ID 6866
Jost, Roman: Qualitätsmanagement in der Bewegungstherapie - Entwicklung und
Bewertung eines Methodenmanuals zur Implementierung eines
Qualitätsmanagementsystems nach DIN EN ISO 9001:2000 am Beispiel einer
orthopädischen stationären Rehabilitationseinrichtung
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Köln, Sporthochschule, Dissertation / Doktorarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
INHALTSVERZEICHNIS
Einleitung
1
Gliederung
2
1.
Entwicklungsstand des Qualitätsmanagements in der Sport-
und Bewegungstherapie
3
1.1
Zum Begriff ,,Qualität"
8
1.2
Einteilungsmöglichkeiten von Qualität
8
1.3 Qualitätsmanagement
11
1.3.1 Historische
Entwicklung
11
1.3.2
Zum Begriff ,,Qualitätsmanagement"
12
1.3.3
Aufgaben eines Qualitätsmanagements
13
1.3.4
Ziele des Qualitätsmanagements in der Sport- und
Bewegungstherapie
14
1.4 Das
Qualitätsmanagementsystem
15
1.4.1
Begriffsbestimmung und Zielsetzung
15
1.4.2
Die internationale Norm DIN EN ISO 9001:2000
16
1.4.2.1
Inhalt der Norm DIN EN ISO 9001:2000
16
1.4.2.1.1
Kapitel 0 4 der Norm DIN EN ISO 9001:2000
16
1.4.2.1.2
Kapitel 5 8 der Norm DIN EN ISO 9001:2000 und die
Adaption für die ambulante und stationäre Rehabilitation
26
1.5 Zusammenfassung
63
2.
Die Kommunikation und ihre Bedeutung für das
bewegungstherapeutische Qualitätsmanagement
64
2.1
Zum Begriff ,,Kommunikation"
65
2.2
Darstellung verschiedener Kommunikationsebenen
66
2.2.1
Die Kommunikation zwischen Therapeut und Patient
Analyse
67
2.2.1.1
Die Gesprächsrichtung vom Therapeuten zum Patienten
68
2.2.1.2
Das Gespräch zwischen Therapeut und Patient
70
2.2.2
Die Kommunikation zwischen Therapeut und Patient
Methodenmanual
70
2.2.2.1
Die Gesprächsrichtung vom Therapeuten zum Patienten
70
2.2.2.1.1 Die
Vorbereitung
71
2.2.2.1.2 Die
Durchführung
75
2.2.2.1.3 Die
Nachbereitung
76
2.2.2.2
Das Gespräch zwischen Therapeut und Patient
77
2.2.2.2.1
Echtheit (Kongruenz / Wahrhaftigkeit / Transparenz)
77
2.2.2.2.2
Positive Wertschätzung (Akzeptanz / Bejahung)
78
2.2.2.2.3
Einfühlendes Verstehen (Empathie)
78
2.2.3
Die Kommunikation zwischen Vorgesetzten
(Abteilungsleitung) und Mitarbeiter = Führen
79
2.2.3.1
Zum Begriff ,,Führen"
81
2.2.3.2 Unterschiedliche
Führungsarten
81
2.2.3.3 Unterschiedliche
Führungstypen
82
2.2.3.4
Unterschiedliche Führungsstile und ihre Einflussmöglichkeiten
82
2.2.3.5
Der Situationsbezogene Führungsstil
84
2.2.3.6
Geforderte Führungsqualitäten
87
2.3 Die
Dokumentation
87
2.3.1
Zum Begriff ,,Dokumentation"
88
2.3.2 Verfahrensanweisungen
88
2.3.3 Arbeitsanweisungen
90
2.3.4 Formblätter
90
2.3.5 Aufzeichnungen
91
2.4 Zusammenfassung
91
3
Methodenmanual zur Implementierung eines
Qualitätsmanagementsystems
93
3.1 Problemdarstellung
93
3.2
Darstellung der Methoden zur Implementierung eines
Qualitätsmanagementsystems
97
3.2.1
Die Strategiemethode ,,Plan-Do-Check-Act"
97
3.2.2
Die Umsetzungsmethoden - Kreativitätstechniken
98
3.2.2.1 Brainstorming
99
3.2.2.1.1
Der Nutzen von Brainstorming
100
3.2.2.1.2
Die Regeln des Brainstormings
100
3.2.2.2 Brainwriting
101
3.2.2.3 Mind-Mapping
102
3.2.2.3.1
Der Nutzen von Mind-Mapping
102
3.2.2.3.2
Die Vorgehensweise von Mind-Mapping
102
3.3
Vorbereitung zur Einführung eines Qualitätsmanagement-
systems
103
3.3.1
Analyse der eigenen organisatorischen und kommunikativen
Fähigkeiten - Selbstmanagement
103
3.3.2
Analyse der eigenen organisatorischen und kommunikativen
Fähigkeiten - Fremdeinschätzung
107
3.4
Die Prozessqualität - Therapieprozesse
108
3.4.1
Analyse und Strukturierung der Einzelkomponenten des
Kernprozesses ,,Therapie"
110
3.4.2
Relevanzerfassung der Einzelkomponenten des Kernprozesses
,,Therapie"
114
3.4.3
Beispiel einer Verfahrensanweisung
116
3.4.4 Arbeitsanweisungen
120
3.4.4.1
Arbeitsanweisung für die Verordnung einer Einzelaktion
121
3.4.4.2
Arbeitsanweisung für die Verordnung eines Aktionsbündels
133
3.4.4.3
Beispiel einer Arbeitsanweisung überwiegend in Textform
139
3.4.4.4
Beispiel einer Arbeitsanweisung überwiegend in Bildform
143
3.4.4.5
Beispiel einer Arbeitsanweisung in Mischform
144
3.4.4.6
Beispiel einer Arbeitsanweisung in Tabellenform
163
3.4.4.7
Beispiel eines Formblattes / einer Aufzeichnung
164
3.4.4.8
Das qualifizierte Arbeitszeugnis
165
3.5 Die
Strukturqualität
170
3.5.1 Aufbauorganisation
170
3.5.1.1
Zum Begriff ,,Aufbauorganisation"
170
3.5.1.2
Die Einbindung der Abteilung Bewegungstherapie in die
Gesamtorganisation
171
3.5.1.3
Beschreibung und Darstellung der Aufbauorganisation der
Abteilung Bewegungstherapie
172
3.5.2
Strukturierung der Therapie- und Schulungsräume
175
3.5.3
Die Ausstattung der Therapieräume
176
3.5.3.1 Der
Behandlungsplatz
176
3.5.3.2 Der
Behandlungsraum
178
3.5.3.3 Die
Behandlungsebene
179
3.5.5 Personalmanagement
180
3.5.5.1 Qualifikationsfilter
180
3.5.5.1.1 Die
Stellenausschreibung
180
3.5.5.1.2 Die
Bewerbungsunterlagen
181
3.5.5.1.3
Das Bewerbungs- / Vorstellungsgespräch
182
3.5.5.2
Die institutionsspezifische Qualitätsbildung
183
3.5.5.2.1
Die Einarbeitungsphase Stufe 1
183
3.5.5.2.2
Die Konsolidierungsphase Stufe 1
183
3.5.5.2.3
Die Einarbeitungsphase Stufe 2
184
3.5.5.2.4
Die Konsolidierungsphase Stufe 2
184
3.5.5.3 Die
Qualitätskontrolle
186
3.5.5.3.1
Der Verlauf der Qualitätskontrolle
186
3.5.5.3.2 Die
Beurteilungskriterien
187
3.5.5.3.3 Die
Beurteilungsmöglichkeiten
193
3.5.5.4 Die
Weiterbildungsmaßnahmen
197
3.5.5.4.1 Die
Teambesprechung
197
3.5.5.4.2
Die abteilungsinterne Weiterbildung
197
3.5.5.4.3
Die abteilungsübergreifende Weiterbildung
198
3.5.5.4.4
Die externe Weiterbildung
198
3.5.5.4.5
Die hausinterne Weiterbildung durch externe Referenten
(Inhouse-Schulung)
199
3.5.6 Die
Dienstplangestaltung
201
3.5.6.1 Die
Kapazitätsberechnung
202
3.5.6.1.1
Die Berechnung der Fehlzeiten
202
3.5.6.1.2
Die Berechnung der Arbeitskapazität
203
3.5.6.2 Die
Dienstplanmatrix
205
3.6 Ergebnisqualität
207
3.6.1
Die Ergebnisqualität bezogen auf die Therapieform
207
3.6.2
Die Ergebnisqualität bezogen auf die Patientenzufriedenheit
209
3.7
Leitfaden zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems
in der Bewegungstherapie und dessen Bewertung
213
4.
Zusammenfassung und Ausblick
216
Literaturverzeichnis 219
Anhang
266
-
Aktives Kniegelenktraining als Beispiel einer Arbeitsanweisung
überwiegend in Bildform
-
-
Aktives Hüftgelenktraining als Beispiel einer Arbeitsanweisung
überwiegend in Bildform
-
-
Aktives Rückentraining als Beispiel einer Arbeitsanweisung
überwiegend in Bildform
-
-
Stundenverlaufsplan als Beispiel einer Arbeitsanweisung in
Tabellenform
-
-
Verordnungsmöglichkeiten für WS-HV-Patienten nach medizinischer
Basisdiagnostik bzgl. Gruppentauglichkeit für / Arbeitsanweisung für
eine Verordnung eine Aktionsbündels
-
-
Lebenslauf
-
1
1
EINLEITUNG
Mit der Leitung der Abteilung ,,Bewegungstherapie" einer stationären Rehabilitati-
onseinrichtung
1
ist für den Verfasser die Aufgabe verbunden, unter Berücksichtigung
der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, qualitativ hochwertige indikationsbezoge-
ne bewegungstherapeutische Interventionsmaßnahmen im Sinne der Gesundheitsför-
derung zu konzipieren (planen und organisieren) und diese zur optimalen Durchführ-
barkeit mit den institutionellen Infrastrukturen (personelle, räumliche und apparative
Gegebenheiten) zu korrelieren um die Mitarbeiter- und v.a. die Kundenzufriedenheit
sicherzustellen.
Der Markt ,,Gesundheit und Rehabilitation" ist durch immer knapper werdende Res-
sourcen geprägt. Demgegenüber stehen die steigenden Ansprüche der Kunden und
Lieferanten nach Faktoren wie z.B. Qualität, Nachkonzepte etc. Um die Kosten
2
zu
reduzieren, sollen ab 2003 als Steuerungsinstrumentarium zur Grundlage für das
deutsche Vergütungssystem die DRG's
3
eingeführt werden (vgl. RAMBOW-
BERTRAM 2000; BLATT 2001), wobei die Auswirkungen dieser DRG's auf die
Rehabilitation noch diskutiert werden. Unumstritten ist jedoch die Forderung nach
qualitätssichernden Maßnahmen (vgl. BLATT 2001; EGNER 2001; EVERMANN
2001).
Des weiteren gilt es auch, sowohl die Erwartungen bzw. Anforderungen der Gesell-
schafter, der Geschäftsführung und der medizinischen Leitung als auch die gesetzli-
chen und behördlichen Vorgaben zu erfüllen.
Intention dieser Arbeit ist somit die Entwicklung eines Methodenmanuals zur Imp-
lementierung eines Qualitätsmanagementsystems (QMS) im Bereich der Bewegungs-
therapie einer stationären Rehabilitationsklinik. Es soll als Werkzeug dienen, die
vielfältigen Anforderungen, die an ein QMS gestellt werden, umzusetzen.
Der Transfer dieses Methodenmanuals auf andere Abteilungen, unter Einbeziehung
der abteilungsinternen Gegebenheiten und jeweiligen Schnittstellen, ist grundsätzlich
möglich, jedoch nicht Gegenstand dieser Arbeit.
1
Orthopädische Fachklinik Kurköln, Landgrafenstraße 32 38, 53474 Bad Neuenahr.
2
Die Kosten der Bundesanstalt für Angestellte (BfA) für die Medizinische Rehabilitation betrug im
Jahr 2000 ca. 2,5 Mrd. DM (vgl. EGNER 2001).
3
DRG = Diagnosis Related Groups in Anlehnung an die AR-DRG = Australian Refined Diagnosis
Related Groups.
2
2
GLIEDERUNG
Zur systematischen Entwicklung und Einführung eines Organisationssystems zur
Erfüllung oben genannter Forderungen und Erwartungen bedarf es neben fachlichen
Kenntnissen (Sport- und Bewegungstherapie, Qualitätsmanagement) auch kommuni-
kativer Fähigkeiten, um eine positive Einstellung der Mitarbeiter in Bezug auf ,,Qua-
litätsmanagement" zu wecken bzw. zu fördern. Daraus ergibt sich folgender Aufbau:
Kapitel 1:
Entwicklungsstand des Qualitätsmanagements in der Sport- und Bewegungstherapie
(vor dem Hintergrund der Begriffsbestimmung von ,,Qualität", ,,Qualitätsmanage-
ment" und ,,Qualitätsmanagementsystem"), die Darstellung der DIN EN ISO
9001:2000 und die Adaption für die ambulante und stationäre Rehabilitation.
Kapitel 2:
Die Bedeutung von Kommunikation für die Implementierung eines Qualitätsmana-
gements in der stationären Bewegungstherapie.
Kapitel 3:
Darstellung der Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems (Methodenma-
nual) und ihre Bewertung.
3
3
1. ENTWICKLUNGSSTAND DES QUALITÄTSMANAGEMENTS IN DER
SPORT- UND BEWEGUNGSTHERAPIE
Bedingt durch das Gesundheitsstrukturgesetz (GSG - 2000) sind die Erbringer medi-
zinischer Leistungen unter dem Druck knapper werdender Ressourcen gefordert, mit
qualitativen Gesundheitsleistungen
4
sowohl den vielfältigen Anforderungen, als auch
der Notwendigkeit wirtschaftlichen Handelns zu entsprechen (vgl. TIEFENSEE /
KOCH 1997; ADAM / HENKE 1998; VON EIFF 1998).
Hierbei wird ,,Gesundheitsförderung zunehmend als wesentlicher Bestandteil der
Gesundheitsentwicklung anerkannt. Gesundheitsförderung ist ein Prozess, der Men-
schen befähigen soll, mehr Kontrolle über ihre Gesundheit zu erlangen und sie zu
verbessern" (THE JAKARTA DECLARATION 1997).
(Das Gesundheitsprogramm ,,Gesundheit für alle bis zum Jahr 2000" der Weltge-
sundheitsorganisation WHO, das im Anschluss an die WHO/UNICEF-Konferenz in
Alma Ata 1987 ausgearbeitet wurde und auf die Verbesserung der medizinischen
4
Die Definition der Weltgesundheitsorganisation (World Health Organisation) WHO ,,Gesundheit ist
ein vorübergehender Zustand körperlichen, psychischen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur die
Abwesenheit von Krankheit und Gebrechen" - rückt erstmals den Aspekt des Wohlbefindens in den
Vordergrund (vgl. STEINBACH 1987; WYDRA 1992/1). Die Komplexität des Begriffes Gesundheit
wird durch ihre statistische Erhebung deutlich. Alle relevanten Daten, beginnend mit allgemeinen
demographischen Angaben sowie Mortalitäts- und Morbiditätsraten, über Angaben zu Verhaltensrisi-
ken, stationärer Versorgung und Berufen* im Gesundheitswesen, bis hin zu volkswirtschaftlichen
Daten werden u.a. vom Bundesministerium für Gesundheit erhoben (vgl. BLUM / FACK-ASMUTH
1998; OLBRICH 1998; BUNDESMINISTERIUM FÜR GERSUNDHEIT 2000) (* Hierzu sei er-
wähnt, dass unter 7.11 ,,Ausgewählte Bereiche und Berufe in Vorsorge- und Rehabilitationseinrich-
tungen" Berufsgruppen wie Krankengymnast, Med. Bademeister und Ergotherapeut Beachtung fin-
den, jedoch nicht die des Diplom-Sportlehrers.)
Ein weiteres Indiz für die oben angesprochene Komplexität sind die unterschiedlichsten Veranstaltun-
gen/Veröffentlichungen wie z.B. ,,Internationaler Kongress Public Health" (vgl. JEHN, P. / VOIGT-
RADLOFF 2000), ,,Eckpunktepapier des Bündnis Gesundheit 2000" (vgl. (VERBAND PHYSIKA-
LISCHE THERAPIE 2000) und ,,Positionspapier" (vgl. BUNDESARBEITS-GEMEINSCHAFT FÜR
REHABILITATION 1999) etc., in denen sich die ,,Bearbeitung" von Gesundheit i.w.S. widerspiegelt.
Neben der o. g. Definition verdeutlichen auch BÖS et al. (1992) die Mehrschichtigkeit des Gesund-
heitsbegriffs. Sie betrachten Gesundheit sowohl aus medizinischer als auch aus sozialer Sicht (hier
sind v.a. die Bemühungen der Krankenkassen (vgl. DEUTSCHE KRANKENVERSICHERUNG AG
1994; TECHNIKER KRANKENKASSE 1995), pharmazeutischer Unternehmen (vgl.
OPFERMANN o.J.
[Video]; PFLEGER o.J. [Video]; diverser Organisationen (vgl. DEUTSCHE
KREBSHILFE o.J.; BUNDESARBEITSGEMEINSCHAFT FÜR BEHINDERTE o.J.; DEUTSCHE
VEREINIGUNG FÜR REHABILITATION BEHINDERTER, BUNDESARBEITS-
GEMEINSCHAFT FÜR REHABILITATION); verschiedener Berufsdachverbände (vgl.
DEUTSCHER VERBAND FÜR PHYSIOTHERAPIE; DEUTSCHER VERBAND FÜR
GESUNDHEITSSPORT UND SPORTTHERPIE). u.v.m. (vgl. STIFTUNG WARENTEST 1993) zu
nennen, die das Thema Gesundheit der Öffentlichkeit bzw. ihren Versicherten oder Mitgliedern nahe
bringen.) und anthropologischer Sicht (vgl. BÖS et al. 1992) und zeigen gleichzeitig eine Palette von
möglichen Interventionsmaßnahmen. Einer dieser gesundheitsbeeinflussenden Faktoren ist der Sport.
4
4
Versorgung abzielt, ist ein Beispiel für Gesundheitsförderung (vgl. WYDRA
1992/2). )
BRÖSSKAMP-STONE et al. (1998) ergänzen diese Zielsetzung der Gesundheitsför-
derung
5
durch die Aussage, dass sie die bestehenden erheblichen Ungleichheiten in
5
Betrachtet man die Entwicklung der letzten Jahre besonders seit der Gesundheitsreform 1996 so
zeigt sich durch die Einsparungen v.a. im orthopädisch-therapeutischen Bereich, dass z.Zt. der Trend
der Gesundheitsförderung in der stationären Rehabilitation mehr und mehr in der Aufklärung, also in
der Gesundheitserziehung /-bildung liegt (vgl. SAURBIER 1985; BUNDESVERSICHERUNGS-
ANSTALT FÜR ANGESTELLTE o.J.; BUNDESVERSICHERUNGSANSTALT FÜR ANGE-
STELLTE 1995; VERBAND DEUTSCHER RENTENVERSICHERUNGSTRÄGER 2000).
Bedingt ist dies durch den Panoramawechsel in der Krankheitsgenese. Heutzutage stehen nicht mehr
die durch Krankheitserreger verursachten Akuterkrankungen im Vordergrund, sondern die durch die
Lebensbedingungen mitbedingten chronischen Erkrankungen, deren Genese oftmals jahrzehntelang
zurückverfolgt werden kann (vgl. BÖS et al. 1992; SCHÜLE 2000). Ein typisches Beispiel hierfür
sind die chronischen Rückenschmerzen.
Sowohl die Gesetzgebung als auch die umfangreichen Bemühungen v.a. im Arbeitsbereich selbst
durch Initiativen der Europäischen Union, die aktive Gesundheitsförderung zu etablieren, belegen die
Notwendigkeit, arbeitsmedizinische und arbeitswissenschaftliche Ansätze zu unterstützen. (vgl. BAL-
DUS 1988; DIEBSCHLAG 1998; GEHRING 1998; GLÄSER 1998/1 u. 1998/2); WALERIUS
1998;). HUBER und SCHÜLE (2000) beschreiben die sporttherapeutischen Einsatzfelder von der
klinischen / ambulanten Sporttherapie über den Rehabilitationssport und Gesundheitssport bis hin zur
betrieblichen Gesundheitsförderung. (Themenrelevant ist hierbei nur die stationäre Rehabilitation.)
Bei der Betrachtung der hierfür bedeutsamen Literatur ist auf Grund der Vielfalt der verschiedensten
Themen, eine geradezu unüberschaubare Fülle von Quellennachweisen zu finden.
Zahlreiche Veröffentlichungen (neben diesen folgend aufgeführten zahlreichen Veröffentlichungen
gibt es u.a. auch Fachzeitschriften, die mit den Begriffen ,,Gesundheit" und ,,Gesundheitsförderung"
etc. werben, indem sich diese Begriffe in deren Titel wiederfinden wie z.B. GESUNDHEITSSPORT
UND SPORTTHERAPIE, HERZ SPORT & GESUNDHEIT, TZ GESUNDHEITSMAGAZIN,
GESUNDES LEBEN u. v. m.) zu sporttherapeutischen Maßnahmen (hierzu zählen auch Veröffentli-
chungen zu verschiedenen Testverfahren (BUCKUP 1995; JANDA 2000; KENDALL / KENDALL
1988)) basieren auf der direkten Ursache-Wirkung-Beziehung zwischen sportlicher Betätigung und
physiologischen Parametern (vgl. COOPER 1970; STEGEMANN 1971; FINDEISEN et al. 1976;
HOLLMANN / HETTINGER 1976; MARKWORTH 1986; LETZELTER 1987; JONATH 1988).
Auch die späteren Veröffentlichungen zur Darstellung ,,allgemeiner sportbezogener" (vgl. SÖLVE-
BORN 1983; LAGERSTRØM et al. 1993; LAGERSTRØM / BJAMASON 1985; LETZELTER /
LETZELTER 1986; SPRING et al. 1986; MENDE 1988; BALK 1994), ,,therapieorientierter" (vgl.
KOSEL 1981; EINSINGBACH 1990; EVJENTH 1990; EVJENTH / HAMBERG 1993; GOLLNER
et al. 1991; PREIBSCH / REICHARDT 1991; REICHHARD 1992; KUCERA 1988; RÖSSLER
1988; BINKOWSKI / HUBER 1989,1993; BUCK 1993; KONSELLEK / KONSELLEK 1993;
KLEIN-VOGELBACH 1994; DVORAK et al. 1997; KLEIN-VOGELBACH 2000; DEUTSCHER
VERBAND FÜR PHYSIOTHERAPIE o.J. ;BSA LEHRZENTRUM o.J.) und ,,indikationsorientier-
ter" (hierunter sind auch Publikationen wie z.B. Forschungsberichte (vgl. DER BUNDESMINISTER
FÜR ARBEIT UND SOZIALORDNUNG 1988, 1990) oder auch die diverser pharmazeutischer Un-
ternehmen wie z.B. der Firma Schwarz Pharma Monheim (vgl. LAGERSTRØM / SCHMAGOLD
1988; KRAUSE / RÖSCH 1989; VÖLKER 1989; SCHMAGOLD 1990; LAGERSTRØM / BJAR-
NASON 1992) zu nennen (vgl. GOSSNER 1983; BRUSIS / WEBER-FALKENSAMMER 1986;
DORDEL 1987; FREIWALD 1989; BINKOWSKI / HUBER 1990; COTTA et al. 1990; JOST 1990;
KAISSER / HÖFLING 1990; ROST 1991; ANTON 1992; ERNST 1993; MATULA et al. 1993;
JOST 1993; STEININGER / BUCHBAUER 1994; FRISCH 1995; KELLER 1995; WINKEL et al.
1995; FROBÖSE / NELLESSEN 1998; GISLER 1998; SCHÜLE / SCHNIEDERS 2000;
UNGERER-RÖHRICH / HÖLTER 2000; ROST et al. o.J.) Bewegungsformen beschreiben
vornehmlich die Einflüsse der körperlichen Adaptionsmechanismen in ihrem Kausalzusammenhang
zur Reizsetzung und somit zur Gesundheitsförderung (Themenverwandte Bewegungsformen wie z.B.
die Feldenkrais Methode (vgl. RYWERANT 1985), YOGA (vgl. SIVANADA YOGA ZENTRUM
1988), Atemtherapie (vgl. MIDDENDORF 1990) oder auch Taiji Quan und Qi Gong (vgl.
SCHMITTMANN 1992) sollten hierbei Erwähnung finden. (Weiter nächster Seite)
5
5
der Gesundheits- und Lebenserwartung unterschiedlicher sozialer Gruppen reduzie-
ren sollen (BRÖSSKAMP-STONE et al. 1998).
Weitere Begriffe, die mit Gesundheitsförderung eng im Zusammenhang stehen, sind
z.B. Gesundheitserziehung, Gesundheitssport, Gesundheitstraining (vgl. SAURBIER
1985; BUNDESVERSICHERUNGSANSTALT FÜR ANGESTELLTE o.J.;
WYDRA 1992/3; BUNDESVERSICHERUNGSANSTALT FÜR ANGESTELLTE
1995; VERBAND DEUTSCHER RENTENVERSICHERUNGSTRÄGER 2000)).
Vor dem Hintergrund dieser vermeintlich gegensätzlichen Ziele der Qualitätssteige-
rung bei gleichzeitiger Kostenreduzierung bedarf es der Installation intelligenter Or-
ganisations- und Führungskonzepte, um diese miteinander in Einklang zu bringen.
Das BUNDESMINISTERIUM FÜR GESUNDHEIT erklärte am 16. Dezember 1999
in seiner Pressemitteilung:
,,So wird z.B. auch für ... sowie stationäre Vorsorge- und Rehabilitationseinrichtun-
gen wie in der Industrie Qualitätsmanagement eine dauerhafte Aufgabe."
(vgl. BUNDESMINISTERIUM FÜR GESUNDHEIT 1999).
Die zunehmende Spezifizierung biomechanischer Arbeitsbereiche und ihre Erkenntnisse (vgl. VAN
DEURSEN et al. 1999/1, 1999/2, 1999/3, 1999/4) erhalten im Zusammenhang mit bewegungsthera-
peutischen Arbeitsfeldern, (wie z.B. das Thema ,,wirbelsäulengerechtes Sitzen" bei der Rückenschule)
eine immer größere Bedeutung.
Darüber hinaus sind auch die Einflüsse sportbezogener Aktivitäten auf die Psyche nicht nur umfang-
reich bekannt sondern auch in ihrer vielfältigen Wirksamkeit veröffentlicht (vgl. ALLMER 1983;
DETER 1986; KREUZHUBER 1986; MRAZEK 1986; INNENMOSER 1988; HÖLTER, G. 1989;
HUBER, G. 1989; SCHMEDT, G. 1989; HOFFMANN / KLEINE 1990; REINER et al.1990; ERNST
/ LACKINGER 1991; RÜMMELE 1991; HÖFLING 1993; KOSELLEK / KOSELLEK 1993; HEU-
PEL 1995; KUNKEL 1995; FISCHER, R. 2000; GEIGER, W. 2000; HUBER 2000; JAMON 2000;
SCHIRMER 2000).
Daraus ergibt sich zwangsläufig die Feststellung, dass durch Sport und Bewegung die Gesundheit
gefördert werden kann (Auf die verschiedenen zusätzlichen Möglichkeiten der Gesundheitsförderung
wie z.B. Fußreflexzonentherapie (vgl. LEIBOLD 1987), Aromatherapie (vgl. KRAUS 1991), Reiki
(vgl. BAGINSKI / SHARAMON 1994) oder auch Ayurveda (vgl. HEINKE 1995) wird hierbei nicht
näher eingegangen.) und dem Sporttherapeuten umfangreiche Möglichkeiten verschiedenster Inter-
ventionsmaßnahmen (die dafür vorgesehenen Ausbildungsmöglichkeiten im Bereich
sportwissenschaftlicher Studiengänge werden u.a. von PFEIFER dargestellt (vgl. PFEIFER 1999) zur
Verfügung stehen, was wiederum neuste Veröffentlichungen bestätigen (vgl. HASKEL 2000;
HOLLMANN / STÜDER 2000; NOAKES 2000; SALTIN / HELGE 2000).
6
6
Der Gesetzgeber fordert die Implementierung solcher qualitätssichernder Organisati-
onsstrukturen (Qualitätsmanagement) im Sozialgesetzbuch V:
,,§ 135a Verpflichtung zur Qualitätssicherung.
(1) Die Leistungserbringer sind zur Sicherung und Weiterentwicklung der Qualität
der von ihnen erbrachten Leistungen verpflichtet. Die Leistungen müssen dem jewei-
ligen Stand der wissenschaftlichen Erkenntnisse entsprechen und in der fachlich ge-
botenen Qualität erbracht werden.
(2) Vertragsärzte, zugelassene Krankenhäuser sowie Erbringer von Vorsorgeleistun-
gen oder Rehabilitationsmaßnahmen sind nach Maßgabe der §§ 136a, 136b, 137 und
137d verpflichtet, sich an einrichtungsübergreifenden Maßnahmen der Qualitätssi-
cherung zu beteiligen, die insbesondere zum Ziel haben, die Ergebnisqualität zu
verbessern. Zugelassene Krankenhäuser, stationäre Vorsorgereinrichtungen und sta-
tionäre Rehabilitationseinrichtungen sind nach Maßgabe der §§ 137 und 137d ver-
pflichtet, einrichtungsintern ein Qualitätsmanagement einzuführen und weiterzuent-
wickeln." (BECK 2001)
Die Relevanz dieser Thematik wird sowohl durch die Menge etablierter Institutionen
(wie z.B.: Lehrstuhl für Gesundheitsmanagement der Ernst-Moritz-Arndt Universität
Greifswald, Forschungsstelle Gesundheitsökonomie und Gesundheitssystemerfor-
schung der Medizinischen Hochschule Hannover, Abteilung Gesundheitsökonomie
der Universität Ulm, Abteilung für Qualitätsmanagement und Sozialmedizin des
Universitätsklinikums Freiburg und Hochrhein-Institut für Rehabilitationsforschung
Bad Säckingen, Institut für Soziale Medizin der Freien Universität Berlin, Bundes-
versicherungsanstalt für Angestellte Berlin und Deutsche Gesellschaft der Ärzte für
Qualitätsmanagement (vgl. DGÄQ 2001), Arbeitsgemeinschaft zur Förderung der
Qualitätssicherung in der Medizin (vgl. AQS 2001)) als auch durch die Anzahl der
themenbezogenen Veröffentlichungen (vgl. z.B. BUNDESVERSICHE-
RUNGSANSTALT FÜR ANGESTELLE 1995, 1997; DEUTSCHER VERBAND
FÜR GESUNDHEITSSPORT UND SPORTTHERAPIE 1997; TIEFENSEE /
KOCH 1997; ADAM / HENKE 1998; BADURA / STRODTHOLZ 1998; RIEN-
HOFF 1998; SCHWARTZ et al 1998; SWART / ROBRA 1999; VON EIFF 1998;
DEUTSCHER VERBAND DER ERGOTHERAPEUTEN 1999; KOKOTT-
KARRENBERG et al. 1999; BECKMANN et al. 2000; DIETSCHE et al. 2000;
HARTMANN / OPPER 2000; KAINZ et al. 2000; KRAUTH et al. 2000; LÜDTKE
2000; REHBERG 2000; ROBERTZ-GROSSMANN / PRÜMEL-PHILIPPSEN
2000; WASERN et al. 2000; BUNDESVERSICHERUNGSANSTALT FÜR AN-
GESTELLTE 2001; GÜTERGEMEINSCHAFT GESUNDHEITSSPORT-
ZENTRUM e.V. 2001; MEIER / EWALD 2001; KORSUKÉWITZ 2001; RISCHE
7
7
MEIER / EWALD 2001; KORSUKÉWITZ 2001; RISCHE 2001; SCHILLINGER
2001; WELSINK 2001) verdeutlicht.
Die seit Jahren bestehenden Bemühungen dieser o.g. Zielharmonisierung der Kun-
den-, Qualitäts- und Kostenorientierung im Bereich der Sport- und Bewegungsthera-
pie zeigen sich einerseits durch die Publikationen v.a. von HUBER / BALDUS (vgl.
HUBER / BALDUS 1997, 1998, 1999, 2000/1, 2000/2, 2001) und andererseits durch
das seit Mitte 2001 bestehende Lehrgangsangebot des TÜV Saarland / DVGS Wal-
denburg zum ,,Qualitätsbeauftragten im Gesundheitswesen". Auch das im Dezember
2000 gegründete ,,Institut für Qualitätssicherung in Prävention und Rehabilitation"
an der Deutschen Sporthochschule Köln (vgl. SCHÜLE 2001) und die an der Hum-
bold Universität zu Berlin - Institut für Sportwissenschaft - angebotene Veranstal-
tung ,,Verwaltung: Qualitätsmanagement in der Rehabilitation" (vgl. HUMBOLD
UNIVERSITÄT ZU BERLIN 2001) können nicht darüber hinwegtäuschen, dass es
sich im Vergleich zum Akutkrankenhaus und dem Pflegebereich (vgl. WEH /
SIEBER 1995; KATZ / GREEN 1996; VIETHEN / MAIER 1996; ARNOLD et al.
1997; ZWIERLEIN 1997; WALTHER 1998; BACHNER 1999; LIEBELT 1999;
EICHHORN / SCHMIDT-RETTING 2001; STANJEK 2001) eher um eine ,,neue
Disziplin" handelt, wobei jede empirische wissenschaftliche Arbeit durch die Erfül-
lung der geforderten Bestimmungsmerkmale von Messungen und Statistiken (z.B.
Gütekriterien wie Objektivität, Validität, Reliabilität) (vgl. BÖS 1986; RADKE
1999; KOOL / DE BIE 2001) zur Qualitätssicherung beiträgt und Qualitätssicherung
wiederum Bestandteil des Qualitätsmanagements ist.
Auch vergleichbare Weiterbildungsangebote wie z.B. ,,Qualitätsbeauftragte/r (TÜV)
(Dienstleistung)" der TÜV-Akademie Rheinland GmbH Köln und ,,Sozialmanage-
ment" der Gemeinnützigen Gesellschaft für soziale Dienste DAA-mbH Nürnberg /
Fern-Fachhochschule Hamburg beinhalten immer neben der Vermittlung grundle-
gender Kenntnisse des Qualitätsmanagements auch Kommunikations- und Kreativi-
tätstechniken und verdeutlichen somit den untrennbaren Zusammenhang von pro-
zessorientierten Organisationssystemen und der zur Umsetzung notwendigen Kom-
munikationsfähigkeit.
8
8
1.1 ZUM BEGRIFF ,,QUALITÄT"
Der aus dem Lateinischen stammende Begriff ,,Qualität" bedeutet übersetzt Beschaf-
fenheit, Eigenschaft bzw. die Gesamtheit von charakteristischen Eigenschaften (vgl.
SCHILDKNECHT 1992; BRUHN 1997; DER BROCKHAUS 1998/1; KAMISKE /
BRAUER 1999) und wird in der internationalen Norm DIN EN ISO
6
9000:2000 als
,,Grad, indem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt"
7
(DIN EN ISO
9000:2000, 2000) definiert. Vereinfacht lässt sich Qualität als die Erfüllung von An-
forderungen und Erwartungen oder auch als Gebrauchstauglichkeit beschreiben (vgl.
FREHR 1994; ROTHERY 1994; SCHNAUBER et al. 1997; DAS BILDUNGSUN-
TERNEHMEN FÜR BERUFLICHE UND PRIVATE FORT- UND WEITERBIL-
DUNG 2000; TÜV AKADEMIE RHEINLAND 2001).
1.2 EINTEILUNGSMÖGLICHKEITEN VON QUALITÄT
WEINERT unterteilt Qualität hinsichtlich der Organisationslehre in:
· Qualität der Arbeitsergebnisse (z.B. Dienstleistung)
· Qualität der Verfahren (z.B. Methoden, Abläufe, Kontrollen)
· Qualität der technischen Geräte und Materialien (z.B. Therapiegeräte)
· Qualität des Sozialverhaltens (Teamfähigkeit, Führungsverhalten)
(vgl. WEINERT 1998), wobei die qualitätsrelevanten Faktoren wie z.B. personelle
und räumliche Ressourcen hierbei unberücksichtigt bleiben.
GARVIN betrachtet Qualität aus fünf unterschiedlichen Blickrichtungen:
· Die transzendente Sichtweise Qualität ist absolut und universell erkennbar,
d.h. sie ist ein Zeichen von kompromisslos hohen Ansprüchen und Leistun-
6
Die Bezeichnung DIN (= Deutsches Institut für Normierung) EN (= Europa-Norm) ISO (= Internati-
onal Organization for Standardization) besagt, dass die Normenreihe (Norm: lat. ,,norma" Richt-
schnur, Regel) in Deutschland und Europa anerkannt ist und internationale Gültigkeit hat.
7
Anmerkung 1: Die Benennung ,,Qualität" kann zusammen mit Adjektiven wie ,,schlecht", ,,gut",
oder ,,ausgezeichnet" verwendet werden. Anmerkung 2: ,,Inhärent" bedeutet im Gegensatz zu ,,zuge-
ordnet" ,,einer Einheit innewohnend", insbesondere als ständiges Merkmal (DIN EN ISO 9000:2000,
2000)
9
9
gen. Außerdem ist sie nicht präzise zu definieren und wird nur durch Erfah-
rung empfunden.
· Die produktbezogene Sichtweise Qualität ist präzise und messbar; d.h., dass
Qualitätsunterschiede durch bestimmte Eigenschaften oder Bestandteile eines
Produktes sich auch quantitativ widerspiegeln.
· Die anwenderbezogene Sichtweise Qualität liegt im Auge des Betrachters
und weniger im Produkt. Damit wird ausgedrückt, dass individuelle Konsu-
menten auch individuelle Wünsche haben, wobei die Produkte als qualitativ
hochwertig bezeichnet werden, die den Bedürfnissen am meisten entspre-
chen.
· Die produktbezogene Sichtweise Qualität ist das Einhalten von vorgegebe-
nen Spezifikationen, also eine gut ausgeführte Arbeit, deren Ergebnis die An-
forderungen zuverlässig und sicher erfüllt.
· Die Preis-Nutzen-bezogene Sichtweise Qualität wird durch Kosten und
Preise ausgedrückt. Hierbei erfüllt eine bestimmte Leistung einen akzeptablen
Preis.
(vgl. GARVIN 1988; KAMISKE / BRAUER 1999)
SCHILDKNECHT belegt in Folge dessen:
,,Trotz intensiver Normungsbemühungen zeichnet sich bis heute keine einheitliche
Terminologie und damit keine gemeinsame Verständigungsbasis über die Inhalte
dessen, was unter Qualität zu verstehen ist, ab."(SCHILDKNECHT 1992)
(vgl. auch WONIGEIT 1996)
Eine für die Bewegungstherapie geeignetere Begriffseinteilung zeigt sich in der Dif-
ferenzierung in:
· Strukturqualität (=Konzeption): bietet die Grundlagen und Voraussetzungen
der qualitativen Leistungserstellung im Rahmen eines Gesamtprozesses (z.B.
räumliche und apparative Voraussetzungen, Vertragswesen, personelle Gege-
benheiten wie Qualifikation der Mitarbeiter etc.),
· Prozessqualität (=Realisation): umschreibt die Durchführung von Arbeitsab-
läufen in Form von Verfahrens- und Arbeitsanweisungen (z.B. Befunderhe-
bung, Behandlung etc.) und
· Ergebnisqualität (= Evaluation): umschreibt den Grad der Erreichung zuvor
definierter Zielsetzungen unter Einbeziehung der Zufriedenheit der Kunden
10
10
(z.B. die durch das medizinisch-therapeutische Handeln bewirkte Verände-
rung des Gesundheitszustandes bzw. der motorischen Leistungsfähigkeit)
(vgl. HUBER / BALDUS 1997, 1998, 1999, 2000/1, 2000/2, 2001; DEUTSCHER
VERBAND FÜR GESUNDHEITSSPORT UND SPORTTHERAPIE 1997;
SCHWARTZ et al. 1998; KOKOTT-KARRENBERG et al. 1999).
Diese Aufteilung entspricht dem sogenannten ,,Drei-Dimensionen-Modell" der
Dienstleistungsqualität, wobei
· sich die Potentialdimension vor allem auf die Wahrnehmung der Strukturen
und Potentiale des Dienstleistungsanbieters bezieht,
· die Prozessdimension die Dienstleistung als Folge von Tätigkeiten erfasst und
· sich die Ergebnisdimension auf die Beurteilung der erfolgten Leistung bzw.
des Ergebnisses des Dienstleistungsprozess bezieht.
(vgl. DONABEDIAN 1980; HILKE 1989)
Abschließend sei hierzu erwähnt, dass BORGWARD (1987) beschreibt, wie Qualität
entsteht, nämlich in den Köpfen der Beteiligten. KAMISKE (1990) bestätigt dieses
mit seiner Aussage, dass Qualität mit der zur Verfügung stehenden Technik auf der
Basis einer entsprechenden Geisteshaltung entsteht (vgl. BORGWARD 1987; KA-
MISKE 1990).
11
11
1.3 QUALITÄTSMANAGEMENT
Durch die Aussage von SCHNAUBER et al.
,,Die für Organisationen relevanten Umwelten sind durch eine zunehmende Diskon-
tinuität, Instabilität, Komplexität und Dynamik gekennzeichnet. Zunehmende Turbu-
lenzen der Organisationsumwelten ist also das Charakteristikum gegenwärtiger Un-
ternehmensentwicklung." (SCHNAUBER et al. 1997)
ist die Notwendigkeit eines Qualitätsmanagement in sich schon gegeben (vgl. auch
FREHR 1994; ZINK 1995; WONIGEIT 1996; BRUHN 1997; HUMMEL / MALO-
RY 1997; SCHULTZ-WILD / RAMGE 1997).
1.3.1 HISTORISCHE ENTWICKLUNG
Die in der Antike und dem Mittelalter durchgeführte ,,Selbstkontrolle" (Qualität war
Ehrensache) wich im Zuge der Industrialisierung zunehmend der ,,Fremdkontrolle"
und der späteren durch die Massenproduktion ausgelösten ,,Systemkontrolle" (vgl.
WOMACK et al. 1992; TÜV AKADEMIE RHEINLAND 2001). Doch während in
dieser Zeit (hier entstand das bis heute für Qualität stehende geflügelte Wort ,,Made
in Germany") diese Art von Qualitätskontrolle bzw. sicherung eine Tätigkeit von
Spezialisten war, wurde in Japan Qualität nach und nach als Managementaufgabe
verstanden (vgl. SCHILDKNECHT 1992; BÜHNERT 1993; TÖPFER / MEHDORN
1994; WONIGEIT 1996), wobei es neben der prozessbezogenen Kundenorientierung
schwerpunktmäßig im Sinne einer ständigen Verbesserung um die Einbeziehung
aller Mitarbeiter geht = Total Quality Management (TQM) (vgl. IMAI 1992; ZINK
1995; KAMISKE / BRAUER 1996; BRUHN 1997; HUMMEL / MALORNY 1997;
KAMISKE / BRAUER 1999).
Im Bezug zur historischen Entwicklung des TQM finden sich in der Literatur u.a.
immer wieder die Methoden von
· Deming:
Konsequente Anwendung statistischer
Methoden.
· Juran:
Kundenorientierung,
kontinuierliche
12
12
Qualitätsförderung, Problembearbeitung durch
Projektgruppen.
· Feigenbaum:
Strukturierung von Qualitätsaktivitäten,
Ausgestaltung von Qualitätssicherungs-
systemen (,,Total Quality Control").
· Ishikawa:
Berücksichtigung
aller
unternehmerischen
Aktivitäten vor dem Hintergrund eines umfas-
senden partizipativen Führungsstils.
(vgl. FEIGENBAUM 1983; DEMING 1986; SCHILDKNECHT 1992; ZINK 1995;
WONIGEIT 1996; BRUHN 1997 KAMISKE / BRAUER 1999)
und diverse Konzepte wie z.B. :
· Lean Production:
Schlanker Beschaffungs- und Vertriebskanal,
schlanke Produktionsentwicklung und Fertigung
· KAIZEN:
Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess
(KVP)
· Business Reengineering:
Völlige Neugestaltung des Unternehmens wie
z.B. in Bereichen der Arbeitsteilung, hierarchi-
scher Kontrolle etc.
(vgl. IMAI 1986, IMAI 1992; WOMACK et al. 1992 ; HAMMER / CHAMPY 1994;
WILHELM 1994; ZINK 1995 KAMISKE / BRAUER 1999).
1.3.2 ZUM BEGRIFF ,,QUALITÄTSMANAGEMENT"
8
,,To manage" heißt übersetzt ,,führen", ,,verwalten" bzw. ,,damit zurecht kommen"
(vgl. GORETZKY 1988). Das bedeutet, dass Qualität einerseits Aufgabe des Mana-
gements, also der Leitung, ist und andererseits aktiv gelenkt, also beherrscht werden
kann (vgl. TÜV CERT 2000; TÜV AKADEMIE RHEINLAND 2001), d.h. Mana-
gement ist als Prozess zu verstehen, der die Planung, Organisation und Durchführung
umfasst und sowohl die Effektivität der eingesetzten Arbeitskraft als auch die Be-
triebsmittel überwacht (vgl. KAMISKE / BRAUER 1999; KRAUS 2001).
8
qualis (lat.)
= wie beschaffen
manus (lat.)
= Hand
gerere (lat.)
= tun (vgl. DAS BILDUNGSUNTERNEHMEN FÜR BERUFLICHE UND
PRIVATE FORT- UND WEITERBILDUNG 2000)
13
13
Die DIN EN ISO 9000:2000 definiert Qualitätsmanagement als
,,aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation
bezüglich Qualität" (DIN EN ISO 9000:2000, 2000).
1.3.3 AUFGABEN EINES QUALITÄTSMANAGEMENTS
Das unter 1.3.2 beschriebene Leiten und Lenken der Qualität bedeutet somit das
Festlegen:
· der Qualitätspolitik (Übergeordnete Absichten und Ausrichtung einer Organi-
sation zur Qualität, wie sie von der obersten Leitung formell ausgedrückt
wird.
Anmerkung 1: Generell steht die Qualitätspolitik mit der übergeordneten Po-
litik der Organisation in Einklang und bildet den Rahmen für die Festlegung
von Qualitätszielen.
Anmerkung 2: Qualitätsmanagementgrundsätze dieser internationalen Norm
können als Grundlage für die Festlegung einer Qualitätspolitik dienen.)
· der Qualitätsziele (etwas bezüglich Qualität Angestrebtes oder zu Erreichen-
des. Anmerkung 1: Qualitätsziele beruhen im Allgemeinen auf der Qualitäts-
politik
der
Organisation.
Anmerkung 2: Qualitätsziele werden im Allgemeinen für die zutreffenden
Funktionsbereiche und Ebenen in der Organisation festgelegt.)
· der Qualitätsplanung (Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Festlegen
der Qualitätsziele und der notwendigen Ausführungsprozesse sowie der zu-
gehörigen Ressourcen zur Erfüllung der Qualitätsziele gerichtet ist.
Anmerkung: Das Erstellen von Qualitätsmanagementplänen kann Teil der
Qualitätsplanung sein.)
· der Qualitätslenkung (Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erfüllung
von Qualitätsanforderungen gerichtet ist.)
· der Qualitätssicherung (Teil des Qualitätsmanagements, der auf das Erzeugen
von Vertrauen auf die Erfüllung von Qualitätsanforderungen gerichtet ist.)
14
14
· der Qualitätsverbesserung (Teil des Qualitätsmanagements, der auf die Erhö-
hung der Fähigkeit zur Erfüllung der Qualitätsanforderungen gerichtet ist.
Anmerkung: Die Anforderungen können jeden beliebigen Aspekt betreffen,
wie Wirksamkeit, Effizienz oder Rückverfolgbarkeit.)
(vgl. ROTHERY 1994; BRUHN 1997; SCHNAUBER et al. 1997; DIN EN ISO
9000:2000, 2000)
Zur Prüfung der Wirksamkeit einzelner im Unternehmen eingesetzter Prozesse wird
das Verfahrensaudit eingesetzt; zum Nachweis der Funktionsfähigkeit des gesamten
Qualitätsmanagementsystems dient das Systemaudit (vgl. KIRSTEIN 1991;
KAMISKE / BRAUER 1999).
1.3.4 ZIELE DES QUALITÄTSMANAGEMENTS IN DER SPORT- UND
BEWEGUNGSTHERAPIE
Die allgemein gefassten Aussagen zu den Zielsetzungen eines Qualitätsmanage-
ments, dass dieses als organisatorische Ordnung die Gesamtheit aller Maßnahmen
zur Sicherung und Verbesserung der Qualität von Prozessen / Arbeitsabläufen und
Organisationsstrukturen beinhaltet und somit
· der Erfüllung der im Mittelpunkt stehenden Kundenwünsche,
· der Fehlervermeidung,
· der Fehleranalyse,
· der Fehlerbeseitigung und
· der Kostenreduzierung
dient (vgl. DER BROCKHAUS 1998/4; TÜV CERT 2000; TÜV AKADEMIE
RHEINLAND 2001), sind folglich auch auf die Sport- und Bewegungstherapie über-
tragbar.
15
15
1.4 DAS QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEM
Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems in einem Unternehmen muss als
Führungsaufgabe verstanden werden und ist somit Entscheidung der Unternehmens-
leitung (vgl. FREHR 1994; WONIGEIT 1996; HUMMEL / MALORY 1997;
SCHNAUBER et al. 1997; KAMISKE / BRAUER 1999).
1.4.1 BEGRIFFSBESTIMMUNG UND ZIELSETZUNG
Ein Qualitätsmanagementsystem (QMS) - als Gesamtheit der qualitätsbezogenen
Tätigkeiten und Zielsetzungen - ist eine planmäßige Organisationsstruktur, die
· Verantwortlichkeiten und Befugnisse (Aufbauorganisation) regelt,
· auszuführende Tätigkeiten und ihre Wechselwirkungen (Ablauforganisation)
festlegt,
· einzusetzende Mittel (z.B. Personal, Geräte, Methoden) definiert und
· diese schriftlich fixiert (Dokumentation)
mit dem Ziel einer
· Transparenz der Organisationsform und
· Herleitung klarer Organisationsabläufe
(vgl. GASTER 1995; SCHNAUBER et al. 1997; KAMISKE / BRAUER 1999; TÜV
CERT 2000; TÜV AKADEMIE RHEINLAND 2001).
Ein Leitfaden zur Implementierung eines QMS bietet die Normenreihe DIN EN ISO
9001:2000.
16
16
1.4.2 DIE INTERNATIONALE NORM DIN EN ISO 9001:2000
Diese nationale und international gültige Norm (siehe Tab. 1 und 2) wurde u.a. mit
dem Ziel entwickelt, verschiedene QM-Normen und Forderungen zu vereinheitli-
chen, um eine Allgemeingültigkeit zu erzielen (vgl. SCHILDKNECHT 1992; KA-
MISKE / BRAUER 1999; TÜV AKADEMIE RHEINLAND 2001).
Es handelt sich hierbei um eine ,,freiwillige" Norm, obwohl durch die allgemeine
Annahme dieser Norm ein allgemeingültiger Technikstand entstehen kann, der wie-
derum gesetzlichen Charakter annehmen kann z.B. die Rechtssprechung im Rah-
men der Produkthaftung (vgl. ROTHERY 1994; SCHNAUBER et al. 1997).
1.4.2.1 INHALT DER NORM DIN EN ISO 9001:2000
Der Inhalt dieser Norm gilt als Empfehlung für diejenigen Dienstleistungsunterneh-
men
9
, die ihren Kunden darlegen wollen, dass sie die festgelegten Anforderungen
erfüllen ( vgl. ROTHARY 1994).
1.4.2.1.1 KAPITEL 0 4 DER NORM DIN EN ISO 9001:2000
In den Abschnitten 0 bis 4 werden Hilfestellungen und Anleitungen zum Umgang
mit der Norm gegeben, wobei in
· Abschnitt 0
v.a. das Thema Prozessorientierung mittels eines
Modells erläutert wird,
· Abschnitt 1
erklärt wird, dass es primär um die Erfüllung der
9
,,Dienstleistungen sind selbständige marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem
Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potentialorientierung). Interne und externe Fakto-
ren werden im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Fak-
torkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren
Mensch oder deren Objekte nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung) (BRUHN
1997) (vgl. auch WELLBROCK 1994).
17
17
Kundenanforderungen und Messung der Kundenzufrie-
denheit geht,
· Abschnitt 2 und 3 auf andere Normen und Begriffe verwiesen wird,
· Abschnitt 4
allgemeine Anforderungen und Dokumentations-
anforderungen aufgezeigt werden.
0. Einleitung
0.1 Allgemeines
Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems sollte eine strategische Entschei-
dung einer Organisation sein. Gestaltung und Verwirklichung des Qualitätsmanage-
mentsystem seiner Organisation werden von sich verändernden Erfordernissen, be-
sonderen Zielen, den bereitgestellten Produkten, den angewandten Prozessen und der
Größe und Struktur der Organisation beeinflusst. Es ist nicht Absicht dieser Interna-
tionalen Norm zu unterstellen, das Qualitätsmanagementsysteme einheitlich struktu-
riert oder einheitlich dokumentiert sein müssen.
Die in dieser Internationalen Norm festgelegten Anforderungen an ein Qualitätsma-
nagementsystem ergänzen die Anforderungen an Produkte. Als ,,ANMERKUNG"
gekennzeichnete Informationen dienen als Anleitung zum Verständnis oder der Er-
läuterung der zugehörigen Anforderung.
Diese Internationale Norm kann von internen und externen Parteien einschließlich
Zertifizierungsstellen verwendet werden, um die Fähigkeit der Organisation zur Er-
füllung der Anforderungen der Kunden, der Behörden und der eigenen Organisation
zu bewerten.
Die in ISO 9000 und ISO 9004 niedergelegten Grundsätze für das Qualitätsmanage-
ment wurden bei der Erarbeitung dieser Internationalen Norm berücksichtigt.
18
18
0.2 Prozessorientierter Ansatz
Diese Internationale Norm fördert die Wahl eines prozessorientierten Ansatzes für
die Entwicklung, Verwirklichung und Verbesserung der Wirksamkeit eines Quali-
tätsmanagementsystems, um die Kundenzufriedenheit durch die Erfüllung der Kun-
denanforderungen zu erhöhen.
Damit eine Organisation wirksam funktionieren kann, muss sie zahlreiche miteinan-
der verknüpfte Tätigkeiten erkennen, leiten und lenken. Eine Tätigkeit, die Ressour-
cen verwendet und die ausgeführt wird, um die Umwandlung von Eingaben in Er-
gebnisse zu ermöglichen, kann als Prozess angesehen werden. Oft bildet das Ergeb-
nis des einen Prozesses die direkte Eingabe für den nächsten.
Die Anwendung eines Systems von Prozessen in einer Organisation, gepaart mit dem
Erkennen und den Wechselwirkungen dieser Prozesse sowie deren Management,
kann als ,,prozessorientierter Ansatz" bezeichnet werden.
Ein Vorteil des prozessorientierten Ansatzes besteht in der ständigen Lenkung, die
dieser Ansatz über die Verknüpfungen zwischen den einzelnen Prozessen in dem
System von Prozessen sowie deren Kombination und Wechselwirkung bietet.
Bei der Verwendung in einem Qualitätsmanagementsystem betont ein derartiger An-
satz die Bedeutung
a) des Verstehens und der Erfüllung von Anforderungen,
b) der Notwendigkeit, Prozesse aus der Sicht der Wertschöpfung zu betrachten,
c) der Erzielung von Ergebnissen bezüglich Prozessleistung und wirksamkeit und
d) der ständigen Verbesserung von Prozessen auf der Grundlage objektiver
Messungen.
Das im Bild 1 vorgestellte Modell eines prozessorientierten QM-Systems verdeut-
licht die in den Abschnitten 4 bis 8 vorgestellten Prozessverknüpfungen. Dieses Bild
zeigt, dass Kunden eine bedeutende Rolle bei der Festlegung von als Eingaben zu
betrachtenden Anforderungen spielen. Die Überwachung der Kundenzufriedenheit
erfordert die Beurteilung von Informationen darüber, welche Wahrnehmungen bei
den Kunden über die Erfüllung der Kundenanforderungen durch die Organisation
herrschen. Das in Bild 1 gezeigte Modell umfasst die Anforderungen dieser Interna-
tionalen Norm, ohne allerdings Prozesse detailliert darzustellen.
19
19
ANMERKUNG Außerdem kann auf alle Prozesse die als ,,Planen-Durchführen-Prüfen-Handeln"
(Plan-Do-Check-Akt, PDCA) bekannte Methode angewandt werden. PDCA lässt sich kurz wie folgt
beschreiben:
Planen: Festlegen der Ziele und Prozesse, die zum Erzielen von Ergebnissen in Überein-
stimmung mit den Kundenanforderungen und den Politiken der Organisation notwendig
sind;
Durchführen: Verwirklichen der Prozesse;
Prüfen: Überwachen und Prüfen von Prozessen und Produkten anhand der Politiken, Ziele
und Anforderungen an das Produkt sowie Berichten der Ergebnisse;
Handeln: Ergreifen von Maßnahmen zur ständigen Verbesserung der Prozessleistung
Kunden
Anforde-
rungen
Zufrieden-
heit
Management von
Ressourcen
Kunden
Legende
Wertschöpfung
Information
Bild 1: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems
Produkt
Ergebnis
Ständige Verbesserung des Qualitätsmanage-
mentsystems
Messung, Analyse
und Verbesserung
Verantwortung der
Leitung
Produkt-
realisierung
20
20
0.3 Beziehung zu ISO 9004
Die vorliegenden Ausgaben von ISO 9001 und 9004 wurden als konsistentes Paar
von einander ergänzenden Normen zum Qualitätsmanagementsystem erarbeitet, doch
können die beiden internationalen Normen auch unabhängig voneinander verwendet
werden. Obwohl die beiden Internationalen Normen unterschiedliche Anwendungs-
bereiche haben, sind sie ähnlich strukturiert, um ihre Anwendung als konsistentes
Paar zu unterstützen.
ISO 9001 legt Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem fest, welche für
interne Anwendungen durch Organisationen oder für Zertifizierung- oder Vertrags-
zwecke verwendet werden können. ISO 9001 ist auf die Wirksamkeit des QM-
Systems bei der Erfüllung der Kundenanforderungen gerichtet.
ISO 9004 gibt Anleitungen für einen im Vergleich zu ISO 9001 erweiterten Bereich
von Zielen eines Qualitätsmanagementsystems, um insbesondere die Gesamtleistung,
Effizienz und Wirksamkeit einer Organisation ständig zu verbessern. ISO 9004 wird
als Leitfaden für Organisationen empfohlen, deren oberste Leitung beim Streben
nach ständiger Leistungsverbesserung über die Anforderungen von ISO 9001 hi-
nausgehen will. ISO 9004 ist jedoch nicht für Zertifizierungs- und Vertragszwecke
vorgesehen.
0.4 Verträglichkeit mit anderen Managementsystemen
Diese Internationale Norm ist mit ISO 14001:1996 abgeglichen worden, um die Ver-
träglichkeit beider Normen zum Vorteil der Anwender zu erhöhen.
Diese Internationale Norm enthält keine Anforderungen, die für andere Manage-
mentsysteme wie Umweltmanagement, Arbeitsschutzmanagement, Finanzmanage-
ment oder Risikomanagement spezifisch sind. Dennoch ermöglicht diese Internatio-
nale Norm einer Organisation, ihr eigenes Qualitätsmanagementsystem mit in Bezie-
hung stehenden Managementsystemanforderungen in Einklang zu bringen oder mit
diesen zusammenzuführen. Es ist einer Organisation möglich, ihr vorhandenes Ma-
nagementsystem oder ihre vorhandenen Managementsysteme anzupassen, um ein
Qualitätsmanagementsystem aufzubauen, das die Anforderungen dieser Internationa-
len Norm erfüllt.
21
21
Qualitätsmanagementsysteme Anforderungen
1 Anwendungsbereich
1.1 Allgemeines
Diese Internationale Norm legt Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem
fest, wenn eine Organisation
a) ihre Fähigkeit zur ständigen Bereitstellung von Produkten darzulegen hat, die die
Anforderungen der Kunden und die zutreffenden behördlichen Anforderungen
erfüllen und
b) danach strebt, die Kundenzufriedenheit durch wirksame Anwendung des Systems
zu erhöhen, einschließlich der Prozesse zur ständigen Verbesserung des Systems
und der Zusicherung der Einhaltung der Anforderungen der Kunden und zutreffen-
den behördlichen Anforderungen.
ANMERKUNG In dieser Internationalen Norm bezieht sich die Benennung ,,Produkt" nur auf Pro-
dukte, die für einen Kunden vorgesehen sind oder von diesem gefordert werden.
1.2 Anwendung
Alle in dieser Internationalen Norm festgelegten Anforderungen sind allgemeiner
Natur und auf alle Organisationen anwendbar, unabhängig von deren Art und Größe
und von der Art der bereitgestellten Produkte.
Wenn sich auf Grund des Charakters einer Organisation und ihrer Produkte eine oder
mehrere Anforderungen dieser Internationalen Norm nicht anwenden lassen, kann
für diese ein Ausschluss in Betracht gezogen werden.
Wenn Ausschlüsse vorgenommen werden, ist das Beanspruchen von Konformität
mit dieser Internationalen Norm nur zulässig, wenn die Ausschlüsse auf Anforderun-
gen aus Abschnitt 7 beschränkt sind und derartige Ausschlüsse die Fähigkeit und
Verantwortung der Organisation zur Bereitstellung von Produkten, die den Kunden-
und zutreffenden behördlichen Anforderungen entsprechen, nicht beeinträchtigen.
22
22
2 Normative Verweisungen
Das folgende normative Dokument enthält Bestimmungen, die durch Verweisung in
diesem Text Bestimmungen dieser Internationalen Norm darstellen. Für datierte
Verweise gelten spätere Änderungen oder Bearbeitungen dieser Publikation nicht.
Vertragsparteien, die einen Vertrag auf der Grundlage dieser Internationalen Norm
abschließen, sind jedoch aufgefordert, die mögliche Anwendung der jeweils aktuells-
ten Fassung der unten angegebenen Internationalen Norm zu prüfen. Für nicht datier-
te Verweise gilt die jeweils aktuellste Fassung des Dokuments, auf das sich der Ver-
weis bezieht. Die Mitglieder von ISO und IEC führen Verzeichnisse über die aktuell
geltenden Internationalen Normen.
ISO 9000:2000, Qualitätsmanagementsysteme Grundlagen und Begriffe.
3 Begriffe
Für die Zwecke dieser Internationalen Norm gelten die Begriffe (Benennungen und
Definitionen) nach ISO 9000.
Die in dieser Ausgabe von ISO 9001 verwendeten Benennungen zur Beschreibung
der Lieferkette wurden an den aktuellen Sprachgebrauch angepasst:
Lieferant Organisation Kunde
Die Benennung ,,Organisation" ersetzt die in ISO 9001:1994 verwendete Benennung
,,Lieferant" und bezeichnet die Einheit, auf die diese Internationale Norm anzuwen-
den ist. Die Benennung ,,Lieferant" ersetzt nun die Benennung ,,Unterauftragneh-
mer".
Im gesamten Text dieser Internationalen Norm kann der Begriff ,,Produkt" immer
auch ,,Dienstleistung" einschließen.
4 Qualitätsmanagementsystem
4.1 Allgemeine Anforderungen
Die Organisation muss entsprechend den Anforderungen dieser Internationalen
Norm ein Qualitätsmanagementsystem aufbauen, dokumentieren, verwirklichen,
23
23
aufrechterhalten und dessen Wirksamkeit ständig verbessern.
Die Organisation muss
a) die für das Qualitätsmanagementsystem erforderlichen Prozesse und ihre Anwen-
dung in der gesamten Organisation erkennen (siehe 1.2),
b) die Abfolge und Wechselwirkung dieser Prozesse festlegen,
c) die erforderlichen Kriterien und Methoden festlegen, um das wirksame Durch-
führen und Lenken dieser Prozesse sicherzustellen,
d) die Verfügbarkeit von Ressourcen und Informationen sicherstellen, die zur Durch-
führung und Überwachung dieser Prozesse benötigt werden,
f) diese Prozesse überwachen, messen und analysieren und
g) die erforderlichen Maßnahmen treffen, um die geplanten Ergebnisse sowie eine
ständige Verbesserung dieser Prozesse zu erreichen.
Die Organisation muss die Prozesse in Übereinstimmung mit den Anforderungen
dieser Internationalen Norm leiten und lenken.
Wenn sich eine Organisation dafür entscheidet, einen Prozess auszugliedern, der die
Produktkonformität mit den Anforderungen beeinflusst, muss die Organisation die
Lenkung derartiger Prozesse sicherstellen. Die Lenkung derartiger ausgegliederter
Prozesse muss im Qualitätsmanagementsystem erkennbar sein.
ANMERKUNG Prozesse, die für das oben genannte Qualitätsmanagementsystem erforderlich sind,
sollten Prozesse für Leistungstätigkeiten, Bereitstellung von Ressourcen, Produktrealisierung und
Messung einschließen.
4.2 Dokumentationsanforderungen
4.2.1 Allgemeines
Die Dokumentation zum Qualitätsmanagementsystem muss enthalten
a) dokumentierte Qualitätspolitik und Qualitätsziele,
b) ein Qualitätsmanagementhandbuch,
c) dokumentierte Verfahren, die von dieser Internationalen Norm gefordert werden,
d) Dokumente, die die Organisation zur Sicherstellung der wirksamen Planung,
Durchführung und Lenkung ihrer Prozesse benötigt und
24
24
e) von dieser Internationalen Norm geforderte Aufzeichnungen (siehe 4.2.4).
ANMERKUNG 1 Wenn die Benennung ,,dokumentiertes Verfahren" in dieser Internationalen Norm
verwendet wird, bedeutet dies, dass das jeweilige Verfahren festgelegt, dokumentiert, verwirklicht
und aufrechterhalten wird.
ANMERKUNG 2 Der Umfang der Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems kann von Or-
ganisation zu Organisation unterschiedlich sein auf Grund
a) der Größe der Organisation und der Art ihrer Tätigkeiten,
b) der Komplexität und Wechselwirkung der Prozesse und
c) der Fähigkeit des Personals.
ANMERKUNG 3 Die Dokumentation kann in jeder Form oder Art eines Mediums realisiert werden.
4.2.2 Qualitätsmanagementhandbuch
Die Organisation muss ein Qualitätsmanagementhandbuch erstellen und aufrechter-
halten, das Folgendes enthält
a) den Anwendungsbereich des Qualitätsmanagementsystems einschließlich Einzel-
heiten und Begründungen für jegliche Ausschlüsse (siehe 1.2),
b) die für das Qualitätsmanagementsystem erstellten dokumentierten Verfahren oder
Verweise darauf und
c) eine Beschreibung der Wechselwirkung der Prozesse des Qualitäts-
managementsystems.
4.2.3 Lenkung von Dokumenten
Die vom Qualitätsmanagementsystem geforderten Dokumente müssen gelenkt wer-
den. Aufzeichnungen stellen einen besonderen Dokumententyp dar und müssen nach
den in Abschnitt 4.2.4 genannten Anforderungen gelenkt werden.
Ein dokumentiertes Verfahren zur Feststellung der erforderlichen Lenkungsmaß-
nahmen muss eingeführt werden, um
a) Dokumente bezüglich ihrer Angemessenheit vor ihrer Herausgabe zu genehmigen,
b) Dokumente zu bewerten, sie bei Bedarf zu aktualisieren und erneut zu genehmi-
gen,
25
25
c) sicherzustellen, dass Änderungen und der aktuelle Überarbeitungsstatus von
Dokumenten gekennzeichnet werden,
d) sicherzustellen, dass gültige Fassungen zutreffender Dokumente an den jeweiligen
Einsatzorten verfügbar sind,
e) sicherzustellen, dass Dokumente lesbar und leicht erkennbar bleiben,
f) sicherzustellen, dass Dokumente externer Herkunft gekennzeichnet werden und
ihre Verteilung gelenkt wird und
g) die unbeabsichtigte Verwendung veralteter Dokumente zu verhindern und diese in
geeigneter Weise zu kennzeichnen, falls sie aus irgendeinem Grund aufbewahrt wer-
den.
4.2.2 Lenkung von Aufzeichnungen
Aufzeichnungen müssen erstellt und aufrechterhalten werden, um einen Nachweis
der Konformität mit den Anforderungen und des wirksamen Funktionierens des Qua-
litätsmanagementsystems bereitzustellen. Aufzeichnungen müssen lesbar, leicht er-
kennbar und wiederauffindbar bleiben.. Ein dokumentiertes Verfahren muss erstellt
werden, um die Lenkungsmaßnahmen festzulegen, die erforderlich sind für die
Kennzeichnung, die Aufbewahrung, den Schutz, die Wiederauffindbarkeit, die Auf-
bewahrungsfrist von Aufzeichnungen und die Verfügung über Aufzeichnungen.
Tab. 1 ISO 9001:2000 Kapitel 0 4
26
26
1.4.2.1.2 KAPITEL 5 8 UND DIE ADAPTION FÜR DIE AMBULANTE UND
STATIONÄRE REHABILITATION
Neben den allgemeinen Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem (vgl.
Kap. 4.1)
10
und Dokumentationsanforderungen (Kap. 4.2), beinhalten die Hauptab-
schnitte (Kap. 5 8) der Norm folgende Punkte:
· Abschnitt 5 - Verantwortung der Leitung
(mit: Verpflichtung der Leitung, Kundenorientierung, Qualitätspolitik, Pla-
nung, Verantwortung, Befugnis u. Kommunikation, Managementbewertung),
· Abschnitt 6 - Management von Ressourcen
(mit: Bereitstellung von Ressourcen, personelle Ressourcen, Infrastruktur,
Arbeitsumgebung),
· Abschnitt 7 Produktrealisierung
(mit: Planung der Produktrealisierung, kundenbezogene Prozesse, Entwick-
lung, Beschaffung, Produktion und Dienstleistungserbringung, Lenkung von
Überwachungs- und Messmitteln),
· Abschnitt 8 Messung, Analyse und Verbesserung
(mit: Allgemeines, Überwachung und Messung, Lenkung fehlerhafter Pro-
dukte, Datenanalyse, Verbesserung)
(vgl. ROTHERY 1997; DIN EN ISO 9001:2000, 2000).
Diese Inhalte wurden von HUBER / BALDUS für die ambulante und stationäre Re-
habilitation adaptiert (siehe Tab. 2), (vgl. HUBER / BALDUS 2001).
Da die Forderungen der Norm DIN EN ISO 90001:2000 die ,,Prozesse" (vgl. Kap.
4.1) betreffen, orientiert sich diese Arbeit schwerpunktmäßig an den ,,allgemeinen
Anforderungen".
Die Abteilungsleitung muss
a) die für das QMS erforderlichen Prozesse und ihre Anwendung in der gesam-
ten Abteilung erkennen,
b) die Abfolge und Wechselwirkung dieser Prozesse festlegen,
c) die erforderlichen Kriterien und Methoden festlegen, um das wirksame
Durchführen und Lenken dieser Prozesse sicherzustellen,
10
Kapitelangaben beziehen sich immer auf die Kapitelunterteilung der Norm DIN EN ISO 9001:2000
27
27
d) die Verfügbarkeit von Ressourcen und Informationen sicherstellen, die zur
Durchführung und Überwachung dieser Prozesse benötigt werden und
e) die erforderlichen Maßnahmen treffen, um die geplanten Ergebnisse sowie
eine ständige Verbesserung dieser Prozesse zu erreichen
(DIN EN ISO 9001:2000, 2000).
DIN EN ISO 9001
Adaption für die ambulante und stati-
onäre Rehabilitation
nach HUBER / BALDUS (2001)
5. Verantwortung der Leitung
5.1. Verpflichtung der Leitung
Die oberste Leitung muss ihre Verpflich-
tung bezüglich der Entwicklung und
Verwirklichung des Qualitätsmanage-
mentsystems und der ständigen Verbesse-
rung der Wirksamkeit des Qualitätsma-
nagementsystems nachweisen, indem sie
a) der Organisation die Bedeutung der
Erfüllung der Kundenanforderungen
sowie der gesetzlichen und behördli-
chen Anforderungen vermittelt,
b) die Qualitätspolitik festlegt,
c) sicherstellt, dass Qualitätsziele festge-
legt werden
d) Managementbewertungen durchführt
und
e) die Verfügbarkeit von Ressourcen si-
cherstellt.
5. Verantwortung der Leitung
Ziel: Verpflichtung zur Qualitätspolitik
Der Einrichtungsträger muss die Quali-
tätspolitik, deren Zielsetzung und die
Verpflichtung zur Qualität festlegen und
dokumentieren. Diese Qualitätspolitik
muss relevant sein:
- für die Erfüllung von Patientenanfor-
derungen,
- sowie behördlicher (Kostenträger) und
gesetzlicher (Gesetzgeber) Forderun-
gen,
- wie auch die organisatorischen Ziele
des Einrichtungsträgers.
Der Einrichtungsträger muss die Verfüg-
barkeit von Ressourcen sicherstellen so-
wie geschultes Personal (= Qualitätsbe-
auftragter, Qualitätsauditor) für interne
Audits zur Verfügung stellen. Der Ein-
richtungsträger muss ein Qualitätssystem
28
28
5.2. Kundenorientierung
Die oberste Leitung muss sicherstellen,
dass die Kundenanforderungen ermittelt
und mit dem Ziel der Erhöhung der Kun-
denzufriedenheit erfüllt werden (siehe
7.2.1 und 8.2.1).
einführen und ein Qualitätshandbuch
erstellen. Damit ist zu sichern, dass wäh-
rend der Konzeption, Realisation und
Evaluation von Therapieprozessen die
qualitativen Rahmenbedingungen ver-
standen, verwirklicht und aufrechtzuer-
halten sind. Es sind die Verantwortungen
und Aufgaben der leitenden, auszufüh-
renden und prüfenden Personalstellen
festzulegen und geeignete Ressourcen
bereitzustellen. Für zu erwartende Prob-
leme des Therapieprozesses sind etwaige
Problemlösungen festzulegen. In regel-
mäßigen Abständen ist das Gesamtsystem
neu zu bewerten. Diese Bewertungen
müssen dokumentiert und aufbewahrt
werden.
5.2. Patientenorientierung
Die ISO-Normierung sieht die Erfüllung
von Patientenbedürfnissen und Patienten-
erwartungen als Kernziel eines Quali-
tätsmanagements. Dabei sind die Anfor-
derungen und (stillen) Erwartungen des
Patienten zu ermitteln und in die Thera-
pieschritte (Konzeption, Realisation, Eva-
luation) einzubeziehen. Ziel des Thera-
pieprozesses muss die Patientenzufrie-
denheit sein.
29
29
5.3. Qualitätspolitik
Die oberste Leitung muss sicherstellen,
dass die Qualitätspolitik
a) für den Zweck der Organisation an-
gemessen ist,
b) eine Verpflichtung zur Erfüllung von
Anforderungen und zur ständigen
Verbesserung der Wirksamkeit des
Qualitätsmanagementsystems enthält,
c) einen Rahmen zum Festlegen und Be-
werten von Qualitätszielen bietet,
d) in der Organisation vermittelt und ver-
standen wird und
e) auf ihre fortdauernde Angemessenheit
bewertet wird.
5.4 Planung
5.4.1 Qualitätsziele
Die oberste Leitung muss sicherstellen,
dass für zutreffende Funktionsbereiche
und Ebenen innerhalb der Organisation
Qualitätsziele einschließlich derer, die für
die Erfüllung der Anforderungen an Pro-
dukte (siehe 7.1a) erforderlich sind, fest-
gelegt sind. Die Qualitätsziele müssen
messbar sein und mit der Qualitätspolitik
im Einklang stehen.
5.3. Qualitätspolitik
Ziel ist die Verpflichtung zur Erfüllung
der Anforderungen des Patienten sowie
zur ständigen Verbesserung. Die Quali-
tätspolitik ist auf die fortdauernde Ange-
messenheit hin zu bewerten und muss
gelenkt werden.
5.4. Planung
Die Qualitätsziele sind festzulegen für
alle relevanten Funktionsbereiche und
Ebenen in der Vereinbarkeit mit der Ver-
pflichtung zur ständigen Verbesserung,
Ermittlung und Planung aller Aktivitäten,
die zur Erreichung der Qualitätsziele
notwendig sind. Die Einrichtung muss
festlegen und dokumentieren, wie die
Qualitätsanforderungen erfüllt werden
können. Die Zielsetzung ist für den Re-
habilitationsprozess zu prüfen:
30
30
5.4.2 Planung des Qualitätsmanage-
mentsystems
Die oberste Leitung muss sicherstellen,
dass
a) die Planung des Qualitätsmanagement-
systems erfolgt, um die in Abschnitt
4.1 angegebenen Anforderungen zu
erfüllen und die Qualitätsziele zu er-
reichen und
b) die Funktionsfähigkeit des Qualitäts-
managementsystems aufrecht erhalten
bleibt, wenn Änderungen am Quali-
tätsmanagementsystem geplant und
umgesetzt werden.
5.5 Verantwortung, Befugnis und
Kommunikation
5.5.1 Verantwortung und Befugnis
Die oberste Leitung muss ein Leitungs-
mitglied benennen, dass unabhängig von
anderen Verantwortungen, die Verant-
-
Ausarbeitung von Qualitätsmana-
gementplänen,
-
Feststellen und Bereitstellen von
Lenkungsmaßnahmen,
-
Sicherstellung von Prüf- und
Messverfahren und der zugehöri-
gen Dokumentation,
-
gegebenenfalls Aktualisierung der
Qualitätslenkung und Dokumenta-
tion,
-
Feststellen und Vorbereiten von
Qualitätsaufzeichnungen
Das zu dokumentierende Planungsergeb-
nis muss abdecken:
-
die notwendigen Therapieprozes-
se in Einklang mit dem Patienten,
-
die notwendigen Ressourcen (Ein-
richtung, Vorrichtungen, Geräte,
Personal, Räumlichkeiten, Budget
u.a.),
-
die ständige Optimierung des
Therapieprozesses.
5.5. Verwaltung
Die Verantwortung und Befugnis von
leitenden, ausführenden und prüfenden
Personalstellen müssen festgelegt und
dokumentiert sein. Der Einrichtungs-
träger muss einen Qualitätsbeauftragten
(intern) zur Sicherstellung der Einführung
31
31
wortung und Befugnis hat, die Folgendes
einschließen:
a) sicherzustellen, dass die für das
Qualitätsmanagementsystem er-
forderlichen Prozesse eingeführt,
verwirklicht und Aufrechterhalten
werden,
b) der obersten Leitung über die
Leistung des Qualitätsmanage-
mentsystems und jegliche Not-
wendigkeit für Verbesserungen zu
berichten und
c) die Förderung des Bewusstseins
über die Kundenorientierung in
der gesamten Organisation sicher-
zustellen.
ANMERKUNG Die Verantwortung eines Beauf-
tragten der obersten Leitung kann in Angelegen-
heiten des QM-Systems auch eine Verbindung
mit externen Parteien einschließen.
5.3.3 Interne Kommunikation
Die oberste Leitung muss sicherstellen,
dass geeignete Prozesse der Kommunika-
tion innerhalb der Organisation einge-
führt werden und dass eine Kommunika-
tion über die Wirksamkeit des Qualitäts-
managementsystems stattfindet.
eines Qualitätsmanagement-Systems fest-
legen. Dieser kann auch die Verbindung
mit einer externen Stelle aufnehmen.
Die interne Kommunikation ist sicherzu-
stellen (Bewusstsein für Kundenanforde-
rungen überall in der Einrichtung; Sicher-
stellen der Kommunikation zwischen
Ebenen und Beteiligten des Therapiepro-
zesses; Interdisziplinarität). Der Einrich-
tungsträger muss als Mittel der Sicher-
stellung ein QM-System einführen, do-
kumentieren und aufrecht-erhalten. Für
den Therapieprozess ist ein System (Or-
ganigramm) mit der Sollwert-Festlegung
der Produkt- und Servicequalität und dem
Preis-Leistungs-Verhältnis darzustellen.
Daneben sind entsprechende Assessment-
Verfahren als Grundlage des Therapie-
prozesses festzulegen.
Der Einrichtungsträger muss ein Quali-
tätshandbuch erstellen, dass die Forde-
rung dieser Internationalen Norm behan-
delt. Das Qualitätshandbuch muss alle
therapierelevanten Arbeitsanweisungen
und Verfahrensanweisungen enthalten.
Der Einrichtungsträger muss zur Lenkung
aller Dokumente und Daten Verfahrens-
anweisungen erstellen und aufrechterhal-
ten, die sich auf die Forderungen dieser
internationalen Norm beziehen. Der Ein-
richtungsträger muss Verfahrensanwei-
sungen für Kennzeichnung, Sammlung,
32
32
5.6 Managementbewertung
5.6.1 Allgemeines
Die oberste Leitung muss das Qualitäts-
managementsystem der Organisation in
geplanten Abständen bewerten, um des-
sen fortdauernden Eignung, Angemes-
senheit und Wirksamkeit sicherzustellen.
Diese Bewertung muss die Bewertung
von Möglichkeiten für Verbesserungen
des und den Änderungsbedarf für das
Qualitätsmanagementsystem einschließ-
lich der Qualitätspolitik und der Quali-
tätsziele enthalten. Aufzeichnungen über
die Managementbewertung müssen auf-
rechterhalten werden (siehe 4.2.4).
5.6.2 Eingaben für die Bewertung
Eingaben für die Managementbewertung
müssen Informationen zu Folgendem
enthalten:
a) Ergebnisse von Audits,
b) Rückmeldungen von Kunden,
Registrierung, Zugänglichkeit, Ablage,
Aufbewahrung, Pflege und Beseitigung
von Qualitätsaufzeichnungen erstellen
und aufrechterhalten.
5.6. Managementbewertung
Die aktuellen Managementvorgaben sind
auch auf Verbesserungsmöglichkeiten zu
überprüfen, d.h. auch die Verfolgung von
Maßnahmen aus früheren Bewertungen
durch den Einrichtungsträger sowie
wechselnde Verhältnisse (Rahmenbedin-
gungen) mit Auswirkungen auf das QM-
System. Aus der Bewertung sollen Maß-
nahmen resultieren zur Verbesserung des
QM-Systems und seiner Prozesse, die
Produktverbesserung im Sinne der
Patientenanforderung, den
Ressourcenbedarf sowie der Vorgaben
des Gesetzgebers und der Kostenträger.
33
33
c) Prozessleistung und Produktkon-
formität,
d) Status von Vorbeugungs- und
Korrekturmaßnahmen,
e) Folgemaßnahmen vorangegange-
ner Managementbewertungen,
f) Änderungen, die sich auf das
Qualitätsmanagementsystem aus-
wirken und
g) Empfehlungen für Verbesserun-
gen.
5.6.3 Ergebnisse der Bewertung
Die Ergebnisse der Managementbewer-
tung müssen Entscheidungen und Maß-
nahmen zu Folgendem enthalten:
a) Verbesserung der Wirksamkeit
des Qualitätsmanagementsystems
und seiner Prozesse,
b) Produktverbesserung in Bezug auf
Kundenanforderungen und
c) Bedarf an Ressourcen.
6. Management von Ressourcen
6.1 Bereitstellung von Ressourcen
Die Organisation muss die erforderlichen
Ressourcen ermitteln und bereitstellen,
um
6. Management der Mittel
Ziel: Feststellen und Bereitstellen der für
den Therapieprozess notwendigen Mittel.
34
34
a) das Qualitätsmanagementsystem
zu verwirklichen und aufrechtzu-
erhalten und seine Wirksamkeit
ständig zu verbessern und
b) die Kundenzufriedenheit durch
Erfüllung der Kundenanforderun-
gen zu erhöhen.
6.2 Personelle Ressourcen
6.2.1 Allgemeines
Personal, das die Produktqualität beein-
flussende Tätigkeiten ausführt, muss auf
Grund der angemessenen Ausbildung,
Schulung, Fertigkeiten und Erfahrungen
fähig sein.
6.2. Personal
Der Einrichtungsträger muss geschultes
Personal für leitende, ausführende und
prüfende Tätigkeiten bestellen einge-
schlossen der internen Qualitätsaudits.
Der Qualifikationsbedarf des Personals
ist zu ermitteln und die Wirksamkeit von
durchzuführenden Schulungen ist zu be-
urteilen.
Der Schulungsbedarf bezieht sich auf neu
eingestelltes Personal, Personal mit neu-
em Aufgabenfeld, Personal mit qualitäts-
relevanten Tätigkeiten. Qualifizierungs-
maßnahmen u.a. Schulungen können von
der Leitung, Mitarbeitern oder extern
durchgeführt werden. Die Nachweise
über Schulungsnachweise sind aufzube-
wahren.
Die Bedeutung der eigenen Tätigkeit und
der Beitrag zu den Qualitätszielen ist al-
len Mitarbeitern bewusst zu machen.
Aufzeichnungen über die Personalqualität
sind zu erstellen und aufzubewahren.
35
35
6.2.2 Fähigkeit, Bewusstsein und
Schulung
Die Organisation muss
a) die notwendigen Fähigkeiten des
Personals, das die Produktqualität
beeinflussende Tätigkeiten aus-
übt, ermitteln,
b) zur Deckung dieses Bedarfs für
Schulungen sorgen oder andere
Maßnahmen ergreifen,
c) die Wirksamkeit der ergriffenen
Maßnahmen beurteilen,
d) sicherstellen, dass ihr Personal
sich der Bedeutung und Wichtig-
keit seiner Tätigkeit bewusst ist
und weiß, dass es zur Erreichung
der Qualitätsziele beiträgt und
e) geeignete Aufzeichnungen zu
Ausbildung, Schulung, Fertigkei-
ten und Erfahrung führen (siehe
4.2.4).
6.3 Infrastruktur
Die Organisation muss die Infrastruktur
ermitteln, bereitstellen und aufrechterhal-
ten, die zur Erreichung der Konformität
mit den Produktanforderungen erforder-
lich ist. Zur Infrastruktur gehören, soweit
zutreffend
6.2.2. Schulung
Schulungen sind durchzuführen einerseits
zur Erarbeitung von Qualitätsprofilen.
Dabei werden Schulungspläne für interne
und externe QM-Maßnahmen erarbeitet
(Vermittlung von QM-Verfahren und
QM-Methoden). Daneben sind Schulun-
gen des leitenden, ausführenden und neu-
eingestellten Personals notwendig zur
Sicherung der Therapiebedingungen.
6.3. Einrichtungen
Alle Qualitätsebenen sind zu identifizie-
ren und zu planen. Dabei ist die notwen-
dige Infrastruktur zur Erreichung der
Qualität zu ermitteln, bereitzustellen und
aufrechtzuerhalten (Strukturqualität).
Neben dem Personal beinhaltet dies auch
den Arbeitsort und angeschlossene Ein-
Ende der Leseprobe aus 290 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Qualitätsmanagement in der Bewegungstherapie, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222210
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