Einsatz und Erfahrungen mit der Balanced Scorecard in Unternehmen

Analyse und kritische Würdigung anhand empirischer Erhebungen in Deutschland und dem deutschsprachigen Ausland

Diplomarbeit, 2003, 159 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

ID 6885

Fiedler, Helmut: Einsatz und Erfahrungen mit der Balanced Scorecard in Unternehmen -

Analyse und kritische Würdigung anhand empirischer Erhebungen in Deutschland und

dem deutschsprachigen Ausland

Hamburg: Diplomica GmbH, 2003

Zugl.: Gießen, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2003

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2003

Printed in Germany

ORWORT

Wie der Titel verdeutlicht, beschäftigt sich diese Diplomarbeit mit dem Ein-

satz und den Erfahrungen mit der Balanced Scorecard in den Unternehmen.

An dieser Stelle möchte ich nicht in den Inhalt einführen, denn dies ist Ge-

genstand des Einleitungskapitels. Stattdessen möchte ich erwähnen, wie ich

auf das Thema ,,Balanced Scorecard" aufmerksam wurde und die Zeit der

Themenaufbereitung erlebt habe.

Mein Interesse an der Balanced Scorecard weckte eine Vorlesung des Herrn

PD D

. A

NDREAS

RÜNER

im Fach Produktionslogistik während meines Fernstu-

diums an der Fachhochschule Giessen-Friedberg. In einer Präsenzveranstal-

tung wurde von Herrn PD D

. G

RÜNER

das Balanced Scorecard-Konzept mit

seinen vier Perspektiven kurz vorgestellt und erläutert. Auch wenn die Balanced

Scorecard nicht der eigentliche Vorlesungsinhalt war und auch während des

gesamten Studiums nicht weiter behandelt wurde, so war doch mein Interesse

an diesem neuartigen Managementsystem geweckt worden.

Der zweite Kontakt mit der Balanced Scorecard ergab sich durch Bekannt-

gabe von verschiedenen Diplomarbeitsthemen durch das FernStudienZentrum

Wirtschaftsingenieurwesen an der Fachhochschule Giessen-Friedberg zum

Ende des 4. Semesters. In dieser Themenliste wurden von Herrn P

ROF

. D

OLFGANG

RNOLD

unter anderen drei Themen zur Balanced Scorecard ge-

nannt. Nach Rücksprache mit Herrn P

ROF

. D

. A

RNOLD

und seiner Empfehlung

zur Einlesung mit verschiedener Fachliteratur in die Thematik der Balanced

Scorecard, ließen langsam das Fachwissen und das Interesse am Thema

Balanced Scorecard reifen.

Ich arbeitete mich immer intensiver in die Thematik der Balanced Scorecard

ein, was letztendlich dazu führte, den Einsatz und die Erfahrungen dieses Kon-

Vorwort

III

zeptes in den Unternehmen anhand verschiedener empirischer Erhebungen zu

untersuchen. Somit habe ich mich für das von Herrn P

ROF

. D

. A

RNOLD

vorge-

schlagene Thema entschieden.

Bedanken möchte ich mich bei allen Autoren der Studien, die auf meine Be-

fragung entweder in schriftlicher oder telefonischer Form geantwortet und somit

zu einer ergiebigeren Auswertung der Studien beigetragen haben.

Mein besonderer Dank gilt jedoch Herrn P

ROF

. D

. W

OLFGANG

RNOLD

, der

mir wichtige Impulse und kritische Hinweise im Hinblick auf meine Arbeit gab

und diese auch als Erstgutachter betreute.

Ehringshausen, im Januar 2003

NHALTSVERZEICHNIS

Vorwort II

Inhaltsverzeichnis IV

Abkürzungsverzeichnis VII

Abbildungsverzeichnis X

Tabellenverzeichnis XI

1 Einleitung 1

1.1 Problemstellung der Arbeit

1.2 Aufbau der Arbeit

1.3 Zielsetzung der Arbeit

2 Die Empirischen Erhebungen

2.1 Formale Kriterien der publizierten Studien

2.2 Befragung zu den fehlenden Angaben in den Studien

2.3 Gesamtüberblick zu den Studien

2.4 Auswertung der Studien

2.4.1 Methodeneinsatz bei den Studien

2.4.2 Erhebungszeitpunkt der Studien

2.4.3 Auswahlkriterien und untersuchte Unternehmensbranchen

2.5 Zusammenfassung 37

3 Die Balanced Scorecard in den Unternehmen

3.1 Anwendungsstand des Balanced Scorecard-Konzeptes

3.1.1 Anwendungsstand der gesamten Branchen

3.1.2 Anwendungsstand nach Branchen

3.1.3 Zusammenfassung 48

Inhaltsverzeichnis

3.2 Einführung der Balanced Scorecard in Unternehmen

3.2.1 Die Gründe für die Einführung

3.2.2 Einführungsgründe in den Unternehmen

3.2.3 Externe Berater

3.2.4 Voraussetzungen für die Anwendung der Balanced Scorecard 55

3.2.5 Einführungszeit einer Balanced Scorecard

3.2.6 Zusammenfassung 59

3.3 Vision und Strategie mit der Balanced Scorecard

3.3.1 Vision und Strategie in den Unternehmen

3.3.2 Zusammenfassung 63

3.4 Perspektiven der Balanced Scorecard

3.4.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

3.4.2 Die Kundenperspektive

3.4.3 Die interne Prozessperspektive

3.4.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

3.4.5 Die Perspektiven in den Unternehmen

3.4.6 Zusammenfassung 71

3.5 Ursache-Wirkungsbeziehungen 72

3.5.1 Ursache-Wirkungsbeziehungen in den Unternehmen

3.5.2 Zusammenfassung 78

3.6 Kennzahlen der Balanced Scorecard

3.6.1 Kennzahlen in den Unternehmen

3.6.2 Verbreitungsgrad der Kennzahlen

3.6.3 Anzahl der Kennzahlen in einer Balanced Scorecard

3.6.4 Anzahl der Kennzahlen in den Balanced Scorecard-

Perspektiven 93

3.6.5 Zusammenfassung 99

3.7 Unternehmensweite Ausdehnung der Balanced Scorecard

100

Inhaltsverzeichnis

3.7.1 Herunterbrechen der Balanced Scorecard in den

Unternehmen 101

3.7.2 Verknüpfung mit dem Anreiz- und Vergütungssystem in den

Unternehmen 107

3.7.3 Zusammenfassung 113

4 Kritische Würdigung und Erkenntnisse

117

5 Literaturverzeichnis 123

Anhang 127

A Fragebogen an die Autoren der Studien

128

B Antwortergebnis der Befragung an die Autoren

133

C Anschriften der Autoren von den Studien

134

D Themen und Sachverhalte in den Studien

141

E Gruppierung der Themen und Sachverhalte

143

Ehrenwörtliche Erklärung

145

BKÜRZUNGSVERZEICHNIS

A Österreich

Abb. Abbildung

abw. abweichend

Adm. Administration

AT Autor(en)

beisp.

beispielsweise

BFuP

Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis

BPS Beruf-Praktikum-Semester

BSC Balanced

Scorecard

Bus. Business

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

CDN Canada

CFROI

Cash Flow Return on Investment

CH Schweiz

CVA

Cash Value Added

D Deutschland

d.h. das

heißt

DAX Deutscher

Aktienindex

DBW Die

Betriebswirtschaft

DIN

Deutsches Institut für Normung

Diss. Dissertation

EBIT

Earning before Interest and Tax

Econ. Economics

EJ Erhebungsjahr

Abkürzungsverzeichnis VIII

Erhebungsmethode

entspr. entsprechenden

EVA

Economic Value Added

f. folgende

ff. fortfolgende

FIN Finnland

GG Grundgesamtheit

ggf.

gegebenenfalls

GuV

Gewinn- und Verlustrechnung

Hrsg. Herausgeber

HTML

Hypertext Markup Language

IAO

Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation

Int. International

ISO

International Organization for Standardization

Information Technologies / Informationstechnologien

J Japan

Jg. Jahrgang

krp

Kostenrechnungspraxis Zeitschrift für Controlling

KZ Kennzahl

Mio. Million(en)

Nr.

Nummer

oder

o.J. ohne

Jahresangabe

Persp. Perspektive

Abkürzungsverzeichnis IX

PM Performance

Measurement

ROI

Return on Investment

SA Stichprobenauswahl

SAP

Systeme Anwendungen Produkte

Stichprobenumfang

Titel der Studie

und

u./o.

und / oder

u.a.

und anderen

überw. überwiegend

Untern. Unternehmen

unters. untersuchter

Untertitel der Studie

USA

United States of America

usw.

und so weiter

Vgl. Vergleiche

z.B.

zum Beispiel

ZVEI

Zentralverband der elektrotechnischen Industrie

ZWF

Zeitschrift für wirtschaftlichen Fachbetrieb

BBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Wirkung der Anzahl der kontaktierten Unternehmen auf die

Rücklaufquote 28

Abbildung 2: Anwendungsstand der Balanced Scorecard über alle

Branchen 42

Abbildung 3: Anwendungsstand der Balanced Scorecard nach Branchen

Abbildung 4: Die Standard Perspektiven nach KAPLAN und NORTON

Abbildung 5: Anzahl der Perspektiven in den Unternehmen

Abbildung 6: Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard

Abbildung 7: Anwendungsstand der Ursache-Wirkungskette

Abbildung 8: Bedeutung der nicht-finanziellen Kennzahlen

Abbildung 9: Verbreitungsgrad der Kennzahlen je Perspektive

Abbildung 10: Anzahl der Kennzahlen in der Balanced Scorecard

Abbildung 11: Anzahl der Kennzahlen in den Balanced Scorecard

Perspektiven 94

Abbildung 12: Herunterbrechen der Balanced Scorecard auf die

Hierarchieebenen 103

Abbildung 13: Anreiz- und Vergütungssystem in den Unternehmen

108

ABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Quellen der Studien

Tabelle 2: Formale Kriterien der Studien

Tabelle 3: Gesamtübersicht der Studien

Tabelle 4: Methodeneinsatz bei den Studien

Tabelle 5: Rücklaufquote der schriftlichen Befragung

Tabelle 6: Rücklaufquote der mündlichen und kombinierten Befragung

Tabelle 7: Erhebungszeitpunkt der Studien

Tabelle 8: Auswahlkriterien und untersuchte Unternehmensbranchen

Tabelle 9: Gegenüberstellung der Studien 3, 4, 6, 12, 13, 14, 16 und 19

bezüglich des Anwendungsstandes der Balanced Scorecard

Tabelle 10: Die Entwicklungsstufen der Balanced Scorecard

Tabelle 11: Gegenüberstellung der Studien 9, 10, 12 und 14 bezüglich der

Anzahl der Perspektiven in den Unternehmen

Tabelle 12: Gegenüberstellung der Studien 3, 4, 8 und 15 bezüglich des

Verbreitungsgrades der Kennzahlen je Perspektive

Tabelle 13: Gegenüberstellung der Studien 12, 14, 16 und 17 bezüglich der

Anzahl der Kennzahlen in der Balanced Scorecard

Tabelle 14: Gegenüberstellung der Studien 6, 9, 12, 14, und 15 bezüglich

des Anreiz- und Vergütungssystems in den Unternehmen

109

Tabelle 15: Die Anwendung der Balanced Scorecard im Spiegel nationaler

und internationaler empirischer Studien

122

1 Einleitung

Mit dem Begriff ,,Balanced Scorecard" (BSC) sind R

OBERT

S. K

APLAN

und

AVID

P. N

ORTON

erstmals im Jahre 1992 an die Öffentlichkeit getreten. Seit

etwa 1997 befassen sich auch Unternehmen aus Deutschland und dem

deutschsprachigen Ausland intensiv mit dem Thema und haben das System in

ihren Unternehmen implementiert. Knapp ein Jahr nach den ersten Implemen-

tierungen, wurden bereits die ersten empirischen Untersuchungen durchgeführt.

Bis Ende des Jahres 2002 konnten 19 empirische Studien zusammengetragen

werden, die sich mit der Balanced Scorecard, dem Performance Measure-

ment oder angrenzenden Themenbereichen beschäftigen. Es bietet sich an, ein

Resümee zu ziehen: Einsatz und Erfahrungen mit der Balanced Scorecard in

den Unternehmen.

1.1 Problemstellung der Arbeit

Sämtliche empirische Erhebungen wurden nach Vorstellungen, Kriterien und

Wünschen der jeweiligen Untersuchungsperson(en) durchgeführt. Dadurch ist

der Untersuchungsbereich und die Zielsetzung der Erhebung sehr unterschied-

lich. Auch die Auswahl der einzelnen Unternehmen erfolgte sehr unterschied-

lich. Zum einen wurde eine gezielte Auswahl von weniger als zehn auserlese-

nen Unternehmen vorgenommen. Andererseits erhielten mehr als 2600 Unter-

nehmen die Möglichkeit, auf die Befragung zu antworten. Dadurch ergeben sich

eine Vielzahl von unterschiedlichen Fragen und auch Antworten bezüglich der

Balanced Scorecard.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in vier Kapitel untergliedert. In Kapitel eins, der

Einleitung, wird die Problemstellung, der Aufbau sowie die Zielsetzung der Ar-

beit beschrieben.

Einleitung

Im zweiten Kapitel werden die empirischen Erhebungen und die dort ange-

wendeten Untersuchungsmethoden beschrieben und vorgestellt. Beginnend mit

einer Quellenangabe der einzelnen Studien folgt anschließend eine Gegen-

überstellung der formalen Kriterien. Für eine lückenlose Gegenüberstellung der

Studien, wurde eine Befragung der Autoren der Studien durchgeführt. Es wird

der Vorgang und das Befragungsergebnis dargestellt. Im Anschluss daran wer-

den in einer mehrseitigen Gesamtübersicht die empirischen Studien bezüglich

der Zielsetzung, der Kennzeichnung und den wichtigsten Ergebnissen gegen-

übergestellt. Das Kapitel endet mit der Auswertung der empirischen Studien,

indem der Methodeneinsatz, der Erhebungszeitpunkt und die untersuchten

Unternehmensbranchen gegenübergestellt werden.

Den Hauptteil der Arbeit stellt das dritte Kapitel dar. Hier wird der aktuelle

Stand des Balanced Scorecard-Konzeptes in deutschen Unternehmen als auch

in Unternehmen des deutschsprachigen Auslandes dargestellt. Dies geschieht

sowohl durch die Gegenüberstellung der einzelnen Studien untereinander als

auch zu dem von R

OBERT

S. K

APLAN

und D

AVID

P. N

ORTON

entwickelten Mana-

gementkonzept. Die Gegenüberstellung der Studien als auch die Darstellung

des Konzeptes in den Unternehmen erfolgt unter Berücksichtigung der unter-

schiedlichen Unternehmensbranchen, der Unternehmensgrößen und dem Zeit-

punkt der Erhebung.

Kapitel vier beschließt die Arbeit mit einer kritischen Würdigung. Weiterhin

werden hier die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit zusammenfassend dar-

gestellt.

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Die Arbeit soll die in den Unternehmen durchgeführten empirischen Erhe-

bungen zur Balanced Scorecard analysieren, umfassend gegenüberstellen,

eine mögliche Entwicklung und Veränderung des Konzeptes feststellen sowie

Einleitung

den aktuellen Stand der Balanced Scorecard in den Unternehmen darstellen.

Hierzu werden die einzelnen Studien in ihrer Gesamtheit gegenübergestellt und

auf ihre Untersuchung zur Balanced Scorecard hin untersucht. Unabhängig der

durch die Untersuchungsperson(en) festgelegten Zielsetzung der Erhebung,

erfolgt eine übergreifende Zusammenfassung der einzelnen Studien, die den

Einsatz und die Erfahrungen mit der Balanced Scorecard in den Unternehmen

darstellt.

2 Die Empirischen Erhebungen

Es ist elf Jahre her, seit R

OBERT

S. K

APLAN

und D

AVID

P. N

ORTON

zum ersten

Mal mit dem Begriff ,,Balanced Scorecard" (BSC) an die Öffentlichkeit getreten

sind.

Im Jahre 1990 wurde am Nolan N

ORTON

Institute, dem Forschungszweig der

Beratungsgesellschaft KPMG, eine einjährige Studie bei 12 US-amerikanischen

Großunternehmen zum Thema ,,Performance Measurement in Unterneh-

mungen der Zukunft" durchgeführt.

Die Leitung übernahmen R

OBERT

APLAN

, Professor an der Harvard Business School, und D

AVID

P. N

ORTON

, da-

mals Leiter des Forschungsinstituts Nolan N

ORTON

. Der Industriearbeitskreis

der 12 Unternehmen setzte sich aus den Branchen Fertigungs- und Dienstleis-

tungsunternehmen, Schwerindustrie und High-tech Unternehmen zusammen.

Die zusammengefassten Ergebnisse dieser Studie wurden erstmals in dem

Artikel ,,The Balanced Scorecard Measures that drive Performance",

Harvard Business Review (Januar/Februar 1992) veröffentlicht

und fanden

große Beachtung.

Seit etwa fünf Jahren befassen sich Unternehmen und Wissenschaftler auch

in Deutschland und dem deutschsprachigen Ausland mit dem Thema Balanced

Scorecard. Wie die für diese Arbeit zu Grunde liegenden empirischen Erhebun-

gen zeigen, haben die unterschiedlichsten Unternehmensbranchen die Balan-

ced Scorecard eingeführt oder wollen sie in der nächsten Zeit einführen. In der

Vergangenheit sind bereits mehrere empirische Erhebungen über den Einsatz

und die Erfahrungen mit der Balanced Scorecard durchgeführt worden. Die in

diesen Erhebungen untersuchten Unternehmen, befinden sich überwiegend in

Deutschland, jedoch auch im deutschsprachigen Ausland.

Vgl. K

APLAN

, R. S.; N

ORTON

, D. P. (1997), Seite VII.

Vgl. K

APLAN

, R. S.; N

ORTON

, D. P. (1997), Seite VIII.

Die empirischen Erhebungen

Die dieser Arbeit zu Grunde liegenden Studien sind aus einschlägigen Fach-

zeitschriften entnommen, oder sind Ergebnisberichte von verschiedenen Un-

ternehmensberatungen bzw. Wirtschafts-Forschungsinstituten. In der Tabelle 1

sind die Quellen der publizierten Studien angegeben. Diese sind nach dem Er-

hebungsjahr

geordnet, beginnend mit der ältesten Studie. Es ergibt sich eine

Gesamtanzahl von 19 Studien. Die ,,Nr. der Studie" in der ersten Spalte der

Tabelle 1 ist den jeweiligen Studien fest zugeordnet und wird in sämtlichen Ta-

bellen und Abbildungen verwendet.

Tabelle 1:

Quellen der Studien

Nr. der

Studie

Titel der Studie

Autor(en)

Herausgeber

Ausgabe

Der Wandel beginnt

ULLINGER

, H

ANS

-J

ÖRG

;

IEDMANN

, G

UDRUN

Office

Management

7-8 / 1995

Erfolgsfaktoren innovativer

Unternehmen

AGNER

, M

ATHIAS

;

REUTER

, A

NDREAS

IO Management

10 / 1998

Die Balanced Scorecard in

der produzierenden

Industrie

ORVÁTH

, P

ÉTER

;

LEICH

, R

ONALD

ZWF

11 / 1998

Neue Instrumente für neue

Sicht

IEKE

, R

ALF

;

ANDGRAF

, F

LORIAN

is report

4 / 1999

Performance-Management

und Balanced Scorecard in

der Praxis

RUNNER

, J

ÜRGEN

;

OTH

, P

ASCAL

IO Management

7-8 / 1999

Die Balanced Scorecard

als innovatives Manage-

mentsystem

PECKBACHER

, G

ERHARD

;

ISCHOF

, J

ÜRGEN

DBW

6 / 2000

Die Balanced Scorecard

als Instrument zur Umset-

zung von Strategien

TEINLE

, C

LAUS

;

HIEM

, H

ENNING

;

ANGE

, M

ORTEN

Controller

Magazin

1 / 2001

Neue Entwicklungslinien

im Berichtswesen des

deutschen Mittelstandes

RANKE

, R

EIMUND

;

OTTA

, A

LEXANDER

;

ÖCKMANN

, D

IRK

Controlling

12 / 2000

Die Balanced Scorecard,

das zukünftige Manage-

mentinstrument?

ÜHLER

, G

ERD

ETER

;

ANCKWERTS

, G

ERO

Management

Partner, Stuttgart

5 / 2000

Es wird hier ein Vorgriff auf die Gesamtübersicht der Studien vorgenommen, da in dieser das

Erhebungsjahr eingetragen ist.

Die empirischen Erhebungen

Fortsetzung zur Tabelle 1

Nr. der

Studie

Titel der Studie

Autor(en)

Herausgeber

Ausgabe

Erfahrungen der Unterneh-

menspraxis mit der

Balanced Scorecard

IMMERMANN

, G

EBHARD

;

ÖHNK

, T

HORSTEN

Controlling

12 / 2000

Performance-Measure-

ment-Systeme im Dienst-

leistungssektor

UENG

, P

ETER

;

RAHN

, A

DRIAN

IO Management

1-2 / 2001

Die Balanced Scorecard

im Praxistest: Wie zufrie-

den sind Anwender?

UTHZ

, V

ANESSA

Pricewaterhouse

Coopers, Frankfurt

2 / 2001

Performance

Measurement-Systeme im

praktischen Einsatz

ÜNTHER

, T

HOMAS

;

RÜNING

, M

ICHAEL

Controlling

1 / 2002

Balanced Scorecard

Stand der Umsetzung

RABÄNDER

, E

RIC

;

ILCHER

NDRA

Controller

Magazin

3 / 2001

Unternehmensplanung

Wertschöpfung oder

Pflichtübung?

IGGES

, B

ERND

;

INK

, C

HRISTIAN

KPMG Consulting

AG, Frankfurt

4 / 2001

Balanced Score Card

ÖPFER

, A

RMIN

;

INDSTÄDT

ERHARD

;

ÖRSTER

, K

ATI

Controlling

2 / 2002

Kennzahlensysteme in

eBusiness-Start-Ups im

Spiegel einer empirischen

Erhebung

CHÄFFER

, U

;

EBER

, J

ÜRGEN

;

REISE

, H

ANS

-U

LRICH

Controlling

6 / 2002

Wie gut ist der Ansatz der

Balanced Scorecard wirk-

lich?

REINER

, O

LIVER

ORVÁTH

ARTNERS

Stuttgart

5 / 2002

Mangel an innovativen

Führungssystemen im

deutschen Mittelstand

ABERMANN

, S

TEFAN

;

IESER

, A

NDREAS

. W

IESELHUBER

& P

ARTNER

München

6 / 2002

2.1 Formale Kriterien der publizierten Studien

Die in der Tabelle 2 dargestellten formalen Kriterien der Studien machen

deutlich, dass es sich dem Umfang nach um ausführliche und weniger ausführ-

lichere Artikel, Berichte oder Studien handelt. Auch wenn diese Studien in un-

terschiedlichen Formatierungen gedruckt wurden, so sind doch an der Anzahl

der Seiten, Tabellen, Diagramme und Abbildungen große Unterschiede erkenn-

bar.

Die empirischen Erhebungen

Diese Unterschiede erklären sich dadurch, dass nicht alle Studien im Origi-

nal, d.h., als Ergebnisbericht der empirischen Erhebung, vorliegen. Die Studien

9, 12, 15, 18 und 19 liegen im Original vor. Die anderen Studien sind, wie aus

Tabelle 1 zu erkennen ist, einschlägigen Fachzeitschriften entnommen.

Die einzelnen formalen Kriterien sollen jedoch nicht weiter besprochen wer-

den. Die Tabelle 2 soll nur einen Überblick darüber geben, in welchen quanti-

tativen Unterschieden die einzelnen Studien vorliegen.

Tabelle 2:

Formale Kriterien der Studien

Nr. der

Studie

Autor(en)

Anzahl Seiten

inkl. Vorwort u.

Inhalt, jedoch

ohne Deckblatt

Anzahl Tabellen,

Diagramme,

Abbildungen

Anzahl zitierter

Quellen,

Literaturangabe

ULLINGER

, H

ANS

-J

ÖRG

;

IEDMANN

, G

UDRUN

5 4

keine

Angabe

AGNER

, M

ATHIAS

;

REUTER

, A

NDREAS

8 4 48

ORVÁTH

, P

ÉTER

;

LEICH

, R

ONALD

7 6 11

IEKE

, R

ALF

;

ANDGRAF

, F

LORIAN

2 1

keine

Angabe

RUNNER

, J

ÜRGEN

;

OTH

, P

ASCAL

6 4 3

PECKBACHER

, G

ERHARD

;

ISCHOF

, J

ÜRGEN

16 6 34

TEINLE

, C

LAUS

;

HIEM

, H

ENNING

;

ANGE

, M

ORTEN

9 3 20

RANKE

, R

EIMUND

;

OTTA

, A

LEXANDER

;

ÖCKMANN

, D

IRK

7 10 3

ÜHLER

, G

ERD

ETER

;

ANCKWERTS

, G

ERO

24 16

keine

Angabe

IMMERMANN

, G

EBHARD

;

ÖHNK

, T

HORSTEN

6 10 8

UENG

, P

ETER

;

RAHN

, A

DRIAN

7 2 6

UTHZ

, V

ANESSA

37 30 39

ÜNTHER

, T

HOMAS

;

RÜNING

, M

ICHAEL

9 11 16

Die empirischen Erhebungen

Fortsetzung zur Tabelle 2

Nr. der

Studie

Autor(en)

Anzahl Seiten

inkl. Vorwort u.

Inhalt, jedoch

ohne Deckblatt

Anzahl Tabellen,

Diagramme,

Abbildungen

Anzahl zitierter

Quellen,

Literaturangabe

RABÄNDER

, E

RIC

;

ILCHER

, I

NDRA

9 12 11

IGGES

, B

ERND

;

INK

, C

HRISTIAN

29 26

keine

Angabe

ÖPFER

, A

RMIN

;

INDSTÄDT

, G

ERHARD

;

ÖRSTER

, K

ATI

6 4 5

CHÄFFER

, U

;

EBER

, J

ÜRGEN

;

REISE

, H

ANS

-U

LRICH

10 8 10

REINER

, O

LIVER

69 40

keine

Angabe

ABERMANN

, S

TEFAN

;

IESER

, A

NDREAS

33 25

keine

Angabe

2.2 Befragung zu den fehlenden Angaben in den Studien

In einer ersten Durchsicht der einzelnen Studien musste festgestellt werden,

dass teilweise wichtige Angaben fehlen. Beispielsweise fehlen in einigen Stu-

dien die Angaben zu der Anzahl der kontaktierten Unternehmen, die Anzahl der

zurückgesendeten Fragebögen, die Erhebungsmethode und das Erhebungs-

jahr, die untersuchten Unternehmensbranchen oder die Kriterien, die zur Aus-

wahl der zu untersuchenden Unternehmen geführt haben.

Um jedoch die einzelnen Studien in den nachfolgenden Tabellen und Abbil-

dungen umfassend, komplett und übersichtlich darstellen sowie analysieren zu

können, ist es notwendig, für jede Studie die gleiche Ausgangsbasis zu haben.

Aus diesem Grund habe ich mich dazu entschlossen, an die einzelnen Auto-

ren der Studien einen Fragebogen zu senden, um Antworten auf die fehlenden

Angaben zu finden.

Hierzu wurde ein Standard-Fragebogen erstellt, der die Fragen beinhaltet,

deren Angaben aus den Studien nicht entnommen werden konnten. Dieser

Die empirischen Erhebungen

Standard-Fragebogen wurde, entsprechend der Fragenanzahl und Frageformu-

lierung für jede Studie, angepasst. Es ergaben sich somit 19 verschiedene Fra-

gebögen, in denen nur nach den fehlenden Angaben der jeweiligen Studie ge-

fragt wurde. Der Standard-Fragebogen ist im Anhang wiedergegeben: ,,Frage-

bogen an die Autoren der Studien".

Um die einzelnen Fragebögen an die Autoren der Studien zu versenden,

mussten umfangreiche Recherchen bezüglich der E-Mail Anschrift oder Post-

anschrift durchgeführt werden. Von den insgesamt 40 genannten Autoren in

den 19 Studien konnten über das Internet und die telefonische Recherche 32

Anschriften ermittelt werden. Dadurch war es möglich, Ende Oktober 25 Frage-

bögen per E-Mail und vier Fragebögen per Post mit einem entsprechenden An-

schreiben zu versenden. Anfang Januar wurden für zwei weitere Studien noch-

mals zwei Fragebögen per E-Mail versendet bzw. in einem Fall eine telefoni-

sche Befragung durchgeführt.

Sämtliche Autoren, die sich nach dem Versand des Fragebogens nicht in-

nerhalb eines Zeitraums von knapp 3 Wochen gemeldet hatten, wurden Mitte

November erneut per E-Mail angeschrieben oder angerufen und an den Frage-

bogen erinnert.

Es war möglich, bis Mitte Dezember von insgesamt 17 Autoren sowie von

vier weiteren im Januar, zusätzliche Angaben oder Hinweise zu den einzelnen

Studien zu bekommen. Fünf dieser Autoren haben zwei verschiedene Möglich-

keiten der Beantwortung des Fragebogens bzw. der Informationsmitteilung ge-

wählt, so dass sich die insgesamt 26 Informationsquellen der 21 Autoren wie

folgt aufteilen:

Fünf Autoren haben den Fragebogen beantwortet und per E-Mail zurück ge-

sendet,

fünf Autoren haben per E-Mail oder per Telefon Fragen beantwortet,

sechs Autoren haben nach telefonischem Nachfragen Fragen beantwortet,

Die empirischen Erhebungen

sechs Autoren haben per E-Mail Hinweise zu weiteren Quellenangaben

gegeben,

zwei Autoren haben per E-Mail eine Nachricht gesendet, dass sie eine

Beantwortung ablehnen und

zwei Autoren gaben den Hinweis auf einen beteiligten Autor, der jeweils ge-

meinsam durchgeführten Studie.

11 Autoren haben auf die Befragung nicht geantwortet.

Betrachtet man das Ergebnis auf die 19 Studien, so konnten zu 13 Studien

direkte Informationen über den Fragebogen, per E-Mail oder per Telefon hinzu-

gewonnen werden. Zu drei Studien kamen Hinweise durch Angaben von weite-

rer Literatur in Form von Dissertations- und Forschungsarbeiten sowie Zei-

tungsartikeln, die in direktem Zusammenhang zu der jeweiligen Studie stehen.

Für drei Studien konnten keine weiteren Angaben gewonnen werden. Eine

Übersicht, welcher der Autoren auf die Befragung geantwortet hat, ist im An-

hang tabellarisch wiedergegeben: ,,Antwortergebnis der Befragung an die Auto-

ren".

Der durch diese Befragung zusätzliche Informationsgewinn für die jeweilige

Studie, wird, sofern er in der Arbeit Verwendung findet, mit der entsprechenden

Informationsquelle genannt.

Die Anschriften der Autoren sind in einer Gesamtübersicht im Anhang wie-

dergegeben; ,,Anschriften der Autoren von den Studien".

2.3 Gesamtüberblick zu den Studien

Damit eine Beurteilung der einzelnen Studien erfolgen kann, ist es nicht nur

wichtig das Untersuchungsergebnis zu kennen. Auch die Kennzeichen der Un-

tersuchungsmethoden gehören zum unverzichtbaren Hintergrundwissen einer

Ergebnisinterpretation. Diese Kennzeichen sind z. B. die Grundgesamtheit der

Die empirischen Erhebungen

spezifizierten Unternehmen, das Stichprobenauswahlverfahren aus dieser Ge-

samtheit, die angewandte Erhebungsmethode und der Erhebungszeitpunkt. Die

Kennzeichen der Untersuchungsmethoden sind den empirischen Erhebungen

entnommen, die - soweit überhaupt vorhanden - punktuell weit verstreut sind.

Um einen Einblick in die vorhandenen Studien zu bekommen, bestehen die

beiden folgenden Möglichkeiten:

a) Reihendarstellung, indem die einzelnen Erhebungen in der Folge ihres Er-

scheinungsdatums oder in alphabetischer Folge des Autors nacheinander

wiedergegeben werden oder

b) Tabellarische Übersicht, indem der Gesamtstoff räumlich komprimiert und

übersichtlich dargestellt wird.

Die Entscheidung fällt auf die tabellarische Übersicht, da sie die beiden

Vorteile einer

a) Gesamtübersicht der zu untersuchenden Studien und

b) eine schnelle Vergleichbarkeit der wichtigsten Untersuchungsergebnisse

vereinigt.

Nachfolgend eine Beschreibung der Merkmale zur besseren Beurteilung der

Ergebnisse:

Autor(en) (AT): Hier werden sämtliche der in den empirischen Erhebungen

angegebenen Autoren genannt.

Titel der Studie (TS): Neben dem Titel der empirischen Erhebung wird auch

das Erscheinungsjahr der Studie angegeben.

Untertitel der Studie (US): Sofern ein Untertitel genannt ist, ist dieser hier

angegeben.

Die empirischen Erhebungen

Untersuchungsbereich u./o. Zielsetzung der Studie: Dieser gibt Auskunft

über den genannten Untersuchungsbereich und / oder die geplante Zielset-

zung der Studie. Die Angaben hierzu sind den Studien entnommen.

Kennzeichnung der Untersuchung: Diese zerfällt in die nachfolgend

genannten Komponenten.

Grundgesamtheit (GG): Es wird eine größere Menge von Unterneh-

men spezifiziert, aus deren Menge einzelne Unternehmen zur Untersu-

chung ausgewählt wurden.

Stichprobenauswahl (SA): Es wird das Auswahlverfahren genannt,

mit dem die zu untersuchenden Unternehmen aus der Grundgesamt-

heit ausgewählt wurden.

Stichprobenumfang (SU): Hierbei erfolgt die zahlenmäßige Erfassung

der untersuchten Unternehmen. Die erste Zahl gibt sämtliche ausge-

wählte und kontaktierte (schriftlich und/oder mündlich) Unternehmen

an. Die zweite Zahl gibt die Anzahl der Unternehmen an, die an der

Untersuchung teilgenommen haben. Beide Zahlen ins Verhältnis ge-

setzt ergibt die dritte Zahl, die Rücklaufquote.

Erhebungsmethode (EM): Hierbei wird angegeben, wie die Erhebung

in den Unternehmen durchgeführt wurde.

Erhebungsjahr (EJ): Es wird das Jahr, in dem die Untersuchung

durchgeführt wurde und sofern bekannt, auch der Untersuchungszeit-

raum angegeben.

Untersuchungsergebnisse: Es werden die wichtigsten Ergebnisse, die in

den Studien genannt sind, in kurzer und prägnanter Form wiedergegeben.

Um die Ergebnisse nicht zu verfälschen, sind diese möglichst mit der genauen Bezeichnung

und Wortangabe wiedergegeben, ohne diese jedoch im einzelnen zu zitieren.

Die empirischen Erhebungen

Wie aus dem Untersuchungsbereich bzw. der Zielsetzung der einzelnen Stu-

dien hervorgeht, beschäftigen sich nicht alle dieser 19 Studien ausschließlich

mit der Balanced Scorecard. Dadurch könnte z. B. eine Teilung der Tabelle 3

vorgenommen werden. Schaut man sich jedoch die wichtigsten Untersu-

chungsergebnisse an, so ist zu erkennen, dass auch in den Studien, die sich

nicht mit der Balanced Scorecard beschäftigen, wichtige Randgebiete wie bei-

spielsweise Managementkonzepte oder Steuerungssysteme in den Unterneh-

men untersucht werden. Eine Teilung wird aus diesem Grund nicht vorgenom-

men.

Aus der Grundgesamtheit ist zu erkennen, dass nicht ausschließlich deut-

sche Unternehmen untersucht worden sind. In sieben Studien sind neben deut-

schen Unternehmen auch Unternehmen aus dem deutschsprachigen Ausland

untersucht worden. Auch hier könnte eine Teilung der Tabelle 3 vorgenommen

werden. Da die Übersichtlichkeit und die Gegenüberstellung dadurch jedoch

nicht gefördert wird und die 19 Studien relativ kompakt auf den nachfolgenden

Seiten dargestellt werden können, unterbleibt auch in diesem Falle eine Teilung

der Tabelle.

Die empi

risch

en Erhe

bun

gen

Tabelle 3:

Gesam

tübersicht der Studien

Kennzeichnung der Untersuchung

Nr. der

Studie

Autor(en)

(AT)

Titel der Studie

(TS)

Untertitel der Studie

(US)

Untersuchungsbereich u./o.

Zielsetzung der Studie

Grundgesamtheit (GG)

Stichprobenausw

ahl (SA)

Stichprobenumfang (SU)

kontaktiert / Rücklauf /

Rücklaufquote

Erhebungsmethode (EM)

Erhebungsjahr (EJ)

Untersuchungsergebnisse

AT: B

ULLINGER

, H

ANS

-J

ÖRG

;

IEDM

, G

UDRUN

TS: Der Wandel beginnt, (1995).

US: Aktuelle Managementkonzepte

in Deutschland Ergebnisse

einer Studie.

Es w

erden die deutschen Manager zu

Managementkonzepten befragt, die

auf eine Neugestaltung der Unter-

nehmensorganisation durch Prozeß-

und Kundenorientierung ausgerichtet

sind.

Was halten die deutschen Manager

davon, w

erden diese Konzepte tat-

sächlich umgesetzt, mit w

elchen

Strategien und Methoden planen die

Unternehmen den Wandel.

Ein besonderes Augenmerk w

urde

dabei auf das Konzept des Business

Reengineering gelegt.

GG: Große und mittelgroße

Unternehmen aus

Deutschland.

SA: Willkürliche Ausw

ahl

aller Branchen.

SU: - / 385 / -

EM: Schriftliche Befragung

mit Fragebogen.

EJ: Herbst 1994.

Für die Zukunft w

ird in deutschen Unternehmen Business Reengineering eine hohe Priorität haben. Es steht bei den geplanten

Vorhaben an erster Stelle der Managementkonzepte.

Unternehmensberater und Managementforscher halten ein radikale

s Vorgehen, w

ie es beim Business Reengineering erforderlich

ist, in den meisten Unternehmen heute nicht oder nicht mehr durchsetzbar.

Das deutsche Management befürw

ortet mit 84% ein Business-Reengineering-Projekt im eigenen Unternehmen durchzuführen.

Reengineering lohnt sich nicht, es sei denn, das Unternehmen setzt sich ehrgeizige Ziele. Werden bescheidene Verbesserungen

angestrebt, dann haben Reengineering-Bemühungen ein

en unterdurchschnittlichen Erfolg.

Die Führungsspitze der Unternehmen sollte mindestens 20% bis 50% ihrer Zeit dem Reengineering-Proj

ekt w

idmen. Dies w

ird als

kritischer Erfolgsfaktor gesehen.

Unternehmen, die noch kein Business Reengineering umgesetzt ha

ben, messen kurzfristigen Produk

tivitätskenngrößen die höch-

ste Bedeutung zu. Unternehmen, die es bereits umgesetzt haben, messen den Erfolg am Wert für den Kunden.

Reengineering Projekte scheitern häufig am

Widerstand der Mitarbeiter. Nur w

eni

ge Unternehmen besitzen das Durchhaltevermö-

gen, einen radikalen Veränderungs

prozeß einzuleiten.

Eine Verflachung der Hierarchien sehen knapp 80% der

Unternehmen als sehr w

ichtig bis w

ichtig an.

Mitarbeiterorientierte Konzepte des Selbstmanagements, Coachi

ng und der lernenden Organisation w

erden als die w

ichtigsten

Management- und Führungskonzepte angesehen. In deutschen Unternehm

en zeigen sich in der Kunden- und Mitarbeiterorientie-

rung die größten Defizite.

Am Markt muss erfolgreiches Handeln zukünftig durch Kundenorientierung erreicht w

erden, d.h., die Impulse für den Unterneh-

mensw

andel w

erden vom Markt bzw

. von der Kundenseite kommen.

ei Marktfaktoren sind in den Unternehmen der Auslöser für

ein Business-Reengineering-Projek

t: eine Änderung des Kundenver-

haltens (65%) sow

ie starker Konkurrenzdruck (69,2%).

Business Reengineering ist kein Allheilmittel, aber eine Chance fü

r Unternehmen, durch eine am Markt ausgerichtete prozessori-

entierte Organisation näher am Kunden zu agieren um auf w

echselnden Anforderungen des Marktes flexibler reagieren zu können.

AT: W

AGNER

, M

HIAS

;

REUT

, A

NDREAS

TS: Erfolgsfaktoren innovativer

Unternehmen, (1998).

US: Ein Vergleich zur Bedeutung

von ,,harten" und ,,w

eichen"

Innovationsfaktoren in der

Triade.

Es w

erden verschiedene harte

und w

eiche Einflussfaktoren des

Innovationsmanagement in Anleh-

nung an ein integriertes Modell

von A

LBACH

diskutiert.

Es w

ird untersucht, inw

iew

eit sich

innovative Unternehmen in der

Gew

ichtung von harten und w

ei-

chen Erfolgsfaktoren gegenüber

eniger innovativen Unternehmen

unterscheiden.

Es w

erden die Ergebnisse einer

empirischen Studie, bei der im

Rahmen von Fallstudien Innovati-

onsprozesse in als innovativ und

eniger innovativ klassifizierten

Unternehmen in Deutschland, Ja-

pan und USA vorgestellt.

GG: Unternehmen aus

Deutschland, Japan und

USA der Branche: In-

vestitionsgüter, Kon-

sumgüter, Elektronik.

SA: Vollerhebung.

SU: 14 / 14 / 100%

EM: a) Standardisierter

Fragebogen für Unter-

nehmensdaten.

b) Halbstrukturierte

persönl. Interview

mit

Führungskräften, Band-

aufzeichnung.

EJ: Sommer 1997.

Für eine Innovationsfähigk

eit und bereitschaft w

erden 7 Determinanten genannt und eingeteilt in: a) harte Faktoren: Innovation

strategie, Organisationsstruktur, Organisationsabläufe. b) w

eic

he Faktoren: Unternehmenskultur, Führungsstil, Mitarbeiter/HR-Ma

nagement, Kommunikationssy

stem.

Die Klassifikation in innovative und w

eni

ger innovative Unternehmen w

ird aufgrund der Innovationsleistung des Unternehmens

durch ihren Marktw

ert ermittelt. [ Marktw

ert-Kennzahl = Anzahl der Aktien * durchschn. Ak

tienkurs / Gesamtumsatz ].

Innovative Unternehmen bemessen den w

eichen Faktoren in ihrer

Gesamtheit eine höhere Bedeutung zu als den harten Faktoren,

und w

eniger innovative Unternehmen stufen die harten Faktoren etw

as w

ichtiger ein als die w

eichen Faktoren.

Bei Innovativen Unternehmen nehmen im Bereich der harten Faktoren die Innovationsstrategie gefolgt von der Organisations-

struktur die führende Stellung ein. Die Organisationsabläufe haben nur eine geringe Bedeutung. Demgegenüber erachten die w

niger innovativen Unternehmen die Organisations

abläufe für eine w

ichtige Voraussetzung.

Bei Innovativen Unternehmen haben im Bereich der w

eichen Faktoren die Unternehmenskultur, Kommunikation und Mitarbeiter/

Personalmanagement eine hohe Bedeutung. Der Führungsstil hat hier nur eine untergeordnete Bedeutung. Die größte Abw

ei-

chung ergibt sich zw

ischen den innovat

iven u. w

eniger innovativen Unternehmen für den Faktor Kommunikation.

Innovative Unternehmen fördern die Kommunikationsstrukturen i

ndem sie Pausenecken, Cafeteri

en oder kommunikationsgerechte

Arbeitsorganisationen errichten. Bei den w

eniger innovativen Unternehmen ist di

ese Bereitschaft deutlich niedriger.

Die externe Kommunikation mit Kunden und Li

eferanten ist bei den innovativen Untern

ehmen w

esentlich stärker durchorganisiert,

formalisiert und intensiviert als bei den w

eniger innovativen w

o sie eher ungeplant und spontan gehandhabt w

ird. .

Die japanischen Unternehmen gew

ichten die w

eic

hen Faktoren am höchsten. Der Ablauforganisation w

ird jedoch mit Abstand die

niedrigste Bedeutung beigemessen.

Vgl. B

ULLINGER

, H.-J.; W

IEDMANN

, G.; N

IEMEIER

, J. (1995), Vorwort.

Die nachfolgende Quellenangabe ist dem Litera

turverzeichnis der Studie entnommen: A

LBACH

, H. (1994), Culture and technical Innovation, Berlin, 1994.

Die Angabe zum Erhebungsjahr resultiert aus einem Tele

foninterview mit dem Autor der Studie, Herrn W

AGNER

, M.

Die empi

risch

en Erhe

bun

gen

Fortsetzung zur Tabelle 3

Kennzeichnung der Untersuchung

Nr. der

Studie

Autor(en)

(AT)

Titel der Studie

(TS)

Untertitel der Studie

(US)

Untersuchungsbereich u./o.

Zielsetzung der Studie

Grundgesamtheit (GG)

Stichprobenausw

ahl (SA)

Stichprobenumfang (SU)

kontaktiert / Rücklauf /

Rücklaufquote

Erhebungsmethode (EM)

Erhebungsjahr (EJ)

Untersuchungsergebnisse

AT: H

ORVÁT

, P

ÉT

;

LEICH

, R

ONALD

TS: Die Balanced Scorecard in der

produzierenden Industrie,

(1998).

US: Konzepte, Anw

endung und

Verbreitung.

Inw

iew

eit w

ird die BSC und die

konzeptrelevanten Kennzahlen zur

strategischen Planung und Steue-

rung von Geschäftsbereichen und

Unternehmen berücksichtigt.

Es w

ird aufgezeigt, w

arum allein

auf finanzielle Größen beruhende

Konzepte zur Steuerung von Un-

ternehmen und Geschäftsberei-

chen im heutigen dy

namischen

und turbulenten Wettbew

erbsum-

feld versagen.

GG: Deutsche Großunter-

nehmen mit mehr als

1000 Mitarbeitern der

Industrie-, Handels- und

Dienstleistungsbranche.

SA: a) Zunächst Vollerhe-

bung angestrebt.

b) Sämtliche Antw

orten

mit Rückantw

ortfax für

die Befragung ausge-

ählt.

SU: a) 2490 / 128 / 5,1%

b) 2490 / 84 / 3,37%

EM: Kontaktbrief mit Rück-

antw

ortfax, anschlie-

ßend Versandt der Fra-

gebögen mit geschlos-

senen und halbge-

schlossenen Fragen.

EJ: 12 / 1997 bis 03 / 1998.

Einsatz der BSC in Unternehmen: 8,3% in allen Branchen; 6,1% in der produzierenden Industrie.

Planung über Einsatz der BSC in Unternehmen: 20% in alle Branchen; 21,2% in der produzierenden Industrie.

Finanzielle Kennzahlen aus externen und internen Rec

hnungsw

esen finden zw

ischen 83,3% und 100% Verw

endung.

Marktbezogene Kennzahlen w

erden bei produzierenden Unternehmen auf Unternehmensebene von 93,9% und auf Geschäftsfeld-

ebene von 87,8% genutzt. Dies w

ird durch einen hohen Wettbew

erbsdruck erklärt.

Kennzahlen über Mitarbeiter und Effektivität

sind in der produzierenden Industrie höher als in den übrigen Branchen. 80% nutzen

Produktivitätskennzahlen auf Geschäftsfeldebene und 63,6% auf Unternehmensebene.

Lern- und Entw

icklungsperspektive w

erden

von der produzierenden Industrie von 75,8% auf Unternehmensebene und 78,8% auf

Geschäftsfeldebene genutzt.

Die Unternehmen der produzierenden Industrie führen berei

ts in Ansätzen ein sehr ausgew

ogenes Kennzahlenmanagement

durch, so dass die Grundlage zur Einführung und Anw

endung von Balanc

ed Scorecards in vielen Unternehmen vorhanden w

äre.

AT: T

IEKE

, R

ALF

;

ANDGRAF

LORIAN

TS: Neue Instrumente für neue

Sicht, (1999).

US: Deutsche Unternehmen sehen

hohen Verbesserungsbedarf

bei den derzeitigen Steue-

rungsgrößen.

Welches sind die Anforderungen

an das Controlling?

Worin liegt der konkrete Verbesse-

rungsbedarf bei den derzeit ver-

endeten Steuerungssy

stemen?

GG: Deutsche Top-500

Unternehmen.

SA: Bew

usste Ausw

ahl nach

höchstem Umsatz.

SU: 500 / ca. 130 / 26%

EM: Schriftliche Befragung

mit Fragebogen.

EJ: Herbst 1998.

Die Bedeutung von Steuerungsgrößen in deutschen Unternehmen w

ird w

eit

er w

achsen. Dies w

ird von der Geschäftsleitung von

67% und im Controlling von 94% der Befragten so gesehen.

Die ,,Zielerreichungskontrolle" w

ird zur Zeit von 68% der Befr

agten als die w

esentliche Zielsetzung des Controllings gesehen.

Die ,,Frühw

arnung bei w

esentlichen Veränderungen" sehen 85% und di

e ,,Unterstützung bei der Ermittlung und Bildung von Zielen"

sehen 87% der Befragten als die w

esentlichen zukünftigen Aufgaben des Controllings.

Die Unternehmen verfolgen Zielsetzungen, die über rein finanzielle Ziele hinausgehen.

Es w

ird Wert gelegt auf Kundenzufrieden-

heit mit 87% und Firmenw

issen mit 62%.

Kennzahlen und -sy

steme w

erden von 83% als geeignet bzw

. sehr geeignet zur Erreichung von Zielsetzungen angesehen. Der

überw

iegende Teil setzt jedoch noch traditionelle und stark fi

nanziell ausgerichtete Kennzahlen und -sy

steme ein.

Eine automatisierte Datenerhebung und -berei

tstellung besitzen 40%. Standardsoftw

arepak

ete w

erden zu 70% eingesetzt.

Verbesserungspotentiale w

erden bei den eingesetzten Steuerungs-S

temen in der nicht ausreichenden Abbildung der Strategie

in den operativen Steuerungsgrößen (55%), zu geringen Zukun

ftsorientierung (38%) und der unzureichenden Berücksichtigung

von Kundendaten (38%) gesehen.

Der Bekanntheitsgrad der Balanced Sc

orecard beträgt 50%, eingesetzt w

ird sie zu 27% in den Unternehmen.

Der Auf- u. Ausbau des intellektuellen Kapitals w

ird von 59%

als Unternehmensziel mit hoher bzw

. sehr hoher Bedeutung bew

ertet

Lern- und w

issensbezogene Kennzahlen möcht

en zukünftig 10% der Unternehmen in ihr Planungs- und Steuerungsinstrumenta-

rium integrieren.

Die Balanced Scorecard ist ein ge

eignetes Controlling-Instrument um Defizite der bestehenden Steuerungssy

steme zu beseitigen.

Die nachfolgenden Untersuchungsergebnisse sind einem Artikel zur Studie aus der

,,Frankfurter Allgemeine Zeitung" entnommen.

Die w

ichtigsten Ziele deutscher Großunternehmen ist die Steigerung der Kundenzufriedenheit. Es folgen Wachstum und die

Steigerung der Rendite. Die Ziele w

erden in 75% der Unternehmen für

einen Zeitraum zw

ischen drei und fünf Jahren definiert.

Im Durchschnitt verw

enden die Konz

ernleitungen zw

ischen vier und fünf finanzielle Steuerungsgrößen, mit denen die Ziele erreich

erden sollen. Von den Kundenbezogenen Steuerungsgrößen

erden durchschnittlich drei verw

endet.

Erfolgreiche Unternehmen, die eine überdurchschnittliche Umsatz

rendite ausw

eisen, bilden in ihrem Steuerungssy

stem sow

ohl

finanzielle als auch nichtfinanzielle Steuerungsgrößen ab.

Prozessbezogene Steuerungsgrößen w

erden meist nur für nachgel

agerte Entscheidungsebenen ermittelt. Steuerungsgrößen in

denen sich die Innovationsfähigkeit de

r Unternehmen w

iderspiegeln, erreichen selten Vorstandsetagen.

Vgl. G

LEICH

, R. (2001), Seite 263 f.

Vgl. G

LEICH

, R. (2001), Seite 264

Die Angaben zur Stichprobenauswahl, zur Erhebungsmethode und zum Erhebungsj

ahr resultieren aus einem Telefoninterview mit dem

Autor der Studie, Herrn T

IEKE

, R.

Vgl. R

OTH

, M. (1999), Seite 24. Der Hinweis zu diesem Zeitungsartikel mi

t weiteren Ergebnissen zur Studie resultiert aus einem Telefonin

terview mit dem Autor der Studie, Herrn T

IEKE

, R.

Die empi

risch

en Erhe

bun

gen

Fortsetzung zur Tabelle 3

Kennzeichnung der Untersuchung

Nr. der

Studie

Autor(en)

(AT)

Titel der Studie

(TS)

Untertitel der Studie

(US)

Untersuchungsbereich u./o.

Zielsetzung der Studie

Grundgesamtheit (GG)

Stichprobenausw

ahl (SA)

Stichprobenumfang (SU)

kontaktiert / Rücklauf /

Rücklaufquote

Erhebungsmethode (EM)

Erhebungsjahr (EJ)

Untersuchungsergebnisse

AT: B

RUNNER

, J

ÜRGEN

;

, P

ASCAL

TS: Performance-Management und

Balanced Scorecard in der

Praxis, (1999).

US: Die Zukunft liegt in der Integra-

tion von Führungs- und Steue-

rungsgrößen in den

Controllingkreislauf.

Die Studie hat das Ziel aufzuzeigen,

den aktuellen Stand des

Performance-Management,

die bisherigen Erfolge, sow

Problembereiche und

Entw

icklungsmöglichkeiten.

GG: Unternehmen aus

Deutschland und der

Schw

eiz, die als ,,Top-

Unternehmen" bezeich-

net w

erden.

SA: Ausw

ahl von Unterneh-

men, die sich in vielen

Managementbereichen

als ,,Best-Practice-Un-

ternehmen auszeich-

nen.

SU: - / 70 / -

EM: Schriftliche Befragung

mit strukturiertem Fra-

gebogen.

EJ: Herbst 1998.

Nur w

enige Unternehmen messen den nicht-finanziellen Zielen den gleichen Stellenwert w

ie den finanziellen Zielen bei.

In den Unternehmen fehlt oft eine konkretisierte Strategie mit ausformulierten, quantifizierten strategischen Zielen.

Mitarbeiter der unteren Stufen sow

ie Kunden und Lieferanten

erden zu selten in den Ziel

setzungsprozess einbezogen.

Knapp ein Drittel der Firmen überprüfen ihre Strategieumsetzung nur jährlich; w

eitere 15% nur in unregelmäßigen Abständen.

Über 60% setzen die Balanced Scorecard oder eine andere Form von Performance-Management (Cockpit-Controlling) ein.

Die Firmen nutzen geeignete Kennzahlen und -sy

steme zur Steuerung der Unternehmen

sleistungen, jedoch liegt der Fokus immer

noch auf traditionelle und finanzorientiert

e Kennzahlen. 36% beschränken sich ausschließlich auf finanzielle Kennzahlen.

Mit bestehenden Leistungskennzahlen sind nur 15%

zufrieden. Dieser Wert steigt auf 40%, w

enn ein Performance-Management-

Konzept implementiert ist.

Nichtfinanzielle Indikatoren als Mittel zur strategischen Führung k

onnten sich in den meisten Unternehmen noch nicht durchsetze

Die Unternehmen sehen für die Zukunft w

entliche Entw

icklungsschritte in der Int

egration der Führungs- und Steuerungsgrößen

in den Controllingkreislauf sow

ie die Abstimmung mit

bestehenden Führungsinstrumenten (z.B. Anreizsy

steme).

Die Unternehmen haben die Konzepte des Performance-Management und der Balanc

ed Scorecard zum großen Teil aufgenom-

men, die Entw

icklungspotentiale sind jedoch in

vielen Unternehmen noch beträchtlich.

Die nachfolgenden Untersuchungs

ergebnisse sind einem Fachbuch zur Studie entnommen.

Nur 28% der untersuchten Unternehmen sind mit ihren Management-Tools für die Strategieumsetzung zufrieden.

64% konzentrieren sich auf einen Mix finanzieller und nicht-

finanzieller Kennzahlen.

Die Unternehmen ohne Performance Management-Konzept sind nur zu

11% mit ihren Kennzahlen zufrieden; dieser Anteil erhöht

sich auf 33% nach Umsetzung eines

Performance Management Konzeptes.

Bei der Strategieumsetzung erzielen Unternehmen, die Performance Management-Konzepte anw

enden bessere Ergebnisse.

AT: S

PECKBACHER

, G

ERHARD

;

ISCHOF

, J

ÜRGEN

TS: Die Balanced Scorecard als

innovatives Management-

stem, (2000).

US: Konzeptionelle Grundlage und

Stand der Anw

endung in deut-

schen Unternehmen.

Ziel der Studie ist es herauszufinden,

elchen Stand und w

elche Ver-

breitung das Konzept ,,Balanced

Scorecard" in deutschen Unter-

nehmen bereits gefunden hat,

elche Bedeutung ihm beigemes-

sen w

ird,

elche Nutzenerw

artungen an das

Konzept gestellt w

erden und

elche Vorgehensw

eisen w

erden

bei seiner Einführung angew

en-

det.

GG: DAX-100 Unternehmen.

SA: Vollerhebung ange-

strebt.

SU: 100 / 93 / 93%

EM: Telefonische Identifika-

tion von geeigneten Ge-

sprächspartnern. An-

schließend Versendung

der Fragebögen mit in-

tensiven telefonischen

Nachfassen.

EJ: Herbst/Winter 1999.

In 5% der Unternehmen existiert eine BSC für das Gesamt

unternehmen; in 14% für einzelne Unternehmensbereiche.

Das Konzept BSC ist in den Branchen Banken & Finanzdienstleister (ohne Versicherer),

Bau, Handel & Konsum sehr w

enig

verbreitet.

In den Branchen Auto & Transport, Chemie & Pharma, Maschinenbau & Industrie, Softw

are & Technik, Versicherung sow

ie Ver-

sorgung & Telekommunikation gibt es BSC´s für Un

ternehmensbereiche und / oder Gesamtunternehmen.

Das w

eitere Vorgehen der Unternehmen, die sich bereits mit der BSC beschäftigt haben, ist eher als abw

artende Haltung zu

erkennen. 10% w

ollen das Konzept mit hoher oder höchster und 35% mit mittlerer Priori

tät w

eiterverfolgen. Für 42% ist das w

ei-

tere Vorgehen offen und 13% haben sich gegen eine w

eitere Beschäftigung mit der BSC entschieden.

Für 28% der Unternehmen, die bereits eine BSC erstellt haben, ist das w

eitere Vorgehen offen.

Für 18% hat das BSC-Konzept eine sehr große, für 43% eine gr

oße und für 39% eine mittlere Bedeutung. Kein Unternehmen

nennt es als eine ,,herausragende strategische" Bedeutung.

Die vier w

ichtigsten Nutzenerw

artungen des

BSC-Konzeptes für die Unternehmen sind: a) Verbindung der strategischen Ziele mit

operativen Maßnahmen b) langfristig verbesserte Unternehmensergebnisse c) stärkere Berücksichtigung nicht-finanzieller (Trei-

ber-) Größen d) Unterstützung eines w

ertorientierten Steuerungssy

stems.

Nutzenerw

artungen, die für die Unternehmen die geringste Bedeut

ung haben sind: a) Förderung immaterieller Investitionen (Kun-

den-/Lieferantenbeziehungen) b) stärkere Berücksichtigung der Stakeholder (Mitarbeite

r, externe Anspruchsgruppen).

Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zw

ischen strategischen Zielen bz

. Zielgrößen haben nur 50% der Unternehmen in die Ba-

lanced Scorecard aufgenommen. Kennzahlen und Messgrößen dagegen zu 100%. Dadurch w

ird die Balanced Scorecard eher als

ein Kennzahlensy

stem denn als ein Managementsy

stem genutzt.

Das BSC-Konzept ist auf der Mitarbeiterebene noch kaum im Einsatz.

Von den Unternehmen, die das BSC-Konzept einsetzen, verw

enden 70% die Balanced Scor

ecard zur Leistungs- o. Erfolgsbeurtei-

lung, und von diesen zw

ei Drittel mit direkt verknüpften Anreizen.

Vgl. B

RUNNER

, J

.; B

ECKER

, D.; B

ÜHLER

, M.; H

ILDEBRANDT

, J

.; Z

AICH

, R. (1999), Seite 13 f. (90% der Unternehmen befinden sich

unter den Top 500 in Deutschland oder der Schweiz).

Vgl. B

RUNNER

, J

.; B

ECKER

, D.; B

ÜHLER

, M.; H

ILDEBRANDT

, J

.; Z

AICH

, R. (1999), Seite 13 bis 20.

Die empi

risch

en Erhe

bun

gen

Fortsetzung zur Tabelle 3

Kennzeichnung der Untersuchung

Nr. der

Studie

Autor(en)

(AT)

Titel der Studie

(TS)

Untertitel der Studie

(US)

Untersuchungsbereich u./o.

Zielsetzung der Studie

Grundgesamtheit (GG)

Stichprobenausw

ahl (SA)

Stichprobenumfang (SU)

kontaktiert / Rücklauf /

Rücklaufquote

Erhebungsmethode (EM)

Erhebungsjahr (EJ)

Untersuchungsergebnisse

AT: S

INLE

, C

LAUS

;

HIEM

, H

ENNING

;

ANGE

, M

ORT

TS: Die Balanced Scorecard als

Instrument zur Umsetzung von

Strategien, (2001).

US: Praxiserfahrungen und

Gestaltungshinw

eise.

Die Eignungspotentiale der Balanced

Scorecard zur Strategieimplementie-

rung w

ird anhand von zw

ei Aufga-

benbereichen untersucht:

Die sachorientierte Umsetzung und

die verhaltensorientierte Durchset-

zung strategischer Maßnahmepro-

gramme.

GG: (Groß-) Unternehmen

mit (Haupt-) Sitz in

Deutschland.

SA: Keine Angaben.

SU: 7 / 7 / 100 %

EM: Teilstandardisiertes

persönliches Interview

mit Experten des jew

ei-

ligen Unternehmens.

EJ: zw

eites Halbjahr 1999.

Der Auslöser für die Balanced Scorec

ard Einführung w

ar, die bislang fehl

ende instrumentelle Unterstützung der

Strategieimplementierung.

Die Scorecards der befragten Unternehmen sind aus vier bis sechs Perspektiven aufgebaut.

Die Perspektiveneinteilung in den

Unternehmen erfolgt in drei Gruppen: a) Perspektivenaufbau nach K

APLAN

/ N

ORT

b) unter-

nehmensindividuelle Perspektiven c)

Scorecard-Perspektiven nach kritischen Erfolgsfaktoren des jew

eiligen Geschäftsbereichs.

Das Ziel der Unternehmen beim Einsatz der BSC w

ar die Konkretisierung der Strategi

e und ihre Kommunikation über die Hierar-

chieebenen hinw

eg.

Entw

icklung und Einführung der BSC in den Unternehmen w

urde dur

ch interne und externe Berater bzw

. Controller begleitet.

Ziele und Kennzahlen w

urden in den meisten Unternehmen bis auf die Abteilungs- bzw

. Teamebene heruntergebrochen.

Für die Einführung benötigen die Unternehmen

ischen vier und zw

ölf Monate.

Die BSC bew

irkt Unterstützungseffekte im Bereich: verbesserte Verankerung und Operationalisierung der Strategie; Schaffung

eines einheitlichen, durchgängigen

und transparenten Zielvereinbarungssy

stems; Förderung der Kommunikation; Verbesserung

des Teamgeistes; Basis für Anreizsy

steme und leistungsorientierte Entlohnung.

Grenzen und Problemfelder der BSC traten auf bei: Quantifizierung der strategischen Zi

ele; Generierung der Kennzahlen; Bildung

von ,,Kennzahlenfriedhöfen"; Quantifizierung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen zw

ischen den einzelne Kennzahlen und Per-

spektiven der BSC; fehlendes Vorgehensmodell zur Analy

se der Ursache-Wirkungs-Beziehungen; falsche personelle Besetzung

des Implementierungs-Teams.

AT: F

RANKE

, R

EIM

UND

;

TTA

, A

LEXANDER

;

ÖCKM

ANN

, D

IRK

TS: Neue Entw

icklungslinien im Be-

richtsw

esen des deutschen

Mittelstandes, (2000).

US: Grundlegende Ergebnisse

einer Repräsentativerhebung

an der Fachhochschule

Düsseldorf.

Inw

iew

eit setzt der deutsche

Mittelstand nicht-finanzielle Kenn-

zahlen innerhalb des Berichtsw

sens ein.

Ergeben sich dadurch Ansatz-

punkte für den Einsatz einer

Balanced Scorecard.

GG: Unternehmen des deut-

schen Mittelstandes der

Industrie-, Handels- und

Dienstleistungsbranche.

SA: Wahrscheinlichkeitsge-

steuerte Stichprobener-

hebung; Ausw

ahl der

Unternehmen mittels

einfacher Zufallsaus-

ahl aus verschiedenen

zu einem Datenpool zu-

sammengestellten Wirt-

schaftsdatenbanken.

SU: 800 / 186 / 23,3%

EM: Schriftliche Befragung

mit Fragebogen.

EJ: Herbst 1999.

Über 2/3 der Unternehmen messen dem Controlling einen hohen Stellenw

ert bei. Der Stellenw

ert des Berichtsw

esen für unter-

nehmerische Entscheidungen w

ird von 4/5 als bedeutend eingeordnet.

Die Unternehmen sehen Optimierungspotenziale ihres Berichtsw

esens mit 58% in der Verringerung des Erhebungsaufw

andes, mit

39% in der Übersichtlichkeit und mit 37% in der Entscheidungsrelevanz der Daten.

Über 4/5 der befragten Unternehmen sehen in den nicht-finanz

iellen Kennzahlen eine hohe Bedeutung; knapp 20% sehen keine

Bedeutung für ihr Unternehmen. Im Dienstl

eistungsbereich ist die Befürw

ortung

der nicht-finanziellen Kennzahlen hoch.

Die w

ichtigsten Einsatzgebiete von ni

cht-finanziellen Kennzahlen sind die Lief

erantenbeurteilung und die Kundenzufriedenheit.

Deutlich seltener w

erden Mitarbeiterz

ufriedenheit, Innovationsfähigk

eit und DV-/Produktionstechnologie beurteilt.

Die Industrieunternehmen heben sich bei den Messungen der Li

eferantenbeurteilung (62%) und der Kundenzufriedenheit (49%)

ab. Der Dienstleistungsbereich bei den Mess

ungen der Mitarbeiterzufriedenheit (35%) und

der Innovationsfähigkeit (24%). Die

Unternehmen aus dem Handel setzen deutlich selt

ener nicht-finanzielle Kennzahlen ein.

Insgesamt setzen über die Hälfte der befragten Unternehmen nicht-finanzielle Kennzahlen ein. Ca. 1/3 verzichtet auf die Ermitt-

lung.

Im Bereich der Lern- und Entw

icklungspers

pektive beobachtet annähernd die Hälfte aller Unternehmen die Fluktuation (49%) und

den Krankenstand (48%) der Mitarbeiter.

Kennzahlen über Patente und neue Produkte w

erden von jew

eils 23% ermittelt.

Im Bereich der Kundenperspektive w

ird von 3/4 aller Unte

rnehmen die Reklamationsquote/-häufigkeit ermittelt.

Im Bereich der Lieferantenperspektive w

den Kennzahlen zum Liefertermin und der Lieferqualität von jew

eils 2/3 aller Unterneh-

men eingesetzt. Ca. 1/5 der Unternehmen verw

endet Kennzahlen über Lieferpreis und Reklamation.

Im Bereich der Prozessperspektive messen

2/5 aller Unternehmen die Altersstruktur der eingesetzten Technologie. Die befragten

Dienstleistungsunternehmen setzen Kennz

ahlen zur DV-Alterstruktur mit 67% am stärksten ein.

Die Angabe zur Erhebungsmethode resultiert aus einer E-

Mail Mitteilung durch den Autor der Studie, Herrn S

TEINLE

, C.

Die Angaben zur Erhebungsmethode und zum Erhebungsjahr resultieren aus

einem Telefoninterview mit dem Autor der Studie, Herrn

RANKE

, R.

Die empi

risch

en Erhe

bun

gen

Fortsetzung zur Tabelle 3

Kennzeichnung der Untersuchung

Nr. der

Studie

Autor(en)

(AT)

Titel der Studie

(TS)

Untertitel der Studie

(US)

Untersuchungsbereich u./o.

Zielsetzung der Studie

Grundgesamtheit (GG)

Stichprobenausw

ahl (SA)

Stichprobenumfang (SU)

kontaktiert / Rücklauf /

Rücklaufquote

Erhebungsmethode (EM)

Erhebungsjahr (EJ)

Untersuchungsergebnisse

AT: B

ÜHLER

, G

ERD

;

ANCKW

ERT

, G

ERO

TS: Die Balanced Scorecard, das

zukünftige Managementinstru-

ment? (2000).

US: -

Aus den Ergebnissen der Befragung

sollen Erkenntnisse bezüglich der

Implementierungserfolge und -misser-

folge aus der Unternehmenspraxis

gew

onnen w

erden.

Damit soll die Frage ,,Die Balanced

Scorecard, das zukünftige Manage-

mentinstrument?" beantw

ortet w

er-

den.

GG: Unternehmen aus

Deutschland und der

Schw

eiz, die BSC ein-

setzen.

SA: Bew

usste Ausw

ahl der

Unternehmen, die in

Veröffentlichungen oder

Veranstaltungen als füh-

rend bei der BSC-Imple-

mentierung bezeichnet

erden.

SU: 50 / 43 / 85,4%

EM: Befragung telefonisch

angekündigt, danach

Fragebogen per Post an

verantw

ortliche Person.

EJ: Erstes Quartal 2000.

Messbare Erfolge (quantitativ), die auf die Einführung der BSC zurückzuführen sind, haben 34% mit Ja und 66% mit Nein angege-

ben.

Bei 84,6% der Unternehmen, die bereits messbare Erfolge vorw

sen können, ist die Verabschiedung der ,,Mutter-Scorecard" län-

ger als 2 Jahre her.

Die Projektverantw

ortung für die Einführung der BSC liegt mit 56,3% im Bereich Unternehmensplanung und Controlling.

Die Funktion der Mitarbeiter im BSC-Pro

jekt ist zw

ischen Projektleitern und Projektmitgliedern nahezu ausgeglichen.

Für die Einführung der BSC im Unternehmen ist die effiziente

Umsetzung der Managementstrategien sow

ie die Kontrolle dieser

Strategien von zentraler Bedeutung.

Alle Unternehmen haben eine formulierte Vision und eine

darauf aufbauende Strategie für ihr Unternehmen.

64,5% der Unternehmen setzen die vier von K

APLAN

und

ORT

definierten Perspektiven ein; über ein drittel w

eicht davon ab und

kreiert eine unternehmensspez

ifische Scorecard.

Zur Bearbeitung der ,,Mutter-Scorecard" w

urden in 2/3 der Fälle Projektteams gebildet. Die externe Unterstützung lag bei 37.5%.

Die Hälfte der Unternehmen benötigt bis zur Verabschiedung der ,,Mutter-Scorecard" w

eniger als sechs Monate; 65,6% haben

,,Tochter-Scorecards" auf w

eiteren Hierarchiestufen verabschiedet; davon 19,1% für jeden ei

nzelnen Mitarbeiter.

76,7% der Unternehmen vereinbaren mit ihren Mitarbeitern indi

viduelle Ziele im Rahmen des BSC-Sy

stems. In 95,7% dieser

Unternehmen w

ird die Zielerreichung für den Mitarbeiter honoriert.

78,6% haben ihre Mitarbeiter im Implementierungsprozess aktiv eingebunden.

71,9% der Unternehmen unterstützen ihr BSC-Sy

stem mit EDV; die eingesetzte Softw

are ist mit 56,5% MS-Excel.

Faktoren für eine erfolgreiche BSC: Beschäftigung mit der Strat

egie vor dem Aufbau der BSC; Vor Projektbeginn Rat bei Bera-

tungsgesellschaft eingeholt; Einsatz eines Projektteams; Aufbau einer individuellen Scorecard; Aktives Einbinden der Mitarbeite

AT: Z

ANN

, G

EBHARD

;

ÖHNK

, T

HORST

TS: Erfahrungen der Unterneh-

menspraxis mit der BSC,

(2000).

US: Ein empirisches Schlaglicht.

Es w

erden die Erfahrungen mit der

Balanced Scorecard in verschiedenen

Bereichen untersucht:

Beurteilung durch die Anw

en-

dungspraxis.

Der BSC-Prozess.

Erfolgsfaktoren der Erstellung und

Implementierung.

Verbindung mit anderen Manage-

mentkonzepten.

GG: Unternehmen im

deutschsprachigen

Raum, die BSC bereits

eingesetzt haben.

SA: Bew

usste Ausw

ahl der

Unternehmen, anhand

von veröffentlichten Er-

fahrungsberichten, von

Vorträgen auf Kongres-

sen sow

ie Angaben auf

entspr. Internetseiten

zur BSC.

SU: 67 / 28 / 41,8%

ausgew

ertet:

67 / 24 / 35,8%

(ausgew

ertet w

erden 24

Fragebögen der Unter-

nehmen, die eine BSC

einsetzen, und deren

Fragebögen ausw

ertbar

sind).

EM: Standardisierte schriftli-

che Befragung mit ge-

schlossenen und halbof-

fenen Fragen.

EJ: 04 / 2000.

Die Unternehmen sehen zu 79% im Konzept der Balanced Scor

ecard einen festen Bestandteil der Unternehmenssteuerung und

58% haben mit der Einführung die damit verbundenen Zi

elsetzungen im w

esentlichen realisiert.

Das Einsatzgebiet der BSC in den Unternehmen ist: Strategieimplementierung; Überführung der Strategie in konkrete (operative)

Maßnahmen; Überprüfung der Strategieimplementier

ung; Kommunikation der Strategie im Unternehmen.

Die tatsächlich eingetretenen Effekte sind: Verbesserung der strategischen Kontrolle/Frühw

arnung und der Kommunikation über

die Strategie; Erhöhung des Kenntnisstandes bezüglic

h der Strategie bei den Führungskräften.

Der Einsatz der BSC führt zu einer erheblichen Verbesserung des

Kenntnisstandes bezüglich der kritischen Einflussfaktoren des

Unternehmenserfolges.

Während der Erstellung und Implementierung der BSC w

ird die

Überführung der Vision und Strategie in konkrete Kennzahlen

höchste Priorität eingeräumt.

Die Definition der Perspek

tiven der BSC und das Herunterbrechen auf unterschi

edliche Hierarchieebenen w

ird als w

eniger w

ichtig

angesehen.

Probleme bei der Erstellung und Implementierung bereiten: Identifikation der kritischen Einflussfaktoren und Definition strateg

scher Ziele; Akzeptanzproblem bei der Einführung im Unternehmen; Beschaffung der Daten für die Kennzahlen.

Erfolgsfaktoren bei der Erstellung und Implementierung sind: Pe

rson des Projektleiters; Beteiligung des Vorstandes/der Geschäft

leitung an der Projektgruppe; Besetzung der Projektgruppe.

Andere im Einsatz befindliche Managementkonzepte sind: Kundenzufriedenheitsmessung/-management; Qualitätsmanagement;

Prozessmanagement. Zusammen mit dem w

ertorientierten Controlling haben diese Konzepte Eingang in die BSC gefunden.

Die Angabe der Anzahl der kontaktierten Unternehmen (50) resultie

rt aus einem Telefoninterview mit dem Autor der Studie, Herrn

ANCKWERTS

, G. Mit der Angabe der Rücklaufquote aus

der Studie, kann ein Rücklauf

von

Fragebögen ermittelt werden.

Die Angaben zum Erhebungszeitraum und Erhebungsjahr resultieren aus

einer E-Mail Mitteilung durch den Autor der Studie, Herrn

ANCKWERTS

, G.

Die empi

risch

en Erhe

bun

gen

Fortsetzung zur Tabelle 3

Kennzeichnung der Untersuchung

Nr. der

Studie

Autor(en)

(AT)

Titel der Studie

(TS)

Untertitel der Studie

(US)

Untersuchungsbereich u./o.

Zielsetzung der Studie

Grundgesamtheit (GG)

Stichprobenausw

ahl (SA)

Stichprobenumfang (SU)

kontaktiert / Rücklauf /

Rücklaufquote

Erhebungsmethode (EM)

Erhebungsjahr (EJ)

Untersuchungsergebnisse

AT: K

UENG

, P

;

RAHN

, A

DRIAN

TS: Performance-Measurement-

steme im Dienstleistungs-

sektor, (2001).

US: Das Denken in Wirkungsketten

ist noch w

enig verbreitet Er-

gebnisse einer Studie.

Es w

ird überprüft, ob die zahl-

reichen Publikationen und Semi-

nare zum Thema Performance-

Measurement erfolgreich w

aren.

Anhand von zehn Postulaten, die

ein gutes Performance-Measure-

ment-Sy

stem erfüllen sollte, w

ird

dargelegt, inw

iefern es in den un-

tersuchten Firmen erfüllt ist oder

nicht.

GG: Unternehmen aus der

Schw

eiz

SA: Ausw

ahl von je zw

Unternehmen, die den

Branchen Finanzen,

Versicherer, Transport

und Informationstech-

nologie angehören, ISO

9000 zertifiziert sind und

jew

eils die höchsten

Mitarbeiteranzahl ha-

ben.

SU: 8 / 8 / 100 %

EM: Interview

mit umfas-

senden Interview

leitfa-

den; Daten in längeren

Interview

s erhoben, in

strukturierter Form er-

fasst und anschließend

den Interview

partnern

nochmals vorgelegt.

Aussagen konnten veri-

fiziert und ggf. korrigiert

erden.

EJ: 02 bis 06 / 2000.

Die finanziellen Aspekte w

erden in allen

untersuchten Firmen sehr detailliert erhoben und regelmäßig beurteilt. In mehreren Fir

men soll das finanzielle Reporting w

eiter ausgebaut w

erden; bei den nicht-finanziellen Aspekten soll der Status quo beibehalten

erden.

Die Führungskräfte müssen teilw

eise 15 oder mehr Kennzahlen berücksichtigen und steuern.

Die Komponente Innovation ist w

enig ausgebau

t. Viele Unternehmen lassen sich vom Mark

t ,,treiben" und forcieren neue Produkte

und Dienstleistungen zu w

enig. Für di

e Dimension Innovation verw

enden die

Unternehmen kaum Kenngrößen.

Sämtliche untersuchte Unternehmen messen die Kundenzufriedenhei

t durch z.B. intern verfügbare Daten (Rücksendungen) oder

extern erhobene Daten (Erhebung zur Kundenzufriedenheit per Telefon und Fragebogen).

ischen der Erhebung der Performance-Daten und der Berichte

rstattung liegt oftmals eine beachtliche Zeitverzögerung.

Das obere Management favorisiert Berichte in Papierform. Performance-Daten w

erden per E-Mail nur sporadisch, und das Intranet

ird für das Reporting nur sehr spärlich genutzt.

Die Kommunikation mit den Performance-Daten erfolgt eher restri

ktiv und die Weitergabe zw

ischen den Hierarchiestufen mit w

enig

stematik. Durch die teilw

eise restriktive Informationspolitik w

ird das Potential der Mitarbeiter nicht ausgeschöpft.

Alle acht untersuchten Unternehmen sind ISO-9000-zertifiziert und müssen dadurch ihre Prozesse dokumentieren. Es haben

jedoch nur drei dieser Unternehmen klare Geschäftsprozessziele definiert. Es w

erden nu

r vereinzelt Indikatoren verw

endet, w

elch

die Performance der Prozesse messen.

Im Unternehmen w

ird nur das gemessen, w

as keinen oder nur einen geringen Zusatzaufw

and verursacht. Formulare zur

Leistungserfassung sind verschw

unden. D.h., es w

erden nicht alle

Performance-Indikatoren ermittelt, da die Datenbasis ungenü-

gend ist.

Die Unternehmen verw

enden zw

ar nicht-finanzielle Kennzahlen, j

edoch nur ein Unternehmen betrachtet diese als vorauseilende

Größen (Frühindikatoren). Das Konzept der Wirkungsketten w

ird nicht genutzt.

AT: R

, V

ANESSA

TS: Die Balanced Scorecard im

Praxistest: Wie zufrieden sind

Anw

ender? (2001).

US: -

Welche Verbreitung hat die BSC

in deutschen Unternehmen bis-

lang gefunden.

Wie w

ird die BSC in den einzelnen

Unternehmen konkret umgesetzt.

Welche Erfahrungen w

urden bei

der Einführung gesammelt.

GG: 200 umsatzstärksten

deutschen Unterneh-

men.

(Basis: Umsatz 1998).

SA: Bew

usste Ausw

ahl nach

höchstem Umsatz.

SU: 200 / 129 / 64,5%

ausgew

ertet:

200 / 59 / 29,5%

(ausgew

ertet w

erden 59

Fragebögen der Unter-

nehmen, die eine BSC

einsetzen).

EM: Schriftliche Befragung

mit Fragebogen.

EJ: Frühjahr und Sommer

2000.

Unternehmen, die eine Balanced Scorecard nutzen, stammen aus allen großen Branchen. Es gibt keinen Branchenschw

erpunkt.

Die Unternehmen arbeiten seit ca. 2 Jahren mit diesem Konzept.

Die Balanced Scorecard w

ird als ein Instrument zur Unterstützung der Strategieumsetzung eingesetzt.

75% setzen die Balanced Scorecard für

strategische Geschäftseinheiten ein, 41% für Abteilungen/Gruppen/Teams und 7% für

Mitarbeiter. 51% haben eine Unternehmensw

ite Balanced Scorecard implementiert.

80% w

enden die vier von K

APLAN

und N

ORT

vorgeschlagenen Perspektiven an.

20% nutzen w

eniger als die vier Perspektiven und verzichten auf die

Lern- und Entw

icklungsperspektive.

In nur 30% w

ird strategisches Lernen durch die Balanced Scorecard gefördert.

Die Verantw

ortung für die Balanced Scorecard liegt bei

Unternehmensleitung, Controlling und Personalbereich.

Die Lern- und Entw

icklungsperspektive bereitet Schw

ierigkeiten bei der Operationalis

ierung. Hierbei gibt es

Schw

ierigkeiten mit

der Entw

icklung von Kennzahlen.

70% halten die Balanced Scorecard in mittl

eren bis hohem Maße als geeignetes Instrument zur Mitarbeiterführung.

Die Akzeptanz der Balanced Scorecard ist bei Führungskräften höher als bei Mitarbeitern, d.h., das Potential zur Steuerung alle

Mitarbeiter ist noch nicht erreicht.

Problemfelder ergeben sich bei der Erstellung der Ursache-Wirkungsbeziehungen, fehlenden Kennzahlen und Zeitknappheit.

37% haben die Balanced Scorecard mit Anreizsy

stemen

für ihre Führungskräfte verknüpft.

Vgl. K

UENG

, P.; (2002), Seite 99.

Die Angaben zum Erhebungszeitraum und Erhebungsjahr resultieren aus

einer E-Mail Mitteilung durch den Autor der Studie, Herrn

UENG

, P.

Die empi

risch

en Erhe

bun

gen

Fortsetzung zur Tabelle 3

Kennzeichnung der Untersuchung

Nr. der

Studie

Autor(en)

(AT)

Titel der Studie

(TS)

Untertitel der Studie

(US)

Untersuchungsbereich u./o.

Zielsetzung der Studie

Grundgesamtheit (GG)

Stichprobenausw

ahl (SA)

Stichprobenumfang (SU)

kontaktiert / Rücklauf /

Rücklaufquote

Erhebungsmethode (EM)

Erhebungsjahr (EJ)

Untersuchungsergebnisse

AT: G

ÜNT

HER

, T

HOM

;

RÜNING

, M

ICHAEL

TS: Performance Measurement-

steme im praktischen

Einsatz, (2002).

US: -

Die Studie gibt einen Überblick,

elche Performance Measure-

ment(PM)-Sy

steme in deutschen

Unternehmen angew

endet w

erden,

ie diese Sy

steme gestaltet, w

eiter-

entw

ickelt und implementiert w

erden,

elche Schw

ierigkeiten beim PM

auftreten und w

ie zufrieden die Unter-

nehmen mit ihrem PM-Sy

stem sind.

GG: TOP-1000 Unternehmen

aus Deutschland.

SA: Ausw

ahl aus der

Hoppenstedt-Firmen-

datenbank mit Schw

er-

punkt auf verarbeiten-

des Gew

erbe und Han-

del, ohne Kreditinstitute;

Umsatz > 800 Mio. DM.

SU: 942 / 334 / 35,5%

ausgew

ertet:

942 / 181 / 19,2%

(von den 334 antw

orten-

den Unternehmen

konnten nur 181 Frage-

bögen ausgew

ertet w

er-

den)

EM: Schriftliche Befragung

mit Fragebogen.

EJ: Sommer 2000.

Von 36% der untersuchten Unternehmen w

erden Performance Meas

urement(PM)-Sy

steme genutzt. 17% führen sie derzeit ein.

41% der Nichtanw

ender von PM-Sy

stemen sagen, dass ihre Controllinginstrumente ausreichen; 40% schrecken vor zu großem

Ressourceneinsatz zurück und 10% konnten noch keinen geeigneten Ansatz zum Performance Measurement finden.

38 Unternehmen (30,9%) setzen die Balanc

ed Scorecard ein, und 21 Unternehmen sind

im Implementierungsprozess. 37 Unter-

nehmen haben ein eigenes Konzept und 35 Unternehmen setzen das klassische Kennzahlensy

stem Return on Investment ein.

Bei der Einführung eines PM-Sy

stems setzen 69% der Unternehmen auf Eigenentw

icklungen; 23% nutzen ein Standardprodukt.

Im Performance Measurement ist ein starker Einfluss von Info

rmationen, die direkt aus der Kostenrechnung und dem Jahresab-

schluss entnommen w

erden können, festzustellen.

Die Anpassung der PM-Sy

steme an neue Herausforderungen w

den von knapp 80% der Unternehmen durchgeführt, w

enn

Veränderungen als notw

endig empfunden w

erden. 16% nehmen eine jährliche Anpassung vor.

Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Konzept

ion des PM-Sy

stems ist nicht übermäßig ausgeprägt; der Informationsfluss zw

ischen

konzeptioneller und ausführender Ebene

ist jedoch stärker ausgebildet.

Die Unterstützung eines PM-Sy

stems durch eine leistungsfähige Softw

are w

ird von 30% der Unternehmen mit sehr stark und 35%

mit stark bew

ertet. 12% geben an, dass ihr PM-Sy

stem nicht, 14% w

enig und 9% mittelmäßig durch Softw

are unterstützt w

ird.

Die am häufigsten verw

endeten Softw

areprodukte sind mit 39%

Eigenentw

icklungen, die auf Microsoft-Standardsoftw

are aufsetzt.

37% der Unternehmen verw

enden Softw

are, die auf SAP-Sy

stemen (meist R/3) aufbaut.

Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche

Einführung eines PM-Sy

stems sehen 71% in der Mitarbeiterbeteiligung und der

Kommunikation. Weitere 59% in der Art und Ausführung der Messkonstruktion, 46% in der Managementunterstützung, 19% in der

Softw

areunterstützung und knapp 16% in der Anbindung an ein Anreizsy

stem.

AT: B

RABÄNDER

, E

RIC

;

ILCHER

, I

NDRA

TS: Balanced Scorecard Stand

der Umsetzung, (2001).

US: Ergebnisse einer empirischen

Studie.

Die Studie untersucht den aktuellen

Entw

icklungsstand der Balanced

Scorecard um einen Überblick über

ihre methodische Weiterentw

icklung

zu enthalten.

GG: Unternehmen aus

Deutschland, Österreich

und der Schw

eiz.

SA: Zufällig ausgew

ählte

Teilnehmer.

SU: 2632 / 159 / 6,0%

EM: Die Teilnehmer w

urden

per E-Mail angeschrie-

ben und konnten einen

HTML basierten Frage-

bogen, der auf einem

Web-Server gehostet

urde, beantw

orten.

EJ: Herbst 2000.

Von den befragten Unternehmen haben 16% ein Balanced Scorecard-Sy

stem eingeführt; 58% planen die Einführung und 26%

haben kein Interesse, alternative Konzepte im Einsatz oder sehen keinen Bedarf an Steuerungskonzepten dieser Art.

In Unternehmen mit einem höheren Jahresumsatz w

ird

die Balanced Scorecard eher eingesetzt.

Die w

ichtigsten Gründe für die Einführung ei

nes BSC-Sy

stems sind: Betrachtung von ni

cht-finanziellen Daten (98%), Umsetzung

der Unternehmensstrategie in operative Maßnahmen (91%) und konsis

tente verbindliche Führungsinformationssy

steme (91%).

Der Aufbau des Balanced Scorecard-Sy

stems erfolgt in 26%

der Unternehmen nach den strategischen Geschäftseinheiten, 22%

bilden die Organisationsstruktur ab und in 36% ist das

stem prozessorientiert ausgerichtet.

24% der Unternehmen brechen ihre Scorecards

bis auf Mitarbeiterebene herunter. 53% decken mit ihrem Sy

stem 50 bis 75% ihrer

Unternehmensstrategie ab. 12% decken mehr als 75% und w

eitere 12% decken w

eniger als 50% ihrer Unternehmensstrategie ab.

59% verw

enden die vier von K

APLAN

und N

ORT

vorgeschlagenen Perspektiven; 14% eine oder mehrere dieser Perspektiven

inhaltlich verändert und 23% der implementierten

steme bestehen aus fünf Perspektiven.

Durchschnittlich w

erden 23 Kennzahlen pro BSC verw

endet, wobei die Spannw

eite von 4 bi

s 80 Kennzahlen reicht.

57% nutzen eine ausgew

ogene Balanced Scorecar

d, d.h., dass langfristige als auch kurzfristige Kennzahl

en mindestens 40% und

höchstens 60% Anteil an der Gesamtmenge der Kennzahlen haben.

57% haben die Ursache-Wirkungsbezi

ehungen zw

ischen den einzelnen Messgrößen und deren Pe

rspektiven formuliert.

33% haben keine, und 10% w

issen nicht, ob die verwendeten Kennzahlen miteinander verknüpft sind.

Nur bei 50% der Unternehmen sind die einzelnen

Scorecards mit der Budgetierung verknüpft.

Eine Integration in das Anreiz- und Vergütungssy

stem ist nur bei ca. 25% der Unternehmen festzustellen.

Für die Einführung einer BSC im Unternehmen benötigten 29% bis

zu 6 Monate, 43% bis zu 12 Monate, 14% bis zu 18 Monate

und 20% länger als 18 Monate.

Aufgetretene Problembereiche bei der BSC Einführung: Wie kann ein BSC-Sy

stem erfo

lgreich konzeptioniert und implementiert

erden; Ermittlung der Messgrößen; mangelnde Akzeptanz; Verz

ögerungen bei der Implementierung; Angst vor Transparenz.

Veränderungen ergaben sich durch den Einsatz der Balanced Scorec

ard durch eine Verbesserung des strategischen Denkens

(92%) und des strategischen Handelns (88%)

bei allen Mitarbeitern. Geschäftsprozesse w

urden zu 80% optimiert.

Die Angabe der "TOP-1000" deutschen Unternehmen resultiert aus

der Beantwortung meines Fragebogen durch den Autor der Studie H

errn, G

ÜNTHER

, T.

Die empi

risch

en Erhe

bun

gen

Fortsetzung zur Tabelle 3

Kennzeichnung der Untersuchung

Nr. der

Studie

Autor(en)

(AT)

Titel der Studie

(TS)

Untertitel der Studie

(US)

Untersuchungsbereich u./o.

Zielsetzung der Studie

Grundgesamtheit (GG)

Stichprobenausw

ahl (SA)

Stichprobenumfang (SU)

kontaktiert / Rücklauf /

Rücklaufquote

Erhebungsmethode (EM)

Erhebungsjahr (EJ)

Untersuchungsergebnisse

AT: T

IGGES

, B

ERND

;

INK

, C

HRIST

IAN

TS: Unternehmensplanung - Wert-

schöpfung oder Pflichtübung,

(2001).

US: -

Mit der Studie erfolgt eine Bestands-

aufnahme zum Stand der Unterneh-

mensplanung in deutschen Groß-

unternehmen.

Es w

erden die Vorgehensw

eisen bei

der Unternehmensplanung untersucht

unter Berücksichtigung der

Marktdy

namik und verschiedener

Planungsprozesse w

strategische Planung,

operative Planung und

Jahresbudgetplanung.

GG: 450 umsatzstärksten

deutschen Industrie-

und Handelsunterneh-

men (ohne Banken und

Versicherung.

(Basis: Umsatz 1999).

SA: Bew

usste Ausw

ahl nach

höchstem Umsatz.

SU: 450 / 98 / 21,8%

EM: Schriftliche Befragung

mit Fragebogen.

EJ: 04 bis 06 / 2001.

Eine eigenständige strategische Planung erstellen 79%, eine mehrjährige operative Planung 90% der befragten Unternehmen.

Für 73% umfasst die strategische Planung ei

nen Zeithorizont von 5-10 Jahren; der durchschnittliche Zeithorizont für die operati

Planung liegt bei 3,5 Jahren.

86% der Unternehmen setzen Planungsergebnisse al

s Grundlage für Zielvereinbarungen ein.

83% verknüpfen die Zielerreichung mit variabl

en Gehaltsbestandteilen. Dies gilt vor a

llem für die erste und zw

eite Führungseben

(Top-Management). Für das mittlere Managem

ent (Abteilungsleiter) sind es nur 25% und für das untere Management (Gruppenlei-

ter) nur 5%. Mitarbeitern ohne Führungsverantw

ortung w

erden nur zu 3% darin einbezogen.

Es w

erden 130 verschiedene finanzorientiert

e Kennzahlen verw

endet, die in fünf Kategorien eingeteilt w

erden können: Ergebnis-

Kennzahlen 77%, Kapitalrendite-Kennzahlen 53%, Cash Flow

-Kennzahlen 44%, w

ert

orientierte Kennzahlen 22%, Umsatzrendite-

Kennzahlen 19%, sonstige finanzielle Kennzahlen 21%. Der Verbreitungsgrad der fi

nanzw

irtschaftlichen Kennzahlen liegt bei 98%

der befragten Unternehmen.

Für 47% der befragten Unternehmen sind nicht-finanzielle Kennzahl

en von mittlerer, für 30% nur von untergeordneter Bedeutung.

Die Verbreitung ist jedoch hoch: 58%

setzen mitarbeiterbezogene Kennzahlen in der Planung ein, für prozessbezogene Planung

erden 72% und für marktbezogene Sachverhalte 95% eingesetzt.

Bedeutung nicht-finanzieller

Kennzahlen ist niedrig, die

Verbreitung jedoch hoch!

Marktbezogene Kennzahlen w

erden überw

iegend al

s umsatz- und absatzorientierte Kennzahlen verw

endet. Bei prozessbezoge-

nen Kennzahlen ist die w

ichtigste

Zielgröße die Prozesskosten und bei mitarbei

terorientierten Kennzahlen dominieren Kennzahlen

zu An- und Abw

esenheiten sow

ie zur Fluktuation. Geri

nge Bedeutung haben Kennzahlen zur Kundenz

ufriedenheit und -w

achstum,

Produktivität, Mitarbeiterz

ufriedenheit und -entw

icklung.

In dy

namischen Märkten planen 59% der Unternehmen mit aggregierten Daten. 17% führen eine genaue Planung durch. Bei

stabilen Absatzmärkten planen 53% mit einem geringeren Detaillie

rungsgrad und 28% mit detaillierten Daten. Bei sehr stabilen Ab

satzmärkten liegen die Anteile bei 45% für aggregi

erte Planungen und 39% bei detaillierter Planung.

Auf GuV-Ebene planen 48%, auf Kontengruppenebene 33% und auf

Einzelkontenebene 19% der teilnehmenden Unternehmen.

Das Verfahren der operativen Planung erfolgt von 14% Top-Dow

n, von 15% Bottom-Up und von 71% im Gegenstromverfahren.

Bei der Jahresbudgetplanung nutzen 76% der Unternehmen das Gegenstromverfahren und 23% planen Bottom-Up.

Die strategische Planung haben ca. 65% der Unternehmen nach

10 Wochen abgeschlossen; für die operative Planung w

erden

sechs bis 20 Wochen benötigt; die Jahresbudgetplanung schließen 45% der Teilnehmer nach sechs Wochen ab.

Für 39% sind strategische Planung, operative Mehrj

ahresplanung und Jahresbudgetplanung

separate Einzelplanungen.

Die Unterstützung der Planung durch Softw

are nutzen 62% für strategische Planung, 88% für mehrjährige operative Planung und

85% für das Jahresbudget. Der Softw

areeinsatz und der damit verbundene Nutzen w

ird überw

iegend positiv gesehen.

64% dokumentieren den Sollprozess ihrer Planung in einem Pl

anungshandbuch; 36% verzichten darauf. Der Beitrag der Planung

zur Zukunftssicherung des Unternehmens w

ird von den Teiln

ehmern zum überw

iegenden Teil mit ,,gut" bew

ertet.

Die Angaben zum Erhebungszeitraum und Erhebungsjahr resultieren aus

einer E-Mail Mitteilung durch den Autor der Studie, Herrn

INK

, C.

Die empi

risch

en Erhe

bun

gen

Fortsetzung zur Tabelle 3

Kennzeichnung der Untersuchung

Nr. der

Studie

Autor(en)

(AT)

Titel der Studie

(TS)

Untertitel der Studie

(US)

Untersuchungsbereich u./o.

Zielsetzung der Studie

Grundgesamtheit (GG)

Stichprobenausw

ahl (SA)

Stichprobenumfang (SU)

kontaktiert / Rücklauf /

Rücklaufquote

Erhebungsmethode (EM)

Erhebungsjahr (EJ)

Untersuchungsergebnisse

AT: T

ÖPFER

, A

;

INDST

ÄDT

, G

ERHARD

;

ÖRST

, K

TS: Balanced Score Card, (2002).

US: Hoher Nutzen trotz zu langer

Einführungszeit.

Die überw

iegend großen Unterneh-

men w

erden nach verschiedenen

Kriterien bezüglich der BSC unter-

sucht:

Bisher eingesetzte Steuerungs-

Konzepte als Ausgangsbasis.

Bekanntheit und Umsetzungs-

stand der BSC.

Funktionen und Perspektiven der

BSC.

Erw

artete und tatsächliche Ausw

ir-

kungen.

Einführungs- und Umsetzungs-

probleme.

Generelle Nutzenbew

ertung.

GG: Überw

iegend große

Unternehmen der deut-

schen Wirtschaft.

SA: Keine Angaben.

SU: - / 194 / -

EM: Schriftliche Befragung

mit Fragebogen.

EJ: 2001.

In mehr als 75% aller untersuchter Unternehmen w

erden bereits

strategische Ziele schriftlich formuliert. 72% der Unternehmen

führen mit ihren Führungskräften Zielvereinbarungen durch.

In Unternehmen, die eine BSC in Anw

endung haben, w

erden in 96% de

r Fälle die strategischen Ziele schriftlich formuliert, und zu

100% Zielvereinbarungen mit den Führungskräft

en durchgeführt. Finanzielle Anreize w

erden in 55% der Unternehmen gesetzt.

In 46% aller Unternehmen w

erden strategische Ziele schnell und nac

hhaltig operativ umgesetzt. In 45% w

erden alle Prozesse auf

Basis von Zielen gesteuert. Dieses Steuerungskonzept ist in der Automotive-, Elektro-/Elektronik-, Telekommunikation und Che-

mie-/ Pharmabranche viel stärker umges

etzt als bspw

. in Unternehmen der Energie- und Dienstleistungsbranche.

Der Bekanntheitsgrad der BSC ist bei mittelgroßen Unternehmen (70%) höher als bei großen Unternehmen (58%). Mit fast 90% ist

er in der Elektro-/Elektronik- und Telekommunikationsbranche am größten.

11% der Unternehmen haben im Durchschnitt seit 17 Monaten die

BSC im Einsatz. 17% sind gegenw

ärtig im Einführungsprozess.

Große Unternehmen haben die BSC doppelt so häufig (24%) in der Anw

endung w

ie mittelgroße Unternehmen (11%).

Von den untersuchten Unternehmensbranchen ist die BSC im Einsatz

bei: 21% Chemie & Pharma, 19% Elektro-/Elektronik- und

Telekommunikation, 13% Maschinenbau, 40% Nahrungs- und Genussmittelindustrie.

Drei Viertel der Unternehmen, w

elche eine BSC kennen, sehen in ihr ein Führungs- u. Managementinstrument bzw

. Steuerungs-

u. Controllinginstrument. 30% setzen die BSC

auch als Kontrollinstrument ein.

Die BSC w

ird hauptsächlich auf den Ebenen der Geschä

ftsleitung u. Bereichsleitungen eingesetzt.

Die w

ichtigste Bedeutung sehen die Unternehmen in der Kund

enzufriedenheit/-bindung gefolgt von

den Finanzergebnissen, der

Wirtschaftlichkeit, sow

ie der Verbesserung der Marktleistungen u. internen Prozessqualität. Die Kriterien der Perspektive Mitar

beiter/Lernen und Entw

icklung sow

ie Marktausschöpfung der Pers

pektive Kunden nehmen die gerings

te Wichtigkeit ein.

Die größten Umsetzungsprobleme bei der Einführung einer BSC ergeben sich durch das Schaffen einer veränderten

Unternehmenskultur, die zu lange Dauer des

Einführungsprozesses u. die Kopplung der Zielerreichung der BSC mit finanziellen

Anreizen. Diese Probleme sind in mittelgroßen Unte

rnehmen deutlich größer als bei großen Unternehmen.

Durchschnittlich w

erden 11 Steuerungskriterien

pro BSC eingesetzt; allerdings entw

eder extrem w

enige, unter 8 oder mehr als 20.

Die BSC w

ird nicht primär als Grundlage für die Budgetierung und Budgetzuw

eisung eingesetzt.

Die Vorbereitungszeit bei der Einführung der BSC betrug durchschnittlich 5,7 Monate, das Pilotprojekt zur Einführung ca. 6,4

Monate u. die Ausfächerung im Unternehmen knapp 5,8 Monate.

Externe Beratung w

ird von großen Unternehmen in Anspruch

genommen; der Nutzen jedoch al

s durchschnittlich beurteilt.

Trotz der Einführungs- u. Umsetzungsprobleme einer BSC schätzen 78% der befragten Unternehmen den erw

arteten oder

eingetretenen Nutzen hoch oder sehr hoch ein.

Die Angabe zur Erhebungsmethode resultiert aus einer E-

Mail Mitteilung durch die Autorin der Studie, Frau F

ÖRSTER

, K.

Ende der Leseprobe aus 159 Seiten - nach oben

Details

Titel

Einsatz und Erfahrungen mit der Balanced Scorecard in Unternehmen

Untertitel

Analyse und kritische Würdigung anhand empirischer Erhebungen in Deutschland und dem deutschsprachigen Ausland

Autor

Helmut Fiedler (Autor)

Jahr

2003

Seiten

159

Katalognummer

V222227

ISBN (eBook)

9783832468859

ISBN (Buch)

9783838668857

Dateigröße

921 KB

Sprache

Deutsch

Schlagworte

balanced scorecard performance measurement managementkonzept studie kennzahlen

Arbeit zitieren

Helmut Fiedler (Autor)

, 2003, Einsatz und Erfahrungen mit der Balanced Scorecard in Unternehmen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222227

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