für oder gegen Kundenbindungsmaßnahmen in
bestimmten Märkten, das Bindungspotenzial verschiedener Kundengruppen intensiv zu
untersuchen.
29
Der weitere Gang der Untersuchung setzt sich ausführlich mit den Chancen
und Risiken im Rahmen eines Kundenbindungsmanagements auseinander.
2.3 Der Prozess zur Erreichung von Kundenbindung
Zunächst steht die Frage im Mittelpunkt, was Kunden zu Wiederholungskäufen veranlasst, so
dass letztendlich Kundenbindung einsetzen kann wie funktioniert das ,,Gewinnen, Entwickeln
und Halten der richtigen Kunden"
30
? Begrifflich und auch den Detaillierungsgrad betreffend
gehen die Ansätze hier auseinander inhaltlich sind sie sich jedoch sehr ähnlich. Das soll
beispielhaft an den folgenden drei Ansätzen von Homburg/Bruhn, Ploss und Stahl aufgezeigt
werden.
Homburg/Bruhnsprechen von einer ,,klassischen Wirkungskette, die durchlaufen werden
muss, bis Kundenbindung und darüber hinaus ökonomische Effekte eintreten"
31
. Diese wird
25
Vgl. Tomczak/Dittrich (1999), S. 63; Dittrich (2000), S. 15 ff.; Ploss (2001), S. 23 ff.
26
Vgl. Tomczak/Dittrich (1999), S. 63; Dittrich (2000), S. 17 ff.
27
Dittrich (2000), S. 18.
28
Vgl. auch Stahl (1999), S. 51.
29
Vgl. Tomczak/Dittrich (1999), S. 63.
30
Ploss (2000), S. 157.
31
Homburg/Bruhn (2000), S. 9.
8
vereinfacht in fünf Phasen unterteilt (vgl. Abb. 1). Dem Erstkontakt in Phase 1 durch den Kauf
eines Produktes oder die Inanspruchnahme einer Dienstleistung folgt in Phase 2 die
Bewertung der Interaktion. Der Kunde bildet sich ein persönliches Zufriedenheitsurteil, das bei
positivem Ausfall durch ein Übertreffen der Erwartungen des Kunden in Phase 3 zu Loyalität
werden kann. Homburg/Bruhn sehen hier bereits ein grundsätzliches Vertrauensverhältnis in
der Akzeptanz des Kunden bezüglich der Leistungsfähigkeit des Anbieters, das von einer
verringerten Wechselbereitschaft zur Konkurrenz zeugt. In Phase 4 vollzieht sich der Übergang
zur Kundenbindung, wenn ein Wiederkauf- oder auch Cross-Buying-Verhalten beim Kunden zu
verzeichnen ist. In der letzten Phase 5 tritt die Steigerung des ökonomischen Erfolges ein.
Abb. 1: Wirkungskette der Kundenbindung
Quelle: In Anlehnung an Homburg/Bruhn (2000), S. 10.
Die Begriffe Loyalität und Kundenbindung sehen Homburg/Bruhn im Zusammenhang mit der
Existenz einer nachfrage- und einer anbieterbezogenen Sicht der Kundenbindung. Während
Kundenloyalität aus ihrer Sicht lediglich die nachfragerbezogene Perspektive beschreibt, kann
Kundenbindung sowohl auf der Anbieter- als auch auf der Nachfragerseite existieren.
32
Ploss vertieft die theoretischen Aspekte zur Entstehung von Kundenbindung anhand der
sogenannten ,,Stufen des Erfolges" (vgl. Abb. 2). Eine erfüllte Erwartung an eine Kunden-
beziehung löst - wie bei Homburg/Bruhn - ein positives Zufriedenheitsbild beim Kunden aus.
Ähnlich auch bei beiden Ansätzen die nächste Stufe, wo eine verringerte Wechselbereitschaft
des Kunden durch sogenannte Wechselbarrieren zu Effizienz-steigerungen und Cross-Buying-
Effekten führt. An dieser Stelle begibt sich Ploss, aufgrund des Zweifels, dass
Wechselbarrieren nicht zu einer freiwilligen Kundenbindung führen, auf eine höhere,
emotionale Ebene der Kundenbeziehungsintensität, die er als Loyalität bezeichnet. Loyalität,
die durch sogenannte Begeisterungsfaktoren erzeugt wird und in dem Kunden den freiwilligen
Wunsch zu einer langfristigen Fortführung der Beziehung auslöst.
33
32
Vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 9.
33
Vgl. Ploss (2001), S. 33.
Erstkontakt
à
Kauf
Kunden-
zufriedenheit
à
Bewertung
Kunden-
loyalität
à
Akzeptanz
Kunden-
bindung
à
Wiederkauf
Ökonomischer
Erfolg
Phase 1
Phase 2
Phase 3
Phase 4
Phase 5
9
Abb. 2 : Stufen des Erfolges
Quelle: In Anlehnung an Ploss (2001), S. 33.
Bergmann greift diese begriffliche Abgrenzung in ähnlicher Weise auf. Auf der einen Seite
steht das reine Kaufwiederholungsverhalten, das lediglich wiederholte Käufe bei ein und dem
selben Anbieter beschreibt.
34
Loyalität hingegen wird als freiwillige, bewusste Entscheidung
zum Wiederkauf durch die innere Bereitschaft des Nachfragers bezeichnet.
35
Zur Ableitung einer gemeinsamen Grundtendenz der Ansätze wird zusätzlich das 3-
Schichten-Modell von Stahl (vgl. Abb. 3) angeführt, der drei unterschiedlich intensive
Ausprägungen der Kundenloyalität betrachtet, die trügerische, die bedingte und die belastbare
Kundenloyalität.
36
Bei der trügerischen Form wird ausschließlich das Wiederkaufverhalten als nominaler Wert
herangezogen, ohne die Kundenbeziehung auch in ihren qualitativen Aspekten zu betrachten.
Die Unternehmen sind stark umsatzorientiert und auf Neukundengewinnung ausgerichtet.
Kundenabwanderung als Kehrseite des Wiederkaufverhaltens resultiert oft aus der
vernachlässigten Pflege bestehender Kundenbeziehungen.
37
Enger gefasst als das Wiederkaufverhalten ist die bedingte Kundenloyalität. Der Kunde
vergleicht den durch Anreize gestifteten Nutzen mit seiner Beitragsleistung und entscheidet
sich bei positivem Ergebnis für Produkt- bzw. Markentreue. Der Anbieter versucht, diese
Überlegungen des Kunden aktiv zu beeinflussen, indem er die Wechselbereitschaft durch die
bereits zuvor erwähnten Wechselbarrieren einschränkt.
Die belastbare Kundenbindung bezeichnet Stahl auch als Commitment, wobei eine
Selbstverpflichtung verbunden mit einer Selbstverantwortung ins Spiel kommt. Der Kunde steht
bewusst zu der Beziehung und verzichtet freiwillig auf Wahlmöglichkeiten, die vorhanden sind.
Motive, die bei Abwanderung einen Gewissenskonflikt durch eine gewachsene Gewohnheit
34
Vgl. Bergmann (1998), S. 21.
35
Vgl. ebd. S. 22.
36
Vgl. Stahl, (1999), S. 45.
37
Vgl. ebd. S. 47.
Wiederkauf
+ Effizienzsteigerung
+ Cross-Buying
+ Weiterempfehlungen
+ V
+ Verteidigungsbereitschaft
+ Mitarbeiterbindung
+ Produktverbesserung
Wiederkauf
+ Effizienzsteigerung
+ Cross-Buying
Wiederkauf
Kauf
Kundenbeziehung
Kundenzufriedenheit
Kundenbindung
Loyalität
Erwartung
erfüllte Erwartung
Wechselbarrieren
Begeisterungsfaktoren
+
+
+
10
oder einen Reputationsverlust in einer öffentlichen Beziehung auslösen würden, führen zu
einer belastbaren Kundenloyalität.
38
Abb. 3: 3-Schichten-Modell
Quelle: In Anlehnung an Stahl (1999), S. 45.
Auch in einem hier nicht weiter vertieften Ansatz von Dittrich wird das Commitment als
belastbarer Ausdruck von Kundenloyalität angeführt und als innere Verpflichtung
charakterisiert. Die Bereitschaft, kurzfristige Opfer für die Aufrechterhaltung der Beziehung zu
bringen, ist darin enthalten:
39
,,Commitment to the relationship is defined as an enduring desire
to maintain a valued relationship"
40
.
Das Commitment als die intensivste Dimension der Kundenloyalität ist vergleichbar mit der
letzten ,,Stufe des Erfolges" nach Ploss, der Loyalität. Diese Gemeinsamkeit bei den Modellen
von Stahl und Ploss stellt ein Unterscheidungsmerkmal zu Homburg/Bruhn auf, bei deren
Wirkungskette der Kundenbindung in der letzten Phase 5 lediglich von der Steigerung des
ökonomischen Erfolges die Rede ist. Außerhalb ihres Modells betonen jedoch auch
Homburg/Bruhn die Vorrangigkeit der freiwilligen Bindung, bei der ein Wechsel des Kunden
jederzeit möglich ist, jedoch aufgrund persönlicher Präferenzen ausbleibt.
41
Die Modelle von Ploss und Stahl, verstärkt durch die Äußerungen von Bergmann und Dittrich,
verdeutlichen, dass zur Erreichung einer belastbaren Form der Kundenbindung ein höchstes
Maß an Beziehungsintensität anzustreben ist. Da die Ansätze übereinstimmend die Rolle der
Kundenzufriedenheit sowie die der Wechselbarrieren hervorheben, werden die Relevanz, der
Zusammenhang sowie die Auswirkungen dieser Faktoren nachfolgend ausführlich behandelt.
38
Vgl. Stahl (1999), S. 54 f.
39
Vgl. Dittrich (2000), S. 86 f.
40
Moorman/Zaltmann/Desphande (1992), S. 316.
41
Vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 11.
,,trügerische"
,,belastbare"
Kundenloyalität
Kundenloyalität
,,bedingte"
Kundenloyalität
Wiederkaufverhalten
Kundenbindung
Commitment
11
2.3.1 Kundenzufriedenheit als Voraussetzung zur Kundenbindung
Bei allen drei vorgestellten Ansätzen baut die Entstehung von Kundenbindung auf
Zufriedenheitsurteilen der Kunden nach den Erstkontakten auf. Daher liegt die Vermutung
nahe, dass die Kundenzufriedenheit mit der anbieterseitigen Leistung eine wichtige
Voraussetzung für die langfristige Bindung des Kunden an das Unternehmen darstellt. Fraglich
erscheint jedoch, ob Kundenzufriedenheit mit Kundenbindung gleichzusetzen ist. ,,Allen
Bemühungen, die Zufriedenheit von Kunden zu erhöhen, liegt implizit die Annahme zugrunde,
dass zufriedene Kunden ihrem Anbieter treu bleiben (...)"
42
. Eine Betrachtung vorliegender
theoretischer Erkenntnisse zum Phänomen Kundenzufriedenheit soll einer Bestätigung dieser
Hypothese dienen.
Das Grundstreben des Marketing in seiner Definition, ,,die Aktivitäten des Unternehmens auf
die Bedürfnisse des Kunden auszurichten und diese zu befriedigen"
43
, gibt der
Kundenzufriedenheit eine zentrale Stellung. Unter Einbezug der Zeitdimension sollte die
langfristige Zufriedenheit des Kunden Gegenstand der Bemühungen eines Unternehmens
sein. Hinsichtlich einer anerkannten Basistheorie für die Entstehung von Kundenzufriedenheit
besteht jedoch Uneinigkeit zwischen den Autoren.
44
Nach herrschender Meinung spielt das
,,Confirmation/Disconfirmation-Paradigm" (C/D-Paradigma) die größte Rolle in der theore-
tischen Diskussion. In der Ausgangslage des C/D-Paradigmas findet ein Soll/Ist-
Vergleichsprozess statt, bei dem eine tatsächliche Erfahrung bei der Produktnutzung (Ist-
Leistung) einem bestimmten Vergleichsstandard (Soll-Leistung) des Kunden gegenübergestellt
wird. Die Bestätigung bzw. Nichtbestätigung der Soll-Leistung durch die Ist-Leistung stellt die
zentrale Komponente dar. Zufriedenheit tritt bei Entsprechen bzw. Übertreffen der Soll-
Leistung ein, während zu hohe Erwartungen bzw. eine zu geringe Ist-Leistung Unzufriedenheit
hervorrufen.
45
Abb. 4: Das C/D-Paradigma
Quelle: In Anlehnung an Homburg/Rudolph (1995), S. 36.
Die Vermutung liegt nahe, dass eher ein auf wiederholte Erfahrungen basierendes
Zufriedenheitsurteil zur Loyalität eines Kunden führt, als die Zufriedenheit mit einer einzelnen
Transaktion. Stauss/Neuhaus zweifeln jedoch die Allgemeingültigkeit der These ,,Kunden-
zufriedenheit führt zu Loyalität" an und geben dazu Beispiele von Zufriedenheits-
42
Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 83.
43
Simon/Homburg (1995), S. 17.
44
Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 84; Homburg/Rudolph (1995), S. 31.
45
Vgl. Homburg/Rudolph (1995), S. 36.
SOLL-Leistung
IST-Leistung
Bestätigung bzw.
Nicht-Bestätigung
Zufriedenheit
12
untersuchungen in der Praxis. Diese bestätigen, dass vielfach ein Anbieterwechsel trotz
Zufriedenheit vorgenommen wird.
46
Die Untersuchung von Reichheld/Aspinall in der
amerikanischen Automobilbranche hat nachgewiesen, dass zwischen 65 und 85 Prozent der
von einem Anbieter abgewanderten Kunden angaben, zufrieden bzw. sehr zufrieden mit der
Anbieterleistung gewesen zu sein.
47
Als Konsequenz kommen die Autoren zu dem Schluss:
,,Customer satisfaction is not a particulary reliable indicator of customer´s future action"
48
.
Diese Aussage wird auch durch die Tatsache unterstützt, dass es umgekehrt treue,
unzufriedene Kunden gibt. Dieser paradox erscheinende Zustand kann durch eine gewisse
Wechselträgheit oder Unsicherheit begründet sein oder auch durch einen Mangel an
Alternativen (Deutsche Bahn, Telekom, Verwaltungen).
49
Anhand eines Vergleichs von
Arbeiten auf Basis empirischer Analysen, die im Zeitraum 1980 - 1996 den Zusammenhang
zwischen Kundenzufriedenheit und Kunden-bindung untersucht haben, stellen
Homburg/Giering/Hentschel dennoch eine Gemeinsamkeit fest: Alle Arbeiten zeigen einen
positiven Zusammenhang auf.
50
Dazu wird eine naheliegende Vermutung für die funktionale Verlaufsform des
Zusammenhanges Kundenzufriedenheit/Kundenbindung geäußert (vgl. Abb. 5).
Der
sattelförmige Verlauf weist darauf hin, dass die Wahrscheinlichkeit für ein loyales
Kundenverhalten mit zunehmender Zufriedenheit steigt. Jedoch scheint bei mittlerer
Zufriedenheit ein Indifferenzbereich zu bestehen, in dem sich trotz steigender Zufriedenheit
nicht in gleichem Maße die Kundenbindung verstärkt. Nach Überschreiten einer bestimmten
Wahrnehmungsschwelle zeigt sich eine überaus hohe Auswirkung steigender Zufriedenheit auf
die Kundenbindung.
51
Abb. 5: Vermuteter funktionaler Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
Quelle: In Anlehnung an Simon/Homburg (1995), S. 47.
Die eingangs formulierte Vermutung, dass Kundenzufriedenheit eine Hauptvoraussetzung zur
langfristigen Bindung von Kunden darstellt, kann nach den bisherigen Ausführungen bestätigt
werden. Jedoch erscheint ein Gleichsetzen der beiden Zustände nicht sinnvoll
Kundenzufriedenheit ergibt sich somit als eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung
46
Vgl. Stauss/Neuhaus (1999), S. 28.
47
Vgl. Reichheld/Aspinall (1994), S. 25 f.
48
Reichheld/Aspinall (1994), S. 26.
49
Vgl. Pohl/Dahlhoff (1998), S. 37.
50
Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 97.
51
Vgl. ebd., S. 98; Homburg/Rudolph (1995), S. 47; Ploss (2001), S. 35.
Kundenzufriedenheit
Kundenbindung
Indifferenz-
bereich
13
für Kundenbindung bzw. Loyalität. Damit stellt sich die Frage, wie das weitere ,,Rezept" zur
Kundenbindung lautet, nachdem die Kundenzufriedenheit als Hauptvoraussetzung, erfolgreich
hergestellt wurde. Im Zusammen-hang mit seinem Ansatz der ,,Stufen des Erfolges", führt
Ploss zur Klärung dieser Frage das sogenannte Kano-Modell, eine Marktforschungsanalyse
des Japaners Noriako Kano, an (vgl. Abb. 6).
52
Das Modell verdeutlicht diesen Prozess anhand
eines Anforderungskataloges in drei Kategorien, den der Kunde an den Anbieter bzw. das
Produkt stellt. Die Erfüllung der Basisanforderungen stellt für den Kunden zunächst eine
Grundvoraussetzung dar, führt jedoch noch nicht zu einem Zufriedenheitsgefühl. So wird als
selbstverständlich vorausgesetzt, dass ein Auto vier Räder hat. Zu den Leistungs-
anforderungen wie z.B. den Ausstattungsmerkmalen eines Produktes verhält sich die
Kundenzufriedenheit proportional je mehr vorhanden sind, desto höher die Zufriedenheit.
Beispiele zu Leistungsanforderungen sind die Prozessorgeschwindigkeiten von Computern
und Akku-Laufzeiten eines Mobiltelefons. Die Begeisterungsanforderungen stellen keine
Anforderungen im eigentlichen Sinne dar der Kunde ist positiv von etwas überrascht, das er
nicht erwartet, wie z.B. eine zusätzliche, kostenlose Serviceleistung. Jedoch sind die
Begeisterungsfaktoren meist nur von kurzer Lebensdauer, da der Kunde sich schnell an sie
gewöhnt und sie zukünftig als Standard voraussetzt. So wird der zusätzliche Service, der den
Kunden eben noch positiv überrascht hat, beim Wiederholungskauf als eine Basisanforderung
wahrgenommen, die vorhanden sein muss, um keine Unzufriedenheit auszulösen.
Abb. 6: Kano-Analyse Einfluss der Kundenanforderungen auf die Zufriedenheit
Quelle: In Anlehnung an Ploss (2001), S. 41.
Auch Pohl/Dahlhoff empfehlen bei Zufriedenheitsanalysen zwischen Faktoren zu
unterscheiden, die als Grundanforderungen (Hygienefaktoren) gesehen werden, und solchen,
die zur Begeisterung des Kunden führen. Ein hoher wahrgenommener Mehrwert anhand der
genannten Begeisterungsfaktoren lässt den Kunden trotz vorhandener attraktiver Alternativen
an der Beziehung festhalten.
53
52
Vgl. Ploss (2001), S. 41.
53
Vgl. Pohl/Dahlhoff (1998), S. 37.
Grad der
Zufriedenheit
Leistungsanforderungen
Begeisterungsanforderungen
Basisanforderungen
Grad der Erfüllung
Zufriedenheit
Unzufriedenheit
14
2.3.2 Die Wirkung von Wechselbarrieren auf die Kundenbindung
Wechselbarrieren werden in allen drei vorgestellten Ansätzen von Homburg/Bruhn, Ploss und
Stahl thematisiert. Denn ,,Kundenbindung ist dann vorhanden, wenn spezielle
Wechselbarrieren bzw. Wechselkosten die Abwanderung zur Konkurrenz erschweren oder
zumindest kurzfristig verhindern"
54
. Die Bezeichnung ,,Wechselbarrieren" lässt zunächst eine
unfreiwillige Art und Weise der Kundenbindung vermuten, bei der Kunden in ihrer freien Wahl
des Leistungsanbieters eingeschränkt werden. Die nachfolgende Betrachtung zeigt, wie
Wechselbarrieren sowohl im positiven als auch im negativen Sinn wirken können.
Nach Stahl können Wechselbarrieren, die darauf abzielen, die Beweglichkeit des Kunden
einzuschränken, von materieller, wissensmäßiger, emotionaler und rechtlicher Natur sein.
55
Diese Beschreibung stimmt weitgehend mit der herrschenden Meinung überein.
Bei einer materiellen Wechselbarriere werden Investitionen (z.B. in Sachgüter, Personal,
Ausbildung) getätigt, die bei Abbruch der Beziehung wertlos würden. Ökonomische
Bindungspotenziale
56
sowie direkte Wechselkosten
57
als gleichbedeutende Bezeichnungen
unterstreichen auf der einen Seite die ökonomischen Vorteile aus der Aufrechterhaltung einer
Beziehung (z.B. Boni, Rabatte etc.) und betonen zum anderen den Anfall von Kosten bei
einem Wechsel zur Konkurrenz. Anders ausgedrückt, der Kunde wägt die Opportunitäts-
kosten ab, die gleichbedeutend mit dem entgangenen Nutzen sind, der durch Verzicht auf
Konsum bei einem alternativen Anbieter entsteht.
58
Wissensmäßig wird die Wechselbereitschaft des Kunden eingeschränkt, wenn der Anbieter
durch besondere, schwer kopierbare Fähigkeiten und Fertigkeiten besticht und durch diese
Einzigartigkeit die Bindungsbereitschaft des Kunden erhöht.
59
Darunter fällt auch ein technisch-
funktionales Bindungspotenzial, bei dem z.B. die Systemkompatibilität oder das Beschaffen
von Ersatzteilen im Vordergrund steht.
60
Ansonsten fallen Lernkosten an, da das Wissen aus
den gesammelten Erfahrungen im Umgang mit dem bisherigen Produkt und seinem Anbieter
nicht mehr genutzt werden kann.
61
Am offensichtlichsten erscheint der Bindungsversuch des Anbieters bei rechtlichen
Wechselbarrieren. Hierbei wird ein möglicher Wechsel des Kunden vertraglich unterbunden
wird, wobei ein Vertragsbruch i.d.R. wiederum mit Kosten verbunden wäre.
62
Vertragliche
Bindungspotenziale bedeuten zumeist für die Geschäftsbeziehung beidseitig vorhandene
Rechte und Pflichten, die - je nach Sachlage - vom Vertragspartner eingefordert werden
können.
Die bisher beschriebenen Wechselbarrieren führen jedoch zu reinen Zweckbindungen, d.h. die
Beziehung beruht vornehmlich auf sachlichen Erwägungen. Stahl empfiehlt, das beim Kunden
54
Tomczak/Dittrich (1999), S. 66.
55
Vgl. Stahl (1999), S. 50.
56
Vgl. Dittrich (2000), S. 67.
57
Vgl. Tomczak/Dittrich (1999), S. 66.
58
Vgl. Wöhe (2000), S. 818
59
Vgl. Stahl (1999), S. 50.
60
Vgl. Dittrich (2000), S. 68.
61
Vgl. Tomczak/Dittrich (1999), S. 66.
62
Vgl. Stahl (1999), S. 50 f.
15
in einer Zweckbindung aufgebaute Gefühl der Gleichgültigkeit in ein Gefühl der Zugehörigkeit
oder Anhängerschaft umzuwandeln. Emotionale Wechselbarrieren sollen Stimmungen
beeinflussen und Begeisterung wecken. Durch eine erweiterte Bandbreite von Anreizen, die
die Beziehung zu einem Erlebnis werden lassen, werden Gefühle wie Sympathie und
Dankbarkeit erzeugt. Dabei spricht Stahl von einer ,,Ritualiserung der Beziehung"
63
, in der
sachlich Anreize mit emotionalen Elementen unterlegt sein sollten.
64
Tomczak/Dittrich konkretisieren ihre Strategie zur Ausgestaltung von Wechselbarrieren
differenzierter. Sie formulieren den Unterschied zwischen zweck- und emotional geprägter
Kundenbindung zum einen als Beziehung, in der der Kunde bleiben ,,muss" und zum anderen
bleiben ,,will". Zur Erreichung einer weitgehend gefestigten Kundenbeziehung mit kontinuier-
lichen und/oder vermehrten Folgekäufen, wird ein optimaler Mix aus einer faktischen und
psychologischen Bindung empfohlen verglichen mit den vorherigen Ausführungen bedeutet
der Ansatz eine Bindung, die sowohl die materielle, wissensmäßige sowie rechtliche und damit
faktische Elemente, als auch emotionale (bzw. psychologische) Faktoren einbezieht. Eine
Matrix mit Kundenpositionen nach Art der Bindung verdeutlicht diesen Ansatz (vgl. Abb. 7).
65
Abb. 7: Kundenpositionen nach Art der Bindung
Quelle: In Anlehnung an Tomczak/Dittrich, S. 67.
Die Position Transaction Buying bezieht der Kunde, der einen Wiederkauf weder tätigen will
noch muss er wird keine Geschäftsbeziehung eingehen. Fans wollen die Beziehung aufrecht
erhalten, können jedoch jederzeit - z.B. bei Unzufriedenheit - zur Konkurrenz wechseln. Das
,,variety-seeking"- Motiv
66
des Kunden sowie die Attraktivität von Alternativen gefährden eine
rein psychologische, auf Begeisterungsfaktoren aufgebaute Beziehung.
In der Ausbeutungsposition befindet sich ein Kunde, dem sich trotz Unzufriedenheit aus
Mangel an Alternativen die Möglichkeit eines Wechsels nicht bietet (z.B. monopolisierte
Märkte). Bei Veränderungen des Umfeldes (z.B. Deregulierung monopolisierter Märkte) gilt
eine Fortdauer von Beziehungen in dieser Position als unsicher. Als vierte Alternative
empfindet der Kunde in der Soll-Position den Wunsch zur Loyalität und ist zudem durch harte
63
Stahl (1999), S. 51.
64
Vgl. ebd., S. 51.
65
Vgl. Tomczak/Dittrich (1999), S. 68 ff.
66
Der Kunde hat ein Bedürfnis nach Abwechslung z.B. in Form eines Markenwechsels und lässt sich daher nur schwer an
ein Unternehmen oder ein Produkt binden. (Vgl. Ploss (2001), S. 49 f.).
,,FAN"-Position
SOLL-Position
Transaction
Buying
,,Ausbeutungs"-
position
Kunde bleibt, weil er ,,will"
Kunde bleibt, weil er ,,muss"
+
+
16
Faktoren von materieller, wissensmäßiger oder rechtlicher Natur an den Anbieter gebunden.
Diese Position sehen Tomczak/Dittrich für das Unternehmen als erstrebenswert an.
67
Kritisch hierbei anzumerken bleibt, dass das Ausmaß der faktischen Bindung nicht Gefahr
laufen darf, als offenkundiger Bindungsversuch vom Kunden wahrgenommen zu werden. Der
Kunde wird misstrauisch bezüglich der Absichten des Anbieters und zieht sich möglicherweise
zurück. Es gilt daher vielmehr die nachfragerseitigen Stärken und Ansprüche an die Beziehung
zu identifizieren, um je nach Situation die Anreize für den Kunden entsprechend anzupassen.
Nach einer bis zu diesem Punkt sehr globalen, branchenunabhängigen Betrachtung der
Wechselbarrieren bleibt zu ergänzen, dass die Erreichung von Kundenbindung durch den
beschriebenen Mix von harten und emotionalen Wechselbarrieren nach unterschiedlichen
Geschäftstypen zu differenzieren ist. Tomczak/Dittrich haben sich näher damit befasst. Die
Abb. 8 gibt dazu nur einen kurzen Überblick, da für die Ausarbeitung lediglich der Produkt- und
Dienstleistungsbereich von Relevanz sein wird.
68
Abb. 8: Wechselbarrieren bei verschiedenen Geschäftstypen
Quelle: In Anlehnung an Tomczak/Dittrich (1999), S. 71 ff.
2.3.3 Loyalität bzw. Commitment als belastbare Form der Kundenbindung
Es ist offensichtlich, dass zum erfolgreichen Aufbau einer belastbaren Form der
Kundenbindung - Loyalität nach Ploss und Commitment nach Stahl - die Zufriedenheit der
Kunden und die Gestaltung von Wechselbarrieren durch den Anbieter wesentliche
Voraussetzungen darstellen. Hierbei wird der Zusammenhang zwischen beiden Faktoren
ersichtlich: Die Zufriedenheit mit einem Produkt bzw. einer Dienstleistung nach einer geringen
Anzahl von Interaktionen reicht unter Umständen nicht aus, ein loyales Verhalten des Kunden
zu erzeugen. Wie das Kano-Modell verdeutlicht, führt die Vermittlung eines hohen
67
Vgl. Tomczak/Dittrich (1999), S. 68 ff.
68
Vgl. ebd., S. 72 ff.
69
Im Rahmen dieser Ausarbeitung werden die Besonderheiten für das Kundenbindungsmanagement bei Dienstleistungen
am Beispiel der Hotellerie in Abschnitt 3. näher untersucht.
70
Als Anlagengeschäft wird der Vertrieb großindustrieller Anlagen, wie auch kleine Projekte in der Handwerks- und
Baubranche bezeichnet, die meist eine sehr kundenindividuelle Leistung beinhalten. (vgl. Tomczak/Dittrich (1999), S. 72).
71
Beim Systemgeschäft beschafft der Käufer sich sukzessive Teilkomponenten in einer Systemarchitektur. (vgl. ebd. S. 73).
72
Beim Zuliefergeschäft richtet der Zulieferer sein Leistungsprogramm nach den Anforderungen des Kunden aus, wobei
beide Partner der Geschäftsbeziehung am Entwicklungsprozess der Leistung beteiligt sind. (vgl. ebd. S. 74).
Produkte und Dienstleistungen:
69
Anlagengeschäft:
70
- wettbewerbsintensiver Markt mit isolierter Nachfrage
- Aktive, anbieterseitige Maßnahmen zur Kundenbindung
- Kundenzufriedenheit als sehr entscheidendes Kriterium
- Künstliche Schaffung von harten Faktoren (z.B. materielle
Anreize)
- Markentreue als Instrument zur Kundenbindung.
- Individuelle Leistung mit hohem Abstimmungsbedarf und
langfristiger Interaktion
- Kundenbindung durch Komponenten und Subsysteme,
Abwicklung und Gewährleistung
- Weniger emotionale Komponenten
Systemgeschäft:
71
Zuliefergeschäft:
72
- Vertrauensbedarf bereits bei Initialkauf und hohe Relevanz
von Kundenzufriedenheit für weiteren Verlauf zur Redu-
zierung von Abhängigkeitsgefahren (psychologische
Bindung)
- Faktische Bindung durch Systemkompatibilität bei
organisatorischer Anpassung
- Bindungsabsicht von Anbieterseite nicht zu offenkundig
- Hohe Bindungsabsicht auf beiden Seiten
- Beide am Endprodukt beteiligt
- Management von Abhängigkeiten oft Bindungs-
widerstände beim Abnehmer abbauen und gegenseitige
Abhängigkeit schaffen
17
wahrnehmbaren Mehrwertes durch Begeisterungsfaktoren über die Grund- und
Leistungsanforderungen hinaus zu einem zufriedenen Kunden, der an der Beziehung trotz
vorhandener, attraktiver Alternativen festhält. Eine mögliche Interpretation zur Umsetzung
dieser Erkenntnis von Kano bietet die Konkretisierung der Wechselbarrieren durch einen
optimalen Mix von faktischer und psychologischer Bindung. Die harten Faktoren materieller,
wissensmäßiger und rechtlicher Natur sind dazu eher im Bereich der Basis- und
Leistungsanforderungen zu sehen. Werden diese zum Wohle eines Zufriedenheitsgefühls des
Kunden erfüllt, so ist die Beziehung immer noch als bruchanfällig zu sehen. Die emotionale
Unterlegung erzeugt beim begeisterten Kunden den Wunsch nach Aufrechterhaltung der
Beziehung. Nach den Ansätzen von Ploss und Stahl ist das Ziel der Loyalität bzw. des
Commitments des Kunden gegenüber dem Anbieter erreicht. Eine solche Basis ist auch in
Konfliktsituationen nur schwer zu erschüttern und wird daher als belastbare Form der
Kundenloyalität bezeichnet, bei der der Kunde dem Anbieter Fehler verzeiht und ihm eine
,,zweite Chance" gibt. Ein Beispiel aus der Praxis unterstreicht diese Aussage: 1985 veränderte
Coca-Cola als eine der stärksten Konsummarken der letzten Jahrzehnte seine Rezeptur für
das gleichnamige Getränk, worauf die Zahl der Kundenanrufe explosionsartig anstieg und sich
90 Prozent der Anrufer die alte Formel zurückwünschten. Eine Abwanderung zu Pepsi als
konkurrierende Marke erfolgte nicht, sondern die Kunden gaben Coca-Cola Zeit zu reagieren.
Unter dem Namen ,,Coca-Cola Classic" wurde die alte Formel nur kurze Zeit später wieder
eingeführt.
73
Im Kern des theoretischen Ansatzes eines ausgewogenen Bindungs-Mix geht es um die
Partnerschaft zwischen Kunde und Anbieter, in der gegenseitiger Nutzen auf Vertrauen,
Ehrlichkeit und Offenheit basiert.
74
Ein Weiterempfehlungsverhalten des Kunden aus ,,innerer
Überzeugung von einem Wert, der auch anderen zugute kommen soll"
75
, gilt als Optimum
sowohl aus Kunden-, als auch aus Anbietersicht.
2.4 Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens
Bisher fand eine vorrangige Untersuchung der Kundenbindung aus Kundensicht hinsichtlich
der zentralen Frage statt, was Kunden zu einem loyalen Kaufverhalten veranlasst.
Zur erfolgreichen Umsetzung eines Konzeptes zur Kundenbindung werden Anforderungen an
das gesamte Unternehmen gestellt.
76
Während die konkrete Ansprache des Kunden mit
fortlaufender Kommunikation als Marketingaufgabe gesehen werden kann, ist das
Bezugsobjekt der Kundenbindung als Produkt und/oder Dienstleistung dem Einfluss nahezu
aller Unternehmensbereiche unterworfen. Hierüber herrscht häufig ein Missverständnis, wie
das folgende Beispiel belegt: Bei einer Untersuchung zur Kundenbindung im Handel
73
Vgl. Bergmann (1998), S. 31.
74
Vgl. Ploss (2001), S. 33.
75
Ebd. S. 31 f.
76
Der Begriff Kundenbindungsmanagement wird im Verlauf der Ausarbeitung gemäß seiner Definition im Abschnitt 2.1
verwendet.
18
antworteten 62,5 Prozent der befragten Unternehmen auf die Frage, wer für die
Kundenbindung zuständig sei, mit ,,kein eigener Mitarbeiter".
77
Auch Ploss bezeichnet die Aussage, dass Loyalität eine Marketingaufgabe sei, als Irrtum.
78
Vielmehr definiert er ein loyalitätsbasiertes Management ,,als unternehmensübergreifende
Verpflichtung, sämtliche Leistungen, Strukturen und Prozesse an den Wünschen und
Bedürfnissen der Abnehmer auszurichten"
79
. Ähnliches besagt auch die Definition des Begriffs
der Kundenorientierung als ,,(...) die grundsätzlich positive Einstellung der Mitarbeiter zu den
Kunden und deren Bedürfnissen, die in kundennahe Verhaltensweisen mündet"
80
.
Das Kundenbindungsmanagement sollte daher in das Zielsystem als zielorientierte
Ausrichtung des Unternehmens eingebunden werden, um letztendlich sinnvolle Kunden-
bindungsinstrumente zu entwickeln und diese zu koordinieren.
Das Zielsystem einer Unternehmung umfasst den Unternehmenszweck bis hin zu den
strategischen Zielen. Bereits bei der Formulierung des Zwecks bzw. der Mission des
Unternehmens kann eine Kundenorientierung im Vordergrund stehen, bei der die produzierten
Leistungen einen hohen Nutzen stiften und der Kunde mit der anbieterseitigen Leistung
zufrieden ist.
81
Die Integration des Kundenbindungsmanagements in das Zielsystem
veranschaulicht vereinfacht die Abb. 9.
Abb. 9: Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens
Quelle: In Anlehnung an Homburg/Bruhn (2000), S. 17
Zur Herausstellung einer Mittel-Zweck-Beziehung werden die Ziele in psychographische und
ökonomische Größen unterteilt, wobei die Erreichung der psychographischen Zielsetzungen
die Erfüllung der ökonomischen Ziele bewirkt. Psychographische Zielgrößen betreffen
qualitative, nicht beobachtbare Konstrukte. Das kundengerichtete, psychographische Oberziel
stellt die in Abschnitt 2.3.1 hergeleitete Voraussetzung zur Kundenbindung, die Kunden-
zufriedenheit, dar. Die Mitarbeiterausrichtung stellt die Zufriedenheit der Mitarbeiter in den
Vordergrund. Ökonomische Zielgrößen geben generelle quantitative Gewinn- und
Rentabilitätsziele an spezialisiert auf die Komponente (freiwillig) gebundener Kunden
77
Vgl. Kaapke, Dobbelstein (1999), S. 134.
78
Vgl. Ploss (2001), S. 51.
79
Ebd. S. 57.
80
Scheck (1999), S. 97.
81
Vgl. Bergmann (1998), S. 68.
Kundenzufriedenheit
Mitarbeiterzufriedenheit
Kundenbindung
Mitarbeiterbindung
Ökonomische Zielgrößen
- steigende Kauffrequenz
- Cross-Buying
- höhere Preisbereitschaft
- sinkende Fehlzeiten &
Mitarbeiterfluktuation
- steigende Produktivität
Psychographische
Zielgrößen
19
beinhalten diese eine höhere Preisbereitschaft, eine steigende Kauffrequenz sowie Cross-
Buying-Potenziale. Die durch Mitarbeiterzufriedenheit erreichte Mitarbeiterbindung resultiert
primär in Kostenersparnisse durch sinkende Fehlzeiten und Mitarbeiterfluktuation, sowie eine
steigende Produktivität.
82
Die konsequente Umsetzung dieser Zielgrößen ist Teil des unternehmensübergreifenden
Kundenbindungsmanagements. Dazu soll noch einmal näher auf die leistungsbezogene
Kundenzufriedenheit (Abschnitt 2.4.1) und die Mitarbeiterzufriedenheit (2.4.2) als psycho-
graphische Zielgrößen eingegangen werden. Das Beschwerdemanagement steht in einem
Unternehmen unter dem Einfluss der leistungsbezogenen Kundenzufriedenheit und sowie der
Mitarbeiterzufriedenheit bzw. motivation. Es wird daher im Anschluss an die beiden
Abschnitte in seinen wichtigsten Zusammenhängen dargestellt (Abschnitt 2.4.3).
2.4.1 Die leistungsbezogene Kundenzufriedenheit
Während die Kundenzufriedenheit zuvor als Hauptvoraussetzung für eine erfolgreiche
Kundenbindung herausgestellt wurde, soll sie nun in einem direkten Zusammenhang zum
Bezugsobjekt der Kundenbindung, dem Produkt bzw. der Dienstleistung, gebracht werden.
Butscher empfiehlt bei der Entwicklung eines Kundenbindungskonzeptes eine Überprüfung der
Wettbewerbsfähigkeit des Objektes, ohne die Maßnahmen zur Kundenbindung nicht greifen
können.
83
Ein kundenorientiertes, übergreifendes Qualitätsmanagement ermöglicht die Opti-
mierung und Sicherung des Bezugsobjektes - beispielsweise im Rahmen eines ,,Total Quality
Managements" (TQM). Hansmann interpretiert TQM ,,als eine Strategie, deren Kern ein das
ganze Unternehmen umfassender, systemorientierter Ansatz ist (...), der die Auswirkungen des
Qualitätsmanagements auf alle Bereiche des Unternehmens berücksichtigt"
84
.
Da das Qualitätsmanagement im Sinne eines TQM eine sehr komplexe Thematik darstellt, soll
im Rahmen dieser Ausarbeitung die Beschreibung eines kundenorientierten
Erfolgskreislaufes von Bergmann genügen. Die Bezeichnung ,,Kreislauf" wählt Bergmann, da
sich die Kundenbeziehung bei einem auf Kundenbindung ausgerichteten Geschäftssystem in
drei Phasen aufteilt (s. Abb. 10). In der Vorkaufphase über die Kaufphase bis hin zur
Nachkaufphase spielt die leistungsbezogene Kundenzufriedenheit die Hauptrolle, die nach
dem Kauf eine neue Vorkaufphase induziert.
85
Die aktuelle Kundenzufriedenheit geht alle
Abteilungen an, die an der Wertschöpfung des Produktes bzw. der Dienstleistung beteiligt sind.
Dem Marketing kommt jedoch eine zentrale Rolle zu, da hier Kundenerwartungen,
Kundenverhalten und Beschwerden kommuniziert werden. So können die einzelnen Phasen
des Leistungserstellungsprozesses - bis hin zur Vermarktung - mit den zu erfüllenden
Anforderungen und Erwartungen der Kunden abgestimmt werden.
82
Vgl. Bergmann (1998), S. 69; Homburg/Bruhn (2000), S. 16 f.
83
Vgl. Butscher (1998), S. 92.
84
Hansmann (1999), S. 231.
85
Vgl. Bergmann (1998), S. 70.
20
Abb. 10: Kundenorientierter Erfolgskreislauf
Quelle: In Anlehnung an Bergmann (1998), S. 70.
Die kundenorientierte Ausgestaltung der Prozesse innerhalb eines Unternehmens setzt auch
Ploss für den Erhalt langfristiger Kundenbeziehungen voraus. Zur Gewährleistung führt er für
alle Arbeitsabläufe und die dazugehörigen Rahmenbedingungen fünf zu erfüllende
Anforderungen an:
86
·
Flexibilität des kundenorientierten Managements, um stets neuen Situationen und
Bedürfnissen gewachsen zu sein. Die interne und externe Kommunikation, die
Angebote und die Leistungen müssen schnell anpassbar sein.
·
Geschwindigkeit, denn wenn sich der Kunde für ein Produkt entschieden hat, möchte
er es möglichst sofort erhalten. Das gleiche gilt für Serviceleistungen mit schnellen
Zugangswegen.
·
Einfachheit bei jeglicher Abwicklung von Prozessen innerhalb des Unternehmens
sowie extern zwischen Kunde und Anbieter.
·
Ehrlichkeit, denn die Erreichung von Kundenloyalität basiert auf Vertrauen.
·
Menschlichkeit, denn trotz des Internetzeitalters treffen bei Kundenbeziehungen
Menschen aufeinander, die im Idealfall Partnerschaften zum gegenseitigen Nutzen
eingehen.
2.4.2 Die Erreichung von Mitarbeiterzufriedenheit durch Motivation
Es herrscht Einigkeit darüber, dass ein erfolgreiches Kundenbindungsmanagement von den
Mitarbeitern getragen und gestaltet wird, denn der Mitarbeiter beeinflusst im direkten Kontakt
zum Kunden maßgeblich dessen Zufriedenheit.
87
Die erhaltene Produktqualität wird durch die
Persönlichkeit und Kompetenz des Mitarbeiters entscheidend beeinflusst bei Dienst-
leistungen hängt im Vergleich zu Sachgütern das Produkt sogar direkt vom ausführenden
Mitarbeiter ab.
88
Ein hochwertiges Leistungsverhalten der Mitarbeiter stellt somit einen Teil des
Unternehmenserfolges dar nach Dittrich ergibt sich dieses aus einer ,,multiplikativen
Verknüpfung zwischen den Fähigkeiten und Fertigkeiten (,,Können") sowie der Motivation
86
Vgl. Ploss (2001), S. 93 ff.
87
Vgl. ebd., S. 126; Homburg/Bruhn (2000), S. 26; Ludwig (1995), S. 125; Bergmann (1998), S. 74; Dittrich (2000), S. 206
88
Auf die Besonderheiten der Mitarbeitermotivation bei Dienstleistungen wird im Abschnitt 3.3.1 detailliert eingegangen.
Vorkaufphase
Kaufphase
Nachkaufphase
Kundenzufriedenheit
Kundenzufriedenheit
Kundenzufriedenheit
21
(,,Wollen") und den Strukturen und Systemen für den notwendigen Handlungsspielraum
(,,Dürfen")"
89
. Die Personalentwicklung beeinflusst hierbei zielgerecht das ,,Können" durch die
Vertiefung von bestehenden Qualifikationen sowie die Vermittlung neuer Fähigkeiten. Das
motivierte ,,Wollen" der Mitarbeiter ist einem Mix von materiellen und immateriellen Anreizen
unterworfen. Es besteht Einigkeit darüber, dass der finanzielle Verdienst i.d.R. bei einer
vorhandenen Deckung der Grundbedürfnisse der Mitarbeiter nicht als primärer
Motivationsfaktor zu sehen ist. Vielmehr wird der Arbeitsplatz in seiner Gesamtheit beurteilt,
u.a. mit einem leistungsgerechten Belohnungssystem, vielfältigen Karrierewegen sowie einem
angenehmen Betriebsklima.
90
Das ,,Dürfen" verleiht dem Mitarbeiter in einem Teilbereich die
Kompetenz für ein eigenverantwortliches Handeln mit Entscheidungs- und Kontrollgewalt.
Während Dittrich lediglich auf eine Interdependenz zwischen den Faktoren hinweist, ohne
diese herauszustellen, weist u.a. Ploss auf den stark vernetzten Zusammenhang zwischen
,,Können", ,,Wollen" und ,,Dürfen" hin, wobei er die Motivation (,,Wollen") als zentralen Faktor
sieht (vgl. Abb.11).
Abb. 11 : Mitarbeitermotivation als zentraler Faktor
Quelle: In Anlehnung an Ploss (2001), S. 126 ff.
Den Aspekt des Zusatznutzens führt Ploss, ähnlich dem Konstrukt der Kundenloyalität, an, die
durch einen hohen wahrnehmbaren Mehrwert als Begeisterungsfaktor über die Zufriedenheit
hinaus erzeugt wird.
91
Zusatznutzen sozialer (z.B. Betriebskindergarten), informativer (z.B.
Intranet), finanzieller (z.B. ,,13. Monatsgehalt") oder praktischer Natur (z.B. Einkaufsservice)
wirken sich direkt positiv über die Motivation der Mitarbeiter auf die Mitarbeiterzufriedenheit
aus, bis hin zur Erreichung einer Mitarbeiterloyalität. Auch hier gilt, dass die
,,Neukundengewinnung" in Form neuer Mitarbeiter mehr Kosten verursacht, als das Binden der
bewährten Mitarbeiterschaft, die mit der Unternehmenskultur vertraut ist.
2.4.3 Aktives Beschwerdemanagement
Im Wesentlichen umfasst das Beschwerdemanagement die ,,Handhabung von Nachfrager-
reaktionen auf Anbieterreaktionen", bei denen von Seiten der Nachfrager gegenüber dem
89
Dittrich (2000), S. 207.
90
Vgl. ebd., S. 208; Ploss (2001), S. 126; Ludwig (1995), S. 123; Bergmann (1998), S. 74.
91
Vgl. Abschnitt 2.3.1.
Entwicklung
Anerkennung
Verdienst
Handlungsspielraum
Zusatznutzen
Motivation
Mitarbeiter-
zufriedenheit
Ende der Leseprobe aus 136 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Kundenbindungsmanagement in der Spitzenhotellerie, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222480
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