ID 7066
Köhler, Nicoletta: Strategische Wettbewerbsvorteile durch Public Relations in Bezug auf
die Consultingbranche
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Fachhochschule Südwestfalen, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
Seite 2
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
4
Abkürzungsverzeichnis
5
1. Einführung
6
1.1 Problemstellung
6
1.2 Zielsetzung
8
1.3 Vorgehensweise
9
2. Strategische Wettbewerbsvorteile
11
2.1 Rahmenbedingungen des Wettbewerbs
11
2.2 Das strategische Dreieck als Grundlage für Wettbewerbsvorteile
13
2.3 Definition und Prinzipien strategischer Wettbewerbsvorteile
14
2.4 Strategien zur Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile
19
2.4.1 Strategie der Kostenführerschaft
19
2.4.2 Strategie der Differenzierung
21
2.4.3 Strategie der Fokussierung
21
3. Public Relations
23
3.1 Rahmenbedingungen der Kommunikation
23
3.2 Abgrenzung und Definition von PR
25
3.3 Ziele und Zielgruppen der PR
28
3.4 Instrumente der PR
31
3.4.1 Interne PR
31
3.4.2 Externe PR
32
4. Unternehmensberatung
36
4.1 Rahmenbedingungen des Beratungsmarktes
36
4.2 Definition des Begriffs Unternehmensberatung
37
4.3 Der Markt für Unternehmensberatung
39
4.3.1 Nachfrager von Beratungsleistungen
40
4.3.2 Anbieter von Beratungsleistungen
43
4.3.3 Besonderheiten von Beratungsleistungen
46
4.4 Aktuelle Marktsituation und Trends im Beratungsgeschäft
48
Seite 3
5. Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile durch Public
Relations in bezug auf die Consultingbranche
50
5.1 Die Krise der Consultingbranche
52
5.1.1 Ursachen für die Krise
52
5.1.1.1
Endogene Faktoren
52
5.1.1.2
Exogene Faktoren
56
5.1.2 Auswirkungen für die Consultingbranche
59
5.2 Strategische Wettbewerbsvorteile als Weg aus der Krise
61
5.2.1 Dauerhaft
62
5.2.2 Relevant: Kriterien bei der Beraterauswahl
63
5.2.2.1 Vor der Krise
64
5.2.2.2 In der Krise
67
5.2.3 Wahrgenommen: Kommunikation für
Consultingunternehmen
70
5.3 Public Relations als wettbewerbsstrategisches Instrument
für Consultingunternehmen
72
5.3.1 Interne PR als Enabler
73
5.3.1.1 Grundfunktionen der Mitarbeiterkommunikation
76
5.3.1.2 Systematisierung der Instrumente
78
5.3.1.3 Handlungsempfehlung: Crossmedialer Medien-Mix 83
5.3.2 Externe PR als Driver
85
5.3.2.1 Grundfunktionen der Öffentlichkeitsarbeit
87
5.3.2.2 Systematisierung der Instrumente
89
5.3.2.3 Handlungsempfehlung: Matrix zum Erfolgsbeitrag
der Instrumente in bezug auf die Strategieoptionen 94
6. Fazit
104
Literaturverzeichnis
107
Seite 4
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Aufbau der Diplomarbeit
10
Abb. 2: Das strategische Dreieck
13
Abb. 3: Objektiv-vorhandener und subjektiv-wahrgenommener
Wettbewerbsvorteil
18
Abb. 4: Unterschiede von Werbung und Public Relations
27
Abb. 5: Branchenverteilung der Nachfrager 2002
41
Abb. 6: Wachstum der Beratungsfelder 2002
42
Abb. 7: Marktanteil der Beratungsfelder 2002
43
Abb. 8: Struktur der Angebotsseite des Beratungsmarktes
44
Abb. 9: Marktanteile nach der Unternehmensgröße
45
Abb. 10: Auswahlkriterien in Boomjahren der Beraterbranche
66
Abb. 11: Die wichtigsten Kriterien bei der Auswahl von
Managementberatern 2003 2001
69
Abb. 12: Systematisierung der Instrumente interner PR
78
Abb. 13: Arbeitsteilung zwischen gedruckten Medien und Intranet
81
Abb. 14: Abdeckung aller Kommunikationsfunktionen
durch persönliche Kontakte
82
Abb. 15: Systematisierung der Instrumente externer PR
89
Abb. 16: Erfüllung der Grundfunktionen durch die verschiedenen
Kommunikationstypen
94
Abb. 17: Erfolgsbeitrag externer PR-Instrumente in bezug auf die
einzelnen Strategieoptionen
103
Seite 5
Abkürzungsverzeichnis
A. d. V.
Anmerkung der Verfasserin
Abb. Abbildung
ADL
Arthur D. Little
B-to-B Business-to-Business
B-to-C Business-to-Consumer
BCG
Boston Consulting Group
BDU
Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V.
BIP Bruttoinlandsprodukt
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
CGE&Y
Cap Gemini Ernst & Young
d. h.
das heißt
FEACO
Fédération Européenne des Associations de Conseil en
Organisation
(European Federation of Management Consulting Associations)
FTD
Financial Times Deutschland
ggf. gegebenenfalls
GPRA
Gesellschaft Public Relations Agenturen e.V.
i. e. S.
im eigentlichen Sinn
i. S. d.
im Sinne des
i. S. v.
im Sinne von
IT Informationstechnologie
M & A
Mergers & Acquisitions
Mio. Millionen
Mrd. Milliarden
o. ä.
oder ähnlich
PR Public
Relations
TIME
Telekommunikation, IT, Media, Elektronik
u. a.
unter anderem
USP
Unique Selling Proposition
usw.
und so weiter
vH vom
Hundert
z. B.
zum Beispiel
Seite 6
1. Einführung
1.1 Problemstellung
,,Unternehmensberaterbranche weiter im Höhenflug"
1
,,Die deutschen Consultants sind gut im Geschäft"
2
,,Wachstumsmotor IT treibt die Consultingbranche weltweit zu weiteren Höhen-
flügen"
3
Positive Schlagzeilen dieser Art gehören seit knapp zwei Jahren der Ver-
gangenheit an. Die zweistelligen Wachstumsraten der zurückliegenden Jahre
konnten bereits 2001 nicht mehr realisiert werden. Nun liegen die Zahlen für
das Jahr 2002 vor, die der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater
BDU e.V. am 19. Februar 2003 im Rahmen seiner Jahrespressekonferenz der
Öffentlichkeit präsentierte. Das ernüchternde Fazit: Erstmals seit Beginn der
70er Jahre ist der Gesamtumsatz der deutschen Consultingbranche rückläufig.
4
Wurden in 2001 noch 12,9 Mrd. Euro umgesetzt, waren es in 2002 ,,nur" noch
12,3 Mrd. Euro. Dies entspricht einem Rückgang um 4,5 Prozent.
5
Heute zeichnet sich ein anderes, desillusioniertes Bild der Beraterbranche:
,,Vorbei die Zeiten, in denen die Umsätze [...] mit sagenhaften Raten wuchsen. Nun heißt es:
Preisdruck, Entlassungen, Verlust der Unabhängigkeit. Die einstige Glamourbranche wird
entzaubert."
6
Die schlechte konjunkturelle Lage und die dadurch bedingte zurückhaltende
Investitionsneigung deutscher Unternehmen haben dazu geführt, daß weniger
1
BDU e.V. (Hrsg.): Unternehmensberaterbranche weiter im Höhenflug, unter Internetadresse:
http://www.bdu.de/scripts/fusebox/index.cfm?fa=presse.fShowDetails&id=41, vom 3.12.1998
2
BDU e.V. (Hrsg.): Die deutschen Consultants sind gut im Geschäft, unter Internetadresse:
http://www.bdu.de/scripts/fusebox/index.cfm?fa=presse.fShowDetails&id=60, vom 9.12.1999
3
BDU e.V. (Hrsg.): Wachstumsmotor IT treibt die Consultingbranche weltweit zu weiteren Höhenflügen, unter Internet-
adresse: http://www.bdu.de/scripts/fusebox/index.cfm?fa=presse.fShowDetails&id=77, vom 5.10.2000
4
Vgl. hierzu BDU e.V. (Hrsg.): Facts & Figures zum Beratermarkt 2002, Bonn, Februar 2003, S. 4
5
Vgl. hierzu BDU e.V. (Hrsg.): Beraterbranche kann sich der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung nur teilweise entzie-
hen, unter Internetadresse: http://www.bdu.de/scripts/fusebox/index.cfm?fa=presse.fShowDetails&id=178, vom
19.2.2003
6
Buchhorn, E.: Guter Rat ist billig, unter Internetadresse:
http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,223582,00.html, vom 3.3.2003
Seite 7
Beratungsleistungen nachgefragt werden.
7
Denn zum einen stellen Berater-
honorare variable Kosten dar, die sich in der Krise bequem reduzieren lassen.
Zum anderen drücken das Ende des New-Economy-Booms und der zeitliche
Ablauf der Sonderaufträge zum Jahrtausendwechsel und der Euro-Umstellung
die Nachfrage.
Konsequenz: Der Wettbewerb in der Consultingbranche hat sich aufgrund der
mangelnden Nachfrage verschärft. Verstärkt wird dieser Effekt durch den
fehlenden Schutz der Berufsbezeichnung ,,Unternehmensberater". Denn die
Boomjahre hatten ,,zu einem Nimbus der Berufsbezeichnung geführt, von dem
viele profitieren woll[t]en"
8
. Für Steuerberater, Versicherungen und Rechtsan-
wälte stellte der fortwährend wachsende Consulting-Markt ein Expansionsfeld
dar.
9
Andere Dienstleister wie Werbe- oder Personalvermittlungsagenturen
nutzen den Begriff ,,Unternehmensberatung" ebenso extensiv.
10
Auf diese
Weise wuchs die Zahl der sogenannten Beratungsgesellschaften innerhalb
weniger Jahre von 5.900 in 1990
11
auf rund 14.700 im Jahr 2000
12
. Eine weitere
Konzentration in der Branche ist durch die Ausweitung des
Dienstleistungsportfolios zahlreicher Beratungsunternehmen zu erwarten.
13
Denn zunehmend kritische und selbstbewußte Kunden verlangen statt
abstrakter Strategiepapiere integrierte Beratungslösungen (= Problemlösungen)
aus einer Hand.
Nicht zuletzt durch Zusammenbrüche namhafter Klienten wie zum Beispiel
Swissair, Sulzer, Kmart oder Global Crossing sowie durch den Enron-Skandal
hat die Glaubwürdigkeit der Branche in der Öffentlichkeit stark gelitten.
14
7
Vgl. hierzu und im folgenden Ehren, H./de Paoli, N.: Consulting Noch Fragen?, unter Internetadresse:
http://www.ftd.de/ub/di/1044028927793.html, aus der FTD vom 6.2.2003
8
Wohlgemuth, A. C.: Unternehmensberater und ihre Verantwortung, in: Unternehmensberater, o. Jg., Nr. 4/2001, S. 21
9
Vgl. hierzu o.V.: Rexrodt gegen Berufsrecht für Unternehmensberater, in: Unternehmensberater, o. Jg., Nr. 2/1998,
S. 61
10
Vgl. hierzu Wohlgemuth, A. C.: Unternehmensberater und ihre Verantwortung, a.a.O., S. 21
11
Vgl. hierzu BDU e.V. (Hrsg.): Geschäftsbericht des Vorstandes für das Geschäftsjahr 1991 (Berichtszeitraum
15.10.1990 bis 15.10.1991), Bonn, 1991, S. 7
12
Vgl. hierzu BDU e.V. (Hrsg.): Die Consultingbranche ist weiter guter Stimmung bei gleichzeitig starken Marktverände-
rungen, unter Internetadresse: http://www.bdu.de/scripts/fusebox/index.cfm?fa=presse.fShowDetails&id=79, vom
7.12.2000
13
Vgl. hierzu BDU e.V. (Hrsg.): Facts & Figures zum Beratermarkt 2002, a.a.O., S. 17
14
Vgl. hierzu Niedereichholz, C.: Mitgehangen, mitgefangen!, in: Unternehmensberater, o. Jg., Nr. 4/2002, S. 1
Seite 8
1.2 Zielsetzung
Vor dem Hintergrund des verschärften Wettbewerbs wird es für Beratungs-
unternehmen immer schwieriger, Wettbewerbsvorteile zu realisieren.
Beratungsleistungen werden austauschbar, denn Anbieter gibt es zur Genüge.
Unternehmensberater müssen sich daher immer stärker positionieren: ,,Der
Kampf um den `share of mind' [die 'unique selling proposition' oder zumindest
`unique advertising proposition' A. d. V.] wird zum entscheidenden Erfolgs-
kriterium."
15
Bekanntheit durch Kommunikation mit dem Kunden aufgebaut, entfaltet und
gefestigt ist in der Unternehmensberatung der Schlüssel zum Erfolg. Mit
deren Hilfe kann Kundenvertrauen gewonnen, ein Dienstleistungsimage
aufgebaut und letztendlich die Akquisition unterstützt werden. Doch derzeit rund
14.400 Beratungsgesellschaften
16
mit unüberschaubarem Beratungsportfolio
verhindern Markttransparenz und sorgen für Orientierungslosigkeit bei
potentiellen Auftraggebern. Die Öffentlichkeitsarbeit spielt demnach eine
entscheidende Rolle im Wettbewerb der Beratungsgesellschaften.
Diese Arbeit zeigt auf, inwiefern die Consultingbranche durch Public Relations
in der Folge kurz PR genannt strategische Wettbewerbsvorteile realisieren
kann. Dies geschieht vor dem Hintergrund der aktuellen Marktsituation und
bezieht sich sowohl auf externe als auch auf interne PR. Ziel ist es, eine
Handlungsempfehlung für Beratungsunternehmen abzugeben, um mit Hilfe
geeigneter PR-Instrumente die eigene Marktposition nachhaltig zu verbessern.
15
Molthan, K. M.: "Marken Agenda", in: Unternehmensberater, o. Jg., Nr. 2/2000, S. 30
16
Vgl. hierzu BDU e.V. (Hrsg.): Facts & Figures zum Beratermarkt 2002, a.a.O., S. 8
Seite 9
1.3 Vorgehensweise
Entsprechend der einzelnen Bestandteile sowie der im Verlauf aufzuzeigenden
Interdependenzen erschließen die folgenden Kapitel das Thema in vier Teilen
(vgl. Abb. 1):
· Teil 1 formuliert auf Basis der Rahmenbedingungen des Wettbewerbs
zunächst die theoretischen Grundlagen der strategischen Wettbewerbs-
vorteile. Besondere Berücksichtigung finden dabei die verschiedenen
Strategieoptionen nach M. E. Porter.
· Teil 2 untersucht ausgehend von den Rahmenbedingungen der Kommuni-
kation das Thema Public Relations. Dabei geht das Kapitel nach einer
definitorischen Abgrenzung zu anderen relevanten Marketinginstrumenten
des Kommunikations-Mixes speziell auf die Zielgruppen und die Instrumente
interner und externer PR ein.
· Teil 3 beschreibt einleitend die Rahmenbedingungen des Beratungs-
marktes. Nach einer Definition des Begriffs ,,Unternehmensberatung" gibt
dieser Abschnitt ein Bild des Marktes für Unternehmensberatungen wieder
Nachfrager, Anbieter und Besonderheiten beim Absatz von Dienstleistun-
gen. Den Abschluß bildet die Betrachtung der aktuellen Marktsituation.
· Teil 4 führt die drei vorangegangenen Abschnitte zusammen und erläutert
die Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile durch Public Relations in
bezug auf die Consultingbranche. Besondere Berücksichtigung findet dabei
die aktuelle Marktsituation der Consultingbranche. Hierfür untersucht das
Kapitel zunächst die derzeitige Krise der Unternehmensberater näher und
zeigt dabei endogene und exogene Ursachen sowie Auswirkungen für die
Consultingbranche auf. Auf Basis dieser Erkenntnisse legt der folgende
Abschnitt dar, inwiefern strategische Wettbewerbsvorteile einen Weg aus
der Krise bieten und welche Bedeutung Public Relations als wettbewerbs-
strategisches Instrument für Beratungsunternehmen besitzen. Das Ergebnis
Seite 10
dieser Arbeit ist eine Handlungsempfehlung für Beratungsunternehmen, um
mit Hilfe interner und externer PR-Instrumente erfolgreich am Markt zu
agieren.
Abb. 1: Aufbau der Diplomarbeit
Quelle: Eigene Darstellung
Fazit
Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile durch PR
in bezug auf die Consultingbranche
Strategische
Wettbewerbs-
vorteile
Unternehmens-
beratung
Public Relations
(PR)
Einleitung
Seite 11
2. Strategische
Wettbewerbsvorteile
Die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen bildet insbesondere auf wettbe-
werbsintensiven Märkten den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns.
17
Dies
gilt sowohl für den Bereich B-to-C als auch für das B-to-B-Geschäft. Die vor-
liegende Arbeit beschäftigt sich mit der Consultingbranche, in der sämtliche
Markttransaktionen ausschließlich zwischen Organisationen stattfinden.
Dementsprechend werden im folgenden Kapitel die wesentlichen Rahmen-
bedingungen des Wettbewerbs auf B-to-B-Märkten aufgeführt.
2.1 Rahmenbedingungen des Wettbewerbs
Die wettbewerbsstrategische Situation auf B-to-B-Märkten ist insbesondere
durch folgende Merkmale gekennzeichnet:
18
· Segmentierte Märkte:
Da B-to-B-Märkte stärker segmentiert sind als B-to-C-Märkte, gibt es weit
weniger potentielle Kunden, die häufig regional konzentriert sind. Beispiele
hierfür sind das Bankgewerbe in Frankfurt/Main, die High-Tech-Firmen in
den südlichen Bundesländern oder die Stahlindustrie im Ruhrgebiet.
· Erklärungsbedürftige Produkte/Leistungen:
B-to-B-Produkte bzw. -Leistungen sind in der Regel komplexer und daher
erheblich erklärungsbedürftiger als Erzeugnisse auf Konsumgütermärkten.
Sonderanfertigungen oder die Zusammenarbeit von Anbieter und Abnehmer
bei der Produktweiterentwicklung kommen häufiger vor als auf
Konsumgütermärkten. Produkte auf B-to-B-Märkten werden zudem oft als
Leistungspakete angeboten, die verschiedene Dienstleistungen wie
Beratung, Installation, Pflege und Anwendungsschulung beinhalten.
17
Vgl. hierzu Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten = Competitive Advantage,
5., durchges. u. erw. Aufl., Frankfurt/Main New York: Campus, 1999, S. 21
18
Vgl. hierzu und im folgenden Godefroid, P.: Business-to-Business-Marketing, 2. Aufl., Ludwigshafen: Friedrich Kiehl,
2000, S. 24f.
Seite 12
· Rationales Beschaffungsverhalten:
Im Gegensatz zu privaten Konsumenten verhalten sich Unternehmen beim
Einkauf von Leistungen eher rational, so daß Spontankäufe äußerst selten
vorkommen. Zudem entscheiden im Unternehmen in der Regel mehrere
Personen über neue Anschaffungen (Buying Center).
· Abgeleiteter Bedarf:
Den Bedarf eines Unternehmens bezeichnet man als abgeleitet, da er sich
aus dessen Zielen ergibt. Daher sind Anbieter nur in begrenztem Maße in
der Lage, den Bedarf eines Unternehmens zu beeinflussen.
· Kürzere Vertriebswege:
Da Zwischenstufen wie Groß- und Einzelhändler in der Regel entfallen, sind
die Vertriebswege auf B-to-B-Märkten erheblich kürzer als auf Konsum-
gütermärkten.
· Differenzierte Preisgestaltung:
Preisverhandlungen sind auf B-to-C-Märkten nur bei sehr wertvollen
Konsumgütern wie Fahrzeugen oder Grundstücken verbreitet. Dagegen
bietet die Preisgestaltung auf Business-Märkten, bedingt durch Intranspa-
renz und Kundenmacht, weite Spielräume.
· Individuelle Kommunikation:
Kommunikation bedeutet im Bereich B-to-C in erster Linie extensive
Werbung. Auf B-to-B-Märkten dagegen ist die Kommunikation individueller
und persönlicher. Wenn geworben wird, dann nur in Fachzeitschriften.
Dementsprechend kommt dem persönlichen Verkaufsgespräch eine
bedeutende Stellung zu.
Seite 13
2.2 Das strategische Dreieck als Grundlage für
Wettbewerbsvorteile
Die klassische Sichtweise des Marketingmanagements, die die Kunden-
bedürfnisse in den Mittelpunkt stellt, muß im Hinblick auf die vielfältigen
Veränderungen im Wettbewerbsumfeld ergänzt werden. Außer der Frage ,,Wie
gut befriedigen wir die Bedürfnisse unserer Kunden?" muß die Frage ,,Was ist
unser Wettbewerbsvorteil?" beantwortet werden. Damit wird neben dem
Kunden das Verhalten eines weiteren Marktteilnehmers das der Konkurrenz
in die Betrachtung einbezogen.
19
Simon visualisiert diese Gedanken mit Hilfe
des Ansatzes vom ,,strategischen Dreieck" (vgl. Abb. 2).
20
Abb. 2: Das strategische Dreieck
Quelle: Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H. (Hrsg.): Wettbewerbsvorteile und
Wettbewerbsfähigkeit, Stuttgart: Schäffer Verl., 1988, S. 3
Demzufolge muß ein Unternehmen, das erfolgreich am Markt operieren will, die
drei Marktteilnehmer Kunde, Konkurrenz und das eigene Unternehmen
sowie deren wechselseitige Beziehungen exakt kennen. Dazu müssen
zunächst die Bedürfnisse des Kunden identifiziert und bestmöglich zufrieden-
gestellt werden. Erfahrungsgemäß kann jedoch der Kunde seine Bedürfnisse
durch Leistungen und Erzeugnisse verschiedener Anbieter/Konkurrenten auf
vergleichbarem Niveau befriedigen. Es genügt daher nicht, eine absolut gute
Leistung zu erbringen. Statt dessen muß es dem Unternehmen gelingen, aus
19
Vgl. hierzu Simon, H. (Hrsg.): Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, Stuttgart: Schäffer, 1988, S. V
20
Vgl. hierzu und im folgenden Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Ebenda, S. 3f.
KUNDE
Wettbewerbs-
vorteil
Preis/
Nutzen
Preis/
Nutzen
KONKURRENZ
WIR
Seite 14
Kundensicht im Vergleich zur Konkurrenz eine überlegene Leistung, also einen
Kosten- oder einen Nutzenvorteil, anzubieten. Auf diese Weise schafft das
Unternehmen gegenüber der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil, den es zu
verteidigen gilt.
2.3 Definition und Prinzipien strategischer Wettbewerbsvorteile
Als Wettbewerbsvorteil wird fortan eine Leistung bezeichnet, die im Vergleich
zur Konkurrenz einen überlegenen Kosten- oder Nutzenvorteil aufweist. Damit
dieser Wettbewerbsvorteil als ,,strategisch" gelten kann, muß er folgende drei
Eigenschaften gleichzeitig erfüllen:
21
1. Der Wettbewerbsvorteil muß relevant sein, d. h. die Wettbewerbsüber-
legenheit muß ein für den (potentiellen) Kunden kaufentscheidendes
Produkt- bzw. Leistungsmerkmal betreffen.
2. Der Wettbewerbsvorteil muß von den (potentiellen) Kunden tatsächlich
wahrgenommen werden. Dabei entscheidet nicht das objektive Vorhanden-
sein des Merkmals, sondern einzig das subjektive Empfinden des Kunden.
Um bei stark diversifizierten Märkten nicht übersehen zu werden, muß der
Leistungsvorsprung zudem groß genug sein.
3. Der Wettbewerbsvorteil muß dauerhaft sein, d. h. er kann langfristig
aufrechterhalten werden und ist von der Konkurrenz nicht kurz- bis mittel-
fristig nachahmbar. Überdurchschnittliche Ergebnisse ohne dauerhaften
Wettbewerbsvorsprung sind dabei laut Porter lediglich ein Zeichen des
,,Abschöpfens".
Vor dem Hintergrund dynamischer Veränderungen der wirtschaftlichen, techno-
logischen, gesellschaftlichen und kulturellen Rahmenbedingungen sowie der
rasanten Weiterentwicklung von der Industrie- in eine Multimedia-, High-Tech-
21
Vgl. hierzu und im folgenden Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H. (Hrsg.): Wett-
bewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, a.a.O., S. 4; Meffert, H.: Marketing: Grundlagen marktorientierter
Unternehmensführung: Konzepte Instrumente Praxisbeispiele, 8., vollst. neubearb. u. erw. Aufl., Wiesbaden:
Gabler, 1998, S. 258; Fink, D. H.: Virtuelle Unternehmensstrukturen: strategische Wettbewerbsvorteile durch
Telearbeit und Telekooperation, Wiesbaden: Gabler, 1998, S. 13f.; Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile:
Spitzenleistungen erreichen und behaupten = Competitive Advantage, a.a.O., S. 37
Seite 15
und Wissensgesellschaft wird es immer schwieriger, insbesondere das Merkmal
Dauerhaftigkeit zu realisieren. Für Unternehmen wird es daher immer wichtiger,
relevante Marktveränderungen rechtzeitig zu erkennen und sich schneller als
der Wettbewerb darauf einzustellen (vgl. Kapitel 5.2.1).
22
Nachfolgend werden verschiedene Grundsätze erläutert, die nach Simon für die
Schaffung und Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen bedeutsam sind:
23
· Das Überlebensprinzip:
Gemäß dem Überlebensprinzip muß ein Unternehmen über mindestens
einen strategischen Wettbewerbsvorteil verfügen, um im Wettbewerb
langfristig und gewinnbringend zu bestehen. Dieser Grundsatz wird durch
folgende Frage verdeutlicht: ,,Wieso sollten Kunden die Produkte bzw.
Leistungen eines Unternehmens kaufen, wenn diese bei keinem relevanten
Merkmal einen Leistungsvorsprung zum Wettbewerb bieten?"
Um das Überlebensprinzip zu veranschaulichen, benutzt Simon das ,,Gesetz des gegensei-
tigen Ausschlusses" (nach Gause) aus der Evolutionstheorie. ,,Diesem Gesetz zufolge kann
eine Spezies nur überleben, wenn sie zumindest eine lebenswichtige Aktivität besser
beherrscht als ihre Feinde. Sie muß z. B. entweder schneller laufen oder höher klettern,
sich tiefer eingraben, flinkere Haken schlagen, schlauere Tricks etc. anwenden können als
ihre Konkurrenten. Wettbewerb ist wie Evolution Ausleseprozeß und Überlebenskampf, so
daß diese Analogie nicht unbegründet erscheint."
24
· Das Kenne Deinen Gegner-Prinzip:
Strategische Wettbewerbsvorteile können nur dann geschaffen und gehalten
werden, wenn die Stärken und Schwächen der Wettbewerber analysiert und
auf dieser Basis die Chancen und Risiken strategischer Wettbewerbsvorteile
realistisch beurteilt werden. Im Sinne des strategischen Dreiecks tritt neben
die klassische Marktforschung (,,Customer Intelligence") die Konkurrenzauf-
klärung (,,Competitive Intelligence").
,,Der chinesische Stratege Sun Tzu beschrieb diese Aufgabe im vierten Jahrhundert v. Chr.
wie folgt: ,Know the enemy and know yourself: in a hundred battles you will never be in
peril. When you are ignorant of the enemy but know yourself, your chances of winning or
22
Vgl. hierzu Denzel, E.: Abschied von Massenmarketing und Massenwerbung: Die Zukunft gehört dem Life-Service
und Mikromarketing, unter Internetadresse:
http://www.bdu.de/scripts/fusebox/index.cfm?fa=page.content&s_kurzname=fach_16, vom 3.3.2003
23
Vgl. hierzu und im folgenden Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H. (Hrsg.): Wett-
bewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, a.a.O., S. 4-17
24
Ebenda, S. 5
Seite 16
loosing are equal. If ignorant of both your enemy and of yourself, you are certain in every
battle to be in peril.'"
25
· Das Chancenprinzip:
Die Anzahl der Möglichkeiten, strategische Wettbewerbsvorteile zu bilden,
entspricht der Anzahl kaufentscheidender Produkt- und Leistungsmerkmale
(= Wettbewerbsparameter). Hinzuzuzählen sind darüber hinaus bestimmte
Kombinationen relevanter Wettbewerbsparameter. Zu diesen Wettbewerbs-
größen gehören bspw. Preis, Produktqualität, Service, Lieferzuverlässigkeit,
Image, Innovation sowie Information und Kommunikation. Wie diese
Aufzählung zeigt, hängt die Kaufentscheidung des Kunden nicht mehr nur
vom Kernprodukt (,,Hardware") ab. In der Regel fordert er eine umfassende
Problemlösung, so daß emotionale Zusatznutzen (,,Software") an Bedeutung
gewinnen. Da der Wettbewerb außerdem die ,,Hardware" zunehmend
schneller imitieren kann, sollte sich ein Unternehmen bei der Identifikation
von dauerhaften Vorteilschancen gezielt auf die ,,Software" konzentrieren.
In der Regel ist es einfacher und weniger zeitaufwendig, ein Auto mit den Funktions- und
Designeigenschaften der Konkurrenten herzustellen, als einem hervorragenden Kunden-
service nachzueifern.
· Das Konzentrationsprinzip:
Um strategische Wettbewerbsvorteile intern und extern erfolgreich durch-
zusetzen, muß sich das Unternehmen auf wenige Wettbewerbsparameter
konzentrieren und versuchen, bei diesen Leistungsmerkmalen eine über-
legene Position einzunehmen. Voraussetzung hierfür ist die Ausrichtung
aller internen Ressourcen auf diese kaufentscheidenden Merkmale.
Insbesondere vor dem Hintergrund der allgemeinen Informations-
überlastung
26
können strategische Wettbewerbsvorteile am Markt nur dann
wahrgenommen werden, wenn sich das Unternehmen bei der Markt-
kommunikation auf wenige Kernaussagen beschränkt.
25
Sammon, W. A./Kurland, M. A./Spitalnic, R.: Business Competitor Intelligence, New York, 1984, S. 19, zitiert nach
Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H. (Hrsg.): Wettbewerbsvorteile und Wett-
bewerbsfähigkeit, a.a.O., S. 5
26
Bereits 1987 existierte in Deutschland eine Informationsüberlastung von 98 Prozent. Bedenkt man, daß in der
Zwischenzeit zahlreiche neue Medien (Fernseh- und Rundfunksender, Zeitungen und Zeitschriften) auf den Markt
gedrungen sind, gleichzeitig jedoch die Nutzung audiovisueller Medien abnimmt, scheint die Informationsüberlastung
weiter vorangeschritten zu sein. Vgl. hierzu Hensmann, J.: Skript ,,Die Entwicklung ausgewählter interaktiver Medien
im Überblick", Marketing Centrum Münster, Institut für Marketing, Universität Münster, vom 8.5.2002, S. 17-X-1-1ff.
Seite 17
Beispiele für Unternehmen, die das Konzentrationsprinzip erfolgreich umsetzen, sind Aldi:
niedriger Preis bei guter Qualität; Daimler Chrysler: Image, Qualität, Umweltbewußtsein;
Sony: Innovativität, Miniaturisierung.
· Das Konsistenzprinzip:
Strategische Wettbewerbsvorteile sollen vorzugsweise bei Parametern
realisiert werden, die für aktuelle und potentielle Kunden von besonderer
Wichtigkeit sind. Dementsprechend können weniger gute Leistungen bei
nicht relevanten Produkt- und Leistungsmerkmalen hingenommen werden.
Das Konsistenzprinzip steht in enger Beziehung mit dem zuvor dargestellten
Konzentrationsprinzip, konkretisiert jedoch die Auswahl der zu fokussieren-
den Wettbewerbsparameter unter Berücksichtigung des wettbewerbs-
strategischen Kriteriums relevant.
Eine Marktanalyse hat ergeben, daß (potentielle und aktuelle) Kunden eines Automobil-
herstellers auf Produktqualität, Betriebskosten, Preis, Sicherheit und Design besonderen
Wert legen. Im Sinne des Konzentrationsprinzip sollte sich der Hersteller auf wenige
Wettbewerbsparameter konzentrieren und diese gemäß dem Konsistenzprinzip aus den
Ergebnissen der Kundenbefragung auswählen. Sobald diese Auswahl (unter Berück-
sichtigung interner Gegebenheiten) getroffen wurde, muß das Unternehmen versuchen, bei
diesen Parametern eine Spitzenposition gegenüber dem Wettbewerb einzunehmen.
· Das Wahrnehmungsprinzip:
Wie bereits bei der Definition strategischer Wettbewerbsvorteile fest-
gehalten, ist es nicht entscheidend, ob ein Vorteil objektiv existiert, sondern
inwieweit dieser Vorteil tatsächlich vorhanden oder nicht von potentiellen
und aktuellen Kunden subjektiv wahrgenommen wird. Denn nur subjektiv
wahrgenommene Wettbewerbsvorteile bestimmen den Markterfolg.
,,Thomas J. Watson, Jr., der IBM von 1956 bis 1971 führte, beschreibt die Entwicklung wie
folgt: ,If you really look at the history of IBM, technological innovation wasn't always the
thing that made us successful. Unhappily there were times when we came in second. But in
the game I knew, that was less important than sales and distribution methods. We
consistently outsold other people because we knew how to put the story before the
customer, how to install the machines successfully, and how to hang on to customers once
we had them.'"
27
Die folgende Abbildung veranschaulicht die vier möglichen Gruppierungen
subjektiv-wahrgenommener und objektiv-vorhandener Wettbewerbsvorteile
sowie die daraus resultierenden Handlungsempfehlungen:
27
Watson, T. J., in: Fortune, 31.8.1987, S. 16, zitiert nach Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile,
in: Simon, H. (Hrsg.): Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, a.a.O., S. 1
Seite 18
Abb. 3: Objektiv-vorhandener und subjektiv-wahrgenommener
Wettbewerbsvorteil
ja
Kommunikationsvorteil/
Leistungsnachteil
· Kommunikation halten
(kurzfristig)
·
Leistung verbessern
(langfristig)
Idealposition
·
Halten/Verteidigen
Vom Kunden
subjektiv-wahr-
genommener
Wettbewerbs-
vorteil
nein
Kommunikations- und
Leistungsnachteil
· Leistung und Kommu-
nikation verbessern
·
Falls nicht möglich,
Kostenmanagement u.
Niedrigpreisstrategie
Leistungsvorteil/
Kommunikationsnachteil
·
Kommunikation/
Kundenorientierung
verbessern
nein ja
objektiv-vorhandener Wettbewerbsvorteil
Quelle: Vgl. Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Simon, H. (Hrsg.): Wettbewerbsvorteile
und Wettbewerbsfähigkeit, a.a.O., S. 14
· Angriffs- und Verteidigungsprinzipien:
Ein strategischer Wettbewerbsvorteil ist insbesondere beim Angriff von
großer Bedeutung, denn ein Newcomer muß vorhandene Vorteile etablierter
Konkurrenten möglichst umfassend neutralisieren und die Kunden so zu
einem Anbieterwechsel veranlassen. Folglich sollte der ,,Eindringling" nie mit
einer reinen ,,Me-too"-Strategie angreifen, sondern über einen deutlichen
Produkt- bzw. Leistungsvorteil verfügen. Der Angriff sollte dabei idealer-
weise über einen Wettbewerbsparameter erfolgen, bei dem der jeweilige
Konkurrent nur schwer reagieren kann.
Muß ein etablierter Anbieter seine Wettbewerbsposition auf einem
dynamischen Markt verteidigen, kann er zwischen zwei Alternativen wählen:
Entweder er verteidigt den gegebenen Vorteilsparameter, indem er den
Abstand zur Konkurrenz durch kontinuierliche Leistungsverbesserung
aufrechterhält. Oder er wechselt den Vorteilsparameter im Laufe der Zeit,
wobei dem Zeitpunkt des Wechsels entscheidende Bedeutung zukommt.
Unternehmen, die diese Grundsätze befolgen und gezielt umsetzen, werden
trotz des sich zunehmend verschärfenden Wettbewerbs strategische Wettbe-
werbsvorteile realisieren können.
Seite 19
2.4 Strategien zur Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile
Die Wettbewerbsstrategie ist nach Porter ,,eine Kombination von Zielen, die ein
Unternehmen verfolgt, und Mitteln, die es dazu einsetzt."
28
Dabei verfolgt die
Strategie eine vorteilhafte Positionierung innerhalb der Branche, also innerhalb
der fünf Wettbewerbskräfte Wettbewerber in der Branche, potentielle neue
Konkurrenten, Lieferanten, Abnehmer und Ersatzprodukte.
29
Diese Wettbe-
werbskräfte bestimmen die Intensität des Wettbewerbs und folglich die
Rentabilität in der Branche.
Porter identifiziert drei in sich geschlossene wettbewerbsstrategische Stoß-
richtungen, um am Markt strategische Wettbewerbsvorteile zu realisieren:
Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung. Unternehmen, die jeden
Strategietyp verfolgen, jedoch aufgrund mangelnder Entschlossenheit oder
interner Prämissen keinen realisieren, sitzen ,,zwischen den Stühlen". In dieser
wenig beneidenswerten Situation müssen sie mit geringer Rentabilität und
unterdurchschnittlicher Leistung rechnen.
30
2.4.1 Strategie der Kostenführerschaft
Ein Unternehmen, das die Kostenführerschaft anstrebt, will der kosten-
günstigste Anbieter einer Branche werden. Dafür ist es notwendig, die Stück-
kosten unter das Niveau der Konkurrenten zu senken. Je nach Branchen-
struktur bieten sich dabei verschiedene Möglichkeiten.
Dazu gehören: größenbedingte Kostendegressionen (,,economies of scale"), Erfahrungskurven-
effekte, Standardisierung der Produkte, Automatisierung, unternehmenseigene Verfahrens-
innovationen, Rationalisierungsmaßnahmen, preiswerter Zugang zu Rohstoffen.
Ein Anbieter, der branchenweit die niedrigsten Stückkosten realisiert, hat
folgerichtig bei der Preisgestaltung einen größeren Spielraum. Fordert er einen
28
Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten = Competitive Strategy,
10., durchges. u. erw. Aufl., Frankfurt/Main New York: Campus, 1999, S. 25
29
Vgl. ebenda, S. 33f.
30
Vgl. hierzu und im folgenden Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkur-
renten = Competitive Strategy, a.a.O., S. 70ff.; Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und
behaupten = Competitive Advantage, a.a.O., S. 37ff.; Fink, D.: Unveröffentlichtes Skript zur Vorlesung ,,Methoden
und Instrumente der Unternehmensberatung", Fachhochschule Bonn-Rhein-Sieg, Rheinbach, Wintersemester
2001/02, Kap. 2.2.
Seite 20
Preis auf dem Niveau des Branchendurchschnitts, kann er aufgrund seines
Kostenvorsprungs gegenüber dem Wettbewerb höhere Erträge erzielen. Diese
Strategie wird als ,,echte" Kostenführerschaft bezeichnet. Verlangt der kosten-
günstigste Anbieter jedoch einen Preis deutlich unter dem Branchen-
durchschnitt, gibt er seinen Kostenvorteil an die Abnehmer weiter und nimmt
dabei niedrigere Erträge in Kauf. Da sich das Unternehmen bei dieser Strategie
über den Preis differenziert, wird diese Vorgehensweise der in Kapitel 2.4.2
näher zu erläuternden Differenzierungsstrategie zugeordnet.
Niedrigere Kosten als der Wettbewerb aber ebenso hohe Preise realisieren
das ist der Anspruch der Kostenführerschaftsstrategie. Trotzdem dürfen
wichtige Leistungen wie Qualität und Service nicht vernachlässigt werden. Denn
verständlicherweise ist der Kunde nicht bereit, für ein Produkt, das weniger
Leistungen als der Branchendurchschnitt bietet, einen ähnlichen Preis zu
zahlen. Aus Gründen der Umsatzsteigerung müßte das Unternehmen sein
(weniger leistungsfähiges) Produkt zu einem deutlich niedrigeren Preis als der
Wettbewerb anbieten, wodurch die Kostenvorteile neutralisiert würden. Für
Porter liegt die Lösung dieses Konflikts in dem Begriff der ,,Parität"
31
:
,,Für überdurchschnittliche Ergebnisse muß ein Kostenführer eine im Vergleich zu seinen
Konkurrenten paritätische oder beinahe paritätische Differenzierung ausweisen können, auch
wenn sein Wettbewerbsvorteil auf der Kostenführerschaft beruht. Paritätische Differenzierung
erlaubt es dem Kostenführer, seinen Kostenvorsprung direkt in höhere Gewinne als die seiner
Konkurrenten umzusetzen. Beinahe paritätische Differenzierung bedeutet, daß der für einen
annehmbaren Marktanteil nötige Preisnachlaß den Kostenvorsprung des Kostenführers nicht
aufhebt, und der Kostenführer daher überdurchschnittliche Erträge erwirtschaftet."
32
Die Logik der Kostenführerschaft setzt voraus, daß es in jeder Branche nur
einen Kostenführer geben kann. Gibt es mehrere Unternehmen in einer
Branche, die zumeist in erbitterten Kämpfen um diese Position konkurrieren, ist
die Rentabilität der gesamten Branche gefährdet (Stichwort: negative Preis-
spirale). Erfolgversprechend ist die Verfolgung der Kostenführerschaft daher vor
allem bei einem ,,First-to-Market"-Ansatz.
31
,,Parität bedeutet entweder ein mit dem Konkurrenzunternehmen identisches Produktangebot oder eine andere Kom-
bination von Produkteigenschaften, der die Abnehmer in gleicher Weise den Vorzug geben." Porter, M. E.: Wettbe-
werbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten = Competitive Advantage, a.a.O., S. 40
32
Ebenda, S. 39f.
Seite 21
2.4.2 Strategie der Differenzierung
Das Ziel der Differenzierungsstrategie besteht darin, ein Produkt bzw. eine
Dienstleistung anzubieten, das bzw. die sich aus Sicht der Kunden in
mindestens einem relevanten Merkmal deutlich von den Konkurrenzprodukten
abhebt und damit eine gewisse Einzigartigkeit ausstrahlt.
Die Differenzierung kann über verschiedene Produkt-/Leistungseigenschaften der ,,Hard-
und/oder Software" erfolgen. Dazu gehören bspw. Kundendienst, Image, Vertrieb, Qualität,
technische Produkteigenschaften. Im Idealfall erfolgt die Differenzierung auf mehreren Ebenen.
Dabei gilt: Je größer der Grad der Differenzierung, umso geringer ist die Gefahr
der Substituierbarkeit für die Produkte/Leistungen und damit das Risiko eines
Preiskampfes. Eine deutliche Alleinstellung fördert die Kundenbindung und
verringert die Preissensibilität, so daß das Unternehmen am Markt höhere
Preise durchsetzen kann. Überdurchschnittliche Erträge lassen sich jedoch nur
realisieren, wenn die höheren Preise die Differenzierungskosten (Zusatzkosten
der Einmaligkeit) überkompensieren. Das differenzierende Unternehmen muß
sich bemühen, eine Kostenparität im Vergleich zum Wettbewerb zu erreichen.
Diese wiederum darf nicht zu Lasten des Differenzierungsmerkmals gehen.
Die Logik der Differenzierungsstrategie verlangt, daß sich die Differenzierungs-
merkmale der einzelnen Wettbewerber unterscheiden. Im Gegensatz zur
Kostenführerschaft ist es demnach möglich, daß es in einer Branche mehrere
erfolgreiche Differenzierungsstrategien gibt, sofern mehrere, von den Kunden
als relevant empfundene Produkt- bzw. Leistungsmerkmale existieren.
2.4.3 Strategie der Fokussierung
Mit der Nischenstrategie verfolgt ein Unternehmen die Ausrichtung auf ein
spezielles, eng abgegrenztes Kundensegment mit spezifischen Bedürfnissen.
Da Massenanbieter diese Marktsegmente aufgrund fehlender ,,economies of
scale" vernachlässigen, können Nischenanbieter diese Zielgruppe exklusiv
bedienen, indem sie sich auf deren individuelle Bedürfnisse einrichten und
zielgruppenspezifische Produkte und Leistungen entwickeln. Der Nischen-
Seite 22
anbieter realisiert mit Hilfe dieser Fokussierung einen Wettbewerbsvorteil,
obwohl er über keinen allgemeinen Wettbewerbsvorteil verfügt.
Die Strategie der Fokussierung unterscheidet zwei Varianten: Bei der
Fokussierung mit Kostenschwerpunkt versucht ein Unternehmen, in seinem
Zielsegment einen Kostenvorteil gegenüber anderen Anbietern zu realisieren,
während es beim Differenzierungsschwerpunkt nach einer den Kunden-
bedürfnissen seines Zielsegments entsprechenden Einzigartigkeit strebt. Die
Unterscheidung zwischen einem eng abgegrenzten Zielsegment und der
restlichen Branche ist dementsprechend das wesentliche Merkmal der
Nischenstrategie. Folgerichtig bleibt die Strategie der Fokussierung erfolglos,
wenn es zwischen dem Zielsegment des Nischenanbieters und den weiteren
Segmenten einer Branche keine Unterschiede gibt:
,,Bei Erfrischungsgetränken, zum Beispiel, hat sich Royal Crown auf Cola-Getränke spezialisiert,
während Coca-Cola und Pepsi breite Sortimente in vielen Geschmacksrichtungen haben. Royal
Crowns Segment aber kann von Coke und Pepsi sehr wohl gleichzeitig mit den anderen
Segmenten bedient werden. Daher genießen Coke und Pepsi auf Grund der Kostenersparnisse
eines breiten Sortiments gegenüber Royal Crown einen Wettbewerbsvorteil."
33
In der Regel können mehrere Konzentrationsstrategien in derselben Branche
dauerhaft existieren, vorausgesetzt, die Nischenanbieter wählen unterschied-
liche Zielsegmente. Dies sollte nicht schwerfallen, da erfahrungsgemäß in den
meisten Branchen eine Vielzahl von Segmenten mit unterschiedlichen
Bedürfnissen und Zielgruppen existiert.
Fazit: Die richtige Strategie läßt sich nicht pauschal abbilden. Sie ist vielmehr
das Ergebnis einer umfassenden Analyse der Marktteilnehmer sowie des
Wettbewerbsumfeldes.
33
Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten = Competitive Advantage, a.a.O.,
S. 43
Seite 23
3. Public
Relations
Gesellschaftliche Trends, wissenschaftliche Leistungen, technologische
Entwicklungen und politisches Handeln führen verstärkt zu Turbulenzen auf den
Märkten. Viele Unternehmen haben große Probleme, sich diesem fort-
währenden Wandel anzupassen und darüber hinaus selbst Veränderungen zu
bewirken. Erfolg hat nur, wer ein professionelles Kommunikationsmanagement
vorweist, das im Hinblick auf Schnelligkeit, Reaktionsvermögen, Flexibilität und
Lernvermögen erstklassig und überdies in der Lage ist, das Unternehmens-
image bei relevanten Zielgruppen positiv zu verankern. Immer mehr
Unternehmen merken, daß sich Wettbewerbsvorteile vor dem Hintergrund eines
zunehmend intensiveren Wettbewerbs vor allem über eine effektive und
effiziente Kommunikation realisieren lassen.
34
3.1 Rahmenbedingungen der Kommunikation
Begünstigt durch die zunehmend turbulenten Marktbedingungen hat sich die
kommunikative Situation am Markt zu einem Kommunikationswettbewerb
verschärft, in dem sich die Ressourcen Zeit und Geld verknappen, während ,,die
Komplexität der Einflüsse und Entscheidungen steigt."
35
Ursächlich für diese
Entwicklung sind die folgenden strukturellen und sozioökonomischen Rahmen-
bedingungen der Kommunikation, die insbesondere auf den Wandel von der
Industrie- in eine moderne Medien- und Informationsgesellschaft zurückzu-
führen sind:
36
· Neue technologische Kommunikationsmöglichkeiten:
Das Internet hat eine ,,digitale Revolution" entfacht, so daß Begriffe wie
Raum, Zeit und Masse (i. S. v. Datenmengen) neu definiert werden müssen.
Durch die Vernetzung mit seinen Interessensgruppen kann ein Unter-
34
Vgl. hierzu Mast, C.: Unternehmenskommunikation: Ein Leitfaden, Stuttgart: Lucius & Lucius, 2002, S. 1
35
Ebenda, S. 1
36
Vgl. hierzu und im folgenden Beger, R./Gärtner, H.-D./Mathes, R.: Unternehmenskommunikation: Grundlagen, Strate-
gien, Instrumente, Wiesbaden: Gabler Frankfurt/Main: Frankfurter Allgemeine, 1989, S. 93ff.; Mast, C.: Unter-
nehmenskommunikation: Ein Leitfaden, a.a.O., S. 65ff.; Schulz-Bruhdoel, N.: Die PR- und Pressefibel: Zielgerichtete
Medienarbeit. Ein Praxislehrbuch für Ein- und Aussteiger, Frankfurt/Main: F.A.Z.-Institut, 2001, S. 62f.
Seite 24
nehmen Aktualität, Transparenz und individuellen Dialog schaffen, und auf
diese Weise Beziehungen stärken sowie Interaktivität fördern. Andererseits
verleihen die neuen Kommunikationstechnologien dem Verbraucher eine
beachtliche Informationsmacht. So kann er sich gezielt über Produkte und
Dienstleistungen informieren. Der Kunde wird daher zunehmend kritischer
und selbstbewußter.
· Anhaltende Informationsüberlastung:
37
Das gewaltige Medienangebot und vor allem das Internet mit seinen nahezu
unbegrenzten Informationen führen sowohl im B-to-C- als auch im B-to-B-
Bereich zu einer Informationsflut, die die Rezipienten überfordert und deren
Aufmerksamkeit beeinträchtigt. Um vom Kunden wahrgenommen zu
werden, penetrieren immer mehr Unternehmen ihre Botschaften mit immer
größeren Mediabudgets, werden dabei jedoch von der Zielgruppe immer
seltener wahrgenommen (,,information overload").
· Angeschlagene Glaubwürdigkeit:
Vor allem Finanz- und Wirtschaftsmedien registrieren hohe Glaubwürdig-
keitsverluste, seitdem ihnen im Zusammenhang mit dem New-Economy-
Crash ungenügend reflektierte Informationsverwertung vorgeworfen wird.
Die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens gewinnt vor diesem Hintergrund
und unter Berücksichtigung der starken Informationsüberlastung an
Bedeutung. Der Verbraucher erwartet, daß sich die Botschaften des Unter-
nehmens in seinen Handlungen widerspiegeln.
· Nachhaltige Marktbereinigung:
Die Printmedien stecken in der Krise. Auslöser sind konjunkturbedingte
Rückgänge bei der Auflage, den Anzeigen und damit beim Umsatz.
Unrentable Prestigeobjekte erschweren das Los der Verlage. Die Markt-
bereinigung zwingt die Verlagshäuser zu Sparmaßnahmen in deren Verlauf
u. a. zielgruppenspezifische Magazine eingestellt, Redaktionen verschlankt
und Recherchemöglichkeiten eingeschränkt werden.
37
Bereits 1987 betrug die Informationsüberlastung in Deutschland 98 Prozent. Vgl. hierzu Hensmann, J.: Skript ,,Die
Entwicklung ausgewählter interaktiver Medien im Überblick", a.a.O., S. 17-X-1-1ff.
Ende der Leseprobe aus 115 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Strategische Wettbewerbsvorteile durch Public Relations in Bezug auf die Consultingbranche, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222385
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