ID 7164
Schuster, Mario: Customer Relationship Management (CRM) von der Strategie bis zur
Umsetzung - Vorgehensmodell, Methodik und Controlling-Instrumente am Beispiel der
Maschinenbauindustrie
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel, Fachhochschule, MBA-Thesis /
Master of Business Administration, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
Vorwort
II
Vorwort
Die hohe Dynamik im Wettbewerbsumfeld der Märkte hat in den vergangenen Jahren zur
Entwicklung zahlreicher Managementkonzepte geführt, um die Wertschöpfung zu steigern
und um Kosten einzusparen. Vor dem Hintergrund der schwierigen wirtschaftlichen Lage
ist Customer Relationship Management (CRM) zur Zeit eines der populärsten Marketing-
und Vertriebsthemen. Die Manager der Industrie sind gefordert, das CRM im Hinblick auf
die kundenorientierte Ausrichtung ihres Unternehmens zu bewerten und bei Bedarf ein
CRM-Projekt von der Strategie bis zur Umsetzung erfolgreich durchzuführen. Bei genauer
Betrachtung wird allerdings deutlich, dass Ursprung und Ausprägung des CRM einen
starken Bezug zum Konsumgütermarketing aufweisen und die Komplexität von
industriellen Geschäftsbeziehungen weitgehend ausgeblendet wird. Der geringe
Verbreitungsgrad und ein Mangel an bewährten Vorgehensmodellen führen zwangsläufig
zum Scheitern vieler CRM-Projekte in der Unternehmenspraxis. Diese Tatsache begründet
meine Motivation für eine theoretisch fundierte Aufarbeitung der Thematik und für den
Entwurf eines neuen Vorgehensmodells als Grundlage der industriellen CRM-Einführung
im Rahmen dieser Masterarbeit.
Ich möchte mich an dieser Stelle herzlich bei Wolfgang Schwetz von schwetz consulting
für sein Engagement und seine Unterstützung bedanken. Die intensiven Diskussionen mit
einem der führenden CRM-Berater im deutschsprachigen Raum haben wesentlich zur
fachlichen Qualität dieser wissenschaftlichen Abschlussarbeit beigetragen.
Herzlicher Dank gebührt schließlich meiner Familie und den Freunden, die mich
angesichts der hohen Belastung eines nebenberuflichen MBA-Studiums in den letzten
zwei Jahren oft entbehren mussten. Aus diesem Grund und auch aus anderen Gründen ist
ihnen meine Masterarbeit gewidmet.
Neumünster, im Juni 2003
Mario Schuster
Inhaltsverzeichnis
III
Inhaltsverzeichnis
Vorwort...II
Abbildungsverzeichnis...V
Abkürzungsverzeichnis...VI
1 Problemstellung und Gang der Untersuchung...1
1.1 CRM als Reaktionskonzept im Wettbewerb...1
1.2 Entwicklungstendenzen in der deutschen Maschinenbauindustrie...3
1.3 Zielsetzung und Aufbau der Untersuchung...7
2 CRM als Managementkonzept des Industriegütermarketings... 10
2.1 Ursprung und Ausprägung des CRM im Konsumgütermarketing... 10
2.2 Kundennutzen und Kundenwert in industriellen Geschäftsbeziehungen... 13
2.3 CRM als Kernelement des Kundenbindungsmanagements... 18
2.4 Komponenten von ganzheitlichen CRM-Systemen...20
2.4.1 Analytisches CRM...22
2.4.2 Operatives CRM... 22
2.4.3 Kollaboratives CRM... 23
2.5 Zwischenergebnis: Begriffsdefinition des CRM für Industriegütermärkte... 24
3 Die Relevanz von CRM im Maschinen- und Anlagenbau...25
3.1 Branchencharakteristik und Trends...25
3.2 Fallstudie: CRM-Einführung bei der Lübecker Maschinenbau
Gesellschaft
mbH...
29
3.2.1 Unternehmensprofil und Geschäftstypenabgrenzung...29
3.2.2 Kundenbindungsstrategien im Zuliefergeschäft... 30
3.2.3 Kundenbindungsstrategien im Anlagengeschäft... 31
3.2.4 CRM-Initiativen auf der Grundlage von TQM...32
3.3 Fallstudie: CRM-Einführung bei der Festo AG & Co. KG... 35
3.3.1 Unternehmensprofil und Geschäftstypenabgrenzung...35
3.3.2 Kundenbindungsstrategien im Produktgeschäft...36
3.3.3 Kundenbindungsstrategien im Systemgeschäft...38
3.3.4 Dynamische Geschäftstypenveränderung durch CRM...39
Inhaltsverzeichnis
IV
3.4 Aufgaben und Probleme bestehender Elemente des CRM... 42
3.4.1 Phasen der Entwicklung und Umsetzung von CRM-Strategien... 42
3.4.2 Methoden der Kundenwert- und Profitabilitätsanalyse...44
3.4.3 Geschäftsprozessoptimierung (GPO) und Change Management...46
3.4.4 Investitionsrechnung und Controlling-Instrumente... 48
3.5 Zwischenergebnis: Anforderungen der Maschinenbauindustrie an das CRM...49
4 Entwurf eines Vorgehensmodells für die CRM-Einführung... 51
4.1 Entwicklung der CRM-Strategie...51
4.1.1 CRM-Vision: Rahmenbedingungen für die CRM-Strategie... 51
4.1.2 Kundenwertanalyse: Kundeninformationen als Erfolgsfaktor... 54
4.1.3 Kundennutzenanalyse: Wertschöpfung und Leistungserstellung...55
4.1.4 CRM-Strategie: Vorgaben für Leistungsspektrum und Organisation... 57
4.2 Umsetzung der CRM-Strategie... 58
4.2.1 CRM-Prozessmodell: Gestaltung von Kundenprozessen...59
4.2.2 CRM-Organisation: Aufbau- und Ablauforganisation... 60
4.2.3 CRM-Technologie: Umsetzung der funktionalen Anforderungen... 61
4.3 CRM-Controlling: Aufbau eines Management-Informationssystems... 63
4.4 Change Management: Projektorganisation und Unternehmenskultur... 64
4.5 Zwischenergebnis: CRM-Kernmodell als Baustein des TQM-Komplexes... 66
5 Zusammenfassung und Bewertung der Untersuchung... 69
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse... 69
5.2 Wissenschaftliche Bewertung und weiterer Forschungsbedarf... 73
5.3 Implikationen für die Unternehmenspraxis...75
Anhang... 77
Glossar... 78
Literaturverzeichnis... 82
Abbildungsverzeichnis
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Unternehmensziele der CRM-Einführung
Abbildung 2: Begriffsinterpretation des CRM im Maschinenbau
Abbildung 3: Unterschiede zwischen Transaktions- und Beziehungsmarketing
Abbildung 4: Bestimmungsfaktoren des Komparativen Konkurrenzvorteils (KKV)
Abbildung 5: Netto-Nutzen-Differenz zweier Alternativen
Abbildung 6: Geschäftstypenportfolio des Industriegütermarketings
Abbildung 7: CRM-Ökosystem der META Group
Abbildung 8: Vom TQM zum CRM-Ansatz
Abbildung 9: Stoßrichtung der CRM-Strategie bei der LMG
Abbildung 10: Kundencheck der LMG
Abbildung 11: Produktkonfigurator und CAD-Bibliothek
Abbildung 12: Objekte der CRM-Einführung bei Festo
Abbildung 13: Von der Restrukturierungswelle zum Strom der Entwicklung
Abbildung 14: Formulierung einer CRM-Vision
Abbildung 15: Individuelle Kundenwertanalyse in Industriegütermärkten
Abbildung 16: Kundennutzenanalyse in industriellen Geschäftsbeziehungen
Abbildung 17: CRM-Strategieentwicklung für Industrieunternehmen
Abbildung 18: Gestaltung von Kundenprozessen in der Industrie
Abbildung 19: Restrukturierung der Aufbau- und Ablauforganisation
Abbildung 20: CRM-Funktionen für industrielle Anwendungssysteme
Abbildung 21: Erfolgsfaktoren der CRM-Einführung
Abbildung 22: Wandlungsprozess des Change Managements
Abbildung 23: Projektablaufplan zum Vorgehensmodell
Abbildung 24: Standardisierungs- und Anpassungsgrad des CRM
Abbildung 25: Bezugspunkte des theoretischen Ansatzes
Abkürzungsverzeichnis
VI
Abkürzungsverzeichnis
Aufl. = Auflage
BPR
=
Business Process Reengineering
CAD
=
Computer Aided Design
CAS
=
Computer Aided Selling
CIC
=
Customer Interaction Center
CLV
=
Customer Lifetime Value
CRM =
Customer Relationship Management
DIN
=
Deutsches Institut für Normung e.V.
EDV = Elektronische
Datenverarbeitung
EN =
Europäische
Norm
ERP
=
Enterprise Resource Planning
F&E
=
Forschung und Entwicklung
EQA
=
European Quality Award
et al.
=
et alii
e.V. =
eingetragener
Verein
ff. =
fortfolgende
GPO = Geschäftsprozessoptimierung
Hrsg. = Herausgeber
ISO
=
International Organization for Standardization
IT =
Information
Technology
KKV = Komparativer
Konkurrenzvorteil
MBNQA =
Malcolm Baldridge National Quality Award
Mrd. = Milliarden
OLAP
=
Online Analytical Processing
o. V.
=
ohne Verfasser
PPS
=
Produktionsplanungs- und Steuerungssystem
ROI
=
Return On Investment
SFA
=
Sales Force Automation
TQM
=
Total Quality Management
VDMA =
Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.
Vgl. =
Vergleiche
Problemstellung und Gang der Untersuchung
1
1
Problemstellung und Gang der Untersuchung
In diesem Kapitel wird die wissenschaftliche und praktische Bedeutung der Thematik
dargestellt. Der theoretische Hintergrund und die empirischen Beobachtungen in der
Unternehmenspraxis bilden die Grundlage für die Strukturierung der Arbeit. Mit der
Formulierung von Forschungsfragen und im Hinblick auf den praktischen Einsatz der
Arbeitsergebnisse wird die Untersuchung eingegrenzt und spezifiziert.
1.1 CRM als Reaktionskonzept im Wettbewerb
Der internationale Wettbewerb hat in den vergangenen Jahren zu einer massiven
Dynamisierung der Märkte geführt. Im Hinblick auf die Veränderung von
Marktstrukturen, politischen Rahmenbedingungen und Technologiezyklen muss der Erfolg
von Marketing-Strategien in der Unternehmenspraxis immer wieder hinterfragt werden. Es
ist eine Tendenz erkennbar, wonach sich auch bei optimaler Gestaltung und Kombination
der absatzpolitischen Instrumente im Marketing-Mix die marktorientierten Unternehmens-
ziele in vielen Fällen nicht erreichen lassen. In Anlehnung an Rapp
1
ist das Marketing
angesichts der hohen Marktdynamik zu wenig prozessorientiert und zu stark
kampagnenorientiert ausgerichtet. Es vernachlässigt die Kundenbeziehung als Indikator
für die Wertschöpfung, da nicht zwischen profitablen und unrentablen Kunden
unterschieden wird und alle Kunden mehr oder weniger gleich behandelt werden. Die
Messung der Kundenzufriedenheit zur Bestimmung der Qualität einer Kundenbeziehung
stellt lediglich eine Momentaufnahme dar und lässt sowohl Wettbewerber als auch
zukünftige Entwicklungen unbetrachtet. Der Ansatz des klassischen Marketings wird
deshalb unter dem Aspekt der Kundenloyalität und Profitabilität in Frage gestellt, da es
den gezielten Einsatz der begrenzten Ressourcen zur Weiterentwicklung von Kunden- und
Unternehmenswert nicht ausreichend berücksichtigt. Wissenschaftler der Universitäten
von Atlanta, Cranfield und Stockholm untersuchten mit einer Reihe von
Forschungsprojekten zu Themen wie Kundenbeziehungen und Relationship Marketing die
traditionellen Marketingansätze in Bezug auf die zunehmende Bedeutung langfristiger
Kundenbeziehungen. Als Ergebnis der Arbeiten wurde ein kundenorientiertes
1
Vgl. Rapp, Reinhold: Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der
Kundenbeziehungen. 2. Aufl. Frankfurt/Main 2001, S. 23-25 und 42-43.
Problemstellung und Gang der Untersuchung
2
Managementkonzept entwickelt, das sich auf unterschiedliche Branchen anwenden lässt
und als Customer Relationship Management (CRM) bezeichnet wird. Seitdem existiert
eine Vielzahl von Definitionsversuchen für den Begriff CRM
1,2,3
, welcher in der deutschen
Übersetzung synonym als Kundenbeziehungsmanagement bezeichnet wird. In der
wissenschaftlichen Marketingforschung wird das Managementkonzept CRM unter den
Maßnahmen zur Implementierung des Kundenbindungsmanagements eingeordnet und
beschreibt den Aufbau von Systemen. In Anlehnung an Bruhn und Homburg besteht die
Zielrichtung ,, ... in einer Effektivitätssteigerung in Vertrieb, Marketing und Service, um
langfristige, gewinnbringende Kundenbeziehungen anzubahnen, zu pflegen und
auszubauen."
4
Der Begriff CRM wird von einigen Autoren als ,,Modewort"
5
bezeichnet,
während andere Wissenschaftler auf die Inflation von Managementkonzepten in den
letzten Jahrzehnten hinweisen.
6
Die offizielle Begriffsdefinition des weltweit größten
CRM-Portals im Internet ,,CRMGuru.com" unterscheidet die Einführung von
Unternehmensstrategien und informationstechnischen Anwendungen:
,,Customer Relationship Management (CRM) is a business strategy to select and manage
customers to optimize long-term value. CRM requires a customer-centric business
philosophy and culture to support effective marketing, sales and service processes. CRM
applications can enable effective Customer Relationship Management, provided that an
enterprise has the right leadership, strategy and culture."
7
1
Vgl. Wilde, Klaus D. und Hajo Hippner: CRM Ein Überblick. In: Effektives Customer Relationship
Management. Instrumente, Einführungskonzepte, Organisation. Hrsg. Wilhelm Dangelmaier und Stefan
Helmke. 3. Aufl. Wiesbaden 2003, S. 6.
2
Vgl. Link, Jörg: Grundlagen und Perspektiven des Customer Relationship Management. In: Customer
Relationship Management. Erfolgreiche Kundenbeziehungen durch integrierte Informationssysteme. Hrsg.
Jörg Link. Berlin 2001, S. 3.
3
Vgl. Bruhn, Manfred: Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen. München 2001,
S. 5.
4
Homburg, Christian und Manfred Bruhn: Kundenbindungsmanagement Eine Einführung in die
theoretischen und praktischen Problemstellungen. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg.
Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 25.
5
Homburg, Christian und Frank G. Sieben: Customer Relationship Management (CRM) Strategische
Ausrichtung statt IT-getriebenen Aktivismus. Ebenda, S. 475.
6
Vgl. Backhaus, Klaus: Industriegütermarketing. 6. Aufl. München 1999, S. 10-11.
7
o. V.: What is CRM? CRMGuru.com. http://www.crmguru.com/content/answers/whatiscrm.html. Zugriff
am 28.05.2003.
Problemstellung und Gang der Untersuchung
3
In der deutschen Unternehmenspraxis setzt sich die offizielle Definition des CRM-Forums
im Deutschen Direktmarketing Verband e.V. (DDV) immer mehr durch:
1
,,Customer Relationship Management (CRM) ist ein ganzheitlicher Ansatz zur
Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank
und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses
abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb,
Kundendienst, F&E u.a.. Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von
Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von
Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur
permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen
der Mitarbeiter enthalten."
2
Das Managementkonzept CRM ermöglicht nach dieser Begriffsdefinition die Erweiterung
der Vertriebspolitik im Marketing durch die computergestützte Umsetzung des
Kundenbeziehungsmanagements als operatives Element.
3
Die Begriffsdefinition des DDV
stellt zunächst das übergeordnete Verständnis von Customer Relationship Management
(CRM) oder Kundenbeziehungsmanagement in dieser Arbeit dar.
1.2 Entwicklungstendenzen in der deutschen Maschinenbauindustrie
Im Jahresgutachten 2003 des CRM-Expertenrates stellt ein Kollegium aus Wissenschaft
und Praxis die aktuellen Entwicklungstendenzen und Trends zum Themenkomplex CRM
dar. Krafft, Martin, Winkelmann und Schwetz
4
weisen auf eine Vielzahl unterschiedlicher
Studien hin, die den wirtschaftlichen Erfolg von CRM-Einführungen in verschiedenen
Branchen erhoben und bewertet haben. Nach den Angaben der Analysten haben demnach
50 bis 90 Prozent aller CRM-Projekte nicht den Erwartungen entsprochen, zu keiner
Ergebnisverbesserung oder sogar zu Verlusten geführt. Dabei wird deutlich, dass die
1
Vgl. Winkelmann, Peter: Mittelstands-CRM Warum und wie mittelständische Unternehmen den Weg
zum integrierten Kundenmanagement gehen. In: Jahresgutachten 2003 des CRM-Expertenrats. Würzburg
2002, S. 71.
2
o. V.: Forum Customer Relationship Management. Deutscher Direktmarketing Verband e.V.
http://www.ddv.de/unsere_aufgaben/index_unsere_aufgaben_foren-crm.pdf. Zugriff am 10.04.2003.
3
Vgl. Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung. Die operativen Elemente des
Marketing. München 2000, S. 156.
4
Vgl. Gieske, Roland et al.: Jahresgutachten 2003 des CRM-Expertenrats. Würzburg 2002, S. 48, 64,70 und
88.
Problemstellung und Gang der Untersuchung
4
bislang eingesetzten Vorgehensmodelle, Methoden und Controlling-Instrumente mit
erheblichen Defiziten und Unsicherheiten behaftet sind, die eine erfolgreiche CRM-
Einführung erschweren. Als besonders erfolgskritisch werden die Verfahren der
Investitionsrechnung zur Bestimmung des Return On Investment (ROI) sowie die
Methoden der Kundenwertanalyse von den Autoren genannt. Die hohe Bedeutung von
prozessorientierten Controlling-Instrumenten für die Bewertung von Effektivität und
Effizienz der CRM-Einführung wird demnach in der Unternehmenspraxis regelmäßig
unterschätzt. Alle Autoren des CRM-Expertenrats betonen die dringend notwendige
Berücksichtigung von weichen Faktoren im Rahmen des Change Managements, welche
den Erfolg der kundenorientierten Ausrichtung einer Organisation maßgeblich bestimmen.
Die zentralen Aussagen des CRM-Expertenrats werden in 12 Kernthesen
1
zusammengefasst.
Eine aktuelle Erhebung der ilas AG
2
charakterisiert den allgemeinen Branchentrend im
Maschinen- und Anlagenbau und weist auf die hohe Relevanz hin, welche die Teilnehmer
der Studie dem Thema CRM unabhängig von der Unternehmensgröße beimessen. Jedoch
haben bislang lediglich 2,3 Prozent der befragten Unternehmen ein CRM-Projekt
abgeschlossen, während zum Zeitpunkt der Befragung etwa 37 Prozent mit CRM-
Aktivitäten beschäftigt waren. Die Zahl der Maschinenbauunternehmen, welche kein
CRM-Projekt planen, wird mit 33 Prozent der Teilnehmer angegeben. Abbildung 1 zeigt
auf der nächsten Seite die von den Teilnehmern gewichteten Unternehmensziele einer
CRM-Einführung, wobei die Kundenbindung mit etwa 91 Prozent als Hauptziel genannt
wurde. Danach folgt die Gewinnung kundenbezogener Steuerungskennzahlen mit rund 49
Prozent, während die Kundengewinnung und die zunehmende Qualitätsorientierung mit
lediglich 33 Prozent bewertet wurden.
1
Vgl. Gieske, Roland et al.: Jahresgutachten 2003 des CRM-Expertenrats. Würzburg 2002, S. 6-8.
2
Vgl. Thomman, Frank und Uwe Grallath: Die Bedeutung von CRM im deutschen Maschinen- und
Anlagenbau. Branchenstudie 2002. ilas AG. http://www.ilas.de/downloads/formulare/CMR-
Studie2002.pdf. Zugriff am 30.03.2003.
.
Problemstellung und Gang der Untersuchung
5
Abbildung 1: Unternehmensziele der CRM-Einführung
Für die Erreichung welcher Ziele halten Sie die Durchführung von
CRM-Projekten für sinnvoll?
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100
%
Zunehmende Qualitätsorientierung
Zunehmende Prozessorientierung
Mitarbeitermotivation/-zufriedenheit
Kundenbezogene Steuerungskennzahlen
Kundenbindung
Kundengewinnung
Kostensenkung
trifft voll zu
trifft teilweise zu
trifft eher nicht zu
trifft nicht zu
Quelle: Thomman, Frank und Uwe Grallath: Die Bedeutung von CRM im deutschen
Maschinen- und Anlagenbau. Branchenstudie 2002. ilas AG. http://www.ilas.de/
downloads/formulare/CMR-Studie2002.pdf. Zugriff am 30.03.2003.
Die Unternehmensberatung Prof. Homburg & Partner
1
stellt in einer empirischen Studie
fest, dass die Systematik des Einsatzes der Kundenbindungsinstrumente sowie das
Service-Management im Branchenvergleich unterdurchschnittlich ausgeprägt sind.
Besondere Defizite werden darüber hinaus in der Qualität und Systematik des
Beschwerdemanagements gesehen. Eine Untersuchung von 20 Großunternehmen der
Maschinenbauindustrie durch die KPMG Consulting AG
2
zeigt, dass oftmals der
ganzheitliche Ansatz von CRM fehlt und viele Unternehmen mit Einzelmaßnahmen
begonnen haben, die nicht Bestandteil eines durchgängigen Vorgehensmodells sind. Die
größte strategische Herausforderung wird in der Definition von CRM-Zielen und
Messgrößen zur Zielerreichung gesehen. Fast 20 Prozent der befragten Unternehmen
haben noch nicht mit der Einführung von CRM begonnen und 75 Prozent der Befragten
messen den Erfolg ihrer CRM-Aktivitäten nicht. Jedoch bewerten mehr als die Hälfte der
befragten Unternehmen die Kundenzufriedenheit und den Aufbau langfristiger und guter
Kundenbeziehungen als kritisch für den Unternehmenserfolg. Die besonderen
Effizienzpotenziale des CRM im Maschinen- und Anlagenbau werden zur Zeit in der
1
o. V.: Sales Excellence. Vertriebsmanagement mit System. Prof. Homburg und Partner. Mannheim 2001.
http://www.homburg-und-partner.de/pdfs/pub_sales_excellence.pdf. Zugriff am 10.04.2003.
2
o. V.: CRM im deutschen und österreichischen Maschinen- und Anlagenbau. Stand 2002 und Perspektiven
2003. KPMG Consulting AG. München 2002.
Problemstellung und Gang der Untersuchung
6
Verbesserung von Vertriebsprozessen in Verbindung mit Kostensenkungen sowie im
Ausbau der Serviceleistungen gesehen. Die unterschiedliche Interpretation des Begriffs
CRM durch die befragten Industrievertreter zeigt Abbildung 2.
Abbildung 2: Begriffsinterpretation des CRM im Maschinenbau
Was verbinden Sie in Ihrem Unternehmen mit dem Begriff
Customer Relationship Management?
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100
%
Wachstums- und Profitabilitätssteigerungsstrategie
IT-Lösung zur Kundenbeziehungssteuerung
Kundenorientiertes Managementkonzept
Kundenorientierte Unternehmensorganisation
Kundenzufriedenheit/gute Kundenbeziehungen
sehr zutreffend
weitgehend zutreffend
nicht zutreffend
Quelle: o. V.: CRM im deutschen und österreichischen Maschinen- und Anlagenbau.
Stand 2002 und Perspektiven 2003. KPMG Consulting AG. München 2002.
Die Beiträge des CRM-Expertenrats im Jahresgutachten 2003 und die aufgeführten
empirischen Erhebungen aus der Unternehmenspraxis lassen die induktive
Schlussfolgerung zu, dass sich das Thema CRM in der Maschinenbauindustrie noch in
einem frühen Entwicklungsstadium befindet. Viele Unternehmen haben zwar die hohe
Bedeutung und die Anwendungsbereiche des Kundenbeziehungsmanagements erkannt, um
Marktanteile halten oder vergrößern zu können. Das bis heute uneinheitliche Verständnis
von Begriff und Managementkonzept hat jedoch dazu geführt, dass CRM überwiegend mit
informationstechnischen CRM-Systemen gleichgesetzt wird. Vereinzelnde Maßnahmen im
Zusammenhang mit der Implementierung von CRM-Systemen werden von allen
führenden Experten in Wissenschaft und Praxis zur Zeit als Hauptursache für das
wirtschaftliche Scheitern von CRM-Projekten gesehen.
1
Wie diese Arbeit zeigen wird, ist
die Umsetzung des Managementkonzeptes mit der Unterstützung von CRM-Systemen
jedoch nur einer der letzten Einführungsschritte. Bei einer ganzheitlichen CRM-
1
Vgl. Gieske, Roland et al.: Jahresgutachten 2003 des CRM-Expertenrats. Würzburg 2002, S. 49, 64, 77, 78
und 89.
Problemstellung und Gang der Untersuchung
7
Einführung wird auf der Grundlage einer Vision die CRM-Strategie festgelegt, aus der
sich die Kundenprozesse im Soll-Zustand und das Organisationsmodell ableiten. Erst im
Anschluss daran ist eine Realisierung der wirtschaftlich relevanten Maßnahmen mit
informationstechnischen CRM-Systemen sinnvoll.
1
Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass sich die bestehenden Vorgehensmodelle
und Elemente des CRM noch nicht bewährt haben. Aufgrund der hohen Bedeutung des
Managementkonzeptes benötigen die Unternehmen der Industrie einen eigenständigen
Ansatz für die erfolgreiche CRM-Einführung von der Strategie bis zur Umsetzung. Diese
zentrale Erkenntnis bildet den Ausgangspunkt für die Zielsetzung und den Aufbau der
vorliegenden Arbeit.
1.3 Zielsetzung und Aufbau der Untersuchung
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass in der Industrie ein großer Bedarf für die
Weiterentwicklung des CRM besteht. Es fehlt an einer einheitlichen Konzeptionalisierung
des Managementkonzeptes und an branchengerechten Vorgehensmodellen für die CRM-
Einführung. Die bestehenden Methoden und Instrumente müssen den besonderen
Anforderungen von industriellen Geschäftsbeziehungen angepasst werden und sich in der
Unternehmenspraxis bewähren. Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist die Behebung
der genannten Defizite durch einen wissenschaftlichen Beitrag für die Forschung des
Kundenbindungsmanagements am Beispiel der Maschinenbauindustrie. Im ersten
Untersuchungsschritt erfolgt eine theoretisch fundierte Konzeptionalisierung des CRM als
Managementkonzept des Industriegütermarketings, die in einer hypothetischen
Begriffsdefinition zusammengefasst wird. Danach werden CRM-Initiativen aus der
Unternehmenspraxis anhand von Fallstudien empirisch betrachtet. Die gewonnenen
Erkenntnisse münden in dem Entwurf eines neuen Vorgehensmodells. Im letzten
Untersuchungsschritt bildet die Bewertung der Ergebnisse den Rahmen für eine logische
Prüfung des theoretischen Ansatzes. Die empirische Prüfung des entworfenen
Vorgehensmodells und seiner Elemente in der Unternehmenspraxis ist nicht Gegenstand
1
o. V.: CRM-Trend. Sieger ohne Software Wer mit CRM erfolgreich sein will, kümmert sich erst um die
Organisation. In: acquisa 2003. Nr. 1, S. 16-21; Verleihung des ,,CRM Best Practise Award" an die
Heidelberger Druckmaschinen AG. Hier findet sich eine ausführliche Darstellung zum Vorteil einer
ganzheitlichen Umsetzung des CRM am Beispiel eines Maschinenbaukonzerns.
Problemstellung und Gang der Untersuchung
8
dieser Arbeit. Die Aspekte der informationstechnischen Einführung von CRM-Systemen
werden nur insoweit betrachtet, wie sie für das Verständnis der Theorie erforderlich sind.
Für die zusammenfassende Eingrenzung und Spezifizierung der Untersuchung werden
folgende Forschungsfragen formuliert, deren Beantwortung das übergeordnete Ziel dieser
Arbeit darstellt:
1. Wie kann das Managementkonzept CRM für Industriegütermärkte
konzeptionalisiert werden?
2. Inwiefern sind die in Wissenschaft und Praxis bekannten Methoden und
Instrumente des CRM in der Industrie erfolgskritisch?
3. Wie effektiv und effizient ist die industrielle CRM-Einführung mit standardisierten
Vorgehensmodellen ?
Im Anschluss an die Einleitung wird im zweiten Kapitel zunächst die Entwicklungslinie
des CRM im Kontext des Konsumgütermarketings beschrieben. Es folgt eine Darstellung
der Konstrukte Kundennutzen und Kundenwert in industriellen Geschäftsbeziehungen
sowie eine wissenschaftliche Einordnung des CRM in den Themenkomplex des
Kundenbindungsmanagements. Abschließend wird die Arbeitsweise und das
Zusammenwirken von analytischen, operativen und kollaborativen Softwarekomponenten
im Rahmen eines ganzheitlichen CRM-Systems erläutert. Die Konzeptionalisierung des
CRM für Industriegütermärkte mündet als Zwischenergebnis in einer neuen
Begriffsdefinition für das Managementkonzept und ermöglicht die Beantwortung von
Forschungsfrage 1.
Das dritte Kapitel beschreibt die praktische Relevanz des CRM am Beispiel der
Maschinenbauindustrie. Im Mittelpunkt steht zunächst die Beschreibung der
Branchencharakteristik und Trends in Bezug auf Managementkonzepte und
Kundenbeziehungen. Es folgt die Untersuchung von zwei Fallstudien aus der
Unternehmenspraxis im Hinblick auf die geschäftstypische Entwicklung und Umsetzung
von CRM-Strategien. Für die Beantwortung von Forschungsfrage 2 werden
erfolgskritische Methoden und Instrumente des CRM betrachtet, um als Zwischenergebnis
Problemstellung und Gang der Untersuchung
9
die grundlegenden Anforderungen der Maschinenbauindustrie an das Managementkonzept
in Form von Hypothesen formulieren zu können.
Im vierten Kapitel wird der Entwurf eines neuen Vorgehensmodells für die CRM-
Einführung beschrieben. Das Kernmodell wird in die übergeordneten Bereiche
Entwicklung und Umsetzung der CRM-Strategie gegliedert, für die einzelne Modellphasen
entwickelt werden. Die Modellphasen enthalten Vorlagen für Methoden und Instrumente,
die für eine ganzheitliche CRM-Einführung in der Industrie benötigt werden. Das
Zwischenergebnis beschreibt ein Vorgehensmodell, dessen Entwurfsprozess die
Beantwortung von Forschungsfrage 3 ermöglicht.
Das fünfte Kapitel enthält eine Zusammenfassung der Ergebnisse sowie eine
wissenschaftliche Bewertung mit Vorschlägen zum weiteren Forschungsbedarf. Für die
Verwertung der Ergebnisse in der Industrie werden abschließend Implikationen für die
Unternehmenspraxis aufgezeigt.
CRM als Managementkonzept des Industriegütermarketings
10
2
CRM als Managementkonzept des Industriegütermarketings
Im Vorwort zur ersten Auflage von ,,Investitionsgütermarketing" aus dem Jahr 1982
erläutert Backhaus die Notwendigkeit, ,, ... den bisher vernachlässigten Bereich des
Investitionsgüter-Marketings aufzuarbeiten, indem ... Lösungsansätze diskutiert werden."
1
Die absatzpolitischen Instrumente des Konsumgütermarketings waren nicht ohne weiteres
auf Investitionsgüter übertragbar und es existierte zu diesem Zeitpunkt keine umfassende
theoretische Konzeption des Investitionsgütermarketings. Unter dem Begriff
Investitionsgüter werden Leistungen in materieller und immaterieller Hinsicht verstanden,
die von Nichtkonsumenten direkt oder indirekt für die Leistungserstellung beschafft
werden. In Anlehnung an Backhaus ist jedoch nur entscheidend, wer die Leistung kauft, so
dass mit dem Begriff Industriegüter alle Leistungen bezeichnet werden, die von
Organisationen beschafft werden, um weitere Leistungen zu erstellen, die nicht an
Konsumenten vertrieben werden.
2
Das Managementkonzept CRM benötigt zum heutigen
Zeitpunkt gleichfalls einen eigenständigen Ansatz für die Industrie, da die bislang
bekannten Ansätze im Kontext des Konsumgütermarketings nicht auf Industriegütermärkte
übertragbar sind. Ausgehend von dieser Erkenntnis erfolgt in diesem Kapitel eine
theoretisch fundierte Konzeptionalisierung des CRM als Managementkonzept des
Industriegütermarketings.
2.1 Ursprung und Ausprägung des CRM im Konsumgütermarketing
Nach klassischer Marketinglehre beschreibt der Marketing-Mix den Einsatz der
absatzpolitischen Instrumente, die von einem Unternehmen zur Erreichung seiner
Marktziele in unterschiedlichen Kombinationen verwendet werden. Der Marketing-Mix
legt die Abstimmung der einzelnen Marketinginstrumente (4Ps) in der Weise fest, dass
sich eine optimale Kombination im Hinblick auf die verfolgten Marketingziele ergibt. Ein
optimales Marketing-Mix ist erreicht, wenn das Gesamtergebnis weder durch
Umgestaltung eines Marketinginstrumentes noch durch die Ergänzung eines bisher nicht
eingesetzten Instrumentes verbessert werden kann.
3
Das dieser Begriffsdefinition zugrunde
liegende Verständnis bezieht sich im Wesentlichen auf die Neukundengewinnung in den
1
Backhaus, Klaus: Industriegütermarketing. 6. Aufl. München 1999, S. XIII.
2
Vgl. ebenda, S. VIII und 9.
3
Vgl. Schneck, Ottmar (Hrsg.): Lexikon der Betriebswirtschaft. 4. Aufl. München 2000, S. 637.
CRM als Managementkonzept des Industriegütermarketings
11
Massenmärkten der Konsumgüterindustrie. Anbieter setzen mit dem Marketing-Mix einen
Stimulus, auf den der Nachfrager reagieren kann, ohne dass eine direkte,
verkaufsaktspezifische Rückkoppelung erfolgt.
1
Die traditionellen Marketing-Strategien
leisten jedoch keinen entscheidenden Beitrag, um das Abwandern von Kunden zu
verhindern und um ihre Bindung an das Unternehmen zu erhöhen. Dabei ist die viel
zitierte Erkenntnis wichtig, dass im Gegensatz zum Halten eines Kunden ein fünf- bis
siebenfacher Aufwand nötig ist, um einen Kunden zu gewinnen.
2
Eine ausschließliche
Profilierung über das Kernprodukt ist aufgrund der zunehmenden Marktdynamik nicht
mehr möglich, da sich die Qualität und die Preise der Produkte zunehmend angleichen.
Wenn eine nachhaltige Kundenbindung über die Produktpolitik nicht mehr möglich ist,
muss die Kundenzufriedenheit über Dienst- und Zusatzleistungen erhöht werden, welche
individuell auf die heterogenen Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet sind. In Anlehnung
an Meffert
3
kann von einem Paradigmenwechsel gesprochen werden, in dem über die
Intensivierung und Pflege der Kundenbeziehung die Kundenbindung und damit der
Kundenwert erhöht wird. Um am Markt weiterhin erfolgreich bestehen zu können, ist eine
Neuausrichtung der Anbieter von der Transaktionsorientierung hin zu einer Kunden- und
Beziehungsorientierung notwendig. Rapp spricht in diesem Zusammenhang gar vom ,, ...
Ende des Marketings als Unternehmensführungskonzept ... "
4
, dessen überholte Strategien
die kurzfristig ausgerichtete Neukundengewinnung fokussieren und die Weiterentwicklung
von Kunden- und Unternehmenswert nicht ausreichend berücksichtigen. Unabhängig von
der Entwicklung des CRM wurde das transaktionsbasierte Konsumgütermarketing bereits
seit etwa 1989 durch den Begriff Relationship Marketing geprägt, dessen Stoßrichtung der
Aufbau langfristiger und wertsteigernder Geschäftsbeziehungen ist
5,6
.
1
Vgl. Backhaus, Klaus: Industriegütermarketing. 6. Aufl. München 1999, S. 5.
2
Vgl. Kunz, Hannes.: Beziehungsmanagement: Kunden binden, nicht nur finden. Zürich 1996, S. 18.
3
Vgl. Meffert, Heribert: Kundenbindung als Element moderner Wettbewerbsstrategien. In: Handbuch
Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3. Aufl. Wiesbaden 2000, S.
115-135.
4
Rapp, Reinhold: Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der
Kundenbeziehungen. 2. Aufl. Frankfurt/Main 2001, S. 23.
5
Vgl. Plinke, Wulff.: Die Geschäftsbeziehung als Investition. In: Marketing-Schnittstellen
Herausforderungen für das Management. Hrsg. Günter Specht et al.. Stuttgart 1989, S. 305-325.
6
Vgl. Backhaus, Klaus und Hermann Diller: Dokumentation des 1. Workshops der Arbeitsgruppe
,,Beziehungsmanagement" der wissenschaftlichen Kommission für Marketing im Verband der
Hochschullehrer für Betriebswirtschaftslehre vom 27.-28.9.1993, Frankfurt am Main 1993.
CRM als Managementkonzept des Industriegütermarketings
12
Die wesentlichen Unterschiede zwischen Transaktions- und Beziehungsmarketing
verdeutlicht Abbildung 3.
Abbildung 3: Unterschiede zwischen Transaktions- und Beziehungsmarketing
Dimension
Transaktionsmarketing
Beziehungsmarketing
Ziele
-einzelne Transaktionen
-Geschäftsbeziehungen
Zeitlicher Horizont
-tendenziell kurzfristig
-tendenziell langfristig
Kontaktintensität
-niedrig -hoch
Messung der
Kundenzufriedenheit
-indirekt (Marktanteil)
-direkt (Befragungen)
Qualitätsdimension
-Produktqualität -Interaktionsqualität
Bedeutung des
Mitarbeiters
-niedrig -hoch
Produktionsfokus
-Massenproduktion -kundenspezifisch
Marktsicht
-Geschäfte erhalten ihre
Wertigkeit durch Absatz-
mengen und Profite
-Priorität für Neukunden-
gewinnung
-Geschäfte erhalten ihre
Wertigkeit durch Problem-
lösungskompetenz
-Priorität für Wertsteige-
rungen in bestehenden
Kundenbeziehungen
Marketing-Ansatz
-Produkte im Mittelpunkt
-Standardisierte Verkaufs-
argumentation
-Service im Mittelpunkt
-Kontinuierlicher Kunden-
prozess
Kundenbild
-Leitbild des anonymen
Kunden
-Verkäufer ist vom Käufer
unabhängig
-Leitbild des einzigartigen
Kunden
-Verkäufer und Käufer
stehen in wechselseitiger
Abhängigkeit
Quelle: In Anlehnung an Henning-Thurau, Thorsten und Ursula Hansen: Relationship
Management. Some Reflections on the State-of-the-Art of Relational Concept. In:
Relationship Marketing. Hrsg. Thorsten Henning-Thurau und Ursula Hansen.
Berlin 2000, S. 3-27.
Das Relationship Management ist in der Wissenschaft überwiegend akzeptiert und wird
seit vielen Jahren in der Unternehmenspraxis angewendet, wobei das Kundenbindungs-
management als Teildisziplin gesehen wird. Mit der Einführung von CRM als
Implementierungsmaßnahme des Kundenbindungsmanagements
1
wurde die betriebs-
wirtschaftliche Notwendigkeit erkannt, bei der Neukundengewinnung und bei bestehenden
Kunden zwischen profitablen und unrentablen Kunden zu unterscheiden. Die begrenzten
1
Vgl. Homburg, Christian und Manfred Bruhn: Kundenbindungsmanagement Eine Einführung in die
theoretischen und praktischen Problemstellungen. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg.
Manfred Bruhn und Christian Homburg. 3. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 5 und 25.
CRM als Managementkonzept des Industriegütermarketings
13
Ressourcen müssen gemäß dem ökonomischen Prinzip abhängig von der vorhandenen und
zukünftig erwarteten Kundenprofitabilität investiert werden, um den Gewinn zu
maximieren. Die Berücksichtigung der gesamten Kundenbeziehung geht einher mit
erhöhten Anforderungen an die Verfügbarkeit von qualitativen und quantitativen
Informationen über die Kunden. Ausgehend vom aktuellen Beziehungsstatus werden die
Kunden differenziert angesprochen und proaktiv mit Produkten und Dienstleistungen
versorgt, die den spezifischen Bedürfnissen entsprechen. Die zur differenzierten
Ansprache benötigten Informationen können heute durch informationstechnische CRM-
Systeme bereitgestellt werden, welche den Unternehmen eine effiziente Nutzung der
Kundendaten und eine personalisierte Kundenansprache ermöglichen. Auf der Grundlage
der kundenorientierten Ausrichtung eines Unternehmens ,, ... umfasst ein Customer
Relationship Management
die Planung, Durchführung, Kontrolle sowie Anpassung aller
Unternehmensaktivitäten, die zu einer Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung
und damit zu einer Optimierung des Kundenportfolios beitragen."
1
Die dargestellte Entwicklungslinie im Konsumgütermarketing beschreibt das heutige
Verständnis des Managementkonzeptes CRM. Um CRM für das Industriegütermarketing
zu konzeptionalisieren, ist die Behandlung der Konstrukte Kundennutzen und Kundenwert
in industriellen Geschäftsbeziehungen erforderlich. Dabei wird deutlich, dass in bisherigen
Arbeiten der Marketingforschung die ganzheitliche Betrachtung von industriellen
Geschäftsbeziehungen weitgehend ausgeblendet wurde.
2.2 Kundennutzen und Kundenwert in industriellen Geschäftsbeziehungen
Die an den Massenmärkten der Konsumgüterindustrie orientierten Vorgehensmodelle des
CRM können in der Industrie nicht ohne weiteres übernommen werden. Industrielle
Geschäftsbeziehungen müssen individuell und ganzheitlich betrachtet werden, da die
Vermarktungsprozesse von Industriegütern sehr komplex, heterogen und von der
angebotenen Technologie abhängig sind. Es existiert kein anonymer Markt von
Endverbrauchern, sondern eine den Anbietern relativ genau bekannte Anzahl von
organisationalen Nachfragern aus Industrieunternehmen. Weitere wichtige Merkmale
1
Homburg, Christian und Frank G. Sieben: Customer Relationship Management (CRM) Strategische
Ausrichtung statt IT-getriebenen Aktivismus. In: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Hrsg. Manfred
Bruhn und Christian Homburg. 3. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 475.
CRM als Managementkonzept des Industriegütermarketings
14
industrieller Geschäftsbeziehungen sind interaktive und multipersonale Verhandlungen
sowie formalisierte Beschaffungsprozesse.
Für die Konzeptionalisierung des CRM als Managementkonzept des
Industriegütermarketings muss das Konstrukt des Komparativen Konkurrenzvorteils
(KKV)
berücksichtigt werden. In Anlehnung an Backhaus
1
wird ein Leistungsangebot von
den Nachfragern in ihrer subjektiven Wahrnehmung gegenüber allen relevanten
Konkurrenzangeboten bevorzugt, wenn der Geschäftsbereich über einen KKV verfügt, der
zugleich bedeutsam, wahrnehmbar, dauerhaft und effizient ist. Die Grundperspektive des
Industriegütermarketings ist das Management von KKV-Positionen, wobei der
Kundenvorteil und der Anbietervorteil unterschieden werden, die in der Summe den
Wettbewerbsvorteil ergeben und sich gegenseitig bedingen. Die Bestimmungsfaktoren des
KKVs verdeutlicht Abbildung 4:
Abbildung 4: Bestimmungsfaktoren des Komparativen Konkurrenzvorteils (KKV)
Quelle: Backhaus, Klaus: Industriegütermarketing. 6. Aufl. München 1999, S. 28.
Der Kundenvorteil als notwendige Bedingung des KKV wird aus der Perspektive des
Käufers über den Nettonutzenvorteil operationalisiert. Der Nettonutzen bezeichnet die
Differenz zwischen den Nutzen und Kosten eines Anbieters. Damit entspricht der
Nettonutzenvorteil der vom Nachfrager empfundenen Netto-Nutzen-Differenz zwischen
1
Vgl. Backhaus, Klaus: Industriegütermarketing. 6. Aufl. München 1999, S. 26-44.
Eigenes Problemlösungs-
Know-How des Anbieters (A)
Bedürfnisse (Probleme)
der Nachfrager (N)
Problemlösungs-Know-How
der Konkurrenten (K)
Ende der Leseprobe aus 93 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Customer Relationship Management (CRM) von der Strategie bis zur Umsetzung, Hamburg, Diplomica Verlag GmbH, https://www.diplom.de/document/222471
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