Warenkorb
0 Artikel | US$ 0,00
ID 7038
Hoffrichter, Manuel: Intelligente Strategien für TK-Dienstleister -
Wertschöpfungsnetzwerke in multimedialen Kommunikationswelten
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Fachhochschule Südwestfalen, Technische Universität, Diplomarbeit, 2002
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
I
NHALTSVERZEICHNIS
II
I. Inhaltsverzeichnis
II.
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
III
III.
Abkürzungsverzeichnis V
1
Einleitung 1
1.1 Problemhintergrund
1
1.2
Gegenstand und Aufbau der Arbeit
3
2
Grundlagen 6
2.1 Telekommunikationsdienstleister
6
2.2
Strategiewandel aus der Marketingperspektive
13
2.3
Die Intelligenz des Relationship Marketings
16
3
Internet und Online Marketing
25
3.1
Das Internet als Ort des Geschehens
25
3.2
Nutzerstruktur und Verbreitung
30
3.3 Online
Marketing
35
3.3.1
Abgrenzung und Besonderheit des Online Marketing
35
3.3.2
,,Der Nutzer als strategischer Ausgangspunkt"
37
3.3.3
Content - Mehrwert und Wertschöpfungsquelle
42
3.3.4 Portale
49
3.4 Erweiterte
Wertschöpfungskette
53
4
Mobiles Internet und Mobil Marketing
56
4.1
Leistungsmerkmale und -potenzial
56
4.2
Der mobile Nutzer
61
4.3 Technische
Limitationen
67
4.3.1 Endgeräte
67
4.3.2 Bandbreite
70
4.4 Erweiterte
mobile
Wertschöpfungskette
74
5
Konvergenz und Wertschöpfungsnetzwerke
77
5.1 Konvergenz
77
5.1.1
Determinanten und Ebenen der Konvergenz
77
5.1.2
Erscheinungsformen und Prozess der Konvergenz
81
5.2 Multimediale
Kommunikationswelten
84
5.3 Wertschöpfungsnetzwerke
87
6
Fazit 94
IV.
Literatur- und Quellenverzeichnis
96
A
BBILDUNGS
-
UND
T
ABELLENVERZEICHNIS
III
II. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit... 5
Abbildung 2: Einfache Telekommunikations-Wertschöpfungskette ... 8
Abbildung 3: Verteilung der Umsatzerlöse mit TK-Dienstleistungen... 12
Abbildung 4: Merkmale des Kundenbeziehungslebenszyklus ... 19
Abbildung 5: Ort der Onlinenutzung in Deutschland in Prozent... 32
Abbildung 6: Internetverbindungstechnik in Prozent... 32
Abbildung 7: Ort der Onlinenutzung im Tagesverlauf ... 38
Abbildung 8: Content aus zwei Perspektiven... 48
Abbildung 9: Portal des TK-Dienstleisters Arcor... 52
Abbildung 10: Neue Wertaktivitäten im Internet... 54
Abbildung 11: Ansatz zur differenzierten Nutzer-Betrachtung ... 64
Abbildung 12: Typen mobiler Endgeräte... 68
Abbildung 13: Anwendungen und Bandbreiten... 72
Abbildung 14: Erwartete Bandbreitenentwicklung im Mobilfunk ... 73
Abbildung 15: Erweiterte mobile Wertschöpfungskette... 75
Abbildung 16: Akteure der mobilen Wertschöpfungskette ... 76
Abbildung 17: Phasen des Konvergenzprozesses ... 83
Abbildung 18: Wertschöpfungsnetzwerk... 88
Abbildung 19: Wertschöpfungsnetzwerk aus der TK-Perspektive ... 91
A
BBILDUNGS
-
UND
T
ABELLENVERZEICHNIS
IV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Erlösformen der Telekommunikation ... 9
Tabelle 2: Vergleich der Erlösformen Prepaid und Vertrag... 10
Tabelle 3: Entwicklung der Umsatzerlöse mit TK-Dienstleistungen... 11
Tabelle 4: Einflussfaktoren des Nettonutzens einer Geschäftsbeziehung ... 20
Tabelle 5: Soziodemographische Struktur der Onlinenutzer in Prozent... 33
Tabelle 6: Nutzeranteil nach Bevölkerungsgruppen ... 34
Tabelle 7: Vorteile des Online Marketings ... 37
Tabelle 8: GfK-Nutzertypen - Beschreibung und Nachfrageschwerpunkte... 41
Tabelle 9: Ergebnis der ,,Jackenprobe"... 65
Tabelle 10: Bandbreiten - Theorie und Praxis ... 70
A
BKÜRZUNGSVERZEICHNIS
V
III. Abkürzungsverzeichnis
ASP
Application Service Provider
CLEC
Competitive Local Exchange Carrier
CLV
Customer Lifetime Value
DEM Deutsche
Mark
DLEC
Data Local Exchange Carrier
DSL
Digital Subscriber Line
DTAG
Deutsche Telekom AG
EDGE
Enhanced Data-Rates for GSM Evolution
EUR Euro
GPRS
General Packet Radio Service
GSM
Global System for Mobile Communication
HH Haushalte
HLR Home
Location
Register
HSCSD
High Speed Circuit Switched Data
IP Internet
Protocol
ISP
Internet Service Provider
kbit/s
Kilobit pro Sekunde
LBS
Location based services
Mbit/s
Megabit pro Sekunde
Mbyte Megabyte
MMS
Multimedia Messaging Service
MP3
MPEG Audio-Layer 3
PC Personal
Computer
PDA
Personal Digital Assistant
RegTP
Regulierungsbehörde für Telekommunikation und Post
RM Relationship
Marketing
SIM
Subscriber Identity Module
TCP Transmission
Control
Protocol
TK Telekommunikation
TKG Telekommunikationsgesetz
UMTS
Universal Mobile Telecommunication System
WAP
Wireless Application Protocol
WWW
World Wide Web
E
INLEITUNG
1
1 Einleitung
Die Situation, in der Telekommunikationsdienstleister heute ihre Produkte erstellen
und absetzen, kann als sehr komplex und dynamisch bezeichnet werden. Die Ein-
flussfaktoren, die diese Situation schaffen, sind die Wettbewerbssituation der
Branche, das veränderte Nachfragerverhalten sowie die sich abzeichnende fun-
damentale Reorganisation durch technologischen Fortschritt. Hinzu treten Beson-
derheiten, die allgemein den Absatz von Telekommunikationsdiensten charakteri-
sieren. Um die Situation konkret aufzuzeigen und als Ausgangspunkt für die vor-
liegende Arbeit vorzustellen, wird der Problemhintergrund einleitend beschrieben.
1.1 Problemhintergrund
Seit der Liberalisierung des deutschen Marktes für Telekommunikationsdienste ist
ein beachtliches Ansteigen der Anbieterzahlen und damit verbunden der Wettbe-
werbsintensität zu verzeichnen. Im Ergebnis führt dies auf der einen Seite zu einer
beschleunigten Einführung von neuen innovativen Diensten und Preismodellen
und auf der anderen Seite zu einem rapiden Verfall der Preise und Margen [vgl.
Wilfert 1999, S. 205; Mansfeld 2001, S. 57; Serentschy et al. 2000, S. 56]. Daraus
ergibt sich aus Sicht des Kunden eine große Zahl von Anbietern, die ohne wahr-
nehmbare Abgrenzung voneinander austauschbare Produktkonzepte anbieten,
aus denen sich nicht unmittelbar Vorteile für den Verbraucher ergeben. Deutlich
wird dies am Beispiel der klassischen Festnetztelefonie. Darin ist heute eine in
hohem Maße austauschbare Leistung zu sehen, die kaum Abgrenzungsmöglich-
keiten vom Wettbewerb bietet. Der Preis verbleibt als alleiniges Differenzierungs-
kriterium, woraus schließlich ein für den Anbieter unattraktiver Preiswettbewerb
resultiert. Dem Kunden muss ein besonderer Nutzen geboten werden, um dem
Anbieter in der Vielzahl der Wettbewerber ein Gesicht zu verleihen [vgl. Schulz
2001, S. 114f]. Preis und Qualität sind in Wettbewerbsmärkten als Differenzie-
rungskriterium nicht mehr ausreichend. Der Kunde möchte über das eigentliche
Kaufbedürfnis hinaus optimal bedient werden [vgl. Lassak/Werner 2000, S. 29].
Das wird auch deutlich bei einer näheren Betrachtung der Nachfrager, die heute
P
ROBLEMHINTERGRUND
2
im Allgemeinen als aufgeklärt, wählerisch, kritisch und unberechenbar zu charak-
terisieren sind [vgl. Link 2000, S. 2]. Dazu kommt ein so genanntes ,,smartes" Ver-
halten, d. h. der Kunde kann seine Wünsche besser artikulieren und sich durch
Nichtkauf oder -nutzung gegen unzulängliche Angebote zur Wehr setzen. Zusätz-
lich werden Kundenwünsche zunehmend komplexer und die Nachfrage ist geprägt
von dem Verlangen nach integrierten Lösungen im Sinne von kundenspezifisch
zugeschnittenen und konfigurierten Servicepaketen [vgl. Knetsch 1999, S. 26].
Daraus und aus dem Umstand der weitestgehenden Homogenität vieler angebo-
tener Telekommunikations-Produkte ergibt sich die steigende Notwendigkeit eines
Kundenbeziehungsmarketings. Gerade in Märkten, in denen Neukunden nur auf
Kosten des Wettbewerbs gewonnen werden können (Bsp. Festnetz) oder die sich
auf absehbare Zeit hinsichtlich der Neukundengewinnung deutlich verlangsamen
(Bsp. Mobilfunk) wird es zur zentralen Aufgabe Kunden zu binden und zu entwi-
ckeln [vgl. Böcker 2001, S. 20]. Begleitet wird dies durch den allgemeinen Charak-
ter des Absatzprozesses von TK-Dienstleistungen, der generell zwei unterschied-
liche Phasen aufweist: erstens eine Akquisitionsphase und zweitens eine Nut-
zungsphase. Dem Kunden soll ein Dienst nicht nur verkauft werden, er soll veran-
lasst werden diesen Dienst auch rege zu nutzen. Daraus ergeben sich unter-
schiedliche Ansätze im Marketing. Während im ersten Fall ein ,,einzeltransaktions-
orientiertes Verkaufsmarketing" im Mittelpunkt steht, ist im zweiten Fall ,,ein auf
wiederholte Transaktionen/Nutzungen gerichtetes Kundenbeziehungsmarketing"
erforderlich. Gerpott leitet daraus die Notwendigkeit eines integrierten Kundenak-
quisitions- und Kundenbindungsmanagements ab [vgl. Gerpott 2001a, S. 42].
Die aktuelle Wettbewerbssituation sowie Veränderungen auf Seiten der Nachfrage
sind nicht ausschließlich die Einflussfaktoren der komplexen Situation, in der sich
TK-Dienstleister befinden. Der technologische Fortschritt der letzten Jahre hat da-
zu geführt, dass zunehmend, neben der Sprachtelefonie, auch die Datenkommu-
nikation eine wesentliche Rolle spielt und hinsichtlich des generierten Volumens
diese übersteigen wird. Neben der Digitalisierung der Volkswirtschaften an sich
basiert diese Entwicklung auf der Expansion des Internets, das sich zur Universal-
plattform für Telekommunikationsanwendungen jeder Art entwickelt [vgl. Wilfert
P
ROBLEMHINTERGRUND
3
2000, S. 41; Zerdick et al. 2001, S. 87]. Im Bereich des Mobilfunks führen Weiter-
entwicklungen nicht nur zu verbesserter Sprachqualität, sondern gestatten
zunehmend auch mobile Datendienste und den Zugriff auf das Internet [vgl.
Büllingen/Wörter 2000, S. 1]. Das Internet wird somit zur ,,Infrastruktur-,
Technologie- und Serviceplattform der Multimedia-Welt von morgen" [Knetsch
1999, S. 24]. Diese Entwicklung bedeutet einen fundamentalen Wandel der
ökonomischen Verhältnisse nicht nur im Telekommunikationsmarkt. Traditionelle
Wertschöpfungsaktivitäten erfahren eine Neubewertung. Verschiedenste Daten
werden nun neben den getrennten Infrastrukturen auch gemeinsam über das
kontinuierlich wachsende Universalnetz verbreitet und Dienste integriert in neuen
Konkurrenzverhältnissen angeboten [vgl. Zerdick et al. 2001, S. 87ff]. Auf der
einen Seite ergibt sich so eine Bedrohung für die sprachzentrierten
Geschäftsmodelle vieler Telekommunikationsdienstleister, die letztlich nicht
überlebensfähig sein werden [vgl. Wilfert 2000, S. 41]. Es eröffnen sich aber auch
Chancen mit Informationsprodukten und informationsintensiven Leistungen neue
wertschöpfende Aktivitäten auf digitalen Märkten zu erbringen [vgl. Zerdick et al.
2001, S. 17].
1.2 Gegenstand und Aufbau der Arbeit
In dieser Arbeit werden Strategien für TK-Dienstleister vorgestellt, die es
ermöglichen in einer wettbewerbsintensiven und zunehmend vernetzten sowie von
Konvergenz geprägten, multimedialen Welt neue Wertschöpfungsquellen zu
erschließen. Besondere Bedeutung ist in diesem Zusammenhang dem Internet zu
attestieren. Daher sind neben den damit verbundenen zusätzlichen
Wertschöpfungsmöglichkeiten auch die Merkmale eines Online Marketings
allgemein zu betrachten. Ferner werden die Entwicklungen im Bereich mobile
Telekommunikation hinsichtlich der Möglichkeiten eines Mobil Marketings unter
dem Wertschöpfungsaspekt Beachtung finden. Die alles vereinende Entwicklung
hin zu einer konvergenten multimedialen Kommunikationswelt soll beschrieben
und dort sowohl die Rolle als auch die Chancen der TK-Dienstleister untersucht
werden.
G
EGENSTAND UND
A
UFBAU DER
A
RBEIT
4
Im Anschluss an diese Einleitung folgt ein grundlegender Abschnitt, der zuerst den
zentralen Betrachtungsgegenstand des Telekommunikationsdienstleisters vor-
stellt. Dabei werden sowohl die derzeitige Wertschöpfungsstruktur sowie die aktu-
elle Situation auf dem deutschen Markt für Telekommunikationsdienstleistungen
betrachtet. Die Darstellung und auch der Bezugspunkt der Arbeit begrenzen sich
auf jene Dienstleister, die im direkten Endkundenkontakt stehen. Weiterer Be-
standteil des zweiten Kapitels sind die Veränderungen der Marketingstrategien der
letzten Jahrzehnte. Die Entstehung eines Beziehungsmarketings wird skizziert und
um Verfahrensweisen und Werkzeuge, die für eine erfolgreiche und effiziente
Realisierung unabdingbar sind, ergänzt.
Im Mittelpunkt des dritten Kapitels steht das Internet. Nach einer kurzen Erläute-
rung der Wesenszüge und Besonderheiten des Mediums folgen eine Betrachtung
der Verbreitung und Nutzung des Internets. Daraufhin werden Möglichkeiten eines
Online Marketings allgemein vorgestellt. Der Nutzer wird als Ausgangspunkt stra-
tegischen Handelns im Online Marketing und Internet identifiziert. Im Rahmen
dessen werden zusätzliche Wertschöpfungsmöglichkeiten skizziert.
Das vierte Kapitel betrachtet allgemein die mobile Internetnutzung. Welche Chan-
cen eröffnen sich dort zusätzlich für TK-Dienstleister, welche Rahmenbedingun-
gen sind dabei zu berücksichtigen und wie erweitern sich die Wertschöpfungs-
möglichkeiten?
Betrachtungsgegenstand des fünften Kapitels sind Konvergenzphänomene sowie
wesentliche Determinanten dieser Entwicklung. Die Entstehung multimedialer
Kommunikationswelten und Wertschöpfungsnetzwerke wird skizziert und eine
mögliche Rolle der heutigen TK-Dienstleister in einer von multimedialen Informati-
ons-, Kommunikations- und Unterhaltungsleistungen geprägten Welt aufgezeigt.
G
EGENSTAND UND
A
UFBAU DER
A
RBEIT
5
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit
Quelle: Eigene Darstellung
Telekommunikationsdienstleister
Strategiewandel aus der
Marketing Perspektive.
Intelligenz des Relationship
Marketings.
ortsgebunden
mobil
Entwicklung und Verbreitung
Erweiterte Wertschöpfung
Technische Limitationen
Grundlagen
Konvergenz
Wertschöpfungsnetzwerke
Multimediale Kommunikationswelten
In
te
rn
et
Erweiterte Wertschöpfung
Leistungsmerkmale
Online Marketing
Fazit
Ausblick
Der mobile Nutzer
G
RUNDLAGEN
6
2
Grundlagen
2.1 Telekommunikationsdienstleister
Um den Begriff des TK-Dienstleisters zu erläutern und für die vorliegende Arbeit
nutzbar zu machen, ist zuerst auf die inhaltliche Bedeutung von Telekommunikati-
on einzugehen. Daraus soll der Begriff der Telekommunikationsdienstleistung
entwickelt und in seiner Bedeutung differenziert betrachtet werden, um die Leis-
tungserstellung in Form einer Wertschöpfungskette abbilden zu können. Den Ab-
schluss bildet eine grundlegende Darstellung der Nachfrage und Erlösmodelle so-
wie der aktuellen Situation auf dem Markt der Telekommunikationsdienstleistun-
gen in Deutschland. Diese ausführliche Vorgehensweise empfiehlt sich, um die
nötige Grundlage als Ausgangsbasis für die weiteren Betrachtungen zu schaffen.
Laut Telekommunikationsgesetz (TKG)
1
ist Telekommunikation definiert als ,,tech-
nischer Vorgang des Aussendens, Übermittelns und Empfangens von Nachrichten
jeglicher Art in Form von Zeichen, Sprache, Bildern oder Tönen mittels Telekom-
munikationsanlagen" [TKG, §3,16]. Als Telekommunikation (TK) ist somit der
Transport von Zeichen zwischen Sender und Empfänger unter Verwendung von
nachrichtentechnischen Einrichtungen zu verstehen [vgl. Gerpott 1999, S. 50].
Diese sehr weite Fassung des Begriffes ist noch zusätzlich differenzierbar. So ist
zu unterscheiden zwischen Broadcasting, der einseitigen Übermittlung an eine
Vielzahl von Empfängern durch einen Sender und Telekommunikation im engeren
Sinne als gegenseitige Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Teilneh-
mern, die zielgerichteter und nur mit einem bestimmten Teil der potenziellen Emp-
fänger durchgeführt wird [vgl. Zerdick et al. 2001, S. 74].
Werden die technischen Verfahren zur Überbrückung der bestehenden Distanz
zwischen Sender und Empfänger, also den Kommunikationspartnern (Mensch
oder Maschine), nicht vom Telekommunikationsnutzer selbst durchgeführt, so ist
von einer Telekommunikationsdienstleistung, dem Leistungserstellungsprozess
1
Telekommunikationsgesetz (TKG) vom 25. Juli 1996.
T
ELEKOMMUNIKATIONSDIENSTLEISTER
7
eines Wirtschaftsubjektes im Auftrag eines anderen zu sprechen [vgl. Kühnapfel
1995, S. 8ff]. Das Telekommunikationsgesetz (TKG) definiert somit TK-
Dienstleistungen als ,,das gewerbliche Angebot von Telekommunikation ein-
schließlich des Angebots von Übertragungswegen für Dritte" [TKG §3,18]. Allge-
mein bestehen TK-Dienstleistungen aus einer maschinell erbrachten Kernleistung
und zusätzlichen Diensten, die sich um die Kernleistung, den eigentliche Tele-
kommunikationsdienst, gruppieren und den Nutzen für den Kunden erhöhen [vgl.
Hardtke 2001, S. 27]. Des Weiteren lassen sich Telekommunikationsdienstleistun-
gen in Basisdienste, die den reinen Informationstransport beinhalten, und Mehr-
wertdienste, die der Übertragung der Information durch Speicher- oder Verarbei-
tungsleistungen einen Mehrwert hinzufügen, differenzieren. So bildet beispielswei-
se der Telefondienst mit der Bereitstellung eines Anschlusses und der Netzverbin-
dung zwischen zwei Kommunikationspartnern zur Echtzeit-Sprachvermittlung den
Basisdienst im Festnetz. Mehrwertdienste hingegen lassen sich in netz- und an-
wendungsnahe Mehrwertdienste differenzieren. Netznahe Mehrwertdienste (Value
Added Network Services) stehen meist in direkter Verknüpfung mit dem Basis-
dienst. Auf Kundenseite besteht keine Notwendigkeit für weitere Investitionen, au-
ßer dem Dienstentgelt selbst (z. B. Anrufweiterschaltung). Die anwendungsnahen
Mehrwertdienste stellen allerdings ein zusätzliches, neues Diensteangebot dar,
dessen Nutzung auf Kundenseite neben dem Dienstentgelt Investitionen in Hard-
ware erforderlich macht. Beispiele dafür sind Electronic Cash Systeme zum bar-
geldlosen Bezahlen im Einzelhandel oder der Internetzugang mittels eines Mo-
dems [vgl. Gerpott 1998, S. 10ff].
TK-Dienstleistungen sind in ihrer Leistungserstellung sehr komplex, da auf unter-
schiedlichen Stufen der Wertschöpfungskette [vgl.
Abbildung 2] Leistungen sowohl
durch vertikal integrierte, als auch durch nur auf der jeweiligen Stufe aktive Unter-
nehmen erbracht werden [vgl. Ehrmann 1999, S. 35]. Im einfachsten Fall besteht
die Wertschöpfungskette aus vier Elementen, die für den Endverbraucher mitein-
ander kombiniert werden müssen. Die Investitionsfunktion beinhaltet die Bereit-
stellung des Netzes. Weiter lässt sich differenzieren zwischen Produktions-,
Rechnungsstellungs- und Vertriebsfunktion. Die Produktionsfunktion beinhaltet die
Durchführung der Übertragungsdienste, die auf Übertragungswege und Vermitt-
T
ELEKOMMUNIKATIONSDIENSTLEISTER
8
lungseinrichtungen zurückgreifen und damit eine weitere Differenzierung innerhalb
der Wertschöpfungskette ermöglichen [vgl. Zerdick et al. 2001, S. 105f]. So sind
beispielsweise auf der Netzebene grundlegend Verbindungsnetz und Teilnehmer-
bzw. Anschlussnetz zu unterscheiden. Dem Teilnehmernetz kommt dabei eine
besondere Stellung zu, da es die einzelnen Teilnehmeranschlüsse der Kunden in
Wohnungen oder Büros umfasst, während das Verbindungsnetz die aus Teilneh-
mernetzen bestehenden Ortsnetze miteinander verknüpft. Darüber hinaus bieten
Unternehmen Vermittlungsdienste auch ohne eigene Netze an [vgl. Schulz 2001,
S. 125f]. Die Nutzerdaten werden durch die Vermittlungsleistung erfasst und für
die Rechnungsstellung und strategische Marketingentscheidungen nutzbar ge-
macht. Die Rechnungsstellungsfunktion erfüllt nun die Aufgabe, die beanspruch-
ten Leistungen zu bewerten, diese dem Kunden mitzuteilen und das Inkasso
durchzuführen. Das rechnungsstellende Unternehmen ist gleichzeitig Vertrags-
partner des Endverbrauchers und hat somit auch Aufgaben wie z. B. die Kunden-
betreuung zu erfüllen, die marketingstrategisch von besonderer Relevanz sind.
2
Die Vertriebsfunktion bedient sich eines virtuellen oder physischen Kontaktpunktes
mit dem Endverbraucher (Point of Sale) um die Erstkundenakquisition durchzufüh-
ren [vgl. Zerdick et al. 2001, S. 105f].
Abbildung 2: Einfache Telekommunikations-Wertschöpfungskette
Quelle: Eigene Darstellung nach Zerdick et al. 2001, S. 105
2
Vgl. hierzu Kapitel 2.2.
Investitionsfunktion
Netzbereitstellung
Produktionsfunktion
Übertragungsleistung
Vermittlungsleistung
Rechnungsstellungsfunktion
Preisbewertung
Forderungsübermittlung
Vertriebsfunktion
Kundenakquisition
Bereitstellung des
Point of Sale
E
n
d
ve
rb
ra
u
ch
er
Kundenmanagement
Netzbetreiber
Service Provider
Händler
T
ELEKOMMUNIKATIONSDIENSTLEISTER
9
Nachgefragt werden TK-Dienstleistungen grundsätzlich von zwei Gruppen. Die
erste Gruppe umfasst die so genannte Geschäftskunden, die TK-Dienste als In-
put-Faktor ihrer eigenen Leistungserstellungsprozesse einsetzen. Die zweite
Gruppe bilden Privatkunden, die TK-Dienste primär für persönliche Zwecke, wie
bspw. zwischenmenschliche Interaktion, Unterhaltung oder Information, nutzen
[vgl. Gerpott 1999, S. 57]. Geschäftskunden fragen dabei im Mittel wert- und men-
genmäßig mehr TK-Dienstleistungen nach als Privatkunden. Innerhalb der beiden
Gruppen ist die Nachfrage nach TK-Diensten ebenfalls sehr ungleich verteilt [vgl.
Gerpott 1999, S. 58; Grunwald/Schwellbach 2000, S. 152].
Die Bedienung der gesamten Nachfrage wird durch verschiedene Erlösmodelle
abgegolten, deren Struktur innerhalb der einzelnen Segmente als relativ homogen
betrachtet werden kann [vgl. Zerdick et al. 2001, S. 103]. Zu nennen sind allge-
mein einmalige und periodisch wiederkehrende Erlöse. Einmalige Erlöse sind da-
bei in Form von Anschlussgebühren bei erstmaliger Anschaltung eines Nutzers an
ein Telekommunikationsnetz zu sehen. Periodisch wiederkehrende Erlöse sind zu
unterscheiden nach ihrer Abhängigkeit von der Nutzungsintensität [vgl. Gerpott
2001a, S. 55]. Von der Nutzungsintensität unabhängig erzielte Erlöse sind zum
Beispiel monatliche Grundgebühren als Gegenleistung für die Aufrechterhaltung
eines Netzzuganges oder so genannte Flat Fees, die als Abonnement eines
Dienstes zu verstehen sind, der normalerweise nutzungsintensitätsabhängige Er-
löse erwirtschaftet [vgl. Gerpott 2001a, S. 55; Zerdick et al. 2001, S. 105].
Zeitliches Auftreten
der Erlöse
Zusammenhang
Nutzungsintensität
Erlösform
einmalig -
Anschlussgebühr /
Aktivierungsgebühr
Grundgebühr
unabhängig
Flat fee (Flat rate)
Nutzungsdauer Preis
pro
Zeiteinheit
periodisch
wiederkehrend
abhängig
Nutzungsmenge Preis
pro
Datenmenge
Tabelle 1: Erlösformen der Telekommunikation
Quelle: Eigene Darstellung
T
ELEKOMMUNIKATIONSDIENSTLEISTER
10
Die von der Nutzungsintensität abhängigen Erlöse basieren in erster Linie auf der
Nutzungsdauer oder auf der Nutzungsmenge, d. h. der Dauer der Netzbelegung
oder der übertragenen Datenmenge. Mischformen sind dabei durchaus möglich.
Einzelne Segmente zeichnen sich darüber hinaus durch geringfügige Besonder-
heiten bzgl. der Erlösmodelle aus. Dies ist zum Beispiel im Mobilfunk mit hoher
Grundgebühr und niedrigen Minutenpreisen oder niedriger Grundgebühr und ho-
hen Minutenpreisen der Fall [vgl. Zerdick et al. 2001, S. 104f]. Ebenfalls typisch
sind dort so genannte Prepaid-Angebote
3
, bei denen der Kunde keine vertragliche
Bindung mit dem Anbieter eingeht. Die Vorteile dieses Erlösmodells für den Anbie-
ter sind, dass keinerlei Inkassokosten anfallen und ein Liquiditätsvorteil entsteht,
da er die Erlöse realisiert bevor die Leistung erbracht wurde und Kosten dafür ent-
standen sind. Ähnliche Modelle, in Form von Calling Cards existieren auch im
Festnetzbereich, sie sind von jedem Anschluss aus nutzbar, ohne dass dort Kos-
ten anfallen, da in einem zweistufigen Vermittlungsprinzip zuerst eine kostenfreie
Nummer angewählt wird und dann nach erfolgter Authentifizierung die eigentliche
Zielnummer angerufen werden kann [vgl. Schulz 2001, S. 137ff].
Erlösform
Vorteil
Nachteil
Prepaid
- Keine Inkassokosten
- Liquiditätsvorteil
- anonymer Kunde
- keinerlei Bindung
Vertrag
- Kundenbindung
- Kundenkontakt
- Inkassorisiko
Tabelle 2: Vergleich der Erlösformen Prepaid und Vertrag
Quelle: Eigene Darstellung
Die aktuelle Situation auf dem deutschen Markt für TK-Dienstleistungen stellt sich
folgendermaßen dar. Telekommunikationsdienstleistungen werden sowohl vom
ehemaligen Monopolisten, der Deutschen Telekom AG, als auch von neuen An-
bietern, so genannten ,,alternativen" Anbietern, die im Zuge der Liberalisierung des
TK-Marktes und dem Wegfall des Telefondienstmonopols zum 01.01.1998 oder
danach auf dem Endkundenmarkt tätig geworden sind, angeboten [vgl. Grun-
wald/Schwellbach 2000, S. 3f]. Das TKG verpflichtet jeden, der Telekommunikati-
3
Prepaid bezeichnet vorausbezahlte TK-Dienstleistungen.
T
ELEKOMMUNIKATIONSDIENSTLEISTER
11
onsdienstleistungen erbringt, dies bei der Regulierungsbehörde für Telekommuni-
kation und Post (RegTP) anzuzeigen [vgl. §4 TKG]. So waren im August 2001 bei
der Regulierungsbehörde 1988 Telekommunikationsanbieter registriert, wovon
772 Lizenzinhaber nach §6 TKG waren [vgl. RegTP 2001a; TKG]. Der Umsatz des
deutschen Marktes für TK-Dienstleistungen hat im Jahr 2000 erstmals die Schwel-
le von 100 Milliarden DEM (51,13 Mrd. EUR) überschritten [vgl. RegTP 2000, S. 9]
und für das Jahr 2001 wird von der RegTP mit einem kumulierten Marktvolumen
von über 124 Mrd. DEM (63,4 Mrd. EUR)
4
gerechnet. Die Regulierungsbehörde für
Telekommunikation und Post grenzt einzelne Segmente von Telekommunikati-
onsdienstleistungen voneinander ab. Es wird unterschieden zwischen Leistungen
für Festnetzanschlüsse, Mobiltelefondienst, Mietleitungen, Carrier-Geschäft, Ka-
belfernsehen und Sonstige [vgl. RegTP 2001a, S. 164]. Die einzelnen Segmente
entwickeln sich mit unterschiedlicher Dynamik (vgl. Tabelle 3). Insgesamt aller-
dings zeigt sich eine stetige Expansion des Marktes der Telekommunikations-
dienstleistungen [vgl. RegTP 2001a, S. 163f].
1998
Mrd.
EUR
1999
Mrd.
EUR
2000
Mrd.
EUR
2001
Mrd.
EUR
Gesamtmarkt
43,15 47,70 55,32 63,35e
Leistungen für Festnetzanschlüsse
23,42 21,68 20,96 20,96e
Mobiltelefondienst
9,51 13,14 18,00
23,01e
Mietleitungen
1,07 1,18 1,23 1,38e
Carrier-Geschäft (Interconnection)
1,79 3,68 5,27 7,16e
Kabelfernsehen
2,30 2,45 2,56 2,66e
Sonstige
5,06 5,57 7,31 8,18e
Tabelle 3: Entwicklung der Umsatzerlöse mit TK-Dienstleistungen
Quelle: RegTP 2001a, S. 164
Auf Strukturverschiebungen innerhalb des Marktes deutet z. B. hin, dass der Mo-
bilfunk 2001 erstmalig mehr Umsatz generiert hat als der Festnetzbereich. So kam
es im Segment der Festnetzdienstleistungen zwar zu erheblichen Verkehrszu-
4
Alle weiteren Geldbeträge sind zum Zwecke einer besseren Vergleichbarkeit mit dem amtlich festgesetzten Wechselkurs
vom 1. Januar 1999 in EUR ausgewiesen.
Segment
e: vorläufige Annahmen
Jahr
T
ELEKOMMUNIKATIONSDIENSTLEISTER
12
wächsen, gleichzeitig sanken allerdings aufgrund von Preissenkungen die Umsät-
ze [vgl. RegTP 2001a, S. 164f]. Zu wesentlichen Preissenkungen kam es auch
beim Internet-Zugang, sowie beim Mobilfunk [vgl. RegTP 2001b, S. 8].
Basierend auf den noch vorläufigen Zahlen zum kumulierten Gesamtumsatz des
Marktes für Telekommunikationsdienstleistungen, kann für die Wettbewerber der
DTAG ein Anteil von über 40% verbucht werden. Eine Aufteilung auf die einzelnen
Segmente ist aufgrund des vorläufigen Annahmecharakters allerdings für das Jahr
2001 zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht möglich [vgl. RegTP 2001b, S. 8]. Bezo-
gen auf das Jahr 2000 entfielen bei einem Gesamtvolumen des Marktes von 55,3
Mrd. EUR auf die Wettbewerber der DTAG ein Anteil von 40% (22,1 Mrd. EUR),
wobei allein die Mobilfunk-Wettbewerber des Telekom-Konzerns einen Anteil von
14,6 Mrd. EUR hatten [vgl. RegTP 2001a, S. 166].
Abbildung 3: Verteilung der Umsatzerlöse mit TK-Dienstleistungen
Quelle: RegTP 2001b, S. 9
*) vorläufige Annahmen,
Verteilung der 63,4 Mrd. EUR Umsatzerlöse 2001 mit
Telekommunikationsdienstleistungen *)
Kabelfernsehen
4%
Carrier-
Geschäft
11%
Mietleitungen
2%
Mobiltelefon-
dienst
37%
Leistungen für
Festnetz-
anschlüsse
33%
Sonstige
13%
*) vorläufige Annahmen
S
TRATEGIEWECHSEL AUS DER
M
ARKETINGPERSPEKTIVE
13
2.2 Strategiewandel aus der Marketingperspektive
Die zu Beginn geschilderte Situation der Telekommunikationsdienstleister erfor-
dert ein konzeptionelles Vorgehen, um den Anforderungen des Marktes und dort
vor allem den Erwartungen und Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden.
Konsequente zielorientierte Unternehmensführung bedarf zur Erreichung der an-
gestrebten Ziele eines klaren strategischen Konzepts. Innerhalb dieses Konzepts
zeigen Strategien prinzipielle Wege und Potenziale zur Zielerreichung auf und le-
gen so einen Handlungsrahmen für den Einsatz operativ-taktischer Maßnahmen
fest [vgl. Becker 2000, S. 1]. Sie stellen somit ein zentrales Bindeglied zwischen
abstrakten Zielen und konkreten Maßnahmen dar [vgl. Bennemann/Möllenberg
2001, S. 252].
Eine einheitliche, klare Definition für Strategien lässt sich in der Literatur nicht fin-
den. Eine ausgewählte Übersicht bietet bspw. Haertsch, der wesentliche Charak-
teristika identifiziert und eine Definition von Strategie ableitet [vgl. Heartsch 2000,
S. 43f]. So legen Strategien die Ziele fest, die erreicht werden sollen und definie-
ren Ressourcen und Aktionsprogramme die zur Zielerreichung notwendig sind
[vgl. ebenda, S. 45]. Obwohl in vielen Bereichen der Begriff der Strategie Verwen-
dung findet, stellen grundlegende Unternehmensstrategien in erster Linie Marke-
tingstrategien dar [vgl. Becker 1990, S. 116].
Strategische Unternehmensführung hat in den letzten Jahrzehnten aufgrund der
veränderten Marktbedingungen eine zentrale Bedeutung gewonnen. Ursachen
dafür waren ursprünglich im Wandel vom Verkäufer- zum Käufer-Markt zu sehen,
der es erforderlich machte das Verhalten der Unternehmen konsequent markt-
und kundenorientiert zu gestalten, um Unternehmenserfolg und -existenz auf
Dauer zu sichern. Dabei spielt die Kundenorientierung die größte Rolle, da unter-
nehmerischer Erfolg in erster Linie durch Erfolg bei den Endabnehmern entsteht,
sowie eine Identifizierung der Potenziale eines Marktes oder einer Kundengruppe
erst ermöglicht [vgl. Becker 2000, S. 6ff]. Im Einklang damit lässt sich daher auch
in Wissenschaft und Praxis eine Veränderung des Fokus von einer Produkt- zu
S
TRATEGIEWECHSEL AUS DER
M
ARKETINGPERSPEKTIVE
14
einer Kundenorientierung feststellen [vgl. Reinecke/Sausen 2002, S. 2], deren Ziel
nicht mehr in Einzeltransaktionen, sondern in Aufbau und Pflege langfristiger Ge-
schäftsbeziehungen liegt [vgl. Lischka 2000, S. 1]. Die längerfristige Beziehung
zum Kunden rückt in das Zentrum der Kundenorientierung.
Diese Erkenntnis basiert auf einem evolutionären Prozess der Kundenorientie-
rung, der Anfang der 90er Jahre mit einer Betrachtung der Kundenzufriedenheit
als zentralem Orientierungspunkt unternehmerischen Handelns seinen Anfang
nahm. Doch kann unter ökonomischen Effizienzbedingungen eine Maximierung
der Kundenzufriedenheit nicht das alleinige Ziel sein, sondern ist eher als Mittel
zum Zweck zu betrachten, um langfristig profitable Beziehungen zu Kunden auf-
zubauen. Daher wurde die Bindung von Kunden, die durchaus in einem positiven
funktionalen Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit steht, zum Ziel eines
kundenorientierten Verhaltens der Unternehmen [vgl. Reinecke/Sausen 2002, S.
2f]. Dem liegt der Gedanke zugrunde, dass Geschäftsbeziehungen im Zeitverlauf
profitabler werden, da es zur wiederholten Inanspruchnahme von Leistungen
durch den Kunden kommen kann. Diese sind nicht nur in einfachen Wiederho-
lungskäufen, sondern auch in Cross-Selling und Serviceleistungen nach dem Kauf
zu sehen [vgl. Hildebrand 2000a, S. 73f].
Kundenbindung kann hinsichtlich ihrer Wirkungsweise unterschieden werden in
Gebundenheit und Verbundenheit. Der Zustand der Gebundenheit wird durch
Wechselbarrieren
5
hervorgerufen. Dagegen ist Verbundenheit dadurch zu charak-
terisieren, dass der Kunde zufrieden ist und davon ausgeht, auch in Zukunft vor-
teilhaft bedient zu werden und somit nicht den Wunsch hat den Anbieter zu wech-
seln [vgl. Bliemel/Fassot 2000, S. 12]. Die Kundenbindung basiert auf einem Zu-
stand des Kunden, der im Falle der Gebundenheit von ihm durchaus als negativ
empfunden werden kann [vgl. Eggert 2001, S. 95]. Der Zustand der Verbundenheit
hingegen lässt sich besser mit zustimmender Loyalität beschreiben und stellt
das genaue Gegenteil dar. Langfristig ist die Verfolgung einer
5
Wie bspw. vertragliche Bindung, hohe Wechselkosten, anbieterspezifische Technik etc.
S
TRATEGIEWECHSEL AUS DER
M
ARKETINGPERSPEKTIVE
15
Verbundenheitsstrategie als Basis der Kundenbindung anzusehen [vgl. Blie-
mel/Fassot 2000, S. 12f].
Wie kann Verbundenheit beim Kunden durch die Unternehmen erreicht werden?
Es wurde bereits erörtert, dass der zentrale Ansatzpunkt in der Beziehung zum
Kunden liegt, die gezielt aufgebaut, vertieft und gegen den Einfluss der Wettbe-
werber immunisiert werden soll [vgl. Eggert 2001, S. 89]. Dies findet im Relations-
hip Marketing seinen Niederschlag, einer Strategie, die langfristige, individuelle
Kundenbeziehung aufzubauen versucht [vgl. Hildebrand 2000a, S. 75]. Die Rele-
vanz solcher langfristiger Beziehungen spielt gerade im Bereich der TK-
Dienstleistungen eine wesentliche Rolle, da der Erfolg dort durch eine langfristig
hohe Nutzungsintensität seitens des Kunden gekennzeichnet ist [vgl. Wei-
ber/Weber 2000, S. 478f]. Der Fortschritt in der Informationstechnologie ermög-
licht es hierbei zunehmend die Bedürfnisse einzelner Kunden einfacher zu ermit-
teln sowie diese individueller zu befriedigen und damit das übergeordnete Ziel ei-
nes wertvollen und nachhaltigen Wettbewerbsvorteils zu erreichen [vgl. Rein-
ecke/Sausen 2002, S. 3]. Gleichzeitig soll der im Internet anzutreffenden Sprung-
haftigkeit im Kundenverhalten entgegen gewirkt werden, da dort die Mitbewerber
nur einen Mausklick weit entfernt sind [vgl. Stolpmann 2001, S. 226].
D
IE
I
NTELLIGENZ DES
R
ELATIONSHIP
M
ARKETINGS
16
2.3 Die Intelligenz des Relationship Marketings
Das Relationship Marketing zielt auf langfristige und profitable Kundenbeziehun-
gen ab. Doch ist nicht jeder Kunde dafür geeignet. Sei es, dass vom Kunden keine
längerfristige Beziehung gewünscht wird, oder diese für das Unternehmen nicht
profitabel ist [vgl. Hildebrand 2000a, S. 77]. Daher müssen gegenwärtige und auch
potenzielle Kunden einem Auswahlprozess unterzogen werden, der Auskunft über
die Attraktivität dieser Kunden für das Unternehmen gibt [vgl. Weiber/Weber 2000,
S. 483]. Dieser Prozess in Form von Segmentierung und Bewertung der Kunden
bildet das Fundament eines erfolgreichen Relationship Marketings [vgl. Rein-
ecke/Sausen 2002, S. 4]. Hierdurch wird eine optimale Allokation der knappen
Unternehmensressourcen z. B. in Form von Marketingbudgets auf viel verspre-
chende Kundenbeziehungen gewährleistet [vgl. Krafft/Albers 2000, S. 515].
Im Zusammenhang mit der Bewertung von Kunden wird in der Literatur oft auf die
ABC-Analyse verwiesen, die eine Segmentierung der Kunden nach ihrem relativen
Anteil am Gesamtumsatz des Unternehmens vornimmt [vgl. etwa Bruhn 2001, S.
217; Krafft/Albers 2000, S. 519; Reinecke/Sausen 2002, S. 3, Schwede 2000, S.
9; Rudolf-Sipötz 2001]. Doch liegen ähnlichen Umsatzanteilen verschiedener
Kunden nicht zwangsläufig die gleichen Kosten zugrunde [vgl. Weiber/Weber
2000, S. 488], und für potenzielle Kunden liegen keine Umsatzzahlen vor. Dieser
Ansatz greift daher zu kurz und kann nur als ein durch andere Segmentierungsan-
sätze zu ergänzendes Verfahren betrachtet werden [vgl. Krafft/Albers 2000, S.
519]. Es bedarf also einer Vorgehensweise, die sowohl Kosten einer Beziehung,
als auch generierte Erträge mit einbezieht.
Dieses Ziel wird mit dem Customer Lifetime Value (CLV) verfolgt, dem eine pro-
zessorientierte Betrachtungsweise von Geschäftsbeziehungen zugrunde liegt. Er
ist als Kapitalbarwert der Geschäftsbeziehung zu sehen und beinhaltet alle abge-
zinsten Kosten und Erlöse, die ihr zugerechnet werden können [vgl. Weiber/Weber
2000, S. 484f]. In erster Linie beeinflussen die Länge der Beziehung, alle erwarte-
ten Ein- und Auszahlungen sowie die notwendigen Marketing-Investitionen am
Anfang und im Laufe der gesamten Beziehung diesen Wert [vgl. Krafft/Bromberger
D
IE
I
NTELLIGENZ DES
R
ELATIONSHIP
M
ARKETINGS
17
2001, S. 166]. Die monetären Größen unterliegen dabei sowohl einer sachlichen
als auch zeitlichen Zurechnungsproblematik zu einzelnen Kundenbeziehungen
und darüber hinaus einer Prognoseproblematik hinsichtlich prospektiver Werte.
Die exakte Zurechnung zu einzelnen Geschäftsbeziehungen erfolgt durch eine
Kombination aus Kundendeckungsbeitrags- und Prozesskostenrechnung. Das
Abschätzen der weiteren oder erstmaligen Investitionswürdigkeit geht einher mit
der fehlenden Determination relevanter Größen des CLV: Dauer der Geschäftsbe-
ziehung sowie zukünftige Kosten und Erlöse. Diese Werte müssen mittels Ver-
gleichsgrößen und Wahrscheinlichkeitsschätzungen prognostiziert werden. Not-
wendig für diese Vorgehensweise ist eine langfristig und systematisch durchge-
führte Erfassung relevanter Daten in Kundendatenbanken [vgl. Weiber/Weber
2000, S. 485ff]. Hinsichtlich der zu erwartenden Dauer einer Geschäftsbeziehung
empfiehlt es sich, das Risiko des Abbruchs durch den Kunden und die damit ver-
bundenen Auswirkungen auf den CLV zu berücksichtigen. Die Einbeziehung der
Kundenbindungswahrscheinlichkeit erfolgt mittels einer differenzierten Betrach-
tung nach so genannten ,,Lost-for-good-" und ,,Always-a-share-customers"
6
sowie
dem darauf aufbauenden Retention- bzw. Migration-Modell. Die Berechnung des
CLV mit Hilfe des Retention-Modells - unter der Annahme einer längerfristigen
Beziehung - korrigiert die Zahlungsströme um eine entsprechende durchschnittli-
che Kundenbindungswahrscheinlichkeit in der jeweiligen Periode. Das Migration-
Modell verwendet für diese Korrektur eine Kundenbindungswahrscheinlichkeit, die
umso geringer ist, je länger der letzte Kontakt bzw. Kauf zurückliegt [vgl. Bruhn
2001, S. 223; Lischka 2000, S. 188f].
Nicht nur direkte monetäre Größen bestimmen den Wert eines Kunden für das
Unternehmen. Es treten vielmehr qualitative Größen hinzu, die sich weitaus
schwieriger quantifizieren lassen und beispielsweise in Weiterempfehlungsverhal-
ten und Cross-Buying-Potenzial zu sehen sind. Solche indirekten, nicht-monetären
Wertbestandteile lassen sich allerdings mit Hilfe von Scoring-Modellen ermitteln
und nutzbar machen [vgl. Weiber/Weber 2000, S. 490f].
6
Lost-for-good-customers verfügen über ein hohes Commitment zum Unternehmen und binden sich langfristig an dieses,
während Always-a-share-customers aufgrund geringer Wechselbarrieren dazu neigen den Anbieter häufiger zu wechseln
[vgl. Lischka 2000, S. 188].
D
IE
I
NTELLIGENZ DES
R
ELATIONSHIP
M
ARKETINGS
18
Der dynamische Charakter, der eine Anbieter-Kunden-Beziehung kennzeichnet,
macht es notwendig die Beziehung im Zeitverlauf zu betrachten und anhand eines
Kundenbeziehungslebenszyklus darzustellen [vgl. Bruhn 2001, S. 43]. Dem liegt
der Gedanke zugrunde, dass eine Geschäftsbeziehung verschiedene Phasen
durchläuft [vgl. Stauss 2000, S. 15]. Jede Phase ist durch spezifische Merkmale
charakterisiert (vgl. Abbildung 4), denen unterschiedliche Bedürfnisse und Verhal-
tensweisen der Kunden zugrunde liegen und daher auch situationsgerechte Maß-
nahmen seitens des Unternehmens erfordern [vgl. Bruhn 2001, S. 44].
So entscheidet sich der Kunde für eine angebotene Leistung sowie generell für die
Aufnahme und Weiterführung einer Geschäftsbeziehung auf Basis des ihm ent-
stehenden Nettonutzens. Dieser ist als Summe aus positiven Nutzen- und negati-
ven Aufwandselementen definiert [vgl. Bliemel/Fassot 2000, S. 13; Ahlert et al.
2001, S. 36, Stolpmann 2000, S. 36]. Dem Anbieter eröffnen sich somit zwei Mög-
lichkeiten den Nettonutzen des Kunden zu erhöhen: die Erweiterung der Nutzen-
elemente oder ein Reduzieren der Aufwandselemente. Ausgehend von dem dar-
gestellten Kundenbeziehungslebenszyklus wird deutlich, dass an zeitlich gesehen
erster Stelle die Möglichkeit einer Reduktion der Aufwandselemente besteht, da
die Phase der Anbahnung (vgl. Abbildung 4) für den Kunden zuerst neben mone-
tären Elementen wie dem Kauf- oder Nutzungspreis vor allem auch Zeitaufwen-
dungen sowie physische und psychische Aufwendungen beinhaltet [vgl. Blie-
mel/Fassot 2000, S. 17f]. Wie noch zu zeigen ist bieten sich gerade im Internet
vielfältige Möglichkeiten zur Reduktion einiger dieser Elemente.
7
7
Die Unabhängigkeit von Ladensöffnungszeiten und generell dem Besuch eines Ladenlokals sowie die Transparenz des
Angebotes und die damit einhergehende einfachere Produktbeurteilung (vgl. hierzu auch Kapitel 3.3.1).
D
IE
I
NTELLIGENZ DES
R
ELATIONSHIP
M
ARKETINGS
19
Merk-
male
Anbah-
nung
Soziali-
sation
Wachs-
tum
Reife
Gefähr-
dung
Auflö-
sung
Absti-
nenz
Kundenbezogene Merkmale
Ziele des
Kunden
Information
bezüglich
Problemlö-
sungen
Nutzung/
Eingewöh-
nung/Abbau
kogn. Dis-
onanzen
All-in-One-
Problem-
lösungen
Nutzung/
Bequem-
lichkeit
Variety
Seeking/
bessere
Problem-
lösungen
Bessere
Problemlö-
sung
Vgl.
Soziali-
sation,
Wachs-
tum,
Reife
Psycholo-
gische
Merkmale
Interesse,
Aufmerksam-
keit, Qualitäts-
image
Qualitäts-
wahr-
nehmung
Zufrieden-
heit
Zufrie-
denheit
Unzufrie-
denheit
,,Loslö-
sung"/
Indifferenz
Vgl.
Soziali-
sation,
Wachs-
tum,
Reife
Verhalten
des Kun-
den
Informations-
suche, Erst-
kauf
Beurteilung,
Wiederkauf
Wiederkauf,
Cross
Buying
Wieder-
kauf,
Mund-zu-
Mund-
Komm.
Beurteilung,
Alternati-
vensuche
Erstkauf
anderer
Anbieter
Wieder-
kauf
anderer
Anbieter
Ökonomi-
sche
Merkmale
Kosten
Kosten,
erste Ge-
winne
steigende
Gewinne
Gewinne
auf
hohem
Niveau
abnehmen-
de Gewinne
Kosten
evtl.
Kosten
Unternehmensbezogene Merkmale
Oberziele
Kundenge-
winnung
Kundenein-
gewöhnung
Kunden-
bindung
Kunden-
bindung
(psycholo-
gische)
Kunden-
rückgewin-
nung
faktische
Kunden-
rückgewin-
nung
faktische
Kunden-
rückge-
winnung
Aufgaben
Information,
Überzeugung,
Stimulierung
Information,
Informati-
onsgenerie-
rung
Cross-
Selling,
Individuali-
sierung
Wechsel-
barrieren,
Standar-
disierung
Fehlerver-
besserung
Stimulie-
rung, Über-
zeugung
Stimulie-
rung,
Über-
zeugung
Zielgruppe
potenzielle
Kunden
Neukunden
Stamm-
kunden
Stamm-
kunden
Gefähr-
dungs-
kunden
Gefähr-
dungs-
kunden
abge-
wan-
derte
Kunden
Kunden-
bearbei-
tung
Markt
Einzel-
kunde
Kunden-
gruppe
Kunden-
gruppe
Einzel-
kunde
Einzel-
kunde
Einzel-
kunde/
Markt
Berück-
sichtigung
des Wett-
bewerbs
stark
eher
schwach
schwach schwach
wieder
stärker
stark stark
Abbildung 4: Merkmale des Kundenbeziehungslebenszyklus
Quelle: Bruhn 2001, S. 49
Dauer der
Kunden-
beziehung
Stärke/
Intensität
der Kunden-
beziehung
D
IE
I
NTELLIGENZ DES
R
ELATIONSHIP
M
ARKETINGS
20
Die Nutzenelemente, als zweite beeinflussbare Determinanten, sind vor allem in
der eigentlichen Leistung und begleitenden Dienstleistungen zu sehen
8
. Eine Auf-
wertung kann hier in erster Line mittels einer Individualisierung der Leistung
entsprechend der Bedürfnisse der Kunden erreicht werden [vgl. Bliemel/Fassot
2000 S. 14ff]. Ebenso trägt eine kundenspezifische Bündelung und Auswahl von
Leistungen zur Nutzensteigerung bei, sofern diese der individuellen
Bedarfssituation des Kunden entspricht [vgl. Küstner et al. 2000, S. 87; Blie-
mel/Fassot 2000, S. 14].
Einen Schritt weiter gehen die Betrachtungen von Eggert [vgl. Eggert 2001, S.
95f], der den Nettonutzen einer Geschäftsbeziehung und damit einer fortgesetzten
Nutzenstiftung sowie deren Einflussfaktoren untersucht. Dieser Ansatz stellt dem-
entsprechend eine größere Nähe zum Beziehungsmarketing, der Betrachtung an-
hand eines Lebenszyklus und damit einer andauernden Wertschöpfung dar und
soll deshalb ebenso einer kurzen Betrachtung unterzogen werden. Die Ebenen,
die sowohl den Nutzen als auch die entstehenden Kosten der Geschäftsbeziehung
formen, sind sozialer, psychologischer und ökonomischer Art und basieren auf der
Individualität der Beziehung.
Tabelle 4: Einflussfaktoren des Nettonutzens einer Geschäftsbeziehung
Quelle: Eigene Darstellung nach Eggert 2001, S. 96ff.
8
Hinzu tritt u. a. noch ein Nutzen durch das Image eines Anbieters [vgl. Bliemel/Fassot 2000, S. 14ff].
+ Beziehungsnutzen
- Beziehungskosten
Soziale(r)
-
Beziehung per se
-
z. B. durch Prestige
-
Bei Betrachtung der Geschäfts-
beziehung als eigenständiges
Beziehungsobjekt
Psychologische(r)
-
Vertrauen als Voraussetzung
und Folge
-
Sinken des wahrgenomme-
nen Qualitätsrisikos
-
Keine Nutzenstiftung durch
,,variety seeking"
Durch Individualität
entstehende(r)
-
Höhere Produkt- und Infor-
mationsqualität, da auf Kun-
denwunsch basierend
-
Individueller Service
-
Bewusstsein für konkrete
Wünsche
-
Kommunikation der Wünsche
Ökonomische(r)
-
Lerneffekte
-
Reduzierter Beschaffungs-
Aufwand
-
Treueprämien
-
erforderlicher Mehraufwand des
Anbieters durch RM, der sich u.
U. in höherem Preis nieder-
schlägt
Ende der Leseprobe aus 119 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Intelligente Strategien für TK-Dienstleister, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222347
Deutschlands größter Sharing Community
Jetzt Zusammenfassungen, Skripte und Klausuren kostenlos downloaden!
Uniturm.de
Ihre Vorteile als Autor
Geld verdienen Für jedes verkaufte Exemplar erhalten Sie Autorenhonorar - bis zu 40%.Kostenlose Buchveröffentlichung
Als eBook-Studie im Original und / oder auf Wunsch zusätzlich als hochwertiges Fachbuch in unserem renommierten Buchverlag.
Renommee als Fachbuchautor
Präsentieren Sie sich als Fachfrau oder Fachmann in Ihrem Fachgebiet und machen Sie sich bekannt.
Persönliche Betreuung
Unser Lektorat wird Sie persönlich betreuen und ist auch telefonisch unter +49(0)176-85996762 erreichbar.
Weltweit im Buchhandel
Ihr Buch ist weltweit im Buchhandel und Online-Buchhandel wie z.B. amazon erhältlich.
Jetzt Autor werden!
Kommentare