ID 6720
Laberenz, Susanne: Kommunikations-Controlling mit der Balanced Scorecard
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Mainz, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
- I -
INHALTSVERZEICHNIS
Seite
ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
II
1. Einleitung
1
1.1. Warum Finanzkraft allein nicht ausreicht Wettbewerb im
Informationszeitalter
2
1.2. Der Aufbau der Arbeit
3
2. Die Balanced Scorecard
5
2.1. Das Ende der Finanzkennziffern? Zum Sinn und Zweck der
Balanced Scorecard
5
2.2. Der Aufbau der Balanced Scorecard
7
2.2.1. Finanzwirtschaftliche Perspektive
13
2.2.2. Kundenperspektive
14
2.2.3. Perspektive Interne Geschäftsprozesse
16
2.2.4. Perspektive Lernen und Wachstum
17
2.3. Prozesse und Wirkungen der Balanced Scorecard
19
2.3.1. Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie
20
2.3.2. Kommunikation und Verbindung
20
2.3.3. Planung und Vorgaben
21
2.3.4. Strategisches Feedback und Lernen
21
2.4. Zusammenfassung: Die Vor- und Nachteile der Balanced
Scorecard
22
3. Die Bedeutung von Kommunikation für Unternehmen
25
3.1. Warum müssen Unternehmen überhaupt kommunizieren?
Der Erfolgsfaktor Image
25
3.1. Kommunikation als Image-Builder
28
4. Die Handlungsfelder der Unternehmenskommunikation
31
4.1 Was genau ist Unternehmenskommunikation?
32
4.2 Die Handlungsfelder der Unternehmenskommunikation und
ihre Anspruchsgruppen
33
4.2.1. Investor Relations
39
4.2.2. Mitarbeiterkommunikation
43
4.2.3. Produkt-PR
46
4.2.4. Öffentlichkeits-/Pressearbeit
49
4.3 Zusammenfassung: Eine klare Trennung fällt schwer
53
5. Die Kommunikations-Scorecard
57
5.1 Was ist eine Kommunikations-Scorecard?
57
5.2 Der Aufbau der Kommunikations-Scorecard
58
5.2.1. Wertschöpfungsperspektive
61
5.2.2. Perspektive Anspruchsgruppen und Inhalte
62
5.2.3. Prozessperspektive
64
5.2.4. Akteureperspektive
66
5.3 Zusammenfassung: Was leistet die Kommunikations-Scorecard?
68
6. Thesen zum Kommunikations-Controlling
70
LITERATURVERZEICHNIS
73
- II -
ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
Seite
Abbildungen
Abbildung 1
Der Aufbau der Balanced Scorecard
8
Abbildung 2
Zielhierarchien im System der Balanced Scorecard
9
Abbildung 3
Das Eisbergmodell der Früh- und Spätindikatoren
10
Abbildung 4
Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungs
rahmen
19
Abbildung 5
Das unternehmerische Wertesystem
27
Abbildung 6
Die PR-Pyramide
30
Abbildung 7
Absatzpolitische Instrumente (Marketing-Instrumente)
32
Abbildung 8
Der Stakeholder-Kompass
35
Abbildung 9
Einstufige und zweistufige Kommunikation
37
Abbildung 10
Anspruchsgruppen der Investor Relations
39
Abbildung 11
Anspruchsgruppen der Mitarbeiterkommunikation
43
Abbildung 12
Anspruchsgruppen der Produkt-PR
46
Abbildung 13
Anspruchsgruppen der Öffentlichkeits-/Pressearbeit
49
Abbildung 14
Der erweiterte Stakeholder-Kompass
55
Abbildung 15
Der Aufbau der Kommunikations-Scorecard
59
Abbildung 16
Zielhierarchien im System der Kommunikations-
Scorecard
60
Tabellen
Tabelle 1
Beispiele für Indikatoren der Finanzperspektive
14
Tabelle 2
Beispiele für Indikatoren der Kundenperspektive
15
Tabelle 3
Beispiele für Indikatoren der Perspektive Interne
Geschäftsprozesse
17
Tabelle 4
Beispiele für Indikatoren der Perspektive Lernen und
Wachstum
18
Tabelle 5
Durchschnittliche Bedeutung der Anspruchsgruppen
für das Unternehmen
54
Tabelle 6
Beispiele für Indikatoren der Wertschöpfungs-
perspektive (RoCom)
62
Tabelle 7
Beispiele für Indikatoren der Perspektive Anspruchs-
gruppen und Inhalte
64
Tabelle 8
Beispiele für Indikatoren der Prozessperspektive
66
Tabelle 9
Beispiele für Indikatoren der Akteureperspektive
68
- 1 -
1.
Einleitung
,Kommunikations-Controlling mit der Balanced Scorecard' dieser Titel lässt vermuten,
dass zwischen der Balanced Scorecard als Controlling- und Unternehmenssteuerungsin-
strument auf der einen Seite und Kommunikation auf der anderen Seite ein Zusammen-
hang besteht; ein Zusammenhang, der so bedeutend ist, dass er eine Untersuchung im
Rahmen einer Diplomarbeit rechtfertigt. Interpretiert man die Balanced Scorecard außer-
dem als Management-Tool, so wird diese Beziehung offensichtlich: Kommunikation spielt
im täglichen Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeitern eine wichtige Rolle,
anhand ihrer Art und Ausprägung werden die sogenannten ,Führungsstile' von Managern
klassifiziert.
1
Der Verbindung zwischen Balanced Scorecard und Kommunikation geht jedoch weit über
die Kommunikation mit den Mitarbeitern hinaus: Die Balanced Scorecard bezieht die so-
genannten ,weichen' Faktoren als Leistungstreiber des Unternehmenserfolges in Planung,
Umsetzung und Kontrolle ein und Kommunikation ist einer dieser Faktoren, die es zu
messen und zu steuern gilt. Bislang ist die Kommunikation jedoch oftmals einen Nachweis
ihrer Rentabilität schuldig geblieben. Angesichts des zunehmenden Wettbewerbsdrucks
und der steigenden Bedeutung von Kommunikation muss sich inzwischen allerdings auch
die Public Relations (PR) Arbeit an betriebswirtschaftlichen Erfolgsgrößen messen lassen.
Vor diesem Hintergrund ist es erstaunlich, dass bisher kein ganzheitliches Instrument zur
Planung, Steuerung und Erfolgsüberprüfung von Kommunikationsprozessen existiert die
bisherigen Ansätze untersuchen in der Regel den Effekt einzelner Maßnahmen.
2
Die Balanced Scorecard hat sich bei der Bewertung der schwer zu messenden ,weichen'
Faktoren in der Praxis bewährt.
3
Aus diesem Grunde soll im Rahmen dieser Arbeit auf-
bauend auf dem Grundmodell der Balanced Scorecard und den bisherigen Erkenntnissen
auf dem Gebiet der PR-Erfolgskontrolle ein Mess- und Steuerungs-Tool für Unterneh-
menskommunikation die Kommunikations-Scorecard entwickelt und vorgestellt wer-
den. Sie betrachtet den gesamten Kommunikationsprozess, identifiziert dessen Erfolgs-
faktoren und Leistungstreiber und legt Kennzahlen und Maßgrößen zur Ergebnisüberprü-
1
vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München 1996,
S. 133f
2
Hier sei vor allem auf die Veröffentlichungen von Lothar Rolke hingewiesen, die auf dem Gebiet der PR-
Erfolgskontrolle Pionierarbeit geleistet und zu einem Umdenken in der Branche geführt haben.
3
vgl. PwC Deutsche Revision AG (Hrsg.): Die Balanced Scorecard im Praxistest: Wie zufrieden sind An-
wender?, Frankfurt/M. 2001, S. 4
- 2 -
fung fest. Auf diese Weise ermöglicht die Kommunikations-Scorecard eine bessere stra-
tegische Ausrichtung und Bewertung der Zielerreichung (Soll-Ist-Vergleich) von Unter-
nehmenskommunikation.
1.1 Warum Finanzkraft allein nicht ausreicht Wettbewerb im Informationszeitalter
Im Industriezeitalter (1850-1975) konnten Unternehmen einen Wettbewerbsvorsprung
erzielen, indem sie Standardprodukte in großen Mengen zu günstigen Preisen herstellten.
Kunden kauften, was am Markt angeboten wurde. ,,They can have whatever color they
want as long as it is black"
4
, konnte Henry Ford damals sagen. Die Aktivitäten der meisten
Unternehmen waren auf ein Land beschränkt.
Im Informationszeitalter konkurriert man mit Unternehmen aus der ganzen Welt, der Ver-
käufer- hat sich längst in einen Käufermarkt gewandelt, Kunden verlangen nach indivi-
duellen Lösungen, und es herrscht Verdrängungswettbewerb.
5
Das hat zur Folge, dass
Unternehmen nicht immer das absetzen können, was sie produziert haben, sondern im
Kampf gegen Wettbewerber Absatzbarrieren überwinden müssen.
Der Verkauf von Produkten wird zur Herausforderung: Durch Forschung, Entwicklung und
die Verbesserung der Produktionsabläufe steigt die Produktqualität. Gleichzeitig veralten
Produkte schneller, die Lebenszyklen werden kürzer. Die Produktlandschaft ist aufgrund
der hohen Qualität weitestgehend homogen, die meisten Produkte sind austauschbar.
6
Neue Ideen sind die Basis für den zukünftigen Wettbewerbserfolg. Um dauerhaft erfolg-
reich am Markt zu agieren, müssen Unternehmen ihr ,immaterielles Anlagevermögen'
nutzen. Nicht mehr allein Finanzkraft das materielle Anlagevermögen zählt, sondern
·
effiziente Prozesse
·
Innovationsfähigkeit und
·
Kommunikationsfähigkeit.
7
4
zitiert bei
Kaplan, Robert S./Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stutt-
gart 1997, S. 4
5
vgl. Friedag, Herwig: Balanced Scorecard Mehr als ein Kennzahlensystem, Freiburg 1999, S. 32
6
vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P., a.a.O., S. 2f
7
vgl. ebd., S. 5f
- 3 -
Die Notwendigkeit effizienter Prozesse und innovativer Produkte resultiert aus dem
Zwang, mit den Mitbewerbern zu konkurrieren: Nur wer zuerst neue Produkte auf den
Markt bringt, kann Pioniergewinne erzielen
8
, und nur wer effizient arbeitet, kann langfristig
am Markt bestehen.
9
Kommunikation aber ist ein oftmals unterschätzter Erfolgsfaktor: Nach innen schafft sie
die Grundlage für Mitarbeitermotivation, die zu besseren Leistungen anspornt und den
Innovationsprozess fördert.
10
Nach außen schafft sie am Markt Aufmerksamkeit für Pro-
dukte, grenzt sie gegenüber den Artikeln der Mitbewerber ab, beeinflusst das Image und
schafft Vertrauen.
11
Effiziente Prozesse, Innovations- und Kommunikationsfähigkeit sind fraglos von entschei-
dender Bedeutung. Gerade diese ,weichen' Faktoren aber, die elementar für den Unter-
nehmenserfolg sind, sind schwer zu erfassen und zu bewerten. Wie kann man beurteilen,
ob ein Unternehmen seine Prozesse effizient gestaltet, über eine ausgeprägte Innova-
tionsfähigkeit verfügt und auf die richtige Art und Weise mit seiner Umwelt kommuniziert?
In der Literatur wurden diese Fragen lange Zeit nur unzureichend beantwortet man kon-
zentrierte sich allein auf die Analyse finanzieller Kennzahlen. Inzwischen findet jedoch in
den Unternehmen ein Umdenken statt. Die Versuche, auch die sogenannten ,weichen'
Faktoren messbar zu machen, schreiten voran.
12
1.2 Der Aufbau der Arbeit
Im Rahmen dieser Arbeit soll zunächst die Balanced Scorecard vorgestellt werden, ein
Mitte der 90er Jahre entwickeltes Unternehmenssteuerungs- und Managementsystem.
Sie bezieht im Gegensatz zu traditionellen Controllingsystemen nicht nur finanzielle
8
vgl. Baßeler, Ulrich/Heinrich, Jürgen/Koch, Walter: Grundlagen und Probleme der Volkswirtschaft, Köln
1999, S. 197
9
vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München 1996, S. 97
10
vgl. Klöfer, Franz/Nies, Ulrich: Erfolgreich durch interne Kommunikation Mitarbeiter besser informieren,
motivieren und aktivieren, 2. überarb. Aufl., Mainz 1999, S. 33f
11
vgl. hierzu Kapitel 3 und 4
12
vgl. zum Thema Balanced Scorecard: Kaplan, Robert S./Norton, David P. (Hrsg.): Balanced Scorecard:
Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997; Horváth, Péter (Hrsg.): Das neue Steuerungssystem des
Controllers: Von Balanced Scorecard bis US-GAAP, Stuttgart 1997; Friedag, Herwig: Balanced Scorecard
mehr als ein Kennzahlensystem, Freiburg 1999; Ehrmann, Harald: Kompakt-Training Balanced Score-
card, Ludwigshafen 2000, sowie zum Thema PR-Erfolgskontrolle: Baerns, Barbara (Hrsg.): PR-
Erfolgskontrolle: Messen und Bewerten in der Öffentlichkeitsarbeit; Verfahren, Strategien, Beispiele,
Frankfurt/M. 1995; Rolke, Lothar: Messen und Bewerten Die Wirkung von PR, in: prmagazin 08/1992, S.
35-42, sowie ders.: Was sind Public Relations wirklich wert?, in: Absatzwirtschaft 05/1997, S. 80-84
- 4 -
Kennzahlen ein, sondern auch deren interne und externe Leistungstreiber. Der Erfolg des
Unternehmens wird anhand individuell entwickelter Zielgrößen gemessen, die die soge-
nannten ,weichen' Faktoren beinhalten.
13
Einer dieser ,weichen' Faktoren ist die Unternehmenskommunikation. Es soll aufgezeigt
werden, dass das Image eines Unternehmens entscheidenden Einfluss auf dessen wirt-
schaftlichen Erfolg hat. Kommunikation hilft, ein positives Bild des Unternehmens zu
zeichnen, und ist deshalb als strategischer Erfolgsfaktor von zentraler Bedeutung für die
Unternehmensleistung.
14
Erfolgreiche Unternehmenskommunikation setzt jedoch voraus, dass ein Unternehmen
die Informations- und Kommunikationsbedürfnisse all jener Gruppen befriedigt, die von
den Aktivitäten des Unternehmens tangiert werden. Diese sogenannten Anspruchs-
gruppen und die zugehörigen PR-Handlungsfelder werden anhand des Stakeholder-
Kompasses vorgestellt.
15
Trotz eingehender Bemühungen auf dem Gebiet der PR-Erfolgskontrolle ist es nach wie
vor nicht einfach, den Wertschöpfungsbeitrag von Kommunikation zu quantifizieren. Als
Weiterentwicklung aus den Erkenntnissen der PR-Erfolgskontrolle soll basierend auf den
Prozessen und Strukturen der Balanced Scorecard die Kommunikations-Scorecard entwi-
ckelt und vorgestellt werden ein Instrument, das die Leistungstreiber von Unterneh-
menskommunikation identifiziert, messbar macht und auf diese Weise eine bessere Steu-
erung und Ergebnisüberprüfung des Kommunikationsprozesses ermöglicht. Denn ,,If you
can't measure it, you can't manage it."
16
13
vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart
1997, S. 8
14
vgl. Haedrich, Günther: Images und strategische Unternehmens- und Marketingplanung, in: Armbrecht,
Wolfgang/Avenarius, Horst/Zabel, Ulf (Hrsg.): Image und PR: Kann Image Gegenstand einer Public Rela-
tions-Wissenschaft sein?, Opladen 1993, S. 257
15
vgl. Rolke, Lothar: Unternehmenskommunikation in Deutschland: Auf dem Weg zum monetären Leitprinzip
und kommunikationsbasierten Stakeholder-Kompass, o.O., o.J., S. 15
16
Kaplan, Robert S./Norton, David P., a.a.O., S. 13
- 5 -
2.
Die Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard erfreut sich in Literatur
17
und Praxis seit einiger Zeit großer
Beliebtheit. Bereits Anfang 2001 nutzten 46 % der 200 umsatzstärksten Unternehmen
Deutschlands die Balanced Scorecard, weitere 30 % planten ihre Einführung.
18
Die Scorecard scheint die Antwort zu sein auf die aktuellen Herausforderungen an Unter-
nehmen: Kontinuierliche Leistungsverbesserung und Wertsteigerung. Doch worin unter-
scheidet sich die Balanced Scorecard von herkömmlichen Controlling- und Manage-
mentsystemen?
Im folgenden Abschnitt sollen die wichtigsten Fragen in Bezug auf die Balanced Score-
card beantwortet werden: Was ist der Zweck der Scorecard und wie ist sie strukturiert?
Wie wirkt sie im Unternehmen, und welche Prozesse sind für eine erfolgreiche Entwick-
lung, Implementierung und Umsetzung notwendig?
2.1 Das Ende der Finanzkennziffern? Zum Sinn und Zweck der Balanced
Scorecard
Wertorientierte Unternehmensführung oder auch Shareholder Value sind die Schlagworte
der 90er Jahre. Unternehmen orientieren sich zunehmend an den Interessen der Investo-
ren und das erfordert eine langfristige und nachhaltige Steigerung des Unternehmens-
wertes.
19
Traditionelle Controllingsysteme messen diesen Unternehmenswert auf der Ba-
sis von Finanzkennziffern wie dem Return on Equity (ROE), dem Discounted Cashflow
(DCF) oder dem Economic Value Added (EVA). Letzterer wird von mehr als 20% der
DAX-100-Unternehmen als Shareholder-Value-Spitzenkennzahl angegeben.
20
Doch Finanzkennziffern geben keinerlei Aufschluss über Zukunftspotenziale des Unter-
nehmens: Da sie aus den Daten zurückliegender Perioden generiert werden, sind
17
Neben einer Vielzahl anderer Veröffentlichungen
seien hier beispielhaft Kaplan, Robert S./Norton, David P.:
Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997; Horváth, Péter (Hrsg.): Das neue
Steuerungssystem des Controllers: Von Balanced Scorecard bis US-GAAP, Stuttgart 1997; Friedag, Her-
wig: Balanced Scorecard Mehr als ein Kennzahlensystem, Freiburg 1999 sowie Ehrmann, Harald: Kom-
pakt-Training Balanced Scorecard, Ludwigshafen 2000 genannt.
18
vgl. PwC Deutsche Revision AG (Hrsg.): Die Balanced Scorecard im Praxistest: Wie zufrieden sind An-
wender?, Frankfurt/M. 2001, S. 4
19
vgl. Afra, Sina/Aders, Christian: Den Firmenwert dauerhaft steigern, in: Harvard Business Manager
03/2001, S. 99
20
vgl. ebd., S. 100
- 6 -
sie stets vergangenheitsbezogen. Zudem werden die sogenannten ,weichen' Faktoren
vernachlässigt: Leistungsniveau der Mitarbeiter, Innovationsstärke, Kundentreue und Pro-
zessfähigkeiten das ,immaterielle Anlagevermögen' des Unternehmens werden in die
Erfolgsrechnung nicht einbezogen.
21
Wichtigster Kritikpunkt an den herkömmlichen Controllingsystemen ist jedoch der feh-
lende Strukturbezug: Cashflow und ROE sagen z.B. nichts darüber aus, warum einige
Unternehmensziele erreicht wurden und andere nicht. Sie zeigen nur die Ergebnisse auf,
nicht aber die Ursachen, und bieten somit kaum Ansatzpunkte für steuernde Eingriffe.
22
Basierend auf der Idee, dass sich der wirtschaftliche Erfolg einer Organisation zuneh-
mend auf Einflussfaktoren zurückzuführen ist, die nicht finanzieller Natur sind, entwickel-
ten Robert S. Kaplan und David P. Norton Mitte der 90er Jahre ein innovatives Control-
ling- und Managementsystem: Die Balanced Scorecard.
23
Sie erweitert die Ziele eines
Unternehmens über finanzielle Aspekte hinaus: Die Scorecard beinhaltet sowohl Finanz-
kennzahlen vergangener Leistungen als auch Kennzahlen zur Quantifizierung der ,wei-
chen' Faktoren, die den langfristigen finanzwirtschaftlichen Erfolg sicherstellen.
24
Der Gedanke, dass nicht-monetäre Größen maßgeblich auf den Unternehmenserfolg
einwirken, ist nicht neu: Nicht umsonst beschäftigen sich Unternehmen seit Anfang der
90er Jahre zunehmend mit Wissensmanagement
25
, Mitarbeitermotivation und Kunden-
zufriedenheit.
26
Oftmals werden diese ,weichen' Faktoren jedoch nicht regelmäßig und
systematisch erhoben und finden somit selten Eingang in Strategien. Mit der Balanced
Scorecard aber existiert nun ein Instrument zur Einbindung dieser Erfolgsfaktoren.
27
Da die Balanced Scorecard kein einheitliches System ist und daher keine objektiv ver-
gleichbaren Daten liefert die Balanced Scorecard jedes Unternehmens ist ein Unikat ,
21
vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart
1997, S. 36ff
22
vgl. Fischer, Oliver: Alles auf eine Karte, in: Manager Magazin 10/1999, S. 257
23
vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P., a.a.O., S. 7
24
vgl. ebd., S. 8
25
vgl. Gesellschaft für Wissensmanagement e.V. (Hrsg.): Wissensorganisation die vierte Dimension,
http://www.wissensmanagement-gesellschaft.de/4dimens.htm, 17.06.2002
26
vgl. Doculine Verlags-GmbH (Hrsg.): Mehr Kundenzufriedenheit durch verbesserte Geschäftsabläufe,
http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/KW20_2002/Nachrichten.htm, 17.06.2002
27
vgl. Guldin, Andreas: Kundenorientierte Unternehmenssteuerung durch die Balanced Scorecard, in:
Horváth, Péter (Hrsg.): Das neue Steuerungssystem des Controllers: Von Balanced Scorecard bis US-
GAAP, Stuttgart 1997, S. 291
- 7 -
dient sie weniger dem Vergleich der Leistungen verschiedener Unternehmen (z.B. im
Rahmen einer Akquisition), sondern vielmehr der internen Selbstkontrolle und der Durch-
setzung von Strategien.
28
Die Balanced Scorecard ist somit nicht nur ein neues Kennzahlenssystem, sondern viel-
mehr ein Managementsystem, mit dem die Unternehmensstrategie langfristig verfolgt und
optimiert werden kann. Sie stellt die Verbindung dar zwischen Vision, Strategie und Maß-
nahmen und ermöglicht so eine optimale, strategiekonforme Steuerung aller Unterneh-
mensbereiche.
29
2.2 Der Aufbau der Balanced Scorecard
Eine Balanced Scorecard soll das Unternehmen im Ganzen widerspiegeln, die entschei-
denden Erfolgstreiber fokussieren sowie die Strategie und die mit ihr verbundenen Maß-
nahmen verknüpfen. Aus diesem Grunde wird das Unternehmen aus vier Perspektiven
betrachtet:
30
·
Finanzperspektive (Sicht des Aktionärs)
·
Kundenperspektive (Sicht des Kunden)
·
Perspektive interne Geschäftsprozesse (Sicht nach innen auf die Abläufe)
·
Perspektive Lernen und Entwicklung (Sicht auf die notwendige Basis zur Siche-
rung langfristigen Wachstums)
31
Für jede dieser Perspektiven werden aus Unternehmensvision und Strategie konsequent
Zielvorgaben und Kennzahlen abgeleitet, die eine Erfolgsmessung ermöglichen.
32
Die
folgende Abbildung verdeutlicht die Verknüpfung von Vision, Strategie und Maßnahmen in
den jeweiligen Perspektiven.
28
vgl. Horváth, Péter/Kaufmann, Lutz: Balanced Scorecard ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien,
in: Harvard Business Manager 05/1998, S. 41
29
vgl. Ehrmann, Harald: Kompakt-Training Balanced Scorecard, Ludwigshafen 2000, S. 27f
30
Obwohl in der Literatur immer wieder darauf hingewiesen wird, dass es sich hierbei um keine Sollgröße
handelt, haben sich Anzahl und Bezeichnungen der Perspektiven in nahezu allen Veröffentlichungen
durchgesetzt.
31
vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart
1997, S. 8
32
vgl. ebd., S. 9
- 8 -
Abbildung 1: Der Aufbau der Balanced Scorecard
Quelle: Kaplan, Robert S./Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart
1997, S. 9
Zwischen den vier Perspektiven herrschen Ursache-Wirkungs-Beziehungen: Der Ziel-
erreichungsgrad der einen Perspektive bedingt den Erfolg der anderen. Das Ziel der Fi-
nanzperspektive fungiert hierbei als Spitzenkennzahl.
33
Voraussetzung für die Verwirklichung des Finanzzieles ist die Realisation des Zieles der
Kundenperspektive. Die Ziele der unteren Ebenen (Lernen und Entwicklung/Interne Pro-
zesse) gelten als Leistungstreiber und sind die Basis für die Verwirklichung der Ziele der
oberen Ebenen (Kunden/Finanzen). Ihnen kommt im System die wichtigste Bedeutung
zu.
34
33
vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart
1997, S. 28f
34
vgl. Frick, Ines: Visionen und strategische Ziele sind messbare Größen des Erfolges, in: Industrieanzeiger
45/2000, S. 24
Finanzwirtschaft
Strat.
Ziele
Maß-
größe
Maß-
nahmen
Wie sollen wir
gegenüber
Teilhabern
auftreten, um
finanziellen
Erfolg zu ha-
ben?
Interne Prozesse
Strat.
Ziele
Maß-
größe
Maß-
nahmen
In welchen
Prozessen
müssen wir die
besten sein, um
unsere Teilhaber
und Kunden zu
befriedigen?
Kunden
Strat.
Ziele
Maß-
größe
Maß-
nahmen
Wie sollen wir
gegenüber
unseren Kunden
auftreten, um
unsere Vision zu
verwirklichen?
Lernen und Entwicklung
Strat.
Ziele
Maß-
größe
Maß-
nahmen
Wie können wir
unsere Potentia-
le fördern, um
unsere Vision zu
verwirklichen?
Vision
und
Strategie
- 9 -
Abbildung 2: Zielhierarchien im System der Balanced Scorecard
Quelle: Kaplan, Robert S./Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart
1997, S. 29
Das Fachwissen der Mitarbeiter (Perspektive Lernen und Entwicklung) ist die Basis für
kurze Prozessdurchlaufzeiten und eine hohe Prozessqualität (Perspektive Interne Ge-
schäftsprozesse). Diese bedingen wiederum eine pünktliche Lieferung, die die Kunden-
treue beeinflusst (Kundenperspektive). Nur wenn die Kunden beim Unternehmen dauer-
haft Produkte nachfragen, kann in der Finanzperspektive ein hoher ,Return on Capital
Employed' erzielt werden.
Auf diese Weise ließen sich unzählige weitere Beispiele aufführen, die eines gemeinsam
haben: Die Ziele der unteren Ebenen (Lernen und Entwicklung/Interne Geschäftspro-
zesse) legen den Grundstein für den finanziellen Erfolg des Unternehmens.
35
Der Zielerreichungsgrad einer jeden Perspektive wird mittels Kennzahlen ausgedrückt.
35
vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart
1997, S. 29
Finanzperspektive
Kundenperspektive
Interne Geschäftsprozesse
Lernen und Entwicklung
ROCE
Kundentreue
pünktliche Lieferung
Fachwissen der Mitarbeiter
Prozess-
qualität
Prozess-
durchlaufzeit
- 10 -
Hier unterscheidet man Frühindikatoren (Leistungstreiber) und Spätindikatoren (Ergebnis-
kennzahlen). Spätindikatoren sind diejenigen Kennzahlen, die Ergebnisse von Strategien
und Maßnahmen widerspiegeln, wie z.B. Umsatz, Gewinn, Marktanteil, Kundenzufrieden-
heit oder Mitarbeitertreue. Sie sind in nahezu allen Unternehmen anwendbar.
Frühindikatoren sind diejenigen Faktoren, die bereits zum gegenwärtigen Zeitpunkt die
spätere Realisierung bestimmter Ergebnisse beeinflussen, wie z.B. die Ausstattung des
Außendienstes oder die Verfügbarkeit von IT. Frühindikatoren sind in der Regel unter-
nehmensspezifisch und spiegeln die Besonderheiten der Unternehmensstrategie wider.
Sie sind diejenigen Erfolgsfaktoren, die als Vorsteuergrößen die Zielerreichung erst er-
möglichen. Sie liegen, wie das Eisbergmodell zeigt, ,unter der Oberfläche', sind demnach
schwieriger zu identifizieren, haben aber für den Unternehmenserfolge mehr ,Gewicht'.
36
Abbildung 3: Das Eisbergmodell der Früh- und Spätindikatoren
Quelle: In Anlehnung an Hornung, Karlheinz/Mayer, Jörg H.: Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecards
zur Unterstützung einer wertorientierten Unternehmensführung, in: Controlling 08+09/1999, S. 392
36
vgl. Hornung, Karlheinz/Mayer, Jörg H.: Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecards zur Unterstützung
einer wertorientierten Unternehmensführung, in: Controlling 08+09/1999, S. 392
Spätindikatoren
Frühindikatoren
- 11 -
Mit jeder Kennzahl sind eine oder mehrere Maßgrößen verknüpft, anhand derer ein Soll-
Ist-Vergleich vorgenommen werden kann. Mitarbeitertreue kann z.B. an der Anzahl der
Kündigungen oder der durchschnittlichen Betriebszugehörigkeit gemessen werden.
37
Eine Balanced Scorecard sollte einen ausgewogenen Mix aus Spätindikatoren (Ergebnis-
kennzahlen) und Frühindikatoren (Leistungstreibern) enthalten. Frühindikatoren lassen
isoliert nicht erkennen, ob die operativen Maßnahmen auch eine Verbesserung des Ge-
samtergebnisses bewirkt haben.
38
Bei einer Konzentration auf Spätindikatoren fehlt der
Strukturbezug: Man weiß nicht, wie die Ergebnisse erzielt wurden. Bildlich gesprochen
sieht man bei einer Fokussierung der Spätindikatoren lediglich die ,Spitze des Eisberges'.
Darüber hinaus sollte jede für die Scorecard gewählte Kennzahl Teil einer Ursache-
Wirkungskette sein, deren Ziel die Realisation des finanzwirtschaftlichen Zieles des Un-
ternehmens ist. Ausschließlich wettbewerbsentscheidende Faktoren sollen in die Score-
card aufgenommen werden.
39
Um Übersichtlichkeit und Durchführbarkeit des Konzeptes zu gewährleisten, sollte sich
das Unternehmen auf 4 bis maximal 7 Kennzahlen pro Perspektive beschränken; die
Summe aller Kennzahlen sollte nicht größer sein als 20.
40
Das sichert die Konzentration
auf die wichtigsten Schlüsselgrößen und verhindert die Gefahr einer unnötigen Datenflut.
Darüber hinaus sollte auch das Prinzip der Wirtschaftlichkeit Beachtung finden: Je mehr
Kennzahlen einbezogen werden, desto höher ist der organisatorische und finanzielle Auf-
wand für ihre Messung und Auswertung.
41
Eine derart gestaltete Scorecard ermöglicht folglich eine ausgewogene (,Balanced')
Betrachtung des Unternehmens, charakterisiert durch
·
monetäre und nicht monetäre Größen,
·
lang- und kurzfristige Ziele,
·
harte und weiche Faktoren,
37
vgl. Friedag, Herwig: Balanced Scorecard Mehr als ein Kennzahlensystem, Freiburg 1999, S. 68ff
38
vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart
1997, S. 144f
39
vgl. Horváth, Péter/Kaufmann, Lutz: Balanced Scorecard ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien,
in: Harvard Business Manager 05/1998, S. 44
40
vgl. Ehrmann, Harald: Kompakt-Training Balanced Scorecard, Ludwigshafen 2000, S. 17
41
vgl. Bühner, Rolf/Akitürk, Deniz: Die Mitarbeiter mit einer Scorecard führen, in: Harvard Business Manager
04/2000, S. 48f
- 12 -
·
intern und extern orientierte Maßgrößen sowie
·
für die Zielerreichung notwendige Mess- und Treibergrößen.
42
In ihrer Verknüpfung sichern die vier Perspektiven eine ganzheitliche Betrachtung des
Unternehmens.
43
Bei größeren Unternehmen bietet es sich unter Umständen an, eigene Scorecards für die
einzelnen strategischen Geschäftseinheiten zu entwickeln, da diese oftmals unterschied-
liche Strategien verfolgen. Auch diese Scorecards müssen auf die Unternehmens-
Scorecard ausgerichtet sein, um eine konsistente Verbindung zwischen Einzelstrategien
und Unternehmensvision zu gewährleisten.
44
Darüber hinaus kann das von Kaplan/Norton entwickelte Grundmodell unternehmensspe-
zifisch erweitert werden. Ein Unternehmen muss individuell diejenigen Perspektiven iden-
tifizieren, die für die Umsetzung der Unternehmensvision und der strategischen Ziele rele-
vant sind. Denkbar sind z.B. auch eine Lieferanten-, Kommunikations-, Kreditgeber- oder
öffentliche Perspektive.
45
Untersuchungen zufolge wenden lediglich 59% der Unterneh-
men die von Kaplan/Norton entwickelten Dimensionen an, die übrigen Unternehmen ar-
beiten mit inhaltlich veränderten oder ergänzten Perspektiven.
46
42
vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart
1997, S. 10
43
vgl. Ehrmann, Harald: Kompakt-Training Balanced Scorecard, Ludwigshafen 2000, S. 33
44
vgl. Horváth, Péter: Die Balanced Scorecard als innovatives Controllinginstrument, http://www.innovation-
aktuell.com/fb990715.htm, 13.11.2001
45
vgl. Ehrmann, Harald, a.a.O., S. 37, sowie Horvàth, Pèter/Kaufmann, Lutz: Balanced Scorecard ein
Werkzeug zur Umsetzung von Strategien, in: Harvard Business Manager 05/1998, S. 46
46
vgl. Brabänder, Eric/Hilcher, Indra: Balanced Scorecard Stand der Umsetzung. Ergebnisse einer empiri-
schen Studie, in: Controller Magazin 03/2001, S. 255
- 13 -
2.2.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive
Für jede der vier Perspektiven lässt sich eine Leitfrage formulieren. Die Leitfrage für die
finanzwirtschaftliche Perspektive könnte lauten: ,,Wie sollen wir gegenüber unseren An-
teilseignern auftreten, um den finanziellen Erfolg unserer Vision zu demonstrieren?"
47
Das Ziel jedes Unternehmens als marktwirtschaftlich orientierter Betrieb ist die langfristige
Gewinnmaximierung.
48
Aus diesem Grund kommt dem finanzwirtschaftlichen Ziel des Un-
ternehmens auch in der Balanced Scorecard eine wichtige Rolle zu: Finanzkennziffern
bilden die Spitze der Balanced Scorecard und dienen als Fokus für die Ziele aller anderen
Scorecard-Perspektiven. Sie zeigen an, ob die Unternehmensstrategie, ihre Umsetzung
und Durchführung eine Ergebnisverbesserung bewirken.
49
Die im Unternehmen verwendeten Kennzahlen der finanzwirtschaftlichen Perspektive sind
grundsätzlich Spätindikatoren, da sie aus den Unternehmensaktivitäten der zurückliegen-
den Periode generiert werden. Beispiele für solche Ergebniskennzahlen sind Umsatz,
Gewinn oder Cash-Flow.
50
Sie geben z.B. im Vergleich mit der vorhergehenden Periode Aufschluss darüber, ob
und inwieweit die Unternehmensziele erreicht werden konnten.
Frühindikatoren als Leistungstreiber im eigentlichen Sinne sind für die finanzwirtschaft-
liche Perspektive schwierig zu definieren. Finanzkennzahlen können aber dann den Cha-
rakter von Frühindikatoren annehmen, wenn sie wiederum als ,Meilensteine' Voraus-
setzungen für andere Ziele darstellen. So können finanzielle Erträge zum Beispiel für In-
vestitionen in die Mitarbeiterschulung oder für die Anschaffung eines verbesserten IT-
Systems notwendig sein.
51
47
Friedag, Herwig: Balanced Scorecard Mehr als ein Kennzahlensystem, Freiburg 1999, S. 185
48
vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München 1996, S. 124
49
vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart
1997, S. 46f
50
vgl. Ehrmann, Harald: Kompakt-Training Balanced Scorecard, Ludwigshafen 2000, S. 100f
51
vgl. ebd., S. 110ff, sowie Friedag, Herwig, a.a.O., S. 187f
- 14 -
Tabelle 1:
Beispiele für Indikatoren der Finanzperspektive
Frühindikatoren
Spätindikatoren
Maßgröße
Umsatz
·
Vergleich zur vorherigen Periode
·
Vergleich mit Zielvorgabe
Gewinn
·
Vergleich zur vorherigen Periode
·
Vergleich mit Zielvorgabe
Cash-Flow
·
Vergleich zur vorherigen Periode
·
Vergleich mit Zielvorgabe
Return on Investment
(ROI)
·
Vergleich zur vorherigen Periode
·
Vergleich mit Zielvorgabe
Return on Capital
Employed (ROCE)
·
Vergleich zur vorherigen Periode
·
Vergleich mit Zielvorgabe
Deckungsbeiträge
·
Vergleich zur vorherigen Periode
·
Vergleich mit Zielvorgabe
Quelle: eigene Darstellung
2.2.2 Kundenperspektive
Die Leitfrage für die Kundenperspektive könnte lauten: ,,Wie sollen wir gegenüber unseren
Kunden auftreten, um unsere Vision zu realisieren?"
52
Um sein finanzwirtschaftliche Ziel verwirklichen zu können, muss ein Unternehmen Pro-
dukte oder Dienstleistungen am Markt absetzen. Voraussetzung hierfür ist, dass das Un-
ternehmen Produkte oder Dienstleistungen anbietet, die sich mit den Bedürfnissen der
Kunden decken, denn ,,Kunden steuern Unternehmen."
53
Da kein Unternehmen jeden potentiellen Kunden erreichen und jeden vorhandenen Markt
durchdringen kann, werden in der Kunden- und Marktperspektive Segmente definiert, in
denen das Unternehmen konkurrieren soll.
54
Eine Segmentierung kann z.B. durch die Konzentration auf einzelne Produkte oder auf
eine bestimmte Kundengruppe erfolgen. Die spezifischen Erwartungen dieser Gruppe
hinsichtlich Produkt- und Serviceeigenschaften, Kundenbeziehungen und Image sind die
52
Friedag, Herwig: Balanced Scorecard Mehr als ein Kennzahlensystem, Freiburg 1999, S. 114
53
Guldin, Andreas: Kundenorientierte Unternehmenssteuerung durch die Balanced Scorecard, in: Horváth,
Péter (Hrsg.): Das neue Steuerungssystem des Controllers: Von Balanced Scorecard bis US-GAAP,
Stuttgart 1997, S. 290
54
vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart
1997, S. 62
- 15 -
Leistungstreiber (Frühindikatoren) dieser Perspektive. Sie müssen zunächst identifiziert
und schließlich erfüllt werden.
55
Ergebniskennzahlen wie z.B. Kundenzufriedenheit, -treue, -akquisition sowie Gewinn- und
Marktanteile in den Segmenten dokumentieren als Spätindikatoren den Grad der Ziel-
erreichung. Kurze Durchlaufzeiten, hochwertige Produkte, pünktliche Lieferung oder kom-
petenter Service beeinflussen als Leistungstreiber (Frühindikatoren) maßgeblich die Kun-
denzufriedenheit, und Kundenzufriedenheit ist der erste Schritt zur Kundenbindung.
56
Tabelle 2:
Beispiele für Indikatoren der Kundenperspektive
Frühindikatoren
Spätindikatoren
Maßgröße
Produkteigenschaften
·
Qualität
·
Preis
·
Anteil unbeanstandeter Lieferungen
·
Reparaturquote
Serviceeigenschaften
·
Kurze Durchlaufzeiten
·
Anteil pünktlicher Lieferungen
·
Serviceverfügbarkeit
·
Servicequalität
Kundenbeziehungen
·
Reaktionsgeschwindigkeit
·
Wartezeit bei Aufträgen
·
Erreichbarkeit
·
Kooperationsbereitschaft
Marktanteil
·
Vergleich zur vorherigen Periode
Kundenzufriedenheit
·
Häufigkeit von Produktmängeln
·
Beschwerdezufriedenheit
·
Wiederkaufrate
·
Kundeneroberungs-/Verlustraten
Kundentreue
·
Umsatzanteil langjähriger Kunden
·
Kaufvolumen der Wiederholungskäufer
Kundenakquisition
·
Anteil Neukunden/Gesamtkunden
·
Anteil Neukunden/Kaufinteressenten
·
Absprungsrate der Neukunden
Kundenrentabilität
·
Kunden-Nettogewinn
Quelle: eigene Darstellung
55
vgl. Friedag, Herwig: Balanced Scorecard Mehr als ein Kennzahlensystem, Freiburg 1999, S. 121ff
56
vgl. ebd., S. 33
Ende der Leseprobe aus 87 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Kommunikations-Controlling mit der Balanced Scorecard, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222095
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