ID 6812
Weißbeck, Daniela: Strategien der Krisenkommunikation zur Vermeidung von Image- und
Umsatzverlusten bei Produktschäden
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Fachhochschule Worms, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
I
INHALTSVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis...IV
1 Einleitung ... 1
2 Krisen ... 1
2.1 Definitionen und Merkmale von Krisen ... 1
2.2 Arten von Krisen ... 4
2.3 Krisenursachen... 7
2.4 Zeitliche Zusammenhänge und Krisenverläufe... 9
2.5 Krisenauswirkungen... 1
3 Krisenmanagement ... 1
3.1 Definition und Bedeutung des Krisenmanagements ... 1
3.2 Aufgaben und Methoden des Krisenmanagements ... 3
3.3 Notfallszenarien und Krisenpläne ... 6
3.4 Organisation des Krisenmanagements ... 8
4 Zusammenhang zwischen Umsatz, Image und Krisen ... 1
4.1 Definitionen und Bedeutungen im Krisenfall ... 1
4.1.1 Umsatz ... 1
4.1.2 Image.. ... 3
4.2 Wahrnehmung und Reaktionen auf Krisen ... 5
4.2.1 Wahrnehmung und Verhalten der Unternehmung ... 5
4.2.2 Wahrnehmung und Verhalten der Öffentlichkeit ... 8
4.3 Zusammenhang von Umsatz, Image, Wahrnehmung und Reaktion... 13
5 Kommunikation ... 1
5.1 Definition, Ziele und Aufgaben der (Unternehmens-)Kommunikation ... 1
5.2 KommunikationsProzess und Informationsfluss ... 3
5.3 Interne Kommunikation ... 5
II
5.4 Externe Kommunikation... 8
5.4.1 Öffentlichkeitsarbeit ... 8
5.4.2 Medien... 11
6 Krisenkommunikation... 1
6.1 Definition und Bedeutung der Krisenkommunikation ... 1
6.2 Vier-Stufen-Modell der Krisenkommunikation... 5
6.3 Ziele der Krisenkommunikation in Zusammenhang mit Image und
Umsatz... 8
6.4 Stakeholder-Analyse im Rahmen des Krisenmanagements ... 10
6.4.1 Arten von Stakeholdern ... 12
6.4.2 Bestimmung der Stakeholder nach Wichtigkeit ... 13
6.5 Bedeutung der Medien... 15
6.6 Planung und Strategiebildung in der Krisenkommunikation... 16
6.6.1 Planung ... 17
6.6.2 Strategie ... 22
6.7 Durchführung ... 22
7 Strategien der Krisenkommunikation aufgrund von Produktschäden ... 1
7.1 Definition Produktschaden ... 1
7.2 Offensive und defensive Krisenkommunikationsstrategien... 4
7.2.1 Offensive Krisenkommunikation ... 4
7.2.2 Defensive Krisenkommunikation ... 9
7.3 Kommunikationsstrategien nach dem Drei-Phasen-Modell ... 12
7.3.1 Kommunikation bei potentiellen und latenten Krisen ... 12
7.3.2 Kommunikation in der akuten Krise ... 18
7.3.3 Kommunikation nach der akuten Krise ... 24
7.4 Kommunikationsstrategien entsprechend der Interessen der
Stakeholder... 27
III
7.4.1 Interne Stakeholder ... 28
7.4.2 Externe Stakeholder ... 33
7.5 Kommunikation entsprechend der Art des Produktschadens ... 44
7.5.1 Produktsabotage ... 45
7.5.2 Gerüchte... 50
7.5.3 Boykott ... 55
7.6 Krisenkommunikations- und Image-Kontrolle ... 61
8 Praxisbeispiele für die Anwendung von
Krisenkommunikationsstrategien... 1
8.1 Produktsabotage: Johnson & Johnson ... 1
8.1.1 Krisenverlauf... 2
8.1.2 Darstellung der Kommunikationsstrategien ... 3
8.1.3 Auswirkungen auf Umsatz, Image und Existenz der
Unternehmung... 11
8.2 Gerücht: Pepsi Cola... 13
8.2.1 Krisenverlauf... 14
8.2.2 Darstellung der Kommunikationsstrategien ... 1
8.2.3 Auswirkungen auf Umsatz, Image und Existenz der
Unternehmung... 6
8.3 Boykott: Royal Dutch/Shell aus Sicht der Shell AG Deutschland... 7
8.3.1 Krisenverlauf... 8
8.3.2 Darstellung der Kommunikationsstrategien ... 10
8.3.3 Auswirkungen auf Umsatz, Image und Existenz der
Unternehmung... 20
9 Fazit ... 1
Anhangsverzeichnis... 3
Literatur- und Quellenverzeichnis... 4
IV
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Titel Seite
Abb. 1 Allgemeine Krisentypologie
8
Abb. 2 Krisentypologie für Reisebüros/-veranstalter 8
Abb. 3 Krisenursachenmodell
10
Abb. 4 Zeitliche Abläufe von Krisen anhand verschiedener
Autoren
12
Abb. 5 Krisenverlauf und Zeitpunkt des Krisenausbruchs
13
Abb. 6 Auswirkungen von Unternehmenskrisen
14
Abb. 7 Krisenmanagement-Aufgaben
18
Abb. 8 Krisenmanagement-Typen und Krisenphasen
19
Abb. 9 Krisenmanagement-Typen und Krisenphasen im
Zeitverlauf
20
Abb. 10 Darstellung der Reaktionszeit im Zusammenhang mit
Krisenplänen
21
Abb. 11 Inhalte eines Krisenhandbuches
22
Abb. 12 Alternative Organisationsmöglichkeiten des Krisen-
managements
25
Abb. 13 Mögliche Umsatzkurve bei einer Krise
27
Abb. 14 Das Image in der Wechselwirkung seiner
Komponenten
29
Abb. 15 Modell der Krisenwahrnehmung von Entscheidungs-
trägern
31
Abb. 16 Typische Verhaltensmuster von Entscheidungs-
trägern
32
Abb. 17 Drei-Komponenten-Modell der Krisenwahrnehmung
der Öffentlichkeit
35
Abb. 18 Verlauf der Berichterstattung im Krisenverlauf
37
V
Abb. 19 Folgen und Notwendigkeiten nach einem Produkt-
schaden
38
Abb. 20 Kommunikationsprozess
43
Abb. 21 Kommunikationsstile innerhalb der Unternehmung
46
Abb. 22 Öffentlichkeitsarbeit als Managementaufgabe
49
Abb. 23 Verzahnung von Krisenmanagement und Krisen-
kommunikation
57
Abb. 24 Vier-Stufen Modell der Krisenkommunikation
60
Abb. 25 Wirkungsannahme der Krisenkommunikation
62
Abb. 26 Image, Öffentlichkeitsarbeit, Krisenkommunikation in
der Übersicht
63
Abb. 27 Stakeholder mit deren Interessen und Sanktionen
64
Abb. 28 Einteilung der Stakeholder hinsichtlich ihrer Wichtig-
keit
66
Abb. 29 SynerGenic-Matrix
72
Abb. 30 Krisenkommunikationsplan der SAir Group
77
Abb. 31 Kategorisierung Produktschäden verursachender
Ereignisse
80
Abb. 32 Krisenverlauf und Einsatz von offensiver Krisen-
kommunikation
87
Abb. 33 Krisenverlauf und Einsatz von defensiver Krisen-
kommunikation
90
Abb. 34 Handlungsfelder der Krisenkommunikation im Sinne
der Krisenprävention
92
Abb. 35 Auszug von Kommunikationsinstrumenten in der Kri-
senprävention
96
Abb. 36 Kommunikationsphasen bei der Krisenbewältigung
97
Abb. 37 Auszug von Kommunikationsinstrumenten in der Kri-
senbewältigung
101
Abb. 38 Auszug von Kommunikationsinstrumenten nach der
akuten Krise
104
VI
Abb. 39 Auszug von Kommunikationsinstrumenten für interne
Stakeholder im Krisenverlauf
110
Abb. 40 Auszug von Kommunikationsinstrumenten für exter-
ne Stakeholder im Krisenverlauf
121
Abb. 41 Auszug von Kommunikationsinstrumenten und Sta-
keholdern bei Produktsabotagen
127
Abb. 42 Auszug von Kommunikationsinstrumenten und Sta-
keholdern bei Gerüchten
132
Abb. 43 Entstehung und Dynamik eines Boykotts
134
Abb. 44 Auszug von Kommunikationsinstrumenten und Sta-
keholdern bei Boykotten
138
Abb. 45 Aufgaben der Krisenkommunikationskontrolle
139
Abb. 46 Klassische Messverfahren zur Imagebeurteilung
144
Abb. 47 Fünf-Phasen-Modell zur Imagemessung
145
Abb. 48 Polaritätenprofil der Krisenkommunikationsstrategie
von Johnson & Johnson
157
Abb. 49 Polaritätenprofil der Krisenkommunikationsstrategie
von Pepsi-Cola
167
Abb. 50 Polaritätenprofil der Krisenkommunikationsstrategie
von der Deutschen Shell AG
180
1
1 EINLEITUNG
Fast täglich werden wir durch Nachrichten in Zeitungen, Fernsehen und Rundfunk
mit Unternehmenskrisen konfrontiert. Es stellt sich die Frage, ob Ursachen, die diese
Krisen hervorrufen, in den letzten Jahren in einem solchen Maß zugenommen ha-
ben, wie wir es durch eben diese Berichterstattung empfinden. Sicherlich haben Kri-
sen durch Globalisierung, Zunahme von Naturkatastrophen, wachsenden technolo-
gischen Fortschritt und durch die Verschiebung gesellschaftlicher Werte, insbeson-
dere in den Industriestaaten, zugenommen. Jedoch ist nicht nur ein Anstieg dieser
Vorkommnisse zu verzeichnen. Durch den wachsenden Fortschritt im Bereich der
Nachrichtenübermittlung werden immer schneller immer mehr Menschen erreicht.
Krisennachrichten, speziell im Bereich der Konsumgüterindustrie, erregen in der Öf-
fentlichkeit reges Interesse. Durch dieses verstärkte Interesse der Medien werden
Unternehmungen zunehmend transparenter und immer stärker in ihrem Verhalten
analysiert. Hierdurch geraten Unternehmungen zunehmend unter Druck, den An-
sprüchen der Öffentlichkeit und dem hieraus entstehenden Informationsbedürfnis
gerecht zu werden. Unternehmungen sehen sich verstärkt damit konfrontiert, dass
diese Störfälle über die Medien an die Öffentlichkeit gelangen und somit die
Verbraucher verunsichern. Hierdurch werden häufig schwerwiegende Krisen verur-
sacht, die nicht selten existenzbedrohend für die jeweilige Unternehmung verlaufen.
Im Krisenfall, der an die Öffentlichkeit dringt, das Augenmerk auf die jeweilige Un-
ternehmung richtet und das Vertrauen der Verbraucher in die Unternehmung
nachhaltig beeinträchtigt, gibt es nur eine Möglichkeit für die Unternehmung: Sie
muss das Vertrauen der Öffentlichkeit zurückgewinnen. Dies kann nur über
besondere Anstrengungen und ein ausgeklügeltes Konzept in der
Öffentlichkeitsarbeit zum Erfolg führen.
Die Arbeit soll Anregungen zur Krisenbewältigung, aber auch zur Krisenprävention
im Bereich interner und externer Unternehmenskommunikation geben. Jede Krise ist
einzigartig, unberechenbar und im Verlauf nur schwer vorherzusagen. Aus diesem
2
Grund ist es nicht möglich, ein Patentrezept zur Krisenprävention oder Krisen-
bewältigung zu liefern. Unternehmungen sind in der heutigen Zeit jedoch gut bera-
ten, sich, soweit wie möglich, mit Krisenszenarien auseinanderzusetzen und sich
darauf vorzubereiten. Mit dieser Arbeit werden mögliche Wege zum kommunikativen
Umgang mit Stakeholdern bei Krisen, die durch Produktschäden entstehen, aufge-
zeigt.
Diese Arbeit ist in zwei Abschnitte unterteilt. In den Kapiteln zwei bis sechs wird zu-
nächst auf die Begriffe Krise, Krisenmanagement, Umsatz sowie Image eingegan-
gen und deren Zusammenhang dargestellt. Anschließend wird der Begriff Kommuni-
kation definiert und Krisenkommunikation im Sinne dieser Arbeit eingegrenzt.
Im zweiten Teil rücken die einzelnen Krisenkommunikationsstrategien in den Vor-
dergrund. Hierbei werden unterschiedliche Strategien vorgestellt und hinsichtlich
ihrer Einsatzmöglichkeiten überprüft. Zudem werden die jeweils einzusetzenden In-
strumente dargestellt, analysiert und den einzelnen Zielgruppen zugeordnet. Dabei
wird näher auf die Krisenarten Produktsabotage, Gerücht und Boykott eingegangen.
Abgerundet wird diese Arbeit durch drei Beispielen aus der Praxis. Diese werden
anhand ihrer Kommunikationsstrategien im jeweiligen Krisenfall dargestellt und ana-
lysiert. Als Beispiel für Produktsabotagen wurde die Tylenol-Krise der Unternehmung
Johnson & Johnson gewählt, da deren hervorragende Krisenkommunikation in der
Literatur als Lehrbuchbeispiel zählt. Als Beispiel für einen durch ein Gerücht hervor-
gerufenen Produktschaden wurde ein Beispiel von Pepsi-Cola gewählt. Anhand der
Versenkung der Ölplattform Brent Spar, dem Paradebeispiel eines Boykotts, wird
eine weniger erfolgreiche Krisenkommunikation dargestellt, die zudem länderüber-
greifende Auswirkungen hatte.
1
2 KRISEN
Zur Einführung in die Thematik werden in diesem Kapitel Krisen, ihre Merkmale, Ur-
sachen und Auswirkungen dargestellt. Dabei werden Unterschiede zwischen der
deutschen und der angelsächsischen beziehungsweise amerikanischen Literatur
deutlich.
2.1
Definitionen und Merkmale von Krisen
Der Krisenbegriff wird in der heutigen Zeit in Literatur und Medien für viele Situatio-
nen ,,missbraucht". Daher ist es zunächst notwendig, den Begriff Krise klar zu defi-
nieren. Da auch die Autoren der Fachliteratur oft nicht konform gehen, werden einige
verschiedene Definitionen miteinander verglichen.
Der deutsche Begriff Krise wurde aus dem griechischen Wort ,,crisis" abgeleitet
1
, wo
er in juristischen, theologischen und medizinischen Bereichen zur Anwendung kam.
Dieses Wort bezeichnet eine ,,entscheidungsträchtige Situation, die den Wendepunkt
beziehungsweise Höhepunkt einer gefährlichen Entwicklung kennzeichnete".
2
Heute
ist der Begriff in vielen Wissenschaften vertreten, wobei sich die Bedeutungen unter-
scheiden.
3
An der griechischen Bedeutung orientiert Fink seine Definition für Krisen, indem er
sie als einen ,,turning point" beziehungsweise ,,as an unstable time or state of affairs
in which a decisive change is impeding" bezeichnet.
1
Diese Arbeit bezieht sich speziell auf wirtschaftliche beziehungsweise Unterneh-
menskrisen, so dass der Begriff Krise für diesen Zweck eingegrenzt und näher defi-
1 Vgl. Krummenacher (1981), S. 3
2 Linde (1994), S. 5
3 Vgl. ebenda
2
niert wird. In älteren Veröffentlichungen wurde nur auf Krisen im Sinne von Ertrags-
oder Liquiditätsengpässen eingegangen.
2
Diese Auslegung ist für die heutige Wirt-
schaftssituation zu eingeschränkt, weshalb der Begriff um den wirtschaftlichen Be-
reich erweitert werden muss. Eine ausführliche, in der deutschen Literatur weitver-
breitete Definition wurde von Krystek formuliert. Er sieht Krisen im wirtschaftlichen
Sinn als ,,ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beein-
flussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand
der gesamten Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar
unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele,
deren Gefährdung oder sogar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit der nachhalti-
gen Existenzgefährdung oder -vernichtung der Unternehmung als selbständiger und
aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen
Zweck- und Zielsetzungen."
3
Daraus lassen sich folgende Merkmale ableiten:
· die Krise ist ein Prozess,
· der Fortbestand der Unternehmung ist gefährdet und
· gesetzte Ziele können nicht erreicht werden.
Diese Merkmale spiegeln die Mehrzahl von Definitionen in der deutschen Literatur
wieder, beispielsweise von Löhneysen.
4
Bei diesen Definitionen liegt der Schwer-
punkt auf der Unternehmung an sich.
Bei einer in der amerikanischen Literatur weit verbreiteten Definition von Shrivastava
wird berücksichtigt, dass Krisen nicht nur die betroffene Unternehmung beeinflus-
sen, sondern auch als ein Phänomen der Interdependenzen mehrerer Organisatio-
nen und Personen zu sehen, die in die Auswirkungen der Krise involviert sind. Er
sagt: ,,Crises are organizationally based disasters which cause extensive damage
and social disruption, involve multiple stakeholders and unfold through complex
1 Fink (1986), S. 15
2 Vgl. Schulten (1995), S. 13
3 Krystek (1987), S.6f.
4 Vgl. von Löhneysen (1982), S. 26f
3
technological, organizational and social processes."
1
Noch etwas ausführlicher und
detaillierter ist folgende Begriffsdefinition von Mitroff, Pearson und Harrington: "A
crisis is an event that can destroy or effect an entire organization. Accordingly, if
something affects merely a part or one unit of an organization, it may or may not be,
or lead to a crisis. A crisis can effect the very existence of an organization, a major
product line, a business unit, or the organization's financial performance. A crisis can
also harm the health and well-being of consumers, employees, the surrounding
community, and the environment itself. Finally, a crisis can destroy the public's basic
trust or belief in an organization, its reputation, and its image."
2
Es wird deutlich,
dass die amerikanischen Definitionen Stakeholdern mehr Beachtung schenken.
Mitroff et al. ergänzen Shrivastavas Definition durch gezielte Nennung der Stakehol-
der und durch Benennung der Auswirkungen auf die Unternehmung. Da diese Arbeit
die Kommunikation in der Krise analysiert, welche die Stakeholder und deren
Reaktionen beeinflusst und negative Auswirkungen, wie zum Beispiel Imageverlust
für die Unternehmung verringert, wird sich auf die Definition von Mitroff et al.
bezogen.
Neben den von Krystek erwähnten Merkmalen werden oft Dringlichkeit, Überra-
schung und Ungewissheit genannt. Prozesse zur Entscheidungsfindung und endgül-
tige Reaktionen müssen unter sehr hohem Zeitdruck stattfinden, was eine hohe
Dringlichkeit beschreibt. Da diverse Arten von Krisen nicht vorhergesehen bezie-
hungsweise nicht erwartet werden können, sind sie für Unternehmungen oft überra-
schend. Das Ende oder der Verlauf einer Krise kann zwar beeinflusst aber oft nicht
vorhergesagt werden. Es können sich aus einer Krise Chancen, aber auch weitere
Gefahren oder Risiken ergeben, welche die Ungewissheit einer Krise wider-
spiegeln.
3
Herbst definiert folgende Krisenmerkmale: ,,Krisen
· sind ungeplant und ungewollt,
· bedrohen die Unternehmensziele und bergen die Gefahr eines großen Schadens,
1 Shrivastava et al. (1988), S. 285
2 Mitroff et al. (1996), S. 7f.
3 Vgl. Zelewski (1995), S. 898
4
· sind einzigartig und nicht vergleichbar,
· sind sehr dynamisch, sie verlaufen nicht nach einem festen Schema und sind
kaum zu kontrollieren,
· haben einen offenen Ausgang,
· sind zeitlich befristet und
· häufig sehr komplex."
1
2.2
Arten von Krisen
Um erfolgreiches Krisenmanagement zu betreiben, ist es notwendig zu erkennen,
welche Arten von Krisen die Unternehmung betreffen können.
2
Die Bedeutung jeder
einzelnen Art von Krise ändert sich, wie sich die Gesellschaft und Wirtschafts-
situationen wandeln sind heute Produktkrisen aktuell, die durch Vergiftungen, Sa-
botage und Rückrufaktionen entstehen, so waren es vor einiger Zeit noch Umwelt-
krisen.
3
Es ist unmöglich eine allgemeingültige Unterteilung zu finden, um die vielen
verschiedenen Arten von Krisen zu gliedern. Krystek gibt mögliche Typologisierun-
gen vor: nach Ursachen, nach dem zeitlichen Verlauf und der Beherrschbarkeit und
nach den Auswirkungen von Krisen.
4
Herbst dagegen unterscheidet einfach nach
Wirtschaftskrisen, Störfällen/Unglücken/Unfällen, Produktmissbrauch/-sabotage/-
fehler und Arbeitsbedingen/Führungsfehler.
5
Müller hingegen unterscheidet zwi-
schen der strategischen Krise, der Erfolgskrise, bei der Erfolgspotentiale bedroht
sind, der Liquiditätskrise, die eine Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung nach sich
zieht und dem Konkurs und Vergleich. Diese Unterteilung wird in der deutschen Lite-
ratur zum Krisenmanagement häufig angewendet.
6
1 Herbst (1999), S. 2
2 Vgl. Elliot et al. (2002) S. 74
3 Vgl. Herbst (1999), S. 2
4 Vgl. Krystek (1987), S. 85ff.
5 Vgl. Herbst (1999), S.3f.
6 Vgl. Müller (1986), S. 53
5
Eine weitere Unterscheidung ist nach Anlässen beziehungsweise Auslösern von Kri-
sen möglich. Dabei wird differenziert nach:
·
Kriminellen Angriffen: Produktpiraterie, Produktvergiftung, Sabotage, Terrorismus,
Gerüchte,
·
wirtschaftlichen Angriffen: Boykott, feindliche Übernahmen, Aktienwertverluste,
·
Verlust geistigen Eigentums: Verletzung von Kopierschutz und Patenten, Nach-
ahmung von patentierten Produkten und Vorgängen,
·
industriellen Katastrophen: große Verschmutzungen, Explosionen, Großfeuer,
·
Naturkatastrophen: Schneestürme, Erdbeben, Blitzeinschläge, Flut,
·
Zerstörung von Ausstattung und Fabriken: wie Computerausfälle, Fehler bei Dist-
ribution, große Maschinenbedienungs- und Herstellungsfehler, Produkt-rückrufe,
·
rechtlichen Angriffen: große Gerichtsprozesse der Unternehmung, große Sam-
melklagen, große Produkthaftungsfälle,
·
Angriffen auf den Unternehmensruf: Schädigung des Rufes; Schädigung des Lo-
gos oder der Marke,
·
Schädigung durch das Personal: Gewalt unter den Mitarbeitern, schlechte Unter-
nehmenskultur, sexuelle Belästigung, Mobbing,
·
Gesundheitsschädigung: AIDS, Umweltverschmutzung, arbeitsbedingte Ver-
letzungen oder sogar Tod,
·
Schädigung durch Gesetzgebung: Regulierungen, die sich nachteilig für bestimm-
te Branchen auswirken.
1
Fortführend kann folgende Typologie von Shrivastava und Mitroff betrachtet werden,
die Krisen danach einteilen, wo sie entstehen und welche Systeme die Hauptursa-
che darstellen.
2
1 Vgl. Mitroff et al. (1996), S. 73f.
2 Vgl. Elliott et al. (2002), S. 76
6
Abb. 1: Allgemeine Krisentypologie
Quelle: angelehnt an Elliott et al. (2002), S. 76
Diese allgemein formulierte Matrix kann auf jede Unternehmung übertragen werden,
indem die Manager die Krisen ermitteln, die wirklich für ihre Unternehmung zu-
treffen, unabhängig in welcher Branche sie tätig sind
1
. Als Beispiel soll hier die Kri-
sentypologie für ein Reisebüro/-veranstalter dargestellt werden:
Abb. 2: Krisentypologie für Reisebüros/-veranstalter
Quelle: angelehnt an Elliot et al. (2002), S. 77
1 Vgl. Elliott et al. (2002), S. 76
Großunfälle
Produktfehler
Computerzusammenbrüche
Naturkatastrophen
Feindlichen Übernahmen
Soziale Zusammenbrüche
Sabotage
Berufskrankheiten
Betrügereien
Produktverschmutzung
Terrorismus
Sabotage
personell/organisatorisch/sozial
intern
technisch/wirtschaftlich
extern
Computerzusammenbrüche
Computerviren
Fluten, Hitzewellen
Schlechtes Wetter
Schlechte Wechselkurse
Sabotage
Streiks
Schlechtes Personal
Unfälle bei der Reise
Geiselnahmen der Gäste
Terrorismus
personell/organisatorisch/sozial
intern
technisch/wirtschaftlich
extern
7
Es ist möglich, einzelne Krisenarten noch weiter zu untergliedern. Beispielsweise
zeigen Ogrizek und Guillery, dass Produktkrisen in vier verschiedenen Varianten
auf-treten können:
· Gerüchte,
· Sabotagen,
· Unfälle und
· Boykotts.
1
2.3 Krisenursachen
Einige der oben genannten Krisenarten haben gemeinsam, dass sie auf die Krisen-
ursachen zurückgehen. Diese Ursachen werden nach ihrer Entstehung identifiziert
und in endogen und exogen unterschieden. Endogene Ursachen beruhen darauf,
dass sie in der Unternehmung oder durch die Unternehmung selbst entstehen, wo-
bei sie auch nach Funktionsbereichen unterteilt werden können.
2
Daher werden sie
auch als interne Ursachen bezeichnet.
3
Dazu zählen unter anderem Störfälle, Pro-
duktfehler sowie Managementfehler,
4
beispielsweise bei der Standortauswahl oder
der Unternehmensorganisation.
5
Exogene Ursachen wie Konjunktur, Kritik von Sta-
keholdern,
6
sozialpolitische Veränderungen, Wettbewerber
7
und Produktsabotagen
sind im Umfeld der Unternehmung anzusiedeln
8
. Sie stellen externe Krisenur-
sachen dar.
9
1 Vgl. Ogrizek, Guillery (1999), S. 1
2 Vgl. Müller (1986) S. 53
3 Vgl. Herbst (1999), S. 8f.
4 Vgl. Hauser (1994), S. 6
5 Vgl. Cezanne (1999), S. 19
6 Vgl. Hauser (1994), S. 6
7 Vgl. Cezanne (1999), S. 19
8 Vgl. Müller (1986), S. 53
9 Vgl. Herbst (1999), S. 8f.
8
Ein erweitertes Krisenursachenmodell stellt Reineke dar, indem er eine Matrix für
Krisenursachen aus den Feldern intern und extern sowie dem Wesen immateriell
und materiell/technisch bildet.
1
Folgende Grafik zeigt dieses Modell:
Abb. 3: Krisenursachenmodell
Quelle: angelehnt an Reineke (1997), S. 13
Die Krisenursachenforschung stellt einen Schwerpunkt des Krisenmanagements
dar. Ziel ist es, Gemeinsamkeiten bei Krisenursachen zu erkennen, um die Krisen-
vermeidung und -bewältigung zu vereinfachen und effizienter zu gestalten.
2
Hierbei
wird zwischen quantitativer und qualitativer Ursachenforschung unterschieden. Die
quantitative Ursachenforschung nutzt Zahlenmaterial, um Krisenursachen wie bei-
spielsweise Insolvenzen zu beweisen. Die qualitative Ursachenforschung benutzt
1 Vgl. Reineke (1997), S. 13
2 Vgl. Bergauer (1999), S. 46
Potentielle Krisenursachen
Betriebsklima
Führung
Fehleinschätzungen
Entlassungen
Ethik
Potentielle Krisenursachen
Sicherheit am Arbeitsplatz
Maschinenfehler
Unfallgefahren
Fahrlässigkeit
Qualitätssicherung
Potentielle Krisenursachen
Auftreten
Produktqualität
Lieferschwierigkeiten
Medienverhalten
Ethik
Potentielle Krisenursachen
Naturkatastrophen
Anschläge
Unfallgefahren
innen
außen
Glaubwürdigkeit
Toleranz
Akzeptanz
Vertrauen
Sachen
Kapital
Mensch
Umwelt
Angriffs-
bereich
Wesen
immateriell
materiell/technisch
9
Befragungen und Fallstudieninterpretationen, um allgemeingültige Aussagen zu Kri-
senursachen zu finden.
1
Nach Krystek sind Krisenursachen komplex, wobei er drei Eigenschaften formuliert:
· Multikausalität: Krisen entstehen durch eine Mehrzahl von Ursachen und deren
Zusammenwirken,
· Mehrstufigkeit: Ursachen sind mehrstufige Ursachen-Wirkungs-Konstellationen,
· Multilokalität: Ursachen entstehen nicht nur an einem Ort, endogene und exogene
Ursachen können zusammen auftreten.
2
Zusätzlich sind Krisenursachen ambivalent, das heißt sie können sowohl Chancen
als auch Risiken für die Unternehmung darstellen.
3
2.4
Zeitliche Zusammenhänge und Krisenverläufe
So vielfältig sich die Literatur über Krisen und Krisenmanagement darstellt, so unter-
schiedlich sind auch die Definitionen zu Krisenverläufen. Hierbei sind zwei Haupt-
trends zu erkennen. Viele Autoren beziehen sich entweder auf den Drei-Phasen-
Prozess, der in der angelsächsischen und amerikanischen Literatur überwiegt oder
auf das Vier-Phasen-Modell nach Krystek, das in der deutschen Literatur weit ver-
breitet ist.
4
Der Drei-Phasen-Prozess besteht aus einer Vorphase, der eigentlichen Krise und
der Nachphase.
5
Diese drei Phasen werden auch als Krisenvorsorge, Krisenbewäl-
tigung und Vorsorge für zukünftige Krisenbewältigung bezeichnet.
6
Hierbei kann es
1 Vgl. Gareis (1995), S. 44
2 Vgl. Krystek (1987), S. 67ff.
3 Vgl. von Löhneysen (1982), S. 22
4 Vgl. Krystek (1987), S. 29ff.
5 Vgl. Coombs (1999), S. 11ff.
6 Vgl. Töpfer (1999a), S. 58f.
10
zu weiteren Unterteilungen innerhalb der Phasen kommen. Verschiedene Ansätze
diesbezüglich stellt die folgende Abbildung dar:
Coombs (1999)
Smith & Sipika
(1993)
Mitroff (1994)
Fink (1986)
Töpfer (1999a)
Vor der Krise
Precrisis
Phase 1:
a) Signal Detec-
tion
b) Crisis Preven-
tion
c) Crisis Prepara-
tion
Phase 1:
Crisis of Manage-
ment
Phase 1:
Signal Detection
Phase 2:
Probing & Preven-
tion
Phase 1:
Prodomal
Phase 1:
Krisenprävention
Phase 2:
Frühaufklärung,
Früherkennung,
Frühwarnung
Während der Krise
Crisis Incident
Phase 2:
a) Crisis Recogni-
tion
b) Crisis Contain-
ment and Bu-
siness Resum-
ption
Phase 2:
Operational Crisis
Phase 3:
Containment/ Dam-
age Limitation
Phase 2:
Crisis Breakout
or Acute
Phase 3:
Chronic
Phase 3:
Eindämmung &
Schadensbegren-
zung
Phase 4:
Recovery als
Neustart
Nach der Krise
Postcrisis
Phase 3:
Evaluating Crisis
Management,
Learning, Follow-
up Communica-
tion
Phase 3:
Crisis of Legiti-
mation
a) Defensive phase
b) Consolidation
phase
c) Offensive phase/
Learning
Phase 4:
Recovery
Phase 5:
Learning & Learning
Feedback
Phase 4:
Resolution
Phase 5:
Lernen aus der
Krise
Abb. 4: Zeitliche Abläufe von Krisen anhand verschiedener Autoren
Quellen: Coombs (1999), S. 9ff.,
Smith/Sipika (1993), S. 30ff. , Mitroff (1994), S. 102ff., Fink
(1986), S. 15ff., Töpfer (1999a), S. 17ff.
Jede einzelne Phase verlangt von einem effektiven Krisenmanagement den Einsatz
bestimmter Instrumente und Handlungsweisen.
In Deutschland werden oft potentielle, latente und akute Unternehmenskrisen unter-
teilt.
1
Während von Löhneysen die Phase der Nichtkrise hinzufügt,
2
geht Krystek
einen Schritt weiter, indem er akute Krisen nochmals in akut/beherrschbare und a-
kut/nicht beherrschbare Krisen unterteilt. Er bezeichnet diese Untergliederung als
Typologisierung nach dem ,,Aggregatzustand" und der ,,Beeinflussbarkeit".
3
Während
des Verlaufs steigen das Ausmaß und die Sichtbarkeit der Krise. Die Möglichkeit, die
1 Vgl. Hauser (1988), S. 77
2 Vgl. von Löhneysen (1982), S. 102ff.
3 Vgl. Krystek (1987), S. 29ff.
11
Krise abzuwenden oder zu vermeiden, sinkt dagegen drastisch.
1
Eine potentielle
Krise beschreibt den Zeitraum, in dem eine Krisengefahr nicht vorhanden bezie-
hungsweise nicht abzusehen ist. Hierbei wird der normale Zustand der Unterneh-
mung beschrieben. Eine Krise ist möglich, aber nicht wirklich vorhanden. Während
der latenten Krise ist ebenfalls noch keine akute Krise ausgebrochen, jedoch steigt
die Wahrscheinlichkeit eines solchen Ausbruchs. Eventuell gibt es erste Anzeichen
des Eintritts. Ab der akut/beherrschbaren Krise ist diese ausgebrochen und erkenn-
bar. Es ist abzusehen, dass das Erreichen von gesetzten Zielen gefährdet ist. Wäh-
rend dieser Phase kann die Unternehmung wirksam in das Geschehen eingreifen,
was bei der akut/nicht beherrschbaren Krise nicht mehr möglich ist. Das Nichterrei-
chen von Zielen ist nicht mehr abzuwenden. Dies stellt die letzte Phase im Zeitver-
lauf einer Krise dar.
2
Der genannte Zeitpunkt des Krisenausbruchs wird als ,,Fact"
bezeichnet.
3
Abb. 5: Krisenverlauf und Zeitpunkt des Krisenausbruchs
Quelle: angelehnt an Krystek (1987), S. 29ff. und Ansoff in: Gabler Wirtschaftslexikon (1997)
1 Vgl. Kropfberger (1986), S. 49
2 Vgl. Krystek (1987), S. 29ff.
3 Vgl. Ansoff in: Gabler (1997)
Potentielle Krise
Latente Krise
Akut/beherrschbare
Krise
Akut/nichtbeherr-
schbare Krise
,,Fact"
Krisenausbruch
1
2.5 Krisenauswirkungen
Krisen können drei essentielle Auswirkungen haben. Erstens gefährden sie die Legi-
timität und den Ruf einer ganzen Branche. Zweitens können Krisen die strategische
Mission einer Unternehmung revidieren, besonders weil viele Manager behaupten,
Unternehmungen mit einer guten Mission haben keine Krisen. Drittens beeinflussen
und verändern Krisen das Leben jedes Individuums, das von ihr betroffen ist.
1
Grundsätzlich hängen die Auswirkungen einer Krise von deren Ursachen ab. Vor-
rangig unterscheidet man zwischen destruktiven und konstruktiven Auswirkungen.
Krisenauswirkungen sind destruktiv, wenn sie für die Unternehmung negative Kon-
sequenzen bringen. Sie sind konstruktiv, wenn die Unternehmung die Krise als Neu-
anfang und Chance nutzen kann,
2
zum Beispiel für Innovationen
3
. Außerdem wird
zwischen endogenen und exogenen Auswirkungen unterschieden:
4
1 Vgl. Pauchant/Mitroff (1992), S. 15f.
2 Vgl. Krystek (1989), S. 190
3 Vgl. Perlitz/Löbler (1985), S. 427ff.
4 Vgl. Dreyer et al. (2001), S. 14f.
2
Abb. 6: Auswirkungen von Unternehmenskrisen
Quelle: angelehnt an Dreyer et al. (2001), S. 14
Ein Beispiel für endogen-destruktive Auswirkungen für Arbeitnehmer ist der Verlust
des Arbeitsplatzes, der eventuell mit körperlichen und seelischen Schäden verbun-
den ist. Für Eigenkapitalgeber kann dies den Verzicht auf Gewinn, Verlust des ein-
gesetzten Kapitals bis hin zum Verlust der beruflichen Existenz bedeuten. Exogen-
destruktive Auswirkungen beziehen sich hauptsächlich auf den Staat durch Steuer-
einbußen und auf die Marktpartner, beispielsweise durch Insolvenzen bei verbunde-
nen Unternehmungen, Zinseinbußen und Forderungsverlusten. Endogen konstrukti-
ve Auswirkungen betreffen wiederum die Arbeitnehmer, die ihren Arbeitsplatz si-
chern beziehungsweise neue Arbeitsplätze schaffen wollen, und die Eigenkapitalge-
ber, deren Ziel die Verbesserung der Liquiditäts- und Erfolgslage ist. Exogen kon-
struktive Auswirkungen für den Staat sind beispielsweise Steuermehreinnahmen und
für die Marktpartner Ausweitung des Geschäftsvolumens bei Lieferanten und
Fremdkapitalgebern sowie Verbesserung der Liquiditätssituation bei verbundenen
Unternehmungen.
1
1 Vgl. Krystek (1987), S. 72ff.
Wirkungen von Unternehmungskrisen
destruktiv
konstruktiv
exogen
exogen
endogen
endogen
Staat
Staat
Marktpartner
Marktpartner
Arbeit-
nehmer
Arbeit-
nehmer
EK-Geber
EK-Geber
Chance zur
konstruktiven
Wendung
1
3 KRISENMANAGEMENT
3.1
Definition und Bedeutung des Krisenmanagements
Wann der Begriff Krisenmanagement das erste Mal benutzt wurde, ist umstritten.
Manche Autoren behaupten, er komme aus dem politischen Bereich, andere sagen
Georg Washington hätte ihn zum ersten Mal benutzt. Weit verbreitet ist die Auffas-
sung, dass Krisenmanagement erstmals von J. F. Kennedy in Verbindung mit der
Kubakrise 1962 genannt wurde. In der Betriebswirtschaft wurde dieser Begriff erst in
den 70iger Jahren angewandt.
1
Bis heute hat sich keine allgemeingültige Definition
durchgesetzt,
2
weshalb hier einige ausgewählte Definitionen genannt werden.
Einige Autoren beziehen sich bei ihren Definitionen hauptsächlich auf die Krisenbe-
wältigung, wie Müller: ,,Krisenmanagement wird zunächst allgemein definiert als Füh-
rung der Unternehmung zur Bewältigung von Krisen, d.h. von Prozessen, die den
Fortbestand der gesamten Unternehmung nachhaltig gefährden."
3
Andere Autoren erweitern die Bezeichnung Krisenmanagement um die Vorbeugung
von Krisen, wie folgende Beispiele zeigen:
· ,,Krisenmanagement [ist] Maßnahmenplanung und -durchführung zur Sicherung
von Basisvariablen in der Unternehmung."
4
· ,,Mit Krisenmanagement werden alle Aktionen, Reaktionen, Vorkehrungen und
eingesetzte Instrumente, die bewusst geschehen, um eine drohende oder einge-
tretene Gefahr zu erkennen oder zu handhaben, verstanden."
5
1 Vgl. Schulten (1995), S. 55
2 Vgl. Cezanne (1999), S. 21
3 Müller (1982), S. 6
4 Krummenacher (1981), S. 13
5 Gabele (1981), S. 151
2
Erkennbar ist, dass alle oben genannten Autoren Krisenmanagement als Führungs-
aufgabe sehen. In der amerikanischen Literatur wird sie als strategische Planung-
saufgabe des Managements bezeichnet: ,,Crisis management is a process of strate-
gic planning for a crisis or negative turning point, a process that removes some of
the risk and uncertainty from the negative occurence and thereby allows the organi-
zation to be in greater control of its own destiny."
1
Ziel des Krisenmanagements ist es, Murphys Gesetzen entgegenzuwirken:
· ,,In jedem Bereich menschlicher Tätigkeit geht das schief, was schief gehen kann.
· Bleiben Dinge sich selbst überlassen, entwickeln sie sich immer zum Schlimms-
ten.
· Besteht die Möglichkeit, dass verschiedene Dinge schief laufen können, dann
läuft genau das schief, was den meisten Schaden anrichten wird.
· Sieht es danach aus, als liefe alles gut, dann haben Sie offensichtlich etwas über-
sehen.
· Die Natur steht immer auf der Seite des verborgenen Fehlers."
2
Daraus ergibt sich die Zielsetzung der Krisenverhinderung beziehungsweise -
vorbereitung, um auf die Krise angemessen reagieren und den Schaden so niedrig
wie möglich halten zu können.
3
In der heutigen Wirtschaftssituation steigt die Bedeutung eines effektiven Krisenma-
nagements zunehmend. Gründe dafür sind zum Beispiel Stakeholder, die einen gro-
ßen Einfluss auf die Unternehmung haben sowie die immer größer werdenden Aus-
wirkungen von Krisen. Auch die rasche Entwicklung neuer Technologien, die auf der
einen Seite von Menschen nicht mehr vollständig kontrollierbar sind, auf der anderen
Seite dazu führen, dass Menschen schneller mit Informationen versorgt werden,
führte zu einer stärkeren Gewichtung des effektiven Krisenmanagements.
4
1 Fearn-Banks (2002), S. 2
2 Reineke (1997), S. 11
3 Vgl. Herbst (1999), S. 37
4 Vgl. Coombs (1999), S. 5ff.
3
3.2
Aufgaben und Methoden des Krisenmanagements
Zu den Aufgaben des Krisenmanagements gehört nicht nur die Krisenbewältigung,
sondern auch die Krisenvorsorge und -vermeidung. Es werden Strategien entwickelt,
die eine effektive Bewältigung und Schadensminimierung herbeiführen. Für die Pla-
nung dieser Strategien ist die Früherkennung von drohenden Krisen erforderlich.
1
Detailliert verdeutlicht dies folgende Abbildung:
Abb. 7: Krisenmanagement-Aufgaben
Quelle: Gareis (1994), S. 27
Da Krisenmanagement alle Phasen des Krisenverlaufs einschließt, ist es möglich,
einzelne Typen von Krisenmanagement anhand dieser Phasen zu untergliedern.
2
So ergibt sich aus den potentiellen Krisen das antizipative Krisenmanagement, wel-
ches sich mit möglichen Risiken und Krisen und der Erstellung von Alternativ- und
Notfallplänen auseinandersetzt. Es kann ebenso als Krisenprophylaxe bezeichnet
werden.
3
Zelewski verfolgt die Auffassung, dass in dieser Phase Krisen auch be-
wusst stimuliert werden, um beispielsweise starre Unternehmensstrukturen aufzu-
1 Vgl. Gareis (1995), S. 46
2 Vgl. Krystek (1980), S. 65
3 Vgl. Oelsnitz (1994), S. 162ff.
Krisenvermeidung
· Früherkennung von
Krisenpotentialen
· Analyse bereits reali-
sierter Vermei-
dungsmaßnahmen
· Planung: Vermei-
dungsstrategien & -
maßnahmen
· Umsetzung: Vermei-
dungsstrategien & -
maßnahmen
· Organisation, Kommu-
nikation & Controlling
Krisenmanagement-Aufgaben
Krisenbewältigung
· Krisendefinition
· Kurzanalyse, Planung
& Umsetzung von So-
fortmaßnahmen
· Krisenanalyse, Ent-
wicklung v. Szenarien
· Planung: Bewälti-
gungsstrategien & -
maßnahmen
· Krisenbeendigung
·
Organisation, Kom-
munikation & Con-
trolling
Krisenvorsorge
· Früherkennung von Kri-
senpotentialen
· Analyse bereits realisier-
ter Vorsorgemaß-
nahmen
· Planung: Vorsorgestra-
tegien & -maßnahmen
· Umsetzung: Vorsorge-
strategien & -maßnah-
men
·
Organisation, Kommuni-
kation & Controlling
4
brechen oder neue Innovationen anzuregen.
1
Präventives Krisenmanagement ergibt
sich aus den latenten Krisen, wobei hier die Früherkennung durch den Einsatz von
Frühwarnsystemen im Vordergrund steht.
2
Entscheidend ist es, die Krise nicht nur
zu erkennen, sondern auch Mitarbeitern und Management bewusst zu machen.
3
Beide zusammen werden auch als aktives Krisenmanagement bezeichnet.
Akute Krisen, beherrschbar oder nicht beherrschbar, erfordern ein reaktives Krisen-
management.
4
Akut/beherrschbare Krisen verlangen ein repulsives Krisenmanage-
ment, also Sanierungsstrategien, und akut/nicht beherrschbare Krisen führen zu
einem liquidativen Krisenmanagement, das heißt zur Zerschlagung der Unterneh-
mung.
5
Zusammenfassend soll folgende Abbildung noch einmal die Zusammenhän-
ge zwischen Krisenmanagement-Typen und Krisenphasen darstellen:
Abb. 8: Krisenmanagement-Typen und Krisenphasen
Quelle: angelehnt an: Oelsnitz (1994), S. 147
1 Vgl. Zelewski (1995), S. 903
2 Vgl. Linde (1994), S. 14f.
3 Vgl. Zelewski (1995), S. 903
4 Vgl. Linde (1994), S. 14f.
5 Vgl. Krystek (1987), S. 106
Krisenmanagement
Aktives Krisenmanagement
Reaktives Krisenmanagement
Antizipatives
Krisen-
management
Präventives
Krisen-
management
Repulsives
Krisen-
management
Liquidatives
Krisen-
management
Latente Krise
Akut/beherr-
schbare Krise
Akut/ nicht
beherrschbare
Krise
Potentielle
Krise
5
Hinsichtlich des Zeitfaktors und der Krisensymptome werden die Krisenarten und
dazugehöriges Krisenmanagement wie folgt dargestellt:
Abb. 9: Krisenmanagement-Typen und Krisenphasen im Zeitverlauf
Quelle: angelehnt an Bergauer (2001), S. 12
Um die Aufgaben des Krisenmanagements zu erfüllen, sind bestimmte Instrumente
und Methoden notwendig:
· Früherkennungsmethoden wie Szenariotechnik, Corporate Mentoring, Simu-
lationstechniken,
· Methoden der strategischen Planung wie Stärken-Schwächen-Analysen, Portfolio-
Analysen,
· Organisationsmethoden wie Projektmanagement, soziale Netzwerk-Analyse und
· Controllingmethoden wie Soll-Ist-Vergleiche, Kennzahlenanalysen.
1
1 Vgl. Gareis (1995), S. 46
Zeit t
Krisen-
symp-
tome
schwach
stark
Potentielle
Krise
Latente
Krise
Akut be-
herrschbare
Krise
Akut nicht
beherrsch-
bare Krise
Krisenfrüherkennung
Krisenbe-
wältigung
Krisenab-
wicklung
Antizipatives
KM
Präventives
KM
Repulsives
KM
Liquidatives
KM
6
3.3
Notfallszenarien und Krisenpläne
Wie in Kapitel 2.1 erwähnt, sind Krisen in der Regel durch Dringlichkeit, Überra-
schung und Ungewissheit bestimmt. Der dadurch enstehende, enorme Zeitdruck
zum raschen Handeln wird durch den gezielten Einsatz von Krisenplänen be-
herrschbar gemacht. Es wird versucht, die Reaktionszeiten zu verringern und die
Entscheidungsfindung durch vorherige Planung zu beschleunigen.
1
In der potentiellen und der latenten Krise ist das Verhältnis von Auswirkungszeit zur
Reaktionszeit ausschlaggebend, das heißt es kommt auf die Dringlichkeit der ein-
greifenden Maßnahmen an. Dabei wird die Reaktionszeit hauptsächlich davon be-
stimmt, wie lange die Unternehmung braucht, die Krisensignale zu erkennen und als
Bedrohung wahrzunehmen. Mit Hilfe eines Krisenplans soll eine Krise schneller er-
kannt werden, die Entscheidungs- beziehungsweise Reaktionszeit verkürzt und die
Auswirkungen positiv beeinflusst werden.
2
Abb. 10: Darstellung der Reaktionszeit im Zusammenhang mit Krisenplänen
Quelle: angelehnt an Jossé (2003)
1 Vgl. Zelewski (1995), S. 898
2 Vgl. Kropfberger (1986), S. 48f.
Latente
Krise
Auswirkungen
,,Fact"
Zeit
Inwelt- &
Umwelt-
analyse
Maßnahmen
planen
Maßnahmen
umsetzen
Maßnahmen
greifen
Krisenplan ,,Fact"
akut/beherrschbare
Krise
Beginn der
Auswirkungen
benötigte (Re-)Aktionszeit
Dringlichkeit
Potentielle
Krise
7
Die Unternehmung muss genau wissen, welche Arten von Krisen sie betreffen kön-
nen und welche Auslöser die jeweiligen Krisen hervorrufen.
1
Daraufhin wird gezielt
ein Krisenplan erstellt, was während der Phase der Krisenprävention erfolgen soll-
te.
2
,,Unter einem Krisenplan ist ein zusammengefasstes, betriebliches Regelwerk zu
verstehen, das als Orientierungshilfe für die Handhabung in der Zukunft möglicher-
weise eintretender Situationen dient."
3
Er regelt die organisatorischen Maßnahmen,
die bei Erwarten einer Krise getroffen werden sollen.
4
Er beinhaltet sämtliche Aufga-
ben, um die verantwortlichen Personen schnellstmöglich zu alarmieren und zu in-
formieren, umschreibt deren Aufgaben während der Krise und gibt einen Zeitplan
sowie Qualitätsstandards für die Aufgabenerledigung vor.
5
Wesentliche Inhalte eines Krisenhandbuches
Personenkreis
Aufgabenverteilung
Eine klar dezidierte Verteilung der Aufgaben sowie eine klare Abgrenzung der
verschiedenen Aufgabenbereiche untereinander (Wer hat was zu tun?). Darunter
fällt auch die Festlegung des Personenkreises, die den Krisenstab bilden. Außer-
dem ist, für den Fall der Abwesenheit der Entscheidungsträger zum Zeitpunkt des
Ereignisses, die Stellvertretung zu benennen.
Kompetenzen
Die Festlegung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten: Es müssen eindeuti-
ge Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse bestimmt werden, die die Beziehun-
gen der einzelnen Aufgabenträger zueinander regeln. (Wer trägt welche Ver-
antwortung?). Unter Umständen ist hierfür ein Organigramm aufzustellen.
Handlungs-
rahmen
Vorgabe grober Richtlinien hinsichtlich der Sofortmaßnahmen: Die Maßnah-
men, die in einem Notfallplan festgelegt sind, resultieren aus dem Krisen-
SuchProzess. Ihre Intensität kann nach Gefahrenstufen gestaffelt sein.
Absprachen
Es ist festzulegen, wer außer den Mitgliedern des Krisenstabes Einsicht in den
Krisenplan erhält und mit welchen Personen eine Absprache stattfinden muss.
PR-Koordination
Koordination der vorbereiteten PR-Maßnahmen mit den organisatorischen Auf-
gaben.
Abb. 11: Inhalte eines Krisenhandbuchs
Quelle: Dreyer (2001), S. 87
Einen Teil des Krisenplans stellt der Krisenkommunikationsplan dar, auf den in Kapi-
tel 6.7 eingegangen wird.
1 Vgl. Mattes (2002), S. 180
2 Vgl. Fink (1986), S. 54 f.
3 Dreyer et al. (2001), S. 86
4 Vgl. Mallozzi, S. 34
5 Vgl. Wiedemann et al. (2000), 11.10.2002
8
Der Krisenplan muss bestimmte Anforderungen erfüllen, um zweckmäßig zu sein. Er
sollte genug Freiraum und Flexibilität lassen, um angemessen auf die ausbrechende
oder ausgebrochene Krise reagieren zu können, wobei er trotzdem Standards und
Handlungsweisen vorgibt, die während der Krise zu befolgen sind.
1
Des weiteren ist
der Krisenplan an Veränderungen in der Unternehmung und deren Umwelt anzu-
passen und zu aktualisieren, zum Beispiel bei Personaländerungen, Organisations-
und Umweltveränderungen. Darüber hinaus ist es notwendig, den Krisenplan in Si-
mulationen zu testen, um Schwachstellen zu erkennen und diese rechtzeitig zu be-
seitigen.
2
Die Gefahr eines Krisenplans liegt oftmals im falschen Denkansatz des Manage-
ments, in dem es davon ausgeht, wenn sie einen Krisenplan haben, sind sie vor Kri-
sen geschützt.
3
3.4
Organisation des Krisenmanagements
Während einer Krise erwarten die Stakeholder, dass Unternehmensverantwortliche
sichtbar agieren. Es gibt verschiedene Ansätze, in denen Krisenmanagement in der
Aufbauorganisation angesetzt werden soll. Eine mögliche Organisationsstruktur ist
die Bildung eines kompetenten Krisenstabs, folglich eine Stablinienorganisation.
Hierbei ist anzumerken, dass Stabsstellen Leitungshilfen und keine Leitungsstelle
oder untere ausführende Stelle darstellen. Sie unterstützen die Leitungsstellen und
bieten ihnen Entscheidungsvorschläge und Entscheidungshilfen an.
4
Die Stabsstelle
arbeitet im Hintergrund und besteht aus Spezialisten der verschiedenen Fachgebie-
te. Bei internationalen Unternehmungen muss der Krisenstab aus Teilnehmern der
verschiedenen Länder und Kulturen bestehen.
5
Die Aufgaben des Krisenstabs sind
von der aktuellen Situation der Unternehmung, also von der Art der Krise abhängig.
1 Vgl. Töpfer (1999a), S. 61
2 Vgl. Coombs (1999), S. 78ff.
3 Vgl. Fearn-Banks (2002), S. 28
4 Vgl. Olfert/Rahn (2000), S. 73
5 Vgl. Scherler (1996), S. 224
9
Hauptsächlich ist der Stab für die Informationsbeschaffung, Auswertung der Daten,
Beurteilung der Lage und Erarbeitung von konkreten Maßnahmen verantwortlich, die
entscheidungsvorbereitende sowie Planungsaufgaben darstellen. Die Entscheidun-
gen zu den jeweiligen Maßnahmen unterliegen einer Leitungsstelle und nicht dem
Krisenstab.
1
Eine weitere Möglichkeit ist der Einsatz eines Kollegiums, welches das Krisenmana-
gement als Sonderaufgabe hat. Hierbei ist von der ursprünglichen Form, bei der die
Aufgaben als temporäre Sonderaufgaben erfüllt werden,
2
abzusehen. Die Treffen
der Kollegien sind zeitlich begrenzt, jedoch nicht die Erfüllung der Aufgaben des Kri-
senmanagements, außer die Unternehmung betreibt Krisenmanagement nur im Sin-
ne von Krisenbewältigung.
3
Die Hauptverantwortung hierbei wird von der Unterneh-
mensleitung übernommen und die Teilnehmerzahl wird relativ gering gehalten, um
eine schnelle Entscheidungsfindung zu ermöglichen.
4
Statt der Bildung einer Stabsstelle oder eines Kollegiums wäre auch eine Zentralstel-
le oder Zentralabteilung im Rahmen einer Spartenorganisation denkbar. Sie kann
sämtliche Funktionen einschließlich der Koordination und dem Treffen von Entschei-
dungen erfüllen.
5
Grundsätzlich sollte die Koordination der Aufgaben des Krisenma-
nagements von der obersten Instanz durchgeführt werden, die letztendlich über den
Fortbestand der Unternehmung entscheidet. Um die oberste Führung zu entlasten,
übernehmen bestimmte Koordinationsaufgaben die bereits bestehenden Zwischen-
systemen, wofür in diesem Fall der Bereich Controlling am sinnvollsten ist.
6
1 Vgl. Linde (1994), S. 26
2 Vgl. Olfert/Rahn (2000), S. 170
3 Vgl. Krystek (1980), S. 68
4 Vgl. Bergauer (2001), S. 81
5 Vgl. Olfert/Rahn (2000), S. 108
6 Vgl. Krystek (1980), S. 67
10
Abb. 12: Alternative Organisationsmöglichkeiten des Krisenmanagements
Quelle: angelehnt an Krystek (1980), S. 68
Eine weitere, in der Literatur häufig erwähnte, mögliche Organisationsstruktur für
das Krisenmanagement ist die Projektorganisation. Das Krisenmanagement stellt ein
internes Projekt dar, bei dem der Auftraggeber die Unternehmung selbst ist. Es han-
delt sich um eine temporäre Bildung des Projektteams, da das Projekt zeitlich be-
grenzt abläuft. Das Projektende wird durch eine Zielsetzung und deren Erreichen
bestimmt ist.
1
Die Projektorganisation ist die mit 90 Prozent am häufigsten verwen-
dete Organisationsform im Krisenmanagement, da hier eine schnelle Entschei-
dungsfindung durch das Zusammentreffen von kompetenten Spezialisten und Mit-
gliedern der Unternehmensleitung gewährleistet wird.
2
1 Vgl. Gareis (1994), S. 264ff.
2 Vgl. Bergauer (2001), S. 83
Oberste Führung
Absatz
Produktion
Controlling +
KM
Personal
F & E
KM
Org.
PR
Wertanalyse
KM
Stabsstellen
Dauerkollegien
Personalplanung
Regionen
Info./EDV
KM
Zentralstellen
Legende: KM = Krisenmanagement, Org. = Organisation, PR = Public Relations
1
4
ZUSAMMENHANG ZWISCHEN UMSATZ, IMAGE UND KRISEN
4.1
Definitionen und Bedeutungen im Krisenfall
Durch Krisen entstehen der Unternehmung Kosten. Diese sogenannten Krisenkos-
ten sind nicht nur unmittelbare, monetäre Verluste und Ausgaben. Sie beziehen sich
ebenso auf die nicht-materiellen, die psychologischen Auswirkungen, die der Unter-
nehmung langfristig schaden, da sie das Vertrauen und die Glaubwürdigkeit herab-
setzen. Die wesentlichen Krisenkosten entstehen durch:
· Verlust von Know-how und Zeit,
· Absinken von Börsenkursen und Rückzug von Investoren,
· Imageschäden, Vertrauens- und Glaubwürdigkeitsverluste,
· Motivationsverluste bei Mitarbeitern,
· Schwierigkeiten neues qualifiziertes Personal zu finden,
· hohe Gerichtskosten,
· Umsatzeinbußen, Umsatzeinbrüche und
· Eingriffe vom Staat durch Gesetze und Auflagen.
1
Zwei Arten der Krisenkosten sollen näher dargestellt werden, Umsatzeinbußen als
monetäre Krisenkosten einerseits und Imageverlust als nicht monetäre Krisenkosten
andererseits.
1 Vgl. Wiedemann (1993), S. 8
1
4.1.1 Umsatz
Eine monetäre Krisenkostenart stellt der Umsatz dar. Umsatz bedeutet ,,die Summe
der in einer Periode verkauften, mit ihren jeweiligen Verkaufspreisen bewerteten
Leistungen."
1
Die Höhe des Umsatzes ergibt sich aus der Höhe des Preises, den die Unterneh-
mung für ein bestimmtes Produkt verlangen kann, multipliziert mit der abgesetzten
Menge. Der Preis wiederum ergibt sich in Abhängigkeit bestimmter Kriterien, wie
Bekanntheitsgrad des Produkts, Absatzzahlen, Käufer- oder Verkäufermarkt und
Stärke der Konkurrenz. Ebenso ist die Verkaufsmenge von verschiedenen Faktoren
abhängig, wie zum Beispiel dem Bekanntheitsgrad und der Art des Produkts, der
Kauffrequenz und des Preises. Aber auch die Werbe- und Kommunikationsmaß-
nahmen wirken sich auf die Höhe der Absatzzahlen und somit auf die Höhe des
Umsatzes aus.
Gerät die Unternehmung in eine Krise, sinkt der Absatz des betroffenen Produkts,
aufgrund mangelnden Vertrauens der Öffentlichkeit. Sinken die Absatzzahlen, hat
dies finanzielle Auswirkungen zur Folge.
2
1 Gabler Wirtschaftslexikon (1997)
2 Vgl. Lerbinger (1997), S. 6
2
Abb. 13: Mögliche Umsatzkurve bei einer Krise
Quelle: angelehnt an Kropfberger (1986), S. 69
Wie steil der Abfall der Umsatzkurve im Krisenfall ausfällt, hängt davon ab, wie
schnell und in welcher Weise die Unternehmung auf die Krise reagiert und welche
Kommunikationsmaßnahmen gezielt einsetzt. Der Umsatz ist im Krisenfall direkt von
den Kommunikationsmaßnahmen beziehungsweise von deren Erfolg abhängig. Je
gezielter und erfolgreicher die Verbraucher erreicht werden, um so früher gewinnen
sie das Vertrauen in die Unternehmung und ihre Produkte zurück.
Umsatz,
Gewinn
Zeitraum
Normaler Verlauf
Verlauf bei einer Krise
3
4.1.2 Image
Neben diesen finanziellen Beeinträchtigungen ist das Image der Unternehmung ge-
fährdet.
1
Ursprünglich stammt der Begriff Image vom lateinischen Wort ,,imago", was
soviel bedeutet wie ,,Bild (i.w.S.), gegenstandsbezogene figürliche Darstellung, we-
senhaftes Vorstellungsbild von einem Objekt."
2
Allgemein werden unter Images ,,ob-
jektiv und subjektiv verzerrte Vorstellungsbilder verstanden. Images werden auch als
mehrdimensionale Einstellungskonstrukte interpretiert. Stark vereinfacht ausge-
drückt, bilden sich Images aus der Summe von Einstellungen oder Eindruckswerten
von einem Objekt (Produkt, Person, Meinungsgegenstand, Unternehmung, etc.)."
3
Konkret als Unternehmensimage versteht man die ,,Gesamtheit aller objektiven und
subjektiven Denkinhalte, die ein bestimmter Imageträger auf Grund der von ihm
wahrgenommenen und bewerteten Merkmale und Merkmalsausprägungen von der
Unternehmung hat."
4
Somit sind Images nicht sichtbar, fühlbar oder hörbar. Sie sind
nur aus Meinungen und Verhalten der Öffentlichkeit zu erkennen. Durch den starken
Bezug zur Öffentlichkeit sind Images nicht nur theoretische Ansätze der Wissen-
schaft, sondern müssen konkret von der Unternehmung geprägt und kommuniziert
werden, um die gesetzten Unternehmensziele erreichen zu können.
5
Die Bedeutung des Images für die Unternehmung wird häufig unterbewertet, wahr-
scheinlich weil es nicht in Zahlen und Bilanzen ausdrückbar ist, obwohl es als vierter
Produktionsfaktor betrachtet werden könnte.
6
Image ist keine statische Konstante,
sondern kann sich ständig verändern und ist beeinflussbar.
7
Mögliche Einflussfakto-
ren sind die Produkte, der Name, die Branche, der Vertriebskanal und die Mitarbeiter
der Unternehmung.
8
Daraus resultiert die Notwendigkeit einer zielorientierten Öffent-
1 Vgl. Lerbinger (1997), S. 5
2 Veser (1995), S. 35
3 Meffert (1998), S. 75
4 Veser (1995), S. 39
5 Vgl. Antonoff (1975), S. 15
6 Vgl. Matschke/Leipziger (1999), S. 16
7 Vgl. Antonoff (1975), S. 18
8 Vgl. Reineke/Sachs (1975), S. 38
4
lichkeitsarbeit
1
auch Public Relations genannt, auf die in Kapitel 5.4.1 näher einge-
gangen wird.
Abb. 14: Das Image in der Wechselwirkung seiner Komponenten
Quelle: angelehnt an Reineke/Sachs (1975), S. 37
Ein gutes Image zahlt sich für die Unternehmung aus, da es sich direkt auf den Um-
satz auswirkt. Der Aufbau eines guten Images ist eine dauerhafte Aufgabe, die ins-
besondere vertrauensbildende Maßnahmen und eine Wertorientierung beinhaltet,
wobei die Identifikation der Kunden mit der Unternehmung bezweckt wird.
2
Hierzu ist
ein konzentrierter Einsatz von Maßnahmen notwendig, die genau aufeinander abge-
stimmt sind, also eine ,,orchestrale Manifestation" bilden. Dies schließt ein einheitli-
ches Auftreten (Corporate Identity), gezielte Informationen über die Unternehmung,
deren Leistungen und Produkte, Aktionen bei Kunden, Handelspartnern und Anwoh-
nern ein.
3
1 Vgl. Antonoff (1975), S. 18
2 Vgl. Matschke/Leipziger (1999), S. 16
3 Vgl. Schulze von Loon (1981), S. 32
Image
Informationsbasis
Ökonomisches
Verhalten
Soziales
Vorstellungen
Öffentliche
Meinung
Erwartungen
_
_
+
+
Legende:
Unternehmen, Institutionen,
Verband, Gruppe
Öffentlichkeit
5
Neben dem Image der Unternehmung ist das Produktimage hinsichtlich des Krisen-
managements von besonderer Bedeutung. Es ist oft schwierig, das Produktimage
vom Unternehmensimage zu trennen, da sie eng miteinander verbunden sind und
sich gegenseitig beeinflussen.
1
Ein gutes Unternehmensimage ist verletzlich und lässt sich nach negativen Einflüs-
sen nur schwer wieder reparieren und kann sich über Jahre hinziehen.
2
Wenn ein
Kunde mit einer Unternehmung oder deren Produkten unzufrieden ist, erzählt er es
mehr als 19 Personen. Wenn er zufrieden ist, gibt er seine Erfahrungen an nur vier
Personen weiter. Dies zeigt die Notwendigkeit einer effektiven und zielgruppenorien-
tierten Öffentlichkeitsarbeit.
3
4.2
Wahrnehmung und Reaktionen auf Krisen
Das Handeln der Unternehmung und der Öffentlichkeit hängt nicht davon ob, wie die
Situation tatsächlich ist, sondern davon, wie sie von den jeweiligen Personen wahr-
genommen wird.
4
Krisen lösen Irritationen aus, das heißt sie stören den normalen
Alltag und die Interaktionen der Menschen. Sie hinterlassen ihre Zeichen, indem sie
den Beteiligten ein Stück Autonomie absprechen. Dadurch machen sie die Beteilig-
ten ohnmächtig und orientierungslos.
5
4.2.1 Wahrnehmung und Verhalten der Unternehmung
Billings et al. entwickelten ein Modell zur Krisenwahrnehmung, nachdem sie die
Wahrnehmung von Entscheidungsträgern in Unternehmungen und die entsprechen-
den Reaktionen analysierten. Demnach setzt sich die Krisenwahrnehmung daraus
zusammen, wie der Entscheidungsträger den Wert der möglichen Verluste, die
1 Vgl. Bruhn (1990), S. 31ff.
2 Vgl. Bredemeier (1996), S. 26f.
3 Vgl. Howard (1998), S. 30f.
4 Vgl. Kropfberger (1986), S. 51
5 Vgl. Laeschke/Heise (1992), S. 30ff
6
Wahrscheinlichkeit der Verluste und den Zeitdruck wahrnimmt und empfindet.
1
De-
tailliert sieht dies folgendermaßen aus:
Abb. 15: Modell der Krisenwahrnehmung von Entscheidungsträgern
Quelle: angelehnt an Billings et al. (1980), S. 301
Die betroffene Unternehmung besteht aus Personen, die in dieser Unternehmung
beschäftigt sind, sei es als Manager, Angestellte oder Arbeiter. Die Krisenwahrneh-
mung dieser Personen wird von einer reduzierten Wahrnehmung geprägt, also von
der Unterdrückung oder Missinterpretation von Informationen, selbst dann, wenn die
akute Krise noch nicht ausgebrochen ist. Dadurch werden Probleme so lange wie
möglich geleugnet und man geht davon aus, dass die Situation schnell überwunden
werden kann.
2
1 Vgl. Billings et al. (1980), S. 300ff
2 Vgl. Kropfberger (1986), S. 51f.
Sensing a Problem
Defining a Problem as a Crisis
Indicators of
Existing state
Desired state
(e.g. historical, planning,
or other people`s
standards)
Size of discrepancy:
Problem sensed if
discrepancy exceeds
same threshold
Perceived importance of
problem area
Confidence in accuracy
of desired state and in-
dicators of existing state
Alternative explanations for
apprarent discrepancy
Response uncertainty:
Degree of uncertainty felt about
efficacy of response, including
inaction, routine solution (con-
tingency plan), or original solu-
tion
Perceived negative conse-
quences if problem disre-garded
(e.g. discrepancy in-
creased, consequences added,
solutions lost)
Perceived time to search for
satisfactory solution
Perceived value of
possible loss
Perceived probability of
loss
Perceived time
pressure
Extent of perceived
crisis
7
Es gibt zwei Arten von Reaktionen auf Krisen: Passivität und Aktivität. Passivität be-
deutet nicht, dass die Unternehmung nichts tut, sondern die neue Situation akzep-
tiert, sich ihr anpasst und nicht reagiert, um sie zu beeinflussen.
1
Dies stellt sich in
Form von Ohnmacht (mangelnde Handlungsfähigkeit), Ignoranz (Isolation der Un-
ternehmung von der Krise) und Indifferenz (mangelnde Handlungsbereitschaft) dar.
2
Aktivität hingegen entsteht, wenn die Unternehmung agiert und auf die Krise oder
neu entstandene Situation reagiert, wobei es zu Flucht oder Angriff kommen kann.
Folgende Abbildung stellt dies im Hinblick auf Empfindungsbereiche und Hand-
lungsweise ausführlicher dar.
3
Empfindungs-
bereich
Passivität
Aktivität
Angriff Flucht
somatisch
(körperlich)
Interesse verlieren;
ängstliches Abwarten
Konfrontation:
konstruktiv,
destruktiv
Kampf
Abwendung:
sofort,
langsam
emotional
(gefühlsmäßig)
Resignation
Ohnmacht
Wut (Zorn, Hass)
Aggressivität:
konstruktiv,
destruktiv
Verdrängen
Angst
Schuld
rational
(verstandesmäßig)
Vorurteile Auseinander-
setzung:
konstruktiv,
destruktiv
Flucht in eine
Scheinwelt
Abb. 16: Typische Verhaltensmuster von Entscheidungsträgern
Quelle: angelehnt an: Apitz (1987), S. 40
Wie eine Unternehmung reagiert, hängt auch von den Präventivmaßnahmen ab, die
eine Unternehmung hat oder nicht hat. Je überraschender die Krise eintrifft, um so
gelähmter ist die Unternehmung und dementsprechend langsamer die Reaktion. Die
Anforderungen an die jeweiligen verantwortlichen Personen führen zu Überforde-
rung und Stresssymptomen. Spätes Reagieren verstärkt das Problem, weil in einer
1 Vgl. Apitz (1987a), S. 38f.
2 Vgl. Oelsnitz (1993), S. 161
3 Vgl. Apitz (1987a), S. 38ff
8
fortschreitenden Krise die Emotionen deutlich zunehmen, so dass sachliche Argu-
mente an Wirksamkeit verlieren, wie Johanssen (ehemaliger Kommunikationsdirek-
tor der Deutschen Shell AG) sagt: ,,Wo Emotionen herrschen, lässt sich nicht mehr
argumentieren"
1
. Ten Berge konkretisiert diese Verhaltensweise und definiert fol-
gende Reaktionen der Führungskräfte/Entscheidungsträger: Ungläubigkeit, Schre-
ckensstarre, Panik, Engstirnigkeit, Abwälzen der Verantwortung und verletzte Gefüh-
le.
2
Wenn die Unternehmung nicht schnell genug reagiert, führt dies zu einer größe-
ren Verunsicherung der Mitarbeiter, was letztendlich dazu führen wird, dass qualifi-
zierte Arbeitskräfte abwandern.
3
Wie die Unternehmung die Krise auch wahrnehmen und darauf reagieren wird, die
Öffentlichkeit wird auf alle Fälle davon betroffen sein und die Krise ihrerseits dem-
entsprechend wahrnehmen und darauf reagieren.
4
4.2.2 Wahrnehmung und Verhalten der Öffentlichkeit
Krisen beginnen meist mit einem Schock und immer mit Bestürzung, was sich inten-
siviert, sobald die Öffentlichkeit davon erfährt.
5
Die Wahrnehmung einer Krise durch
die Öffentlichkeit wird überwiegend von der Presseberichterstattung geprägt, die
wiederum von der Wahrnehmung und Beurteilung der Journalisten abhängig ist.
6
Die von den Massenmedien dargestellten Krisen sind meist verzerrt, so dass die
Krisenwahrnehmung der Öffentlichkeit auch verzerrt erfolgt.
1
Die Wahrnehmung
kann aber auch verzerrt sein, wenn die betroffene Person nicht die gesamte Situati-
on erfasst oder erfassen kann, da ein Informationsdefizit vorliegt. Außerdem hindern
die Einstellungen und inneren Werte die Person daran, die tatsächliche Situation
wahrzunehmen. Dies führt zu einer selektiven Wahrnehmung der Ereignisse. Das
1 Johannsen in: Herbst (1999), S. 13
2 Vgl. Ten Berge (1989), S. 31ff.
3 Vgl. Dombrowsky (1994), S. 33f.
4 Vgl. Balderjahn/Mennicken (1994), S. 26
5 Vgl. Schneider (1989), S. 66
6 Vgl. Töpfer (1999b), S. 27
Ende der Leseprobe aus 213 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Strategien der Krisenkommunikation zur Vermeidung von Image- und Umsatzverlusten bei Produktschäden, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222163
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