ID 6885
Fiedler, Helmut: Einsatz und Erfahrungen mit der Balanced Scorecard in Unternehmen -
Analyse und kritische Würdigung anhand empirischer Erhebungen in Deutschland und
dem deutschsprachigen Ausland
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Gießen, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
V
ORWORT
Wie der Titel verdeutlicht, beschäftigt sich diese Diplomarbeit mit dem Ein-
satz und den Erfahrungen mit der Balanced Scorecard in den Unternehmen.
An dieser Stelle möchte ich nicht in den Inhalt einführen, denn dies ist Ge-
genstand des Einleitungskapitels. Stattdessen möchte ich erwähnen, wie ich
auf das Thema ,,Balanced Scorecard" aufmerksam wurde und die Zeit der
Themenaufbereitung erlebt habe.
Mein Interesse an der Balanced Scorecard weckte eine Vorlesung des Herrn
PD D
R
. A
NDREAS
G
RÜNER
im Fach Produktionslogistik während meines Fernstu-
diums an der Fachhochschule Giessen-Friedberg. In einer Präsenzveranstal-
tung wurde von Herrn PD D
R
. G
RÜNER
das Balanced Scorecard-Konzept mit
seinen vier Perspektiven kurz vorgestellt und erläutert. Auch wenn die Balanced
Scorecard nicht der eigentliche Vorlesungsinhalt war und auch während des
gesamten Studiums nicht weiter behandelt wurde, so war doch mein Interesse
an diesem neuartigen Managementsystem geweckt worden.
Der zweite Kontakt mit der Balanced Scorecard ergab sich durch Bekannt-
gabe von verschiedenen Diplomarbeitsthemen durch das FernStudienZentrum
Wirtschaftsingenieurwesen an der Fachhochschule Giessen-Friedberg zum
Ende des 4. Semesters. In dieser Themenliste wurden von Herrn P
ROF
. D
R
.
W
OLFGANG
A
RNOLD
unter anderen drei Themen zur Balanced Scorecard ge-
nannt. Nach Rücksprache mit Herrn P
ROF
. D
R
. A
RNOLD
und seiner Empfehlung
zur Einlesung mit verschiedener Fachliteratur in die Thematik der Balanced
Scorecard, ließen langsam das Fachwissen und das Interesse am Thema
Balanced Scorecard reifen.
Ich arbeitete mich immer intensiver in die Thematik der Balanced Scorecard
ein, was letztendlich dazu führte, den Einsatz und die Erfahrungen dieses Kon-
Vorwort
III
zeptes in den Unternehmen anhand verschiedener empirischer Erhebungen zu
untersuchen. Somit habe ich mich für das von Herrn P
ROF
. D
R
. A
RNOLD
vorge-
schlagene Thema entschieden.
Bedanken möchte ich mich bei allen Autoren der Studien, die auf meine Be-
fragung entweder in schriftlicher oder telefonischer Form geantwortet und somit
zu einer ergiebigeren Auswertung der Studien beigetragen haben.
Mein besonderer Dank gilt jedoch Herrn P
ROF
. D
R
. W
OLFGANG
A
RNOLD
, der
mir wichtige Impulse und kritische Hinweise im Hinblick auf meine Arbeit gab
und diese auch als Erstgutachter betreute.
Ehringshausen, im Januar 2003
I
NHALTSVERZEICHNIS
Vorwort II
Inhaltsverzeichnis IV
Abkürzungsverzeichnis VII
Abbildungsverzeichnis X
Tabellenverzeichnis XI
1 Einleitung 1
1.1 Problemstellung der Arbeit
1
1.2 Aufbau der Arbeit
1
1.3 Zielsetzung der Arbeit
2
2 Die Empirischen Erhebungen
4
2.1 Formale Kriterien der publizierten Studien
6
2.2 Befragung zu den fehlenden Angaben in den Studien
8
2.3 Gesamtüberblick zu den Studien
10
2.4 Auswertung der Studien
26
2.4.1 Methodeneinsatz bei den Studien
26
2.4.2 Erhebungszeitpunkt der Studien
31
2.4.3 Auswahlkriterien und untersuchte Unternehmensbranchen
33
2.5 Zusammenfassung 37
3 Die Balanced Scorecard in den Unternehmen
39
3.1 Anwendungsstand des Balanced Scorecard-Konzeptes
41
3.1.1 Anwendungsstand der gesamten Branchen
41
3.1.2 Anwendungsstand nach Branchen
47
3.1.3 Zusammenfassung 48
Inhaltsverzeichnis
V
3.2 Einführung der Balanced Scorecard in Unternehmen
50
3.2.1 Die Gründe für die Einführung
50
3.2.2 Einführungsgründe in den Unternehmen
51
3.2.3 Externe Berater
54
3.2.4 Voraussetzungen für die Anwendung der Balanced Scorecard 55
3.2.5 Einführungszeit einer Balanced Scorecard
56
3.2.6 Zusammenfassung 59
3.3 Vision und Strategie mit der Balanced Scorecard
60
3.3.1 Vision und Strategie in den Unternehmen
62
3.3.2 Zusammenfassung 63
3.4 Perspektiven der Balanced Scorecard
64
3.4.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
65
3.4.2 Die Kundenperspektive
66
3.4.3 Die interne Prozessperspektive
66
3.4.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
66
3.4.5 Die Perspektiven in den Unternehmen
67
3.4.6 Zusammenfassung 71
3.5 Ursache-Wirkungsbeziehungen 72
3.5.1 Ursache-Wirkungsbeziehungen in den Unternehmen
74
3.5.2 Zusammenfassung 78
3.6 Kennzahlen der Balanced Scorecard
79
3.6.1 Kennzahlen in den Unternehmen
81
3.6.2 Verbreitungsgrad der Kennzahlen
86
3.6.3 Anzahl der Kennzahlen in einer Balanced Scorecard
90
3.6.4 Anzahl der Kennzahlen in den Balanced Scorecard-
Perspektiven 93
3.6.5 Zusammenfassung 99
3.7 Unternehmensweite Ausdehnung der Balanced Scorecard
100
Inhaltsverzeichnis
VI
3.7.1 Herunterbrechen der Balanced Scorecard in den
Unternehmen 101
3.7.2 Verknüpfung mit dem Anreiz- und Vergütungssystem in den
Unternehmen 107
3.7.3 Zusammenfassung 113
4 Kritische Würdigung und Erkenntnisse
117
5 Literaturverzeichnis 123
Anhang 127
A Fragebogen an die Autoren der Studien
128
B Antwortergebnis der Befragung an die Autoren
133
C Anschriften der Autoren von den Studien
134
D Themen und Sachverhalte in den Studien
141
E Gruppierung der Themen und Sachverhalte
143
Ehrenwörtliche Erklärung
145
A
BKÜRZUNGSVERZEICHNIS
A Österreich
Abb. Abbildung
abw. abweichend
Adm. Administration
AT Autor(en)
beisp.
beispielsweise
BFuP
Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis
BPS Beruf-Praktikum-Semester
BSC Balanced
Scorecard
Bus. Business
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
CDN Canada
CFROI
Cash Flow Return on Investment
CH Schweiz
CVA
Cash Value Added
D Deutschland
d.h. das
heißt
DAX Deutscher
Aktienindex
DBW Die
Betriebswirtschaft
DIN
Deutsches Institut für Normung
Diss. Dissertation
EBIT
Earning before Interest and Tax
Econ. Economics
EJ Erhebungsjahr
Abkürzungsverzeichnis VIII
EM
Erhebungsmethode
entspr. entsprechenden
EVA
Economic Value Added
f. folgende
ff. fortfolgende
FIN Finnland
GG Grundgesamtheit
ggf.
gegebenenfalls
GuV
Gewinn- und Verlustrechnung
Hrsg. Herausgeber
HTML
Hypertext Markup Language
IAO
Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation
Int. International
ISO
International Organization for Standardization
IT
Information Technologies / Informationstechnologien
J Japan
Jg. Jahrgang
krp
Kostenrechnungspraxis Zeitschrift für Controlling
KZ Kennzahl
Mio. Million(en)
Nr.
Nummer
o.
oder
o.J. ohne
Jahresangabe
Persp. Perspektive
Abkürzungsverzeichnis IX
PM Performance
Measurement
ROI
Return on Investment
SA Stichprobenauswahl
SAP
Systeme Anwendungen Produkte
SU
Stichprobenumfang
TS
Titel der Studie
u.
und
u./o.
und / oder
u.a.
und anderen
überw. überwiegend
Untern. Unternehmen
unters. untersuchter
US
Untertitel der Studie
USA
United States of America
usw.
und so weiter
Vgl. Vergleiche
z.B.
zum Beispiel
ZVEI
Zentralverband der elektrotechnischen Industrie
ZWF
Zeitschrift für wirtschaftlichen Fachbetrieb
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Wirkung der Anzahl der kontaktierten Unternehmen auf die
Rücklaufquote 28
Abbildung 2: Anwendungsstand der Balanced Scorecard über alle
Branchen 42
Abbildung 3: Anwendungsstand der Balanced Scorecard nach Branchen
47
Abbildung 4: Die Standard Perspektiven nach KAPLAN und NORTON
65
Abbildung 5: Anzahl der Perspektiven in den Unternehmen
68
Abbildung 6: Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard
73
Abbildung 7: Anwendungsstand der Ursache-Wirkungskette
75
Abbildung 8: Bedeutung der nicht-finanziellen Kennzahlen
84
Abbildung 9: Verbreitungsgrad der Kennzahlen je Perspektive
87
Abbildung 10: Anzahl der Kennzahlen in der Balanced Scorecard
91
Abbildung 11: Anzahl der Kennzahlen in den Balanced Scorecard
Perspektiven 94
Abbildung 12: Herunterbrechen der Balanced Scorecard auf die
Hierarchieebenen 103
Abbildung 13: Anreiz- und Vergütungssystem in den Unternehmen
108
T
ABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Quellen der Studien
5
Tabelle 2: Formale Kriterien der Studien
7
Tabelle 3: Gesamtübersicht der Studien
14
Tabelle 4: Methodeneinsatz bei den Studien
26
Tabelle 5: Rücklaufquote der schriftlichen Befragung
27
Tabelle 6: Rücklaufquote der mündlichen und kombinierten Befragung
30
Tabelle 7: Erhebungszeitpunkt der Studien
32
Tabelle 8: Auswahlkriterien und untersuchte Unternehmensbranchen
34
Tabelle 9: Gegenüberstellung der Studien 3, 4, 6, 12, 13, 14, 16 und 19
bezüglich des Anwendungsstandes der Balanced Scorecard
43
Tabelle 10: Die Entwicklungsstufen der Balanced Scorecard
51
Tabelle 11: Gegenüberstellung der Studien 9, 10, 12 und 14 bezüglich der
Anzahl der Perspektiven in den Unternehmen
69
Tabelle 12: Gegenüberstellung der Studien 3, 4, 8 und 15 bezüglich des
Verbreitungsgrades der Kennzahlen je Perspektive
88
Tabelle 13: Gegenüberstellung der Studien 12, 14, 16 und 17 bezüglich der
Anzahl der Kennzahlen in der Balanced Scorecard
92
Tabelle 14: Gegenüberstellung der Studien 6, 9, 12, 14, und 15 bezüglich
des Anreiz- und Vergütungssystems in den Unternehmen
109
Tabelle 15: Die Anwendung der Balanced Scorecard im Spiegel nationaler
und internationaler empirischer Studien
122
1 Einleitung
Mit dem Begriff ,,Balanced Scorecard" (BSC) sind R
OBERT
S. K
APLAN
und
D
AVID
P. N
ORTON
erstmals im Jahre 1992 an die Öffentlichkeit getreten. Seit
etwa 1997 befassen sich auch Unternehmen aus Deutschland und dem
deutschsprachigen Ausland intensiv mit dem Thema und haben das System in
ihren Unternehmen implementiert. Knapp ein Jahr nach den ersten Implemen-
tierungen, wurden bereits die ersten empirischen Untersuchungen durchgeführt.
Bis Ende des Jahres 2002 konnten 19 empirische Studien zusammengetragen
werden, die sich mit der Balanced Scorecard, dem Performance Measure-
ment oder angrenzenden Themenbereichen beschäftigen. Es bietet sich an, ein
Resümee zu ziehen: Einsatz und Erfahrungen mit der Balanced Scorecard in
den Unternehmen.
1.1 Problemstellung der Arbeit
Sämtliche empirische Erhebungen wurden nach Vorstellungen, Kriterien und
Wünschen der jeweiligen Untersuchungsperson(en) durchgeführt. Dadurch ist
der Untersuchungsbereich und die Zielsetzung der Erhebung sehr unterschied-
lich. Auch die Auswahl der einzelnen Unternehmen erfolgte sehr unterschied-
lich. Zum einen wurde eine gezielte Auswahl von weniger als zehn auserlese-
nen Unternehmen vorgenommen. Andererseits erhielten mehr als 2600 Unter-
nehmen die Möglichkeit, auf die Befragung zu antworten. Dadurch ergeben sich
eine Vielzahl von unterschiedlichen Fragen und auch Antworten bezüglich der
Balanced Scorecard.
1.2 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist in vier Kapitel untergliedert. In Kapitel eins, der
Einleitung, wird die Problemstellung, der Aufbau sowie die Zielsetzung der Ar-
beit beschrieben.
Einleitung
2
Im zweiten Kapitel werden die empirischen Erhebungen und die dort ange-
wendeten Untersuchungsmethoden beschrieben und vorgestellt. Beginnend mit
einer Quellenangabe der einzelnen Studien folgt anschließend eine Gegen-
überstellung der formalen Kriterien. Für eine lückenlose Gegenüberstellung der
Studien, wurde eine Befragung der Autoren der Studien durchgeführt. Es wird
der Vorgang und das Befragungsergebnis dargestellt. Im Anschluss daran wer-
den in einer mehrseitigen Gesamtübersicht die empirischen Studien bezüglich
der Zielsetzung, der Kennzeichnung und den wichtigsten Ergebnissen gegen-
übergestellt. Das Kapitel endet mit der Auswertung der empirischen Studien,
indem der Methodeneinsatz, der Erhebungszeitpunkt und die untersuchten
Unternehmensbranchen gegenübergestellt werden.
Den Hauptteil der Arbeit stellt das dritte Kapitel dar. Hier wird der aktuelle
Stand des Balanced Scorecard-Konzeptes in deutschen Unternehmen als auch
in Unternehmen des deutschsprachigen Auslandes dargestellt. Dies geschieht
sowohl durch die Gegenüberstellung der einzelnen Studien untereinander als
auch zu dem von R
OBERT
S. K
APLAN
und D
AVID
P. N
ORTON
entwickelten Mana-
gementkonzept. Die Gegenüberstellung der Studien als auch die Darstellung
des Konzeptes in den Unternehmen erfolgt unter Berücksichtigung der unter-
schiedlichen Unternehmensbranchen, der Unternehmensgrößen und dem Zeit-
punkt der Erhebung.
Kapitel vier beschließt die Arbeit mit einer kritischen Würdigung. Weiterhin
werden hier die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit zusammenfassend dar-
gestellt.
1.3 Zielsetzung der Arbeit
Die Arbeit soll die in den Unternehmen durchgeführten empirischen Erhe-
bungen zur Balanced Scorecard analysieren, umfassend gegenüberstellen,
eine mögliche Entwicklung und Veränderung des Konzeptes feststellen sowie
Einleitung
3
den aktuellen Stand der Balanced Scorecard in den Unternehmen darstellen.
Hierzu werden die einzelnen Studien in ihrer Gesamtheit gegenübergestellt und
auf ihre Untersuchung zur Balanced Scorecard hin untersucht. Unabhängig der
durch die Untersuchungsperson(en) festgelegten Zielsetzung der Erhebung,
erfolgt eine übergreifende Zusammenfassung der einzelnen Studien, die den
Einsatz und die Erfahrungen mit der Balanced Scorecard in den Unternehmen
darstellt.
2 Die Empirischen Erhebungen
Es ist elf Jahre her, seit R
OBERT
S. K
APLAN
und D
AVID
P. N
ORTON
zum ersten
Mal mit dem Begriff ,,Balanced Scorecard" (BSC) an die Öffentlichkeit getreten
sind.
Im Jahre 1990 wurde am Nolan N
ORTON
Institute, dem Forschungszweig der
Beratungsgesellschaft KPMG, eine einjährige Studie bei 12 US-amerikanischen
Großunternehmen zum Thema ,,Performance Measurement in Unterneh-
mungen der Zukunft" durchgeführt.
1
Die Leitung übernahmen R
OBERT
S.
K
APLAN
, Professor an der Harvard Business School, und D
AVID
P. N
ORTON
, da-
mals Leiter des Forschungsinstituts Nolan N
ORTON
. Der Industriearbeitskreis
der 12 Unternehmen setzte sich aus den Branchen Fertigungs- und Dienstleis-
tungsunternehmen, Schwerindustrie und High-tech Unternehmen zusammen.
Die zusammengefassten Ergebnisse dieser Studie wurden erstmals in dem
Artikel ,,The Balanced Scorecard Measures that drive Performance",
Harvard Business Review (Januar/Februar 1992) veröffentlicht
2
und fanden
große Beachtung.
Seit etwa fünf Jahren befassen sich Unternehmen und Wissenschaftler auch
in Deutschland und dem deutschsprachigen Ausland mit dem Thema Balanced
Scorecard. Wie die für diese Arbeit zu Grunde liegenden empirischen Erhebun-
gen zeigen, haben die unterschiedlichsten Unternehmensbranchen die Balan-
ced Scorecard eingeführt oder wollen sie in der nächsten Zeit einführen. In der
Vergangenheit sind bereits mehrere empirische Erhebungen über den Einsatz
und die Erfahrungen mit der Balanced Scorecard durchgeführt worden. Die in
diesen Erhebungen untersuchten Unternehmen, befinden sich überwiegend in
Deutschland, jedoch auch im deutschsprachigen Ausland.
1
Vgl. K
APLAN
, R. S.; N
ORTON
, D. P. (1997), Seite VII.
2
Vgl. K
APLAN
, R. S.; N
ORTON
, D. P. (1997), Seite VIII.
Die empirischen Erhebungen
5
Die dieser Arbeit zu Grunde liegenden Studien sind aus einschlägigen Fach-
zeitschriften entnommen, oder sind Ergebnisberichte von verschiedenen Un-
ternehmensberatungen bzw. Wirtschafts-Forschungsinstituten. In der Tabelle 1
sind die Quellen der publizierten Studien angegeben. Diese sind nach dem Er-
hebungsjahr
1
geordnet, beginnend mit der ältesten Studie. Es ergibt sich eine
Gesamtanzahl von 19 Studien. Die ,,Nr. der Studie" in der ersten Spalte der
Tabelle 1 ist den jeweiligen Studien fest zugeordnet und wird in sämtlichen Ta-
bellen und Abbildungen verwendet.
Tabelle 1:
Quellen der Studien
Nr. der
Studie
Titel der Studie
Autor(en)
Herausgeber
Ausgabe
1
Der Wandel beginnt
B
ULLINGER
, H
ANS
-J
ÖRG
;
W
IEDMANN
, G
UDRUN
Office
Management
7-8 / 1995
2
Erfolgsfaktoren innovativer
Unternehmen
W
AGNER
, M
ATHIAS
;
K
REUTER
, A
NDREAS
IO Management
10 / 1998
3
Die Balanced Scorecard in
der produzierenden
Industrie
H
ORVÁTH
, P
ÉTER
;
G
LEICH
, R
ONALD
ZWF
11 / 1998
4
Neue Instrumente für neue
Sicht
T
IEKE
, R
ALF
;
L
ANDGRAF
, F
LORIAN
is report
4 / 1999
5
Performance-Management
und Balanced Scorecard in
der Praxis
B
RUNNER
, J
ÜRGEN
;
R
OTH
, P
ASCAL
IO Management
7-8 / 1999
6
Die Balanced Scorecard
als innovatives Manage-
mentsystem
S
PECKBACHER
, G
ERHARD
;
B
ISCHOF
, J
ÜRGEN
DBW
6 / 2000
7
Die Balanced Scorecard
als Instrument zur Umset-
zung von Strategien
S
TEINLE
, C
LAUS
;
T
HIEM
, H
ENNING
;
L
ANGE
, M
ORTEN
Controller
Magazin
1 / 2001
8
Neue Entwicklungslinien
im Berichtswesen des
deutschen Mittelstandes
F
RANKE
, R
EIMUND
;
G
OTTA
, A
LEXANDER
;
B
ÖCKMANN
, D
IRK
Controlling
12 / 2000
9
Die Balanced Scorecard,
das zukünftige Manage-
mentinstrument?
B
ÜHLER
, G
ERD
P
ETER
;
D
ANCKWERTS
, G
ERO
Management
Partner, Stuttgart
5 / 2000
1
Es wird hier ein Vorgriff auf die Gesamtübersicht der Studien vorgenommen, da in dieser das
Erhebungsjahr eingetragen ist.
Die empirischen Erhebungen
6
Fortsetzung zur Tabelle 1
Nr. der
Studie
Titel der Studie
Autor(en)
Herausgeber
Ausgabe
10
Erfahrungen der Unterneh-
menspraxis mit der
Balanced Scorecard
Z
IMMERMANN
, G
EBHARD
;
J
ÖHNK
, T
HORSTEN
Controlling
12 / 2000
11
Performance-Measure-
ment-Systeme im Dienst-
leistungssektor
K
UENG
, P
ETER
;
K
RAHN
, A
DRIAN
IO Management
1-2 / 2001
12
Die Balanced Scorecard
im Praxistest: Wie zufrie-
den sind Anwender?
R
UTHZ
, V
ANESSA
Pricewaterhouse
Coopers, Frankfurt
2 / 2001
13
Performance
Measurement-Systeme im
praktischen Einsatz
G
ÜNTHER
, T
HOMAS
;
G
RÜNING
, M
ICHAEL
Controlling
1 / 2002
14
Balanced Scorecard
Stand der Umsetzung
B
RABÄNDER
, E
RIC
;
H
ILCHER
I
NDRA
Controller
Magazin
3 / 2001
15
Unternehmensplanung
Wertschöpfung oder
Pflichtübung?
T
IGGES
, B
ERND
;
L
INK
, C
HRISTIAN
KPMG Consulting
AG, Frankfurt
4 / 2001
16
Balanced Score Card
T
ÖPFER
, A
RMIN
;
L
INDSTÄDT
G
ERHARD
;
F
ÖRSTER
, K
ATI
Controlling
2 / 2002
17
Kennzahlensysteme in
eBusiness-Start-Ups im
Spiegel einer empirischen
Erhebung
S
CHÄFFER
, U
TZ
;
W
EBER
, J
ÜRGEN
;
F
REISE
, H
ANS
-U
LRICH
Controlling
6 / 2002
18
Wie gut ist der Ansatz der
Balanced Scorecard wirk-
lich?
G
REINER
, O
LIVER
H
ORVÁTH
&
P
ARTNERS
,
Stuttgart
5 / 2002
19
Mangel an innovativen
Führungssystemen im
deutschen Mittelstand
H
ABERMANN
, S
TEFAN
;
W
IESER
, A
NDREAS
D
R
. W
IESELHUBER
& P
ARTNER
,
München
6 / 2002
2.1 Formale Kriterien der publizierten Studien
Die in der Tabelle 2 dargestellten formalen Kriterien der Studien machen
deutlich, dass es sich dem Umfang nach um ausführliche und weniger ausführ-
lichere Artikel, Berichte oder Studien handelt. Auch wenn diese Studien in un-
terschiedlichen Formatierungen gedruckt wurden, so sind doch an der Anzahl
der Seiten, Tabellen, Diagramme und Abbildungen große Unterschiede erkenn-
bar.
Die empirischen Erhebungen
7
Diese Unterschiede erklären sich dadurch, dass nicht alle Studien im Origi-
nal, d.h., als Ergebnisbericht der empirischen Erhebung, vorliegen. Die Studien
9, 12, 15, 18 und 19 liegen im Original vor. Die anderen Studien sind, wie aus
Tabelle 1 zu erkennen ist, einschlägigen Fachzeitschriften entnommen.
Die einzelnen formalen Kriterien sollen jedoch nicht weiter besprochen wer-
den. Die Tabelle 2 soll nur einen Überblick darüber geben, in welchen quanti-
tativen Unterschieden die einzelnen Studien vorliegen.
Tabelle 2:
Formale Kriterien der Studien
Nr. der
Studie
Autor(en)
Anzahl Seiten
inkl. Vorwort u.
Inhalt, jedoch
ohne Deckblatt
Anzahl Tabellen,
Diagramme,
Abbildungen
Anzahl zitierter
Quellen,
Literaturangabe
1
B
ULLINGER
, H
ANS
-J
ÖRG
;
W
IEDMANN
, G
UDRUN
5 4
keine
Angabe
2
W
AGNER
, M
ATHIAS
;
K
REUTER
, A
NDREAS
8 4 48
3
H
ORVÁTH
, P
ÉTER
;
G
LEICH
, R
ONALD
7 6 11
4
T
IEKE
, R
ALF
;
L
ANDGRAF
, F
LORIAN
2 1
keine
Angabe
5
B
RUNNER
, J
ÜRGEN
;
R
OTH
, P
ASCAL
6 4 3
6
S
PECKBACHER
, G
ERHARD
;
B
ISCHOF
, J
ÜRGEN
16 6 34
7
S
TEINLE
, C
LAUS
;
T
HIEM
, H
ENNING
;
L
ANGE
, M
ORTEN
9 3 20
8
F
RANKE
, R
EIMUND
;
G
OTTA
, A
LEXANDER
;
B
ÖCKMANN
, D
IRK
7 10 3
9
B
ÜHLER
, G
ERD
P
ETER
;
D
ANCKWERTS
, G
ERO
24 16
keine
Angabe
10
Z
IMMERMANN
, G
EBHARD
;
J
ÖHNK
, T
HORSTEN
6 10 8
11
K
UENG
, P
ETER
;
K
RAHN
, A
DRIAN
7 2 6
12
R
UTHZ
, V
ANESSA
37 30 39
13
G
ÜNTHER
, T
HOMAS
;
G
RÜNING
, M
ICHAEL
9 11 16
Die empirischen Erhebungen
8
Fortsetzung zur Tabelle 2
Nr. der
Studie
Autor(en)
Anzahl Seiten
inkl. Vorwort u.
Inhalt, jedoch
ohne Deckblatt
Anzahl Tabellen,
Diagramme,
Abbildungen
Anzahl zitierter
Quellen,
Literaturangabe
14
B
RABÄNDER
, E
RIC
;
H
ILCHER
, I
NDRA
9 12 11
15
T
IGGES
, B
ERND
;
L
INK
, C
HRISTIAN
29 26
keine
Angabe
16
T
ÖPFER
, A
RMIN
;
L
INDSTÄDT
, G
ERHARD
;
F
ÖRSTER
, K
ATI
6 4 5
17
S
CHÄFFER
, U
TZ
;
W
EBER
, J
ÜRGEN
;
F
REISE
, H
ANS
-U
LRICH
10 8 10
18
G
REINER
, O
LIVER
69 40
keine
Angabe
19
H
ABERMANN
, S
TEFAN
;
W
IESER
, A
NDREAS
33 25
keine
Angabe
2.2 Befragung zu den fehlenden Angaben in den Studien
In einer ersten Durchsicht der einzelnen Studien musste festgestellt werden,
dass teilweise wichtige Angaben fehlen. Beispielsweise fehlen in einigen Stu-
dien die Angaben zu der Anzahl der kontaktierten Unternehmen, die Anzahl der
zurückgesendeten Fragebögen, die Erhebungsmethode und das Erhebungs-
jahr, die untersuchten Unternehmensbranchen oder die Kriterien, die zur Aus-
wahl der zu untersuchenden Unternehmen geführt haben.
Um jedoch die einzelnen Studien in den nachfolgenden Tabellen und Abbil-
dungen umfassend, komplett und übersichtlich darstellen sowie analysieren zu
können, ist es notwendig, für jede Studie die gleiche Ausgangsbasis zu haben.
Aus diesem Grund habe ich mich dazu entschlossen, an die einzelnen Auto-
ren der Studien einen Fragebogen zu senden, um Antworten auf die fehlenden
Angaben zu finden.
Hierzu wurde ein Standard-Fragebogen erstellt, der die Fragen beinhaltet,
deren Angaben aus den Studien nicht entnommen werden konnten. Dieser
Die empirischen Erhebungen
9
Standard-Fragebogen wurde, entsprechend der Fragenanzahl und Frageformu-
lierung für jede Studie, angepasst. Es ergaben sich somit 19 verschiedene Fra-
gebögen, in denen nur nach den fehlenden Angaben der jeweiligen Studie ge-
fragt wurde. Der Standard-Fragebogen ist im Anhang wiedergegeben: ,,Frage-
bogen an die Autoren der Studien".
Um die einzelnen Fragebögen an die Autoren der Studien zu versenden,
mussten umfangreiche Recherchen bezüglich der E-Mail Anschrift oder Post-
anschrift durchgeführt werden. Von den insgesamt 40 genannten Autoren in
den 19 Studien konnten über das Internet und die telefonische Recherche 32
Anschriften ermittelt werden. Dadurch war es möglich, Ende Oktober 25 Frage-
bögen per E-Mail und vier Fragebögen per Post mit einem entsprechenden An-
schreiben zu versenden. Anfang Januar wurden für zwei weitere Studien noch-
mals zwei Fragebögen per E-Mail versendet bzw. in einem Fall eine telefoni-
sche Befragung durchgeführt.
Sämtliche Autoren, die sich nach dem Versand des Fragebogens nicht in-
nerhalb eines Zeitraums von knapp 3 Wochen gemeldet hatten, wurden Mitte
November erneut per E-Mail angeschrieben oder angerufen und an den Frage-
bogen erinnert.
Es war möglich, bis Mitte Dezember von insgesamt 17 Autoren sowie von
vier weiteren im Januar, zusätzliche Angaben oder Hinweise zu den einzelnen
Studien zu bekommen. Fünf dieser Autoren haben zwei verschiedene Möglich-
keiten der Beantwortung des Fragebogens bzw. der Informationsmitteilung ge-
wählt, so dass sich die insgesamt 26 Informationsquellen der 21 Autoren wie
folgt aufteilen:
Fünf Autoren haben den Fragebogen beantwortet und per E-Mail zurück ge-
sendet,
fünf Autoren haben per E-Mail oder per Telefon Fragen beantwortet,
sechs Autoren haben nach telefonischem Nachfragen Fragen beantwortet,
Die empirischen Erhebungen
10
sechs Autoren haben per E-Mail Hinweise zu weiteren Quellenangaben
gegeben,
zwei Autoren haben per E-Mail eine Nachricht gesendet, dass sie eine
Beantwortung ablehnen und
zwei Autoren gaben den Hinweis auf einen beteiligten Autor, der jeweils ge-
meinsam durchgeführten Studie.
11 Autoren haben auf die Befragung nicht geantwortet.
Betrachtet man das Ergebnis auf die 19 Studien, so konnten zu 13 Studien
direkte Informationen über den Fragebogen, per E-Mail oder per Telefon hinzu-
gewonnen werden. Zu drei Studien kamen Hinweise durch Angaben von weite-
rer Literatur in Form von Dissertations- und Forschungsarbeiten sowie Zei-
tungsartikeln, die in direktem Zusammenhang zu der jeweiligen Studie stehen.
Für drei Studien konnten keine weiteren Angaben gewonnen werden. Eine
Übersicht, welcher der Autoren auf die Befragung geantwortet hat, ist im An-
hang tabellarisch wiedergegeben: ,,Antwortergebnis der Befragung an die Auto-
ren".
Der durch diese Befragung zusätzliche Informationsgewinn für die jeweilige
Studie, wird, sofern er in der Arbeit Verwendung findet, mit der entsprechenden
Informationsquelle genannt.
Die Anschriften der Autoren sind in einer Gesamtübersicht im Anhang wie-
dergegeben; ,,Anschriften der Autoren von den Studien".
2.3 Gesamtüberblick zu den Studien
Damit eine Beurteilung der einzelnen Studien erfolgen kann, ist es nicht nur
wichtig das Untersuchungsergebnis zu kennen. Auch die Kennzeichen der Un-
tersuchungsmethoden gehören zum unverzichtbaren Hintergrundwissen einer
Ergebnisinterpretation. Diese Kennzeichen sind z. B. die Grundgesamtheit der
Die empirischen Erhebungen
11
spezifizierten Unternehmen, das Stichprobenauswahlverfahren aus dieser Ge-
samtheit, die angewandte Erhebungsmethode und der Erhebungszeitpunkt. Die
Kennzeichen der Untersuchungsmethoden sind den empirischen Erhebungen
entnommen, die - soweit überhaupt vorhanden - punktuell weit verstreut sind.
Um einen Einblick in die vorhandenen Studien zu bekommen, bestehen die
beiden folgenden Möglichkeiten:
a) Reihendarstellung, indem die einzelnen Erhebungen in der Folge ihres Er-
scheinungsdatums oder in alphabetischer Folge des Autors nacheinander
wiedergegeben werden oder
b) Tabellarische Übersicht, indem der Gesamtstoff räumlich komprimiert und
übersichtlich dargestellt wird.
Die Entscheidung fällt auf die tabellarische Übersicht, da sie die beiden
Vorteile einer
a) Gesamtübersicht der zu untersuchenden Studien und
b) eine schnelle Vergleichbarkeit der wichtigsten Untersuchungsergebnisse
vereinigt.
Nachfolgend eine Beschreibung der Merkmale zur besseren Beurteilung der
Ergebnisse:
Autor(en) (AT): Hier werden sämtliche der in den empirischen Erhebungen
angegebenen Autoren genannt.
Titel der Studie (TS): Neben dem Titel der empirischen Erhebung wird auch
das Erscheinungsjahr der Studie angegeben.
Untertitel der Studie (US): Sofern ein Untertitel genannt ist, ist dieser hier
angegeben.
Die empirischen Erhebungen
12
Untersuchungsbereich u./o. Zielsetzung der Studie: Dieser gibt Auskunft
über den genannten Untersuchungsbereich und / oder die geplante Zielset-
zung der Studie. Die Angaben hierzu sind den Studien entnommen.
Kennzeichnung der Untersuchung: Diese zerfällt in die nachfolgend
genannten Komponenten.
Grundgesamtheit (GG): Es wird eine größere Menge von Unterneh-
men spezifiziert, aus deren Menge einzelne Unternehmen zur Untersu-
chung ausgewählt wurden.
Stichprobenauswahl (SA): Es wird das Auswahlverfahren genannt,
mit dem die zu untersuchenden Unternehmen aus der Grundgesamt-
heit ausgewählt wurden.
Stichprobenumfang (SU): Hierbei erfolgt die zahlenmäßige Erfassung
der untersuchten Unternehmen. Die erste Zahl gibt sämtliche ausge-
wählte und kontaktierte (schriftlich und/oder mündlich) Unternehmen
an. Die zweite Zahl gibt die Anzahl der Unternehmen an, die an der
Untersuchung teilgenommen haben. Beide Zahlen ins Verhältnis ge-
setzt ergibt die dritte Zahl, die Rücklaufquote.
Erhebungsmethode (EM): Hierbei wird angegeben, wie die Erhebung
in den Unternehmen durchgeführt wurde.
Erhebungsjahr (EJ): Es wird das Jahr, in dem die Untersuchung
durchgeführt wurde und sofern bekannt, auch der Untersuchungszeit-
raum angegeben.
Untersuchungsergebnisse: Es werden die wichtigsten Ergebnisse, die in
den Studien genannt sind, in kurzer und prägnanter Form wiedergegeben.
1
1
Um die Ergebnisse nicht zu verfälschen, sind diese möglichst mit der genauen Bezeichnung
und Wortangabe wiedergegeben, ohne diese jedoch im einzelnen zu zitieren.
Die empirischen Erhebungen
13
Wie aus dem Untersuchungsbereich bzw. der Zielsetzung der einzelnen Stu-
dien hervorgeht, beschäftigen sich nicht alle dieser 19 Studien ausschließlich
mit der Balanced Scorecard. Dadurch könnte z. B. eine Teilung der Tabelle 3
vorgenommen werden. Schaut man sich jedoch die wichtigsten Untersu-
chungsergebnisse an, so ist zu erkennen, dass auch in den Studien, die sich
nicht mit der Balanced Scorecard beschäftigen, wichtige Randgebiete wie bei-
spielsweise Managementkonzepte oder Steuerungssysteme in den Unterneh-
men untersucht werden. Eine Teilung wird aus diesem Grund nicht vorgenom-
men.
Aus der Grundgesamtheit ist zu erkennen, dass nicht ausschließlich deut-
sche Unternehmen untersucht worden sind. In sieben Studien sind neben deut-
schen Unternehmen auch Unternehmen aus dem deutschsprachigen Ausland
untersucht worden. Auch hier könnte eine Teilung der Tabelle 3 vorgenommen
werden. Da die Übersichtlichkeit und die Gegenüberstellung dadurch jedoch
nicht gefördert wird und die 19 Studien relativ kompakt auf den nachfolgenden
Seiten dargestellt werden können, unterbleibt auch in diesem Falle eine Teilung
der Tabelle.
Die empi
risch
en Erhe
bun
gen
14
Tabelle 3:
Gesam
tübersicht der Studien
Kennzeichnung der Untersuchung
Nr. der
Studie
Autor(en)
(AT)
Titel der Studie
(TS)
Untertitel der Studie
(US)
Untersuchungsbereich u./o.
Zielsetzung der Studie
Grundgesamtheit (GG)
Stichprobenausw
ahl (SA)
Stichprobenumfang (SU)
kontaktiert / Rücklauf /
Rücklaufquote
Erhebungsmethode (EM)
Erhebungsjahr (EJ)
Untersuchungsergebnisse
1
AT: B
ULLINGER
, H
ANS
-J
ÖRG
;
W
IEDM
A
NN
, G
UDRUN
TS: Der Wandel beginnt, (1995).
US: Aktuelle Managementkonzepte
in Deutschland Ergebnisse
einer Studie.
Es w
erden die deutschen Manager zu
Managementkonzepten befragt, die
auf eine Neugestaltung der Unter-
nehmensorganisation durch Prozeß-
und Kundenorientierung ausgerichtet
sind.
Was halten die deutschen Manager
davon, w
erden diese Konzepte tat-
sächlich umgesetzt, mit w
elchen
Strategien und Methoden planen die
Unternehmen den Wandel.
Ein besonderes Augenmerk w
urde
dabei auf das Konzept des Business
Reengineering gelegt.
GG: Große und mittelgroße
Unternehmen aus
Deutschland.
SA: Willkürliche Ausw
ahl
aller Branchen.
SU: - / 385 / -
EM: Schriftliche Befragung
mit Fragebogen.
1
EJ: Herbst 1994.
-
Für die Zukunft w
ird in deutschen Unternehmen Business Reengineering eine hohe Priorität haben. Es steht bei den geplanten
Vorhaben an erster Stelle der Managementkonzepte.
-
Unternehmensberater und Managementforscher halten ein radikale
s Vorgehen, w
ie es beim Business Reengineering erforderlich
ist, in den meisten Unternehmen heute nicht oder nicht mehr durchsetzbar.
-
Das deutsche Management befürw
ortet mit 84% ein Business-Reengineering-Projekt im eigenen Unternehmen durchzuführen.
-
Reengineering lohnt sich nicht, es sei denn, das Unternehmen setzt sich ehrgeizige Ziele. Werden bescheidene Verbesserungen
angestrebt, dann haben Reengineering-Bemühungen ein
en unterdurchschnittlichen Erfolg.
-
Die Führungsspitze der Unternehmen sollte mindestens 20% bis 50% ihrer Zeit dem Reengineering-Proj
ekt w
idmen. Dies w
ird als
kritischer Erfolgsfaktor gesehen.
-
Unternehmen, die noch kein Business Reengineering umgesetzt ha
ben, messen kurzfristigen Produk
tivitätskenngrößen die höch-
ste Bedeutung zu. Unternehmen, die es bereits umgesetzt haben, messen den Erfolg am Wert für den Kunden.
-
Reengineering Projekte scheitern häufig am
Widerstand der Mitarbeiter. Nur w
eni
ge Unternehmen besitzen das Durchhaltevermö-
gen, einen radikalen Veränderungs
prozeß einzuleiten.
-
Eine Verflachung der Hierarchien sehen knapp 80% der
Unternehmen als sehr w
ichtig bis w
ichtig an.
-
Mitarbeiterorientierte Konzepte des Selbstmanagements, Coachi
ng und der lernenden Organisation w
erden als die w
ichtigsten
Management- und Führungskonzepte angesehen. In deutschen Unternehm
en zeigen sich in der Kunden- und Mitarbeiterorientie-
rung die größten Defizite.
-
Am Markt muss erfolgreiches Handeln zukünftig durch Kundenorientierung erreicht w
erden, d.h., die Impulse für den Unterneh-
mensw
andel w
erden vom Markt bzw
. von der Kundenseite kommen.
-
Zw
ei Marktfaktoren sind in den Unternehmen der Auslöser für
ein Business-Reengineering-Projek
t: eine Änderung des Kundenver-
haltens (65%) sow
ie starker Konkurrenzdruck (69,2%).
-
Business Reengineering ist kein Allheilmittel, aber eine Chance fü
r Unternehmen, durch eine am Markt ausgerichtete prozessori-
entierte Organisation näher am Kunden zu agieren um auf w
echselnden Anforderungen des Marktes flexibler reagieren zu können.
2
AT: W
AGNER
, M
AT
HIAS
;
K
REUT
ER
, A
NDREAS
TS: Erfolgsfaktoren innovativer
Unternehmen, (1998).
US: Ein Vergleich zur Bedeutung
von ,,harten" und ,,w
eichen"
Innovationsfaktoren in der
Triade.
-
Es w
erden verschiedene harte
und w
eiche Einflussfaktoren des
Innovationsmanagement in Anleh-
nung an ein integriertes Modell
von A
LBACH
2
diskutiert.
-
Es w
ird untersucht, inw
iew
eit sich
innovative Unternehmen in der
Gew
ichtung von harten und w
ei-
chen Erfolgsfaktoren gegenüber
w
eniger innovativen Unternehmen
unterscheiden.
-
Es w
erden die Ergebnisse einer
empirischen Studie, bei der im
Rahmen von Fallstudien Innovati-
onsprozesse in als innovativ und
w
eniger innovativ klassifizierten
Unternehmen in Deutschland, Ja-
pan und USA vorgestellt.
GG: Unternehmen aus
Deutschland, Japan und
USA der Branche: In-
vestitionsgüter, Kon-
sumgüter, Elektronik.
SA: Vollerhebung.
SU: 14 / 14 / 100%
EM: a) Standardisierter
Fragebogen für Unter-
nehmensdaten.
b) Halbstrukturierte
persönl. Interview
mit
Führungskräften, Band-
aufzeichnung.
EJ: Sommer 1997.
3
-
Für eine Innovationsfähigk
eit und bereitschaft w
erden 7 Determinanten genannt und eingeteilt in: a) harte Faktoren: Innovation
s-
strategie, Organisationsstruktur, Organisationsabläufe. b) w
eic
he Faktoren: Unternehmenskultur, Führungsstil, Mitarbeiter/HR-Ma
-
nagement, Kommunikationssy
stem.
-
Die Klassifikation in innovative und w
eni
ger innovative Unternehmen w
ird aufgrund der Innovationsleistung des Unternehmens
durch ihren Marktw
ert ermittelt. [ Marktw
ert-Kennzahl = Anzahl der Aktien * durchschn. Ak
tienkurs / Gesamtumsatz ].
-
Innovative Unternehmen bemessen den w
eichen Faktoren in ihrer
Gesamtheit eine höhere Bedeutung zu als den harten Faktoren,
und w
eniger innovative Unternehmen stufen die harten Faktoren etw
as w
ichtiger ein als die w
eichen Faktoren.
-
Bei Innovativen Unternehmen nehmen im Bereich der harten Faktoren die Innovationsstrategie gefolgt von der Organisations-
struktur die führende Stellung ein. Die Organisationsabläufe haben nur eine geringe Bedeutung. Demgegenüber erachten die w
e-
niger innovativen Unternehmen die Organisations
abläufe für eine w
ichtige Voraussetzung.
-
Bei Innovativen Unternehmen haben im Bereich der w
eichen Faktoren die Unternehmenskultur, Kommunikation und Mitarbeiter/
Personalmanagement eine hohe Bedeutung. Der Führungsstil hat hier nur eine untergeordnete Bedeutung. Die größte Abw
ei-
chung ergibt sich zw
ischen den innovat
iven u. w
eniger innovativen Unternehmen für den Faktor Kommunikation.
-
Innovative Unternehmen fördern die Kommunikationsstrukturen i
ndem sie Pausenecken, Cafeteri
en oder kommunikationsgerechte
Arbeitsorganisationen errichten. Bei den w
eniger innovativen Unternehmen ist di
ese Bereitschaft deutlich niedriger.
-
Die externe Kommunikation mit Kunden und Li
eferanten ist bei den innovativen Untern
ehmen w
esentlich stärker durchorganisiert,
formalisiert und intensiviert als bei den w
eniger innovativen w
o sie eher ungeplant und spontan gehandhabt w
ird. .
-
Die japanischen Unternehmen gew
ichten die w
eic
hen Faktoren am höchsten. Der Ablauforganisation w
ird jedoch mit Abstand die
niedrigste Bedeutung beigemessen.
1
Vgl. B
ULLINGER
, H.-J.; W
IEDMANN
, G.; N
IEMEIER
, J. (1995), Vorwort.
2
Die nachfolgende Quellenangabe ist dem Litera
turverzeichnis der Studie entnommen: A
LBACH
, H. (1994), Culture and technical Innovation, Berlin, 1994.
3
Die Angabe zum Erhebungsjahr resultiert aus einem Tele
foninterview mit dem Autor der Studie, Herrn W
AGNER
, M.
Die empi
risch
en Erhe
bun
gen
15
Fortsetzung zur Tabelle 3
Kennzeichnung der Untersuchung
Nr. der
Studie
Autor(en)
(AT)
Titel der Studie
(TS)
Untertitel der Studie
(US)
Untersuchungsbereich u./o.
Zielsetzung der Studie
Grundgesamtheit (GG)
Stichprobenausw
ahl (SA)
Stichprobenumfang (SU)
kontaktiert / Rücklauf /
Rücklaufquote
Erhebungsmethode (EM)
Erhebungsjahr (EJ)
Untersuchungsergebnisse
3
AT: H
ORVÁT
H
, P
ÉT
ER
;
G
LEICH
, R
ONALD
TS: Die Balanced Scorecard in der
produzierenden Industrie,
(1998).
US: Konzepte, Anw
endung und
Verbreitung.
-
Inw
iew
eit w
ird die BSC und die
konzeptrelevanten Kennzahlen zur
strategischen Planung und Steue-
rung von Geschäftsbereichen und
Unternehmen berücksichtigt.
-
Es w
ird aufgezeigt, w
arum allein
auf finanzielle Größen beruhende
Konzepte zur Steuerung von Un-
ternehmen und Geschäftsberei-
chen im heutigen dy
namischen
und turbulenten Wettbew
erbsum-
feld versagen.
GG: Deutsche Großunter-
nehmen mit mehr als
1000 Mitarbeitern der
Industrie-, Handels- und
Dienstleistungsbranche.
SA: a) Zunächst Vollerhe-
bung angestrebt.
b) Sämtliche Antw
orten
mit Rückantw
ortfax für
die Befragung ausge-
w
ählt.
SU: a) 2490 / 128 / 5,1%
1
b) 2490 / 84 / 3,37%
EM: Kontaktbrief mit Rück-
antw
ortfax, anschlie-
ßend Versandt der Fra-
gebögen mit geschlos-
senen und halbge-
schlossenen Fragen.
EJ: 12 / 1997 bis 03 / 1998.
2
-
Einsatz der BSC in Unternehmen: 8,3% in allen Branchen; 6,1% in der produzierenden Industrie.
-
Planung über Einsatz der BSC in Unternehmen: 20% in alle Branchen; 21,2% in der produzierenden Industrie.
-
Finanzielle Kennzahlen aus externen und internen Rec
hnungsw
esen finden zw
ischen 83,3% und 100% Verw
endung.
-
Marktbezogene Kennzahlen w
erden bei produzierenden Unternehmen auf Unternehmensebene von 93,9% und auf Geschäftsfeld-
ebene von 87,8% genutzt. Dies w
ird durch einen hohen Wettbew
erbsdruck erklärt.
-
Kennzahlen über Mitarbeiter und Effektivität
sind in der produzierenden Industrie höher als in den übrigen Branchen. 80% nutzen
Produktivitätskennzahlen auf Geschäftsfeldebene und 63,6% auf Unternehmensebene.
-
Lern- und Entw
icklungsperspektive w
erden
von der produzierenden Industrie von 75,8% auf Unternehmensebene und 78,8% auf
Geschäftsfeldebene genutzt.
-
Die Unternehmen der produzierenden Industrie führen berei
ts in Ansätzen ein sehr ausgew
ogenes Kennzahlenmanagement
durch, so dass die Grundlage zur Einführung und Anw
endung von Balanc
ed Scorecards in vielen Unternehmen vorhanden w
äre.
4
AT: T
IEKE
, R
ALF
;
L
ANDGRAF
,F
LORIAN
TS: Neue Instrumente für neue
Sicht, (1999).
US: Deutsche Unternehmen sehen
hohen Verbesserungsbedarf
bei den derzeitigen Steue-
rungsgrößen.
-
Welches sind die Anforderungen
an das Controlling?
-
Worin liegt der konkrete Verbesse-
rungsbedarf bei den derzeit ver-
w
endeten Steuerungssy
stemen?
GG: Deutsche Top-500
Unternehmen.
SA: Bew
usste Ausw
ahl nach
höchstem Umsatz.
3
SU: 500 / ca. 130 / 26%
EM: Schriftliche Befragung
mit Fragebogen.
EJ: Herbst 1998.
-
Die Bedeutung von Steuerungsgrößen in deutschen Unternehmen w
ird w
eit
er w
achsen. Dies w
ird von der Geschäftsleitung von
67% und im Controlling von 94% der Befragten so gesehen.
-
Die ,,Zielerreichungskontrolle" w
ird zur Zeit von 68% der Befr
agten als die w
esentliche Zielsetzung des Controllings gesehen.
-
Die ,,Frühw
arnung bei w
esentlichen Veränderungen" sehen 85% und di
e ,,Unterstützung bei der Ermittlung und Bildung von Zielen"
sehen 87% der Befragten als die w
esentlichen zukünftigen Aufgaben des Controllings.
-
Die Unternehmen verfolgen Zielsetzungen, die über rein finanzielle Ziele hinausgehen.
Es w
ird Wert gelegt auf Kundenzufrieden-
heit mit 87% und Firmenw
issen mit 62%.
-
Kennzahlen und -sy
steme w
erden von 83% als geeignet bzw
. sehr geeignet zur Erreichung von Zielsetzungen angesehen. Der
überw
iegende Teil setzt jedoch noch traditionelle und stark fi
nanziell ausgerichtete Kennzahlen und -sy
steme ein.
-
Eine automatisierte Datenerhebung und -berei
tstellung besitzen 40%. Standardsoftw
arepak
ete w
erden zu 70% eingesetzt.
-
Verbesserungspotentiale w
erden bei den eingesetzten Steuerungs-S
ys
temen in der nicht ausreichenden Abbildung der Strategie
in den operativen Steuerungsgrößen (55%), zu geringen Zukun
ftsorientierung (38%) und der unzureichenden Berücksichtigung
von Kundendaten (38%) gesehen.
-
Der Bekanntheitsgrad der Balanced Sc
orecard beträgt 50%, eingesetzt w
ird sie zu 27% in den Unternehmen.
-
Der Auf- u. Ausbau des intellektuellen Kapitals w
ird von 59%
als Unternehmensziel mit hoher bzw
. sehr hoher Bedeutung bew
ertet
-
Lern- und w
issensbezogene Kennzahlen möcht
en zukünftig 10% der Unternehmen in ihr Planungs- und Steuerungsinstrumenta-
rium integrieren.
-
Die Balanced Scorecard ist ein ge
eignetes Controlling-Instrument um Defizite der bestehenden Steuerungssy
steme zu beseitigen.
Die nachfolgenden Untersuchungsergebnisse sind einem Artikel zur Studie aus der
,,Frankfurter Allgemeine Zeitung" entnommen.
4
-
Die w
ichtigsten Ziele deutscher Großunternehmen ist die Steigerung der Kundenzufriedenheit. Es folgen Wachstum und die
Steigerung der Rendite. Die Ziele w
erden in 75% der Unternehmen für
einen Zeitraum zw
ischen drei und fünf Jahren definiert.
-
Im Durchschnitt verw
enden die Konz
ernleitungen zw
ischen vier und fünf finanzielle Steuerungsgrößen, mit denen die Ziele erreich
t
w
erden sollen. Von den Kundenbezogenen Steuerungsgrößen
w
erden durchschnittlich drei verw
endet.
-
Erfolgreiche Unternehmen, die eine überdurchschnittliche Umsatz
rendite ausw
eisen, bilden in ihrem Steuerungssy
stem sow
ohl
finanzielle als auch nichtfinanzielle Steuerungsgrößen ab.
-
Prozessbezogene Steuerungsgrößen w
erden meist nur für nachgel
agerte Entscheidungsebenen ermittelt. Steuerungsgrößen in
denen sich die Innovationsfähigkeit de
r Unternehmen w
iderspiegeln, erreichen selten Vorstandsetagen.
1
Vgl. G
LEICH
, R. (2001), Seite 263 f.
2
Vgl. G
LEICH
, R. (2001), Seite 264
3
Die Angaben zur Stichprobenauswahl, zur Erhebungsmethode und zum Erhebungsj
ahr resultieren aus einem Telefoninterview mit dem
Autor der Studie, Herrn T
IEKE
, R.
4
Vgl. R
OTH
, M. (1999), Seite 24. Der Hinweis zu diesem Zeitungsartikel mi
t weiteren Ergebnissen zur Studie resultiert aus einem Telefonin
terview mit dem Autor der Studie, Herrn T
IEKE
, R.
Die empi
risch
en Erhe
bun
gen
16
Fortsetzung zur Tabelle 3
Kennzeichnung der Untersuchung
Nr. der
Studie
Autor(en)
(AT)
Titel der Studie
(TS)
Untertitel der Studie
(US)
Untersuchungsbereich u./o.
Zielsetzung der Studie
Grundgesamtheit (GG)
Stichprobenausw
ahl (SA)
Stichprobenumfang (SU)
kontaktiert / Rücklauf /
Rücklaufquote
Erhebungsmethode (EM)
Erhebungsjahr (EJ)
Untersuchungsergebnisse
5
AT: B
RUNNER
, J
ÜRGEN
;
R
OT
H
, P
ASCAL
TS: Performance-Management und
Balanced Scorecard in der
Praxis, (1999).
US: Die Zukunft liegt in der Integra-
tion von Führungs- und Steue-
rungsgrößen in den
Controllingkreislauf.
Die Studie hat das Ziel aufzuzeigen,
-
den aktuellen Stand des
Performance-Management,
-
die bisherigen Erfolge, sow
ie
-
Problembereiche und
Entw
icklungsmöglichkeiten.
GG: Unternehmen aus
Deutschland und der
Schw
eiz, die als ,,Top-
Unternehmen" bezeich-
net w
erden.
SA: Ausw
ahl von Unterneh-
men, die sich in vielen
Managementbereichen
als ,,Best-Practice-Un-
ternehmen auszeich-
nen.
1
SU: - / 70 / -
EM: Schriftliche Befragung
mit strukturiertem Fra-
gebogen.
EJ: Herbst 1998.
-
Nur w
enige Unternehmen messen den nicht-finanziellen Zielen den gleichen Stellenwert w
ie den finanziellen Zielen bei.
-
In den Unternehmen fehlt oft eine konkretisierte Strategie mit ausformulierten, quantifizierten strategischen Zielen.
-
Mitarbeiter der unteren Stufen sow
ie Kunden und Lieferanten
w
erden zu selten in den Ziel
setzungsprozess einbezogen.
-
Knapp ein Drittel der Firmen überprüfen ihre Strategieumsetzung nur jährlich; w
eitere 15% nur in unregelmäßigen Abständen.
-
Über 60% setzen die Balanced Scorecard oder eine andere Form von Performance-Management (Cockpit-Controlling) ein.
-
Die Firmen nutzen geeignete Kennzahlen und -sy
steme zur Steuerung der Unternehmen
sleistungen, jedoch liegt der Fokus immer
noch auf traditionelle und finanzorientiert
e Kennzahlen. 36% beschränken sich ausschließlich auf finanzielle Kennzahlen.
-
Mit bestehenden Leistungskennzahlen sind nur 15%
zufrieden. Dieser Wert steigt auf 40%, w
enn ein Performance-Management-
Konzept implementiert ist.
-
Nichtfinanzielle Indikatoren als Mittel zur strategischen Führung k
onnten sich in den meisten Unternehmen noch nicht durchsetze
n.
-
Die Unternehmen sehen für die Zukunft w
es
entliche Entw
icklungsschritte in der Int
egration der Führungs- und Steuerungsgrößen
in den Controllingkreislauf sow
ie die Abstimmung mit
bestehenden Führungsinstrumenten (z.B. Anreizsy
steme).
-
Die Unternehmen haben die Konzepte des Performance-Management und der Balanc
ed Scorecard zum großen Teil aufgenom-
men, die Entw
icklungspotentiale sind jedoch in
vielen Unternehmen noch beträchtlich.
Die nachfolgenden Untersuchungs
ergebnisse sind einem Fachbuch zur Studie entnommen.
2
-
Nur 28% der untersuchten Unternehmen sind mit ihren Management-Tools für die Strategieumsetzung zufrieden.
-
64% konzentrieren sich auf einen Mix finanzieller und nicht-
finanzieller Kennzahlen.
-
Die Unternehmen ohne Performance Management-Konzept sind nur zu
11% mit ihren Kennzahlen zufrieden; dieser Anteil erhöht
sich auf 33% nach Umsetzung eines
Performance Management Konzeptes.
-
Bei der Strategieumsetzung erzielen Unternehmen, die Performance Management-Konzepte anw
enden bessere Ergebnisse.
6
AT: S
PECKBACHER
, G
ERHARD
;
B
ISCHOF
, J
ÜRGEN
TS: Die Balanced Scorecard als
innovatives Management-
sy
stem, (2000).
US: Konzeptionelle Grundlage und
Stand der Anw
endung in deut-
schen Unternehmen.
Ziel der Studie ist es herauszufinden,
-
w
elchen Stand und w
elche Ver-
breitung das Konzept ,,Balanced
Scorecard" in deutschen Unter-
nehmen bereits gefunden hat,
-
w
elche Bedeutung ihm beigemes-
sen w
ird,
-
w
elche Nutzenerw
artungen an das
Konzept gestellt w
erden und
-
w
elche Vorgehensw
eisen w
erden
bei seiner Einführung angew
en-
det.
GG: DAX-100 Unternehmen.
SA: Vollerhebung ange-
strebt.
SU: 100 / 93 / 93%
EM: Telefonische Identifika-
tion von geeigneten Ge-
sprächspartnern. An-
schließend Versendung
der Fragebögen mit in-
tensiven telefonischen
Nachfassen.
EJ: Herbst/Winter 1999.
-
In 5% der Unternehmen existiert eine BSC für das Gesamt
unternehmen; in 14% für einzelne Unternehmensbereiche.
-
Das Konzept BSC ist in den Branchen Banken & Finanzdienstleister (ohne Versicherer),
Bau, Handel & Konsum sehr w
enig
verbreitet.
-
In den Branchen Auto & Transport, Chemie & Pharma, Maschinenbau & Industrie, Softw
are & Technik, Versicherung sow
ie Ver-
sorgung & Telekommunikation gibt es BSC´s für Un
ternehmensbereiche und / oder Gesamtunternehmen.
-
Das w
eitere Vorgehen der Unternehmen, die sich bereits mit der BSC beschäftigt haben, ist eher als abw
artende Haltung zu
erkennen. 10% w
ollen das Konzept mit hoher oder höchster und 35% mit mittlerer Priori
tät w
eiterverfolgen. Für 42% ist das w
ei-
tere Vorgehen offen und 13% haben sich gegen eine w
eitere Beschäftigung mit der BSC entschieden.
-
Für 28% der Unternehmen, die bereits eine BSC erstellt haben, ist das w
eitere Vorgehen offen.
-
Für 18% hat das BSC-Konzept eine sehr große, für 43% eine gr
oße und für 39% eine mittlere Bedeutung. Kein Unternehmen
nennt es als eine ,,herausragende strategische" Bedeutung.
-
Die vier w
ichtigsten Nutzenerw
artungen des
BSC-Konzeptes für die Unternehmen sind: a) Verbindung der strategischen Ziele mit
operativen Maßnahmen b) langfristig verbesserte Unternehmensergebnisse c) stärkere Berücksichtigung nicht-finanzieller (Trei-
ber-) Größen d) Unterstützung eines w
ertorientierten Steuerungssy
stems.
-
Nutzenerw
artungen, die für die Unternehmen die geringste Bedeut
ung haben sind: a) Förderung immaterieller Investitionen (Kun-
den-/Lieferantenbeziehungen) b) stärkere Berücksichtigung der Stakeholder (Mitarbeite
r, externe Anspruchsgruppen).
-
Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zw
ischen strategischen Zielen bz
w
. Zielgrößen haben nur 50% der Unternehmen in die Ba-
lanced Scorecard aufgenommen. Kennzahlen und Messgrößen dagegen zu 100%. Dadurch w
ird die Balanced Scorecard eher als
ein Kennzahlensy
stem denn als ein Managementsy
stem genutzt.
-
Das BSC-Konzept ist auf der Mitarbeiterebene noch kaum im Einsatz.
-
Von den Unternehmen, die das BSC-Konzept einsetzen, verw
enden 70% die Balanced Scor
ecard zur Leistungs- o. Erfolgsbeurtei-
lung, und von diesen zw
ei Drittel mit direkt verknüpften Anreizen.
1
Vgl. B
RUNNER
, J
.; B
ECKER
, D.; B
ÜHLER
, M.; H
ILDEBRANDT
, J
.; Z
AICH
, R. (1999), Seite 13 f. (90% der Unternehmen befinden sich
unter den Top 500 in Deutschland oder der Schweiz).
2
Vgl. B
RUNNER
, J
.; B
ECKER
, D.; B
ÜHLER
, M.; H
ILDEBRANDT
, J
.; Z
AICH
, R. (1999), Seite 13 bis 20.
Die empi
risch
en Erhe
bun
gen
17
Fortsetzung zur Tabelle 3
Kennzeichnung der Untersuchung
Nr. der
Studie
Autor(en)
(AT)
Titel der Studie
(TS)
Untertitel der Studie
(US)
Untersuchungsbereich u./o.
Zielsetzung der Studie
Grundgesamtheit (GG)
Stichprobenausw
ahl (SA)
Stichprobenumfang (SU)
kontaktiert / Rücklauf /
Rücklaufquote
Erhebungsmethode (EM)
Erhebungsjahr (EJ)
Untersuchungsergebnisse
7
AT: S
T
E
INLE
, C
LAUS
;
T
HIEM
, H
ENNING
;
L
ANGE
, M
ORT
EN
TS: Die Balanced Scorecard als
Instrument zur Umsetzung von
Strategien, (2001).
US: Praxiserfahrungen und
Gestaltungshinw
eise.
Die Eignungspotentiale der Balanced
Scorecard zur Strategieimplementie-
rung w
ird anhand von zw
ei Aufga-
benbereichen untersucht:
Die sachorientierte Umsetzung und
die verhaltensorientierte Durchset-
zung strategischer Maßnahmepro-
gramme.
GG: (Groß-) Unternehmen
mit (Haupt-) Sitz in
Deutschland.
SA: Keine Angaben.
SU: 7 / 7 / 100 %
EM: Teilstandardisiertes
persönliches Interview
mit Experten des jew
ei-
ligen Unternehmens.
1
EJ: zw
eites Halbjahr 1999.
-
Der Auslöser für die Balanced Scorec
ard Einführung w
ar, die bislang fehl
ende instrumentelle Unterstützung der
Strategieimplementierung.
-
Die Scorecards der befragten Unternehmen sind aus vier bis sechs Perspektiven aufgebaut.
-
Die Perspektiveneinteilung in den
Unternehmen erfolgt in drei Gruppen: a) Perspektivenaufbau nach K
APLAN
/ N
ORT
O
N
b) unter-
nehmensindividuelle Perspektiven c)
Scorecard-Perspektiven nach kritischen Erfolgsfaktoren des jew
eiligen Geschäftsbereichs.
-
Das Ziel der Unternehmen beim Einsatz der BSC w
ar die Konkretisierung der Strategi
e und ihre Kommunikation über die Hierar-
chieebenen hinw
eg.
-
Entw
icklung und Einführung der BSC in den Unternehmen w
urde dur
ch interne und externe Berater bzw
. Controller begleitet.
-
Ziele und Kennzahlen w
urden in den meisten Unternehmen bis auf die Abteilungs- bzw
. Teamebene heruntergebrochen.
-
Für die Einführung benötigen die Unternehmen
zw
ischen vier und zw
ölf Monate.
-
Die BSC bew
irkt Unterstützungseffekte im Bereich: verbesserte Verankerung und Operationalisierung der Strategie; Schaffung
eines einheitlichen, durchgängigen
und transparenten Zielvereinbarungssy
stems; Förderung der Kommunikation; Verbesserung
des Teamgeistes; Basis für Anreizsy
steme und leistungsorientierte Entlohnung.
-
Grenzen und Problemfelder der BSC traten auf bei: Quantifizierung der strategischen Zi
ele; Generierung der Kennzahlen; Bildung
von ,,Kennzahlenfriedhöfen"; Quantifizierung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen zw
ischen den einzelne Kennzahlen und Per-
spektiven der BSC; fehlendes Vorgehensmodell zur Analy
se der Ursache-Wirkungs-Beziehungen; falsche personelle Besetzung
des Implementierungs-Teams.
8
AT: F
RANKE
, R
EIM
UND
;
G
O
TTA
, A
LEXANDER
;
B
ÖCKM
ANN
, D
IRK
TS: Neue Entw
icklungslinien im Be-
richtsw
esen des deutschen
Mittelstandes, (2000).
US: Grundlegende Ergebnisse
einer Repräsentativerhebung
an der Fachhochschule
Düsseldorf.
-
Inw
iew
eit setzt der deutsche
Mittelstand nicht-finanzielle Kenn-
zahlen innerhalb des Berichtsw
e-
sens ein.
-
Ergeben sich dadurch Ansatz-
punkte für den Einsatz einer
Balanced Scorecard.
GG: Unternehmen des deut-
schen Mittelstandes der
Industrie-, Handels- und
Dienstleistungsbranche.
SA: Wahrscheinlichkeitsge-
steuerte Stichprobener-
hebung; Ausw
ahl der
Unternehmen mittels
einfacher Zufallsaus-
w
ahl aus verschiedenen
zu einem Datenpool zu-
sammengestellten Wirt-
schaftsdatenbanken.
SU: 800 / 186 / 23,3%
EM: Schriftliche Befragung
mit Fragebogen.
EJ: Herbst 1999.
2
-
Über 2/3 der Unternehmen messen dem Controlling einen hohen Stellenw
ert bei. Der Stellenw
ert des Berichtsw
esen für unter-
nehmerische Entscheidungen w
ird von 4/5 als bedeutend eingeordnet.
-
Die Unternehmen sehen Optimierungspotenziale ihres Berichtsw
esens mit 58% in der Verringerung des Erhebungsaufw
andes, mit
39% in der Übersichtlichkeit und mit 37% in der Entscheidungsrelevanz der Daten.
-
Über 4/5 der befragten Unternehmen sehen in den nicht-finanz
iellen Kennzahlen eine hohe Bedeutung; knapp 20% sehen keine
Bedeutung für ihr Unternehmen. Im Dienstl
eistungsbereich ist die Befürw
ortung
der nicht-finanziellen Kennzahlen hoch.
-
Die w
ichtigsten Einsatzgebiete von ni
cht-finanziellen Kennzahlen sind die Lief
erantenbeurteilung und die Kundenzufriedenheit.
Deutlich seltener w
erden Mitarbeiterz
ufriedenheit, Innovationsfähigk
eit und DV-/Produktionstechnologie beurteilt.
-
Die Industrieunternehmen heben sich bei den Messungen der Li
eferantenbeurteilung (62%) und der Kundenzufriedenheit (49%)
ab. Der Dienstleistungsbereich bei den Mess
ungen der Mitarbeiterzufriedenheit (35%) und
der Innovationsfähigkeit (24%). Die
Unternehmen aus dem Handel setzen deutlich selt
ener nicht-finanzielle Kennzahlen ein.
-
Insgesamt setzen über die Hälfte der befragten Unternehmen nicht-finanzielle Kennzahlen ein. Ca. 1/3 verzichtet auf die Ermitt-
lung.
-
Im Bereich der Lern- und Entw
icklungspers
pektive beobachtet annähernd die Hälfte aller Unternehmen die Fluktuation (49%) und
den Krankenstand (48%) der Mitarbeiter.
Kennzahlen über Patente und neue Produkte w
erden von jew
eils 23% ermittelt.
-
Im Bereich der Kundenperspektive w
ird von 3/4 aller Unte
rnehmen die Reklamationsquote/-häufigkeit ermittelt.
-
Im Bereich der Lieferantenperspektive w
er
den Kennzahlen zum Liefertermin und der Lieferqualität von jew
eils 2/3 aller Unterneh-
men eingesetzt. Ca. 1/5 der Unternehmen verw
endet Kennzahlen über Lieferpreis und Reklamation.
-
Im Bereich der Prozessperspektive messen
2/5 aller Unternehmen die Altersstruktur der eingesetzten Technologie. Die befragten
Dienstleistungsunternehmen setzen Kennz
ahlen zur DV-Alterstruktur mit 67% am stärksten ein.
1
Die Angabe zur Erhebungsmethode resultiert aus einer E-
Mail Mitteilung durch den Autor der Studie, Herrn S
TEINLE
, C.
2
Die Angaben zur Erhebungsmethode und zum Erhebungsjahr resultieren aus
einem Telefoninterview mit dem Autor der Studie, Herrn
F
RANKE
, R.
Die empi
risch
en Erhe
bun
gen
18
Fortsetzung zur Tabelle 3
Kennzeichnung der Untersuchung
Nr. der
Studie
Autor(en)
(AT)
Titel der Studie
(TS)
Untertitel der Studie
(US)
Untersuchungsbereich u./o.
Zielsetzung der Studie
Grundgesamtheit (GG)
Stichprobenausw
ahl (SA)
Stichprobenumfang (SU)
kontaktiert / Rücklauf /
Rücklaufquote
Erhebungsmethode (EM)
Erhebungsjahr (EJ)
Untersuchungsergebnisse
9
AT: B
ÜHLER
, G
ERD
P
ET
ER
;
D
ANCKW
ERT
S
, G
ERO
TS: Die Balanced Scorecard, das
zukünftige Managementinstru-
ment? (2000).
US: -
Aus den Ergebnissen der Befragung
sollen Erkenntnisse bezüglich der
Implementierungserfolge und -misser-
folge aus der Unternehmenspraxis
gew
onnen w
erden.
Damit soll die Frage ,,Die Balanced
Scorecard, das zukünftige Manage-
mentinstrument?" beantw
ortet w
er-
den.
GG: Unternehmen aus
Deutschland und der
Schw
eiz, die BSC ein-
setzen.
SA: Bew
usste Ausw
ahl der
Unternehmen, die in
Veröffentlichungen oder
Veranstaltungen als füh-
rend bei der BSC-Imple-
mentierung bezeichnet
w
erden.
SU: 50 / 43 / 85,4%
1
EM: Befragung telefonisch
angekündigt, danach
Fragebogen per Post an
verantw
ortliche Person.
EJ: Erstes Quartal 2000.
2
-
Messbare Erfolge (quantitativ), die auf die Einführung der BSC zurückzuführen sind, haben 34% mit Ja und 66% mit Nein angege-
ben.
-
Bei 84,6% der Unternehmen, die bereits messbare Erfolge vorw
ei
sen können, ist die Verabschiedung der ,,Mutter-Scorecard" län-
ger als 2 Jahre her.
-
Die Projektverantw
ortung für die Einführung der BSC liegt mit 56,3% im Bereich Unternehmensplanung und Controlling.
-
Die Funktion der Mitarbeiter im BSC-Pro
jekt ist zw
ischen Projektleitern und Projektmitgliedern nahezu ausgeglichen.
-
Für die Einführung der BSC im Unternehmen ist die effiziente
Umsetzung der Managementstrategien sow
ie die Kontrolle dieser
Strategien von zentraler Bedeutung.
-
Alle Unternehmen haben eine formulierte Vision und eine
darauf aufbauende Strategie für ihr Unternehmen.
-
64,5% der Unternehmen setzen die vier von K
APLAN
und
N
ORT
ON
definierten Perspektiven ein; über ein drittel w
eicht davon ab und
kreiert eine unternehmensspez
ifische Scorecard.
-
Zur Bearbeitung der ,,Mutter-Scorecard" w
urden in 2/3 der Fälle Projektteams gebildet. Die externe Unterstützung lag bei 37.5%.
-
Die Hälfte der Unternehmen benötigt bis zur Verabschiedung der ,,Mutter-Scorecard" w
eniger als sechs Monate; 65,6% haben
,,Tochter-Scorecards" auf w
eiteren Hierarchiestufen verabschiedet; davon 19,1% für jeden ei
nzelnen Mitarbeiter.
-
76,7% der Unternehmen vereinbaren mit ihren Mitarbeitern indi
viduelle Ziele im Rahmen des BSC-Sy
stems. In 95,7% dieser
Unternehmen w
ird die Zielerreichung für den Mitarbeiter honoriert.
-
78,6% haben ihre Mitarbeiter im Implementierungsprozess aktiv eingebunden.
-
71,9% der Unternehmen unterstützen ihr BSC-Sy
stem mit EDV; die eingesetzte Softw
are ist mit 56,5% MS-Excel.
-
Faktoren für eine erfolgreiche BSC: Beschäftigung mit der Strat
egie vor dem Aufbau der BSC; Vor Projektbeginn Rat bei Bera-
tungsgesellschaft eingeholt; Einsatz eines Projektteams; Aufbau einer individuellen Scorecard; Aktives Einbinden der Mitarbeite
r.
10
AT: Z
IM
M
E
RM
ANN
, G
EBHARD
;
J
ÖHNK
, T
HORST
EN
TS: Erfahrungen der Unterneh-
menspraxis mit der BSC,
(2000).
US: Ein empirisches Schlaglicht.
Es w
erden die Erfahrungen mit der
Balanced Scorecard in verschiedenen
Bereichen untersucht:
-
Beurteilung durch die Anw
en-
dungspraxis.
-
Der BSC-Prozess.
-
Erfolgsfaktoren der Erstellung und
Implementierung.
-
Verbindung mit anderen Manage-
mentkonzepten.
GG: Unternehmen im
deutschsprachigen
Raum, die BSC bereits
eingesetzt haben.
SA: Bew
usste Ausw
ahl der
Unternehmen, anhand
von veröffentlichten Er-
fahrungsberichten, von
Vorträgen auf Kongres-
sen sow
ie Angaben auf
entspr. Internetseiten
zur BSC.
SU: 67 / 28 / 41,8%
ausgew
ertet:
67 / 24 / 35,8%
(ausgew
ertet w
erden 24
Fragebögen der Unter-
nehmen, die eine BSC
einsetzen, und deren
Fragebögen ausw
ertbar
sind).
EM: Standardisierte schriftli-
che Befragung mit ge-
schlossenen und halbof-
fenen Fragen.
EJ: 04 / 2000.
-
Die Unternehmen sehen zu 79% im Konzept der Balanced Scor
ecard einen festen Bestandteil der Unternehmenssteuerung und
58% haben mit der Einführung die damit verbundenen Zi
elsetzungen im w
esentlichen realisiert.
-
Das Einsatzgebiet der BSC in den Unternehmen ist: Strategieimplementierung; Überführung der Strategie in konkrete (operative)
Maßnahmen; Überprüfung der Strategieimplementier
ung; Kommunikation der Strategie im Unternehmen.
-
Die tatsächlich eingetretenen Effekte sind: Verbesserung der strategischen Kontrolle/Frühw
arnung und der Kommunikation über
die Strategie; Erhöhung des Kenntnisstandes bezüglic
h der Strategie bei den Führungskräften.
-
Der Einsatz der BSC führt zu einer erheblichen Verbesserung des
Kenntnisstandes bezüglich der kritischen Einflussfaktoren des
Unternehmenserfolges.
-
Während der Erstellung und Implementierung der BSC w
ird die
Überführung der Vision und Strategie in konkrete Kennzahlen
höchste Priorität eingeräumt.
-
Die Definition der Perspek
tiven der BSC und das Herunterbrechen auf unterschi
edliche Hierarchieebenen w
ird als w
eniger w
ichtig
angesehen.
-
Probleme bei der Erstellung und Implementierung bereiten: Identifikation der kritischen Einflussfaktoren und Definition strateg
i-
scher Ziele; Akzeptanzproblem bei der Einführung im Unternehmen; Beschaffung der Daten für die Kennzahlen.
-
Erfolgsfaktoren bei der Erstellung und Implementierung sind: Pe
rson des Projektleiters; Beteiligung des Vorstandes/der Geschäft
s-
leitung an der Projektgruppe; Besetzung der Projektgruppe.
-
Andere im Einsatz befindliche Managementkonzepte sind: Kundenzufriedenheitsmessung/-management; Qualitätsmanagement;
Prozessmanagement. Zusammen mit dem w
ertorientierten Controlling haben diese Konzepte Eingang in die BSC gefunden.
1
Die Angabe der Anzahl der kontaktierten Unternehmen (50) resultie
rt aus einem Telefoninterview mit dem Autor der Studie, Herrn
D
ANCKWERTS
, G. Mit der Angabe der Rücklaufquote aus
der Studie, kann ein Rücklauf
von
43
Fragebögen ermittelt werden.
2
Die Angaben zum Erhebungszeitraum und Erhebungsjahr resultieren aus
einer E-Mail Mitteilung durch den Autor der Studie, Herrn
D
ANCKWERTS
, G.
Die empi
risch
en Erhe
bun
gen
19
Fortsetzung zur Tabelle 3
Kennzeichnung der Untersuchung
Nr. der
Studie
Autor(en)
(AT)
Titel der Studie
(TS)
Untertitel der Studie
(US)
Untersuchungsbereich u./o.
Zielsetzung der Studie
Grundgesamtheit (GG)
Stichprobenausw
ahl (SA)
Stichprobenumfang (SU)
kontaktiert / Rücklauf /
Rücklaufquote
Erhebungsmethode (EM)
Erhebungsjahr (EJ)
Untersuchungsergebnisse
11
AT: K
UENG
, P
ET
ER
;
K
RAHN
, A
DRIAN
TS: Performance-Measurement-
Sy
steme im Dienstleistungs-
sektor, (2001).
US: Das Denken in Wirkungsketten
ist noch w
enig verbreitet Er-
gebnisse einer Studie.
-
Es w
ird überprüft, ob die zahl-
reichen Publikationen und Semi-
nare zum Thema Performance-
Measurement erfolgreich w
aren.
-
Anhand von zehn Postulaten, die
ein gutes Performance-Measure-
ment-Sy
stem erfüllen sollte, w
ird
dargelegt, inw
iefern es in den un-
tersuchten Firmen erfüllt ist oder
nicht.
GG: Unternehmen aus der
Schw
eiz
SA: Ausw
ahl von je zw
ei
Unternehmen, die den
Branchen Finanzen,
Versicherer, Transport
und Informationstech-
nologie angehören, ISO
9000 zertifiziert sind und
jew
eils die höchsten
Mitarbeiteranzahl ha-
ben.
1
SU: 8 / 8 / 100 %
EM: Interview
mit umfas-
senden Interview
leitfa-
den; Daten in längeren
Interview
s erhoben, in
strukturierter Form er-
fasst und anschließend
den Interview
partnern
nochmals vorgelegt.
Aussagen konnten veri-
fiziert und ggf. korrigiert
w
erden.
EJ: 02 bis 06 / 2000.
2
-
Die finanziellen Aspekte w
erden in allen
untersuchten Firmen sehr detailliert erhoben und regelmäßig beurteilt. In mehreren Fir
-
men soll das finanzielle Reporting w
eiter ausgebaut w
erden; bei den nicht-finanziellen Aspekten soll der Status quo beibehalten
w
erden.
-
Die Führungskräfte müssen teilw
eise 15 oder mehr Kennzahlen berücksichtigen und steuern.
-
Die Komponente Innovation ist w
enig ausgebau
t. Viele Unternehmen lassen sich vom Mark
t ,,treiben" und forcieren neue Produkte
und Dienstleistungen zu w
enig. Für di
e Dimension Innovation verw
enden die
Unternehmen kaum Kenngrößen.
-
Sämtliche untersuchte Unternehmen messen die Kundenzufriedenhei
t durch z.B. intern verfügbare Daten (Rücksendungen) oder
extern erhobene Daten (Erhebung zur Kundenzufriedenheit per Telefon und Fragebogen).
-
Zw
ischen der Erhebung der Performance-Daten und der Berichte
rstattung liegt oftmals eine beachtliche Zeitverzögerung.
-
Das obere Management favorisiert Berichte in Papierform. Performance-Daten w
erden per E-Mail nur sporadisch, und das Intranet
w
ird für das Reporting nur sehr spärlich genutzt.
-
Die Kommunikation mit den Performance-Daten erfolgt eher restri
ktiv und die Weitergabe zw
ischen den Hierarchiestufen mit w
enig
Sy
stematik. Durch die teilw
eise restriktive Informationspolitik w
ird das Potential der Mitarbeiter nicht ausgeschöpft.
-
Alle acht untersuchten Unternehmen sind ISO-9000-zertifiziert und müssen dadurch ihre Prozesse dokumentieren. Es haben
jedoch nur drei dieser Unternehmen klare Geschäftsprozessziele definiert. Es w
erden nu
r vereinzelt Indikatoren verw
endet, w
elch
e
die Performance der Prozesse messen.
-
Im Unternehmen w
ird nur das gemessen, w
as keinen oder nur einen geringen Zusatzaufw
and verursacht. Formulare zur
Leistungserfassung sind verschw
unden. D.h., es w
erden nicht alle
Performance-Indikatoren ermittelt, da die Datenbasis ungenü-
gend ist.
-
Die Unternehmen verw
enden zw
ar nicht-finanzielle Kennzahlen, j
edoch nur ein Unternehmen betrachtet diese als vorauseilende
Größen (Frühindikatoren). Das Konzept der Wirkungsketten w
ird nicht genutzt.
12
AT: R
UT
HZ
, V
ANESSA
TS: Die Balanced Scorecard im
Praxistest: Wie zufrieden sind
Anw
ender? (2001).
US: -
-
Welche Verbreitung hat die BSC
in deutschen Unternehmen bis-
lang gefunden.
-
Wie w
ird die BSC in den einzelnen
Unternehmen konkret umgesetzt.
-
Welche Erfahrungen w
urden bei
der Einführung gesammelt.
GG: 200 umsatzstärksten
deutschen Unterneh-
men.
(Basis: Umsatz 1998).
SA: Bew
usste Ausw
ahl nach
höchstem Umsatz.
SU: 200 / 129 / 64,5%
ausgew
ertet:
200 / 59 / 29,5%
(ausgew
ertet w
erden 59
Fragebögen der Unter-
nehmen, die eine BSC
einsetzen).
EM: Schriftliche Befragung
mit Fragebogen.
EJ: Frühjahr und Sommer
2000.
-
Unternehmen, die eine Balanced Scorecard nutzen, stammen aus allen großen Branchen. Es gibt keinen Branchenschw
erpunkt.
-
Die Unternehmen arbeiten seit ca. 2 Jahren mit diesem Konzept.
-
Die Balanced Scorecard w
ird als ein Instrument zur Unterstützung der Strategieumsetzung eingesetzt.
-
75% setzen die Balanced Scorecard für
strategische Geschäftseinheiten ein, 41% für Abteilungen/Gruppen/Teams und 7% für
Mitarbeiter. 51% haben eine Unternehmensw
e
ite Balanced Scorecard implementiert.
-
80% w
enden die vier von K
APLAN
und N
ORT
ON
vorgeschlagenen Perspektiven an.
-
20% nutzen w
eniger als die vier Perspektiven und verzichten auf die
Lern- und Entw
icklungsperspektive.
-
In nur 30% w
ird strategisches Lernen durch die Balanced Scorecard gefördert.
-
Die Verantw
ortung für die Balanced Scorecard liegt bei
Unternehmensleitung, Controlling und Personalbereich.
-
Die Lern- und Entw
icklungsperspektive bereitet Schw
ierigkeiten bei der Operationalis
ierung. Hierbei gibt es
Schw
ierigkeiten mit
der Entw
icklung von Kennzahlen.
-
70% halten die Balanced Scorecard in mittl
eren bis hohem Maße als geeignetes Instrument zur Mitarbeiterführung.
-
Die Akzeptanz der Balanced Scorecard ist bei Führungskräften höher als bei Mitarbeitern, d.h., das Potential zur Steuerung alle
r
Mitarbeiter ist noch nicht erreicht.
-
Problemfelder ergeben sich bei der Erstellung der Ursache-Wirkungsbeziehungen, fehlenden Kennzahlen und Zeitknappheit.
-
37% haben die Balanced Scorecard mit Anreizsy
stemen
für ihre Führungskräfte verknüpft.
1
Vgl. K
UENG
, P.; (2002), Seite 99.
2
Die Angaben zum Erhebungszeitraum und Erhebungsjahr resultieren aus
einer E-Mail Mitteilung durch den Autor der Studie, Herrn
K
UENG
, P.
Die empi
risch
en Erhe
bun
gen
20
Fortsetzung zur Tabelle 3
Kennzeichnung der Untersuchung
Nr. der
Studie
Autor(en)
(AT)
Titel der Studie
(TS)
Untertitel der Studie
(US)
Untersuchungsbereich u./o.
Zielsetzung der Studie
Grundgesamtheit (GG)
Stichprobenausw
ahl (SA)
Stichprobenumfang (SU)
kontaktiert / Rücklauf /
Rücklaufquote
Erhebungsmethode (EM)
Erhebungsjahr (EJ)
Untersuchungsergebnisse
13
AT: G
ÜNT
HER
, T
HOM
AS
;
G
RÜNING
, M
ICHAEL
TS: Performance Measurement-
Sy
steme im praktischen
Einsatz, (2002).
US: -
Die Studie gibt einen Überblick,
w
elche Performance Measure-
ment(PM)-Sy
steme in deutschen
Unternehmen angew
endet w
erden,
w
ie diese Sy
steme gestaltet, w
eiter-
entw
ickelt und implementiert w
erden,
w
elche Schw
ierigkeiten beim PM
auftreten und w
ie zufrieden die Unter-
nehmen mit ihrem PM-Sy
stem sind.
GG: TOP-1000 Unternehmen
aus Deutschland.
1
SA: Ausw
ahl aus der
Hoppenstedt-Firmen-
datenbank mit Schw
er-
punkt auf verarbeiten-
des Gew
erbe und Han-
del, ohne Kreditinstitute;
Umsatz > 800 Mio. DM.
SU: 942 / 334 / 35,5%
ausgew
ertet:
942 / 181 / 19,2%
(von den 334 antw
orten-
den Unternehmen
konnten nur 181 Frage-
bögen ausgew
ertet w
er-
den)
EM: Schriftliche Befragung
mit Fragebogen.
EJ: Sommer 2000.
-
Von 36% der untersuchten Unternehmen w
erden Performance Meas
urement(PM)-Sy
steme genutzt. 17% führen sie derzeit ein.
-
41% der Nichtanw
ender von PM-Sy
stemen sagen, dass ihre Controllinginstrumente ausreichen; 40% schrecken vor zu großem
Ressourceneinsatz zurück und 10% konnten noch keinen geeigneten Ansatz zum Performance Measurement finden.
-
38 Unternehmen (30,9%) setzen die Balanc
ed Scorecard ein, und 21 Unternehmen sind
im Implementierungsprozess. 37 Unter-
nehmen haben ein eigenes Konzept und 35 Unternehmen setzen das klassische Kennzahlensy
stem Return on Investment ein.
-
Bei der Einführung eines PM-Sy
stems setzen 69% der Unternehmen auf Eigenentw
icklungen; 23% nutzen ein Standardprodukt.
-
Im Performance Measurement ist ein starker Einfluss von Info
rmationen, die direkt aus der Kostenrechnung und dem Jahresab-
schluss entnommen w
erden können, festzustellen.
-
Die Anpassung der PM-Sy
steme an neue Herausforderungen w
er
den von knapp 80% der Unternehmen durchgeführt, w
enn
Veränderungen als notw
endig empfunden w
erden. 16% nehmen eine jährliche Anpassung vor.
-
Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Konzept
ion des PM-Sy
stems ist nicht übermäßig ausgeprägt; der Informationsfluss zw
ischen
konzeptioneller und ausführender Ebene
ist jedoch stärker ausgebildet.
-
Die Unterstützung eines PM-Sy
stems durch eine leistungsfähige Softw
are w
ird von 30% der Unternehmen mit sehr stark und 35%
mit stark bew
ertet. 12% geben an, dass ihr PM-Sy
stem nicht, 14% w
enig und 9% mittelmäßig durch Softw
are unterstützt w
ird.
-
Die am häufigsten verw
endeten Softw
areprodukte sind mit 39%
Eigenentw
icklungen, die auf Microsoft-Standardsoftw
are aufsetzt.
37% der Unternehmen verw
enden Softw
are, die auf SAP-Sy
stemen (meist R/3) aufbaut.
-
Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche
Einführung eines PM-Sy
stems sehen 71% in der Mitarbeiterbeteiligung und der
Kommunikation. Weitere 59% in der Art und Ausführung der Messkonstruktion, 46% in der Managementunterstützung, 19% in der
Softw
areunterstützung und knapp 16% in der Anbindung an ein Anreizsy
stem.
14
AT: B
RABÄNDER
, E
RIC
;
H
ILCHER
, I
NDRA
TS: Balanced Scorecard Stand
der Umsetzung, (2001).
US: Ergebnisse einer empirischen
Studie.
Die Studie untersucht den aktuellen
Entw
icklungsstand der Balanced
Scorecard um einen Überblick über
ihre methodische Weiterentw
icklung
zu enthalten.
GG: Unternehmen aus
Deutschland, Österreich
und der Schw
eiz.
SA: Zufällig ausgew
ählte
Teilnehmer.
SU: 2632 / 159 / 6,0%
EM: Die Teilnehmer w
urden
per E-Mail angeschrie-
ben und konnten einen
HTML basierten Frage-
bogen, der auf einem
Web-Server gehostet
w
urde, beantw
orten.
EJ: Herbst 2000.
-
Von den befragten Unternehmen haben 16% ein Balanced Scorecard-Sy
stem eingeführt; 58% planen die Einführung und 26%
haben kein Interesse, alternative Konzepte im Einsatz oder sehen keinen Bedarf an Steuerungskonzepten dieser Art.
-
In Unternehmen mit einem höheren Jahresumsatz w
ird
die Balanced Scorecard eher eingesetzt.
-
Die w
ichtigsten Gründe für die Einführung ei
nes BSC-Sy
stems sind: Betrachtung von ni
cht-finanziellen Daten (98%), Umsetzung
der Unternehmensstrategie in operative Maßnahmen (91%) und konsis
tente verbindliche Führungsinformationssy
steme (91%).
-
Der Aufbau des Balanced Scorecard-Sy
stems erfolgt in 26%
der Unternehmen nach den strategischen Geschäftseinheiten, 22%
bilden die Organisationsstruktur ab und in 36% ist das
Sy
stem prozessorientiert ausgerichtet.
-
24% der Unternehmen brechen ihre Scorecards
bis auf Mitarbeiterebene herunter. 53% decken mit ihrem Sy
stem 50 bis 75% ihrer
Unternehmensstrategie ab. 12% decken mehr als 75% und w
eitere 12% decken w
eniger als 50% ihrer Unternehmensstrategie ab.
-
59% verw
enden die vier von K
APLAN
und N
ORT
ON
vorgeschlagenen Perspektiven; 14% eine oder mehrere dieser Perspektiven
inhaltlich verändert und 23% der implementierten
Sy
steme bestehen aus fünf Perspektiven.
-
Durchschnittlich w
erden 23 Kennzahlen pro BSC verw
endet, wobei die Spannw
eite von 4 bi
s 80 Kennzahlen reicht.
-
57% nutzen eine ausgew
ogene Balanced Scorecar
d, d.h., dass langfristige als auch kurzfristige Kennzahl
en mindestens 40% und
höchstens 60% Anteil an der Gesamtmenge der Kennzahlen haben.
-
57% haben die Ursache-Wirkungsbezi
ehungen zw
ischen den einzelnen Messgrößen und deren Pe
rspektiven formuliert.
33% haben keine, und 10% w
issen nicht, ob die verwendeten Kennzahlen miteinander verknüpft sind.
-
Nur bei 50% der Unternehmen sind die einzelnen
Scorecards mit der Budgetierung verknüpft.
-
Eine Integration in das Anreiz- und Vergütungssy
stem ist nur bei ca. 25% der Unternehmen festzustellen.
-
Für die Einführung einer BSC im Unternehmen benötigten 29% bis
zu 6 Monate, 43% bis zu 12 Monate, 14% bis zu 18 Monate
und 20% länger als 18 Monate.
-
Aufgetretene Problembereiche bei der BSC Einführung: Wie kann ein BSC-Sy
stem erfo
lgreich konzeptioniert und implementiert
w
erden; Ermittlung der Messgrößen; mangelnde Akzeptanz; Verz
ögerungen bei der Implementierung; Angst vor Transparenz.
-
Veränderungen ergaben sich durch den Einsatz der Balanced Scorec
ard durch eine Verbesserung des strategischen Denkens
(92%) und des strategischen Handelns (88%)
bei allen Mitarbeitern. Geschäftsprozesse w
urden zu 80% optimiert.
1
Die Angabe der "TOP-1000" deutschen Unternehmen resultiert aus
der Beantwortung meines Fragebogen durch den Autor der Studie H
errn, G
ÜNTHER
, T.
Die empi
risch
en Erhe
bun
gen
21
Fortsetzung zur Tabelle 3
Kennzeichnung der Untersuchung
Nr. der
Studie
Autor(en)
(AT)
Titel der Studie
(TS)
Untertitel der Studie
(US)
Untersuchungsbereich u./o.
Zielsetzung der Studie
Grundgesamtheit (GG)
Stichprobenausw
ahl (SA)
Stichprobenumfang (SU)
kontaktiert / Rücklauf /
Rücklaufquote
Erhebungsmethode (EM)
Erhebungsjahr (EJ)
Untersuchungsergebnisse
15
AT: T
IGGES
, B
ERND
;
L
INK
, C
HRIST
IAN
TS: Unternehmensplanung - Wert-
schöpfung oder Pflichtübung,
(2001).
US: -
Mit der Studie erfolgt eine Bestands-
aufnahme zum Stand der Unterneh-
mensplanung in deutschen Groß-
unternehmen.
Es w
erden die Vorgehensw
eisen bei
der Unternehmensplanung untersucht
unter Berücksichtigung der
Marktdy
namik und verschiedener
Planungsprozesse w
ie
-
strategische Planung,
-
operative Planung und
-
Jahresbudgetplanung.
GG: 450 umsatzstärksten
deutschen Industrie-
und Handelsunterneh-
men (ohne Banken und
Versicherung.
(Basis: Umsatz 1999).
SA: Bew
usste Ausw
ahl nach
höchstem Umsatz.
SU: 450 / 98 / 21,8%
EM: Schriftliche Befragung
mit Fragebogen.
EJ: 04 bis 06 / 2001.
1
-
Eine eigenständige strategische Planung erstellen 79%, eine mehrjährige operative Planung 90% der befragten Unternehmen.
-
Für 73% umfasst die strategische Planung ei
nen Zeithorizont von 5-10 Jahren; der durchschnittliche Zeithorizont für die operati
ve
Planung liegt bei 3,5 Jahren.
-
86% der Unternehmen setzen Planungsergebnisse al
s Grundlage für Zielvereinbarungen ein.
-
83% verknüpfen die Zielerreichung mit variabl
en Gehaltsbestandteilen. Dies gilt vor a
llem für die erste und zw
eite Führungseben
e
(Top-Management). Für das mittlere Managem
ent (Abteilungsleiter) sind es nur 25% und für das untere Management (Gruppenlei-
ter) nur 5%. Mitarbeitern ohne Führungsverantw
ortung w
erden nur zu 3% darin einbezogen.
-
Es w
erden 130 verschiedene finanzorientiert
e Kennzahlen verw
endet, die in fünf Kategorien eingeteilt w
erden können: Ergebnis-
Kennzahlen 77%, Kapitalrendite-Kennzahlen 53%, Cash Flow
-Kennzahlen 44%, w
ert
orientierte Kennzahlen 22%, Umsatzrendite-
Kennzahlen 19%, sonstige finanzielle Kennzahlen 21%. Der Verbreitungsgrad der fi
nanzw
irtschaftlichen Kennzahlen liegt bei 98%
der befragten Unternehmen.
-
Für 47% der befragten Unternehmen sind nicht-finanzielle Kennzahl
en von mittlerer, für 30% nur von untergeordneter Bedeutung.
Die Verbreitung ist jedoch hoch: 58%
setzen mitarbeiterbezogene Kennzahlen in der Planung ein, für prozessbezogene Planung
w
erden 72% und für marktbezogene Sachverhalte 95% eingesetzt.
Bedeutung nicht-finanzieller
Kennzahlen ist niedrig, die
Verbreitung jedoch hoch!
-
Marktbezogene Kennzahlen w
erden überw
iegend al
s umsatz- und absatzorientierte Kennzahlen verw
endet. Bei prozessbezoge-
nen Kennzahlen ist die w
ichtigste
Zielgröße die Prozesskosten und bei mitarbei
terorientierten Kennzahlen dominieren Kennzahlen
zu An- und Abw
esenheiten sow
ie zur Fluktuation. Geri
nge Bedeutung haben Kennzahlen zur Kundenz
ufriedenheit und -w
achstum,
Produktivität, Mitarbeiterz
ufriedenheit und -entw
icklung.
-
In dy
namischen Märkten planen 59% der Unternehmen mit aggregierten Daten. 17% führen eine genaue Planung durch. Bei
stabilen Absatzmärkten planen 53% mit einem geringeren Detaillie
rungsgrad und 28% mit detaillierten Daten. Bei sehr stabilen Ab
-
satzmärkten liegen die Anteile bei 45% für aggregi
erte Planungen und 39% bei detaillierter Planung.
-
Auf GuV-Ebene planen 48%, auf Kontengruppenebene 33% und auf
Einzelkontenebene 19% der teilnehmenden Unternehmen.
-
Das Verfahren der operativen Planung erfolgt von 14% Top-Dow
n, von 15% Bottom-Up und von 71% im Gegenstromverfahren.
Bei der Jahresbudgetplanung nutzen 76% der Unternehmen das Gegenstromverfahren und 23% planen Bottom-Up.
-
Die strategische Planung haben ca. 65% der Unternehmen nach
10 Wochen abgeschlossen; für die operative Planung w
erden
sechs bis 20 Wochen benötigt; die Jahresbudgetplanung schließen 45% der Teilnehmer nach sechs Wochen ab.
-
Für 39% sind strategische Planung, operative Mehrj
ahresplanung und Jahresbudgetplanung
separate Einzelplanungen.
-
Die Unterstützung der Planung durch Softw
are nutzen 62% für strategische Planung, 88% für mehrjährige operative Planung und
85% für das Jahresbudget. Der Softw
areeinsatz und der damit verbundene Nutzen w
ird überw
iegend positiv gesehen.
-
64% dokumentieren den Sollprozess ihrer Planung in einem Pl
anungshandbuch; 36% verzichten darauf. Der Beitrag der Planung
zur Zukunftssicherung des Unternehmens w
ird von den Teiln
ehmern zum überw
iegenden Teil mit ,,gut" bew
ertet.
1
Die Angaben zum Erhebungszeitraum und Erhebungsjahr resultieren aus
einer E-Mail Mitteilung durch den Autor der Studie, Herrn
L
INK
, C.
Die empi
risch
en Erhe
bun
gen
22
Fortsetzung zur Tabelle 3
Kennzeichnung der Untersuchung
Nr. der
Studie
Autor(en)
(AT)
Titel der Studie
(TS)
Untertitel der Studie
(US)
Untersuchungsbereich u./o.
Zielsetzung der Studie
Grundgesamtheit (GG)
Stichprobenausw
ahl (SA)
Stichprobenumfang (SU)
kontaktiert / Rücklauf /
Rücklaufquote
Erhebungsmethode (EM)
Erhebungsjahr (EJ)
Untersuchungsergebnisse
16
AT: T
ÖPFER
, A
RM
IN
;
L
INDST
ÄDT
, G
ERHARD
;
F
ÖRST
ER
, K
AT
I
TS: Balanced Score Card, (2002).
US: Hoher Nutzen trotz zu langer
Einführungszeit.
Die überw
iegend großen Unterneh-
men w
erden nach verschiedenen
Kriterien bezüglich der BSC unter-
sucht:
-
Bisher eingesetzte Steuerungs-
Konzepte als Ausgangsbasis.
-
Bekanntheit und Umsetzungs-
stand der BSC.
-
Funktionen und Perspektiven der
BSC.
-
Erw
artete und tatsächliche Ausw
ir-
kungen.
-
Einführungs- und Umsetzungs-
probleme.
-
Generelle Nutzenbew
ertung.
GG: Überw
iegend große
Unternehmen der deut-
schen Wirtschaft.
SA: Keine Angaben.
SU: - / 194 / -
EM: Schriftliche Befragung
mit Fragebogen.
1
EJ: 2001.
-
In mehr als 75% aller untersuchter Unternehmen w
erden bereits
strategische Ziele schriftlich formuliert. 72% der Unternehmen
führen mit ihren Führungskräften Zielvereinbarungen durch.
-
In Unternehmen, die eine BSC in Anw
endung haben, w
erden in 96% de
r Fälle die strategischen Ziele schriftlich formuliert, und zu
100% Zielvereinbarungen mit den Führungskräft
en durchgeführt. Finanzielle Anreize w
erden in 55% der Unternehmen gesetzt.
-
In 46% aller Unternehmen w
erden strategische Ziele schnell und nac
hhaltig operativ umgesetzt. In 45% w
erden alle Prozesse auf
Basis von Zielen gesteuert. Dieses Steuerungskonzept ist in der Automotive-, Elektro-/Elektronik-, Telekommunikation und Che-
mie-/ Pharmabranche viel stärker umges
etzt als bspw
. in Unternehmen der Energie- und Dienstleistungsbranche.
-
Der Bekanntheitsgrad der BSC ist bei mittelgroßen Unternehmen (70%) höher als bei großen Unternehmen (58%). Mit fast 90% ist
er in der Elektro-/Elektronik- und Telekommunikationsbranche am größten.
-
11% der Unternehmen haben im Durchschnitt seit 17 Monaten die
BSC im Einsatz. 17% sind gegenw
ärtig im Einführungsprozess.
-
Große Unternehmen haben die BSC doppelt so häufig (24%) in der Anw
endung w
ie mittelgroße Unternehmen (11%).
-
Von den untersuchten Unternehmensbranchen ist die BSC im Einsatz
bei: 21% Chemie & Pharma, 19% Elektro-/Elektronik- und
Telekommunikation, 13% Maschinenbau, 40% Nahrungs- und Genussmittelindustrie.
-
Drei Viertel der Unternehmen, w
elche eine BSC kennen, sehen in ihr ein Führungs- u. Managementinstrument bzw
. Steuerungs-
u. Controllinginstrument. 30% setzen die BSC
auch als Kontrollinstrument ein.
-
Die BSC w
ird hauptsächlich auf den Ebenen der Geschä
ftsleitung u. Bereichsleitungen eingesetzt.
-
Die w
ichtigste Bedeutung sehen die Unternehmen in der Kund
enzufriedenheit/-bindung gefolgt von
den Finanzergebnissen, der
Wirtschaftlichkeit, sow
ie der Verbesserung der Marktleistungen u. internen Prozessqualität. Die Kriterien der Perspektive Mitar
-
beiter/Lernen und Entw
icklung sow
ie Marktausschöpfung der Pers
pektive Kunden nehmen die gerings
te Wichtigkeit ein.
-
Die größten Umsetzungsprobleme bei der Einführung einer BSC ergeben sich durch das Schaffen einer veränderten
Unternehmenskultur, die zu lange Dauer des
Einführungsprozesses u. die Kopplung der Zielerreichung der BSC mit finanziellen
Anreizen. Diese Probleme sind in mittelgroßen Unte
rnehmen deutlich größer als bei großen Unternehmen.
-
Durchschnittlich w
erden 11 Steuerungskriterien
pro BSC eingesetzt; allerdings entw
eder extrem w
enige, unter 8 oder mehr als 20.
-
Die BSC w
ird nicht primär als Grundlage für die Budgetierung und Budgetzuw
eisung eingesetzt.
-
Die Vorbereitungszeit bei der Einführung der BSC betrug durchschnittlich 5,7 Monate, das Pilotprojekt zur Einführung ca. 6,4
Monate u. die Ausfächerung im Unternehmen knapp 5,8 Monate.
-
Externe Beratung w
ird von großen Unternehmen in Anspruch
genommen; der Nutzen jedoch al
s durchschnittlich beurteilt.
-
Trotz der Einführungs- u. Umsetzungsprobleme einer BSC schätzen 78% der befragten Unternehmen den erw
arteten oder
eingetretenen Nutzen hoch oder sehr hoch ein.
1
Die Angabe zur Erhebungsmethode resultiert aus einer E-
Mail Mitteilung durch die Autorin der Studie, Frau F
ÖRSTER
, K.