ID 6711
Kujath, Bertold: Workflow-Management im Krankenhaus
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Berlin, Fachhochschule für Wirtschaft und Technik, Diplomarbeit, 2001
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
Workflow-Management im Krankenhaus Seite II
INHALTSVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis ... V
Tabellenverzeichnis...VI
Für den schnellen Leser... VII
Abstract ... VII
Danksagung... VIII
Vorbemerkung ...IX
Abkürzungen und Akronyme ... X
1 EINLEITUNG ...1
2 GESUNDHEITSPOLITISCHER HINTERGRUND...3
2.1 Zahlen und Fakten...3
2.2 Gesetzgebung ...4
2.3 Organisationsmodell eines Krankenhauses ...6
2.4 Das Krankenhaus als Dienstleistungsbetrieb ...7
2.4.1 Krankenhausleistung und Effizienz ...9
2.5 Qualitätsmanagement im Krankenhaus ...11
2.5.1 Total Quality Management (TQM)...12
2.5.2 Prozeßorganisation als Qualitätsmerkmal ...13
2.5.3 DIN EN ISO 9000 ff...14
2.5.3.1 Zertifizierung nach DIN EN 9001 ...14
3 PROZEßORGANISATION ...16
3.1 Heutige Situation...16
3.2 Business Process Reengineering ...17
3.2.1 Change Management ...18
3.3 Der Prozeßbegriff...18
3.3.1 Der Prozeßbegriff im Krankenhaus ...20
3.3.2 Prozeßcharakteristika...20
3.3.3 Sichten ...22
3.4 Prozeßmodellierung ...23
3.4.1 Geschäftsprozeßmodelle ...24
3.4.1.1 Semantisches Objektmodell (SOM)...26
3.4.1.2 Petrinetze ...26
3.4.1.3 Die ereignisgesteuerte Prozeßkette (EPK) ...27
Workflow-Management im Krankenhaus Seite III
3.5 BPR-Tools...29
3.5.1 Anforderungen an Tools zur Krankenhausprozeß-Modellierung ...30
3.5.2 ARIS...31
3.5.3 Bonapart (IntraWare)...33
4 WORKFLOWORGANISATION ...34
4.1 Heutige Situation...34
4.2 Workflow-Management im klinischen Alltag ...35
4.3 Der Workflowbegriff...37
4.3.1 Workflowcharakteristika ...38
4.4 Workflow-Modellierung...39
4.5 Workflow-Managementsysteme...40
4.5.1 Eingrenzung...40
4.5.2 Anforderungen an WFMSe im Krankenhauseinsatz ...42
4.5.3 SAP...44
4.5.4 WorkParty (SNI)...44
4.5.5 OctoFlow (IntraWare) ...45
4.5.6 MQSeries Workflow (IBM)...45
4.5.7 ADEPT ...46
4.6 Allgemeine Vorgehensweise bei der Einrichtung eines WFMSs ...46
4.6.1 Prüfung der Rahmenbedingungen...47
4.6.2 Auswahl zum BPR geeigneter Prozesse...47
4.6.3 Prozeßdokumentation ...47
4.6.4 Ist-Modellierung ...48
4.6.5 Schwachstellenanalyse ...48
4.6.6 Soll-Modellierung...48
4.6.7 Transformation des Geschäftsprozeßschemas in ein Workflowschema ...49
4.7 WFMC - Workflow-Management-Coalition ...50
4.7.1 Das WFMC-Referenz-Modell ...51
4.7.1.1 Workflow Definition Interchange (Interface 1) ...53
4.7.1.2 Workflow Client Application Interface (Interface 2) ...54
4.7.1.3 Invoked Apllication Interface (Interface 3)...55
4.7.1.4 WAPI Interoperability Functions (Interface 4) ...56
4.7.1.5 Administration & Monitoring Interface (Interface 5)...59
5 LÖSUNGSBEISPIEL ...61
5.1 Die Charité ...61
5.2 Die Diabetes-Tagesklinik (DTK) ...61
Workflow-Management im Krankenhaus Seite IV
5.3 Die Patientengruppen in der DTK ...62
5.4 Vorgehensweise ...63
5.4.1 Prüfung der Rahmenbedingungen und Auswahl der Prozesse ...64
5.4.2 Prozeßdokumentation ...64
5.4.2.1 Einschränkung ...65
5.4.2.2 Die poliklinischen Prozesse der Aufnahme ...66
5.4.2.3 Die poliklinischen Prozesse des pflegerischen Bereichs ...66
5.4.2.4 Die poliklinischen Prozesse der Ärzte ...68
5.4.3 Ist-Prozeßmodellierung...68
5.4.3.1 Wahl des Modellierungstools und Abgrenzung zur GoM...68
5.4.3.2 Umsetzung der Prozeßtabellen in eine eEPK...69
5.4.4 Schwachstellenanalyse ...70
5.4.5 Soll-Prozeßmodellierung und Simulation ...73
6 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK...74
Glossar ...76
Quellenangaben...80
Inhalt der Begleit-CD ...83
Erklärung zur Urheberschaft ...84
ANHANG...85
Anhang A...85
A.1 Die Prozeßtabelle der Aufnahme ...85
A.2 Ist-Prozeßmodell der Aufnahme ...90
A.3 Soll-Prozeßmodell der Aufnahme...97
Anhang B ...104
B.1 Die Prozeßtabelle des Pflegedienstes ...104
B.2 Ist-Prozeßmodell des Pflegedienstes ...109
B.3 Soll-Prozeßmodell des Pflegedienstes...116
Anhang C ...122
C.1 Die Prozeßtabelle der Ärzte ...122
C.2 Ist-Prozeßmodell der Ärzte ...129
C.2 Soll-Prozeßmodell der Ärzte...136
Workflow-Management im Krankenhaus Seite V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Allgemeines Modell des organisatorischen Aufbaus eines Krankenhauses ...7
Abbildung 2: Prozeßklassifizierung ...22
Abbildung 3: Interaktionsmodell eines Krankenhausprozesses ...26
Abbildung 4: Grundstruktur einer eEPK ...29
Abbildung 5: ARIS-Haus ...32
Abbildung 6: Unterschied zwischen Geschäftsprozeßebene und Workflowebene ...39
Abbildung 7: Klassifikation und Einsatzfelder von CSCW-Anwendungen...41
Abbildung 8: WFMC-Referenzmodell ...53
Abbildung 9: Workflow Definition Interchange (Interface 1) ...54
Abbildung 10: Workflow Client Application Interface (Interface 2)...55
Abbildung 11: Invoked Application Interface (Interface 3)...56
Abbildung 12: WAPI Interoperability Functions (Interface 4) ...57
Abbildung 13: Szenario 1 - 'Connected Discrete (Chained)' ...57
Abbildung 14: Szenario 2 - 'Hierarchical (Nested Supprozesses)' ...58
Abbildung 15: Szenario 3 - 'Connected Indiscrete' (Peer-to-Peer)'...58
Abbildung 16: Szenario 4 - 'Parallel Synchronized' ...59
Abbildung 17: Administration & Monitoring Interface (Interface 5) ...60
Abbildung 18: Die Patientengruppen der Diabetes-Tagesklinik...63
Abbildung 19: Darstellung der modellierten Elemente mit Beschriftung ...70
Abbildung 20: Ist-Prozeßmodell der Aufnahme...90
Abbildung 21: Soll-Prozeßmodell der Aufnahme ...97
Abbildung 22: Ist-Prozeßmodell des Pflegedienstes ...109
Abbildung 23: Soll-Prozeßmodell des Pflegedienstes ...116
Abbildung 24: Ist-Prozeßmodell der Ärzte...129
Abbildung 25: Soll-Prozeßmodell der Ärzte ...136
Workflow-Management im Krankenhaus Seite VI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Entwicklung der Gesundheitskosten...4
Tabelle 2: Workflow-Klassifizierung ...38
Tabelle 3: Zuordnung der pflegerischen Tätigkeiten zu den Terminen ...67
Tabelle 4: Vergleich Ist- mit Sollablauf ...73
Tabelle 5: Die Prozesse der Aufnahme ...85
Tabelle 6: Die Prozesse des Pflegedienstes ...104
Tabelle 7: Die Prozesse der Ärzte ...122
Workflow-Management im Krankenhaus Seite VII
Für den schnellen Leser
Wachsender politischer Druck und die Veränderung der Krankenhauslandschaft hin zu mehr
wirtschaftlicher Verantwortung zwingen die Krankenhäuser, ihre Arbeitsweise effizienter zu gestalten.
Workflow-Management, also die rechnergestützte Steuerung von Arbeitsabläufen nach vorheriger
Optimierung der Geschäftsprozesse, wird nach den bahnbrechenden Erfolgen in der Industrie auch im
Zusammenhang mit dem Einsatz im klinischen Bereich diskutiert. Ziel ist es, das medizinische
Personal von überflüssigen und nicht effizienten Tätigkeiten zu befreien und die Durchlaufzeiten der
Patienten zu minimieren. In dieser Diplomarbeit soll neben der Darlegung der gesundheitspolitischen
und theoretischen Hintergründe, die konkrete Vorgehensweise beim Einführen eines Workflow-
Managementsystems an einer Universitätspoliklinik geschildert werden. Dabei geht es auch um die
Frage, in welchem Umfang die Workflow-Managementsysteme der heutigen Generation für die
speziellen Anforderungen des Krankenhausalltags geeignet sind.
Abstract
Due to the recent political decisions german hospitals will share a greater part of economic
responsibilities. To meet this challenge the hospitals will strive to improve workflow efficiency.
Workflow management, i.e. the analysis and improvement of work processes with computational
support may be one way to achieve these goals. As this has been shown to be effective in industrial
surroundings, workflow management is been discussed for its possible use in clinical work as well.
Here, workflow management aims at a reduction of superfluous, inefficient work, and thus the time
the patient spends in the hospital. This paper describes the political and theoretical background for the
implementation of a workflow management system as well as its realisation at a day care centre in an
university hospital. In addition it will discuss the problems with today's workflow management
systems when used in a clinical setting.
Workflow-Management im Krankenhaus Seite VIII
Danksagung
Den folgenden Personen möchte der Autor für ihre Unterstützung danken:
Frau Karin Küntzel und Herrn Jens-Uwe Thieme, Fa. Dräger
Herrn Fritz Kraft, Referat V, Charité Berlin
Herrn Pino Calzo, Fa. INSIGN, Zürich
Herrn Dr. Manfred Reichert, Abteilung Datenbanken und Informationssysteme, Universität Ulm
den Mitarbeitern der Diabetes Tagesklinik an der Charité: Frau Dr. Plöckinger, Frau Kurrat, Schwester
Doris und Herrn Dr. Reuter
Workflow-Management im Krankenhaus Seite IX
Vorbemerkung
Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll über die Beantwortung der häufig diskutierten Frage, ob ein
Krankenhaus als gewöhnlicher Betrieb im industriellen Sinne und ein Patient als Kunde angesehen
werden könne, folgendes vereinbart werden:
Ein kranker Mensch ist etwas anderes als ein Autokäufer und ein Krankenhaus ist keine
Reparaturwerkstatt. Insofern muß man diese Frage klar verneinen. Bei der Anwendung industrieller
und betriebswirtschaftlicher Denkweisen geht es aber nicht nur um Rationalisierung,
Kosteneinsparung und Gewinnoptimierung. Mit dem Begriff der 'Wertschöpfungskette' und dem
Fokussieren der Arbeitsprozesse auf die Patienteninteressen ist auch das Wohl des Patienten in den
Mittelpunkt der Betrachtung gerückt. Denn nicht zuletzt dient auch das sparsame Wirtschaften im
Krankenhausbereich der Gesundheit des Patienten, denn Medizin, die unbezahlbar ist, nützt
niemandem etwas. Das Gesundheitswesen steht im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses und gehört
zu den absoluten Kernbereichen der Gesellschaft. Eine totale Privatisierung der medizinischen
Schlüsselfunktionen von Krankenhäusern und Universitätsklinika mit Forschung und Lehre ist daher
nicht ratsam. Ein Krankenhaus ist kein Einzelbetrieb, sondern Teil der gesamtgesellschaftlichen
Gesundheitsorganisation. Deshalb kann medizinische Versorgung langfristig nur volkswirtschaftlich
und nicht betriebswirtschaftlich gerechnet werden. Aber da, wo herkömmliche Verfahrensweisen
Schwachstellen aufweisen, soll im Rahmen des Möglichen mit dem notwendigen Minimum an
betriebswirtschaftlichem Denken und Handeln Verbesserung erzielt werden, nicht mehr und nicht
weniger. Vor diesem Hintergrund soll es zur modellhaften Beschreibung der Arbeitsabläufe eines
Krankenhauses und deren Optimierung erlaubt sein, zur einfacheren Beschreibung eines komplizierten
Sachverhaltes, Patienten mit Kunden und Heilung mit dem Produkt eines Dienstleistungsbetriebes
namens Krankenhaus zu vergleichen.
Workflow-Management im Krankenhaus Seite X
Abkürzungen und Akronyme
Abb. Abbildung
ABM Arbeitsbeschaffungsmaßnahme
ADEPT Application Development based on Encapsulated premodeled Process Templates
AG Aktiengesellschaft
Anz. Anzahl
API Application Programming Interface
ARIS Architektur integrierter Informationssysteme
Best. Bestimmung
bez. bezogen
BIP Bruttoinlandsprodukt
BPR Business Process Reengineering
BZ Blutzucker
bzw. beziehungsweise
ca. circa
CASE Computer Aided Software Engineering
CSCW Computer Supported Cooperative Work
CT Computertomographie
DBIS Abteilung Datenbanken und Informationssysteme an der Universität Ulm
DEC Digital Equipment Corporation
d.h. das heißt
DIN Deutsche Industrie-Norm
DPV Diabetespatienten-Verlaufsdokumentation
Dr. Doktor
DTK Diabetes Tagesklinik
DV Datenverarbeitung
EBCT electronic beam computer tomografy
E-Mail electronic mail
EN Europa-Norm
EPK ereignisgesteuerte Prozeßkette
eEPK erweiterte ereignisgesteuerte Prozeßkette
ERM Entity-Relationship-Modell
Fa. Firma
ff folgende (Seiten)
ggf. gegebenenfalls
Workflow-Management im Krankenhaus Seite XI
GKV gesetzliche Krankenversicherung
GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GoM Grundsätze ordnungsmäßiger Modellierung
HA Hausarzt
HBA1-C glykosiliertes Hämoglobin
IBM International Business
ICD International Classification of Diseases
ISO Internationale Standardisierungsorganisation
KA Krankenakte
MS Microsoft
Nr. Nummer
OÄ Oberärztin
Pat Patient
PBK Postbeamtenkasse
PDL Process Definition Language
RR Riva-Rocci, Synonym für Blutdruck
SNI Siemens-Nixdorf
sogen. sogenannt
SOM Semantisches Objektmodell
TQM Total Quality Management
u.a. unter anderem
Ü-Schein Überweisungsschein
usw. und so weiter
vergl. vergleiche
WAPI Workflow APIs and Interchange Formats
WDL Workflow Definition Language
WF Workflow
WFM Workflow-Management
WFMC Workflow Management Coalition
WFMS Workflow-Managementsystem
z.B. zum Beispiel
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 1
1 Einleitung
In nahezu allen Industrienationen steigen die Ausgaben für die Gesundheitsversorgung permanent und
scheinbar unaufhaltsam an. Das hochkomplexe "Produkt" Gesundheit wird in seiner Erzeugung immer
teurer, und das bei ständiger Verknappung der finanziellen Mittel für das Gesundheitswesen. Der
"Kunde" Patient wird zudem immer anspruchsvoller und fordert mit Recht die bestmögliche
medizinische Versorgung in der schnellstmöglichen Zeit. Hinzu kommt, daß immer bessere, und damit
teurere diagnostische Methoden immer mehr therapeutische Maßnahmen nach sich ziehen, denn was
diagnostiziert wird, muß auch behandelt werden. Und auch die therapeutischen Maßnahmen sind
ständig verbessert und somit kostspieliger geworden. Verbesserte Diagnostik und Therapie führen
letztlich zu einer höheren Anzahl älterer Patienten und somit zu einem Anstieg der Behandlungskosten
altersbedingter Erkrankungen. Um diesen Herausforderungen gerecht werden zu können und die
entsprechenden Leistungen für eine immer größer werdende Zahl von Patienten auch in Zukunft
erbringen zu können, bedarf es neben innovativen gesundheitspolitischen Entscheidungen und
verbesserter Ausbildung vor allem effizienter und reibungsloser Organisationsabläufe im
Krankenhaus. Reibungswiderstände und Ineffektivitäten in den täglichen Arbeitsabläufen kosten Zeit
und Geld und mindern darüber hinaus die Patientenzufriedenheit. In den USA ist mittlerweile ein
Punkt erreicht, an dem eine Ausweitung der medizinischen Versorgung nur noch durch
Effizienzsteigerung des bereits vorhandenen Angebots erreichbar sein wird, in Deutschland ist es bis
dahin nur noch eine Frage der Zeit. Ein weiterer Punkt ist die sich verändernde Marktsituation, die
Krankenhäuser mehr und mehr zu Konkurrenten werden läßt. Lange Durchlaufzeiten und
zermürbende Wartezeiten werden die Patienten dazu veranlassen, bei zukünftigen
Krankenhausaufenthalten ein anderes Krankenhaus mit besser abgestimmten Arbeitsabläufen
auszuwählen. Aber die Nachfrage durch die Patienten wird in absehbarer Zeit immer mehr an
Bedeutung für die wirtschaftliche Grundlage eines Krankenhauses bedeuten.
Seit Ende der 80er Jahre hat die Einführung von Workflow-Management im industriellen Bereich zu
einer deutlichen Erhöhung der Produktivität geführt. Die Optimierung und computergesteuerte
Ausführung der Arbeitsabläufe brachte eine wesentliche Effizienzsteigerung und Verkürzung der
Durchlaufzeiten mit sich, zusätzlich wurde durch die höhere Transparenz der Prozesse die Fehlerquote
merklich verringert. Viele Industriezweige, wie beispielsweise die Automobilindustrie, wären ohne
Workflow-Management heute nicht mehr konkurrenzfähig. Trotz dieser Erkenntnisse hat der Einzug
von Workflow-Management im Krankenhausbereich von einigen Forschungsprojekten in kleineren
Teilbereichen abgesehen, bis heute nicht nachhaltig stattgefunden. Das hat sicherlich mehrere
Ursachen. Zum einen herrscht am Gesundheitsmarkt (noch) nicht der gleiche Konkurrenzdruck wie in
der freien Marktwirtschaft, zwingende Notwendigkeit zur Prozeßoptimierung gibt es erst seit relativ
kurzer Zeit aufgrund des politischen Drucks. Zum anderen sind industrielle Prozesse, erst recht, wenn
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 2
sie innerhalb einer völlig automatisierten Produktionskette ablaufen, nicht mit Krankenhausprozessen
zu vergleichen, deren Charakteristikum ja meist das Eintreten unvorhersehbarer Ereignisse ist. Die
ersten Generationen der Workflow-Managementsysteme waren aber nach den Anforderungen der
Industrie konzipiert, gut strukturierte und planbare Routineprozesse zu steuern, die überwiegend
dokumentenorientiert ablaufen. Diese dokumentenorientierten Arbeitsabläufe, in denen ein Dokument
von mehreren Sachbearbeitern nach und nach bearbeitet wird und zwischen den einzelnen
Mitarbeitern weitergereicht wird, waren daher die Domäne der ersten Workflow-Managementsysteme.
Krankenhausprozesse haben zwar auch dokumentenorientierte Aspekte, sind aber in der Hauptsache
prozeßorientiert, nicht das Dokument, sondern die richtige Abfolge der einzelnen Arbeitsschritte steht
hier im Vordergrund. Der dritte Grund für die zögerliche Einführung von Workflow-Management im
Klinikbereich liegt in der mangelnden Erfahrung mit solchen Systemen im Einsatzfeld Krankenhaus.
Die historisch gewachsenen Arbeitsabläufe sind ineffizient, aber sie funktionieren wenigstens. Nur
über längerfristige Pilotprojekte und umfangreiche Studien ist die Anfangsphase sicher zu
überbrücken, wenn man dann die Ergebnisse schrittweise in den Krankenhausalltag überführt. Nicht
zuletzt spielt auch die Angst vor dem Verlust der Entscheidungskompetenz eine nicht unerhebliche
Rolle. In kaum einem Bereich können Fehlentscheidungen so fatale Konsequenzen haben, wie in der
Medizin. Aber gerade hier stehen Vorstellung und Realität weit auseinander, denn ein Workflow-
Managementsystem soll keine Entscheidungen für die Mitarbeiter treffen, sondern nur Arbeitsschritte
anbieten, also bestenfalls Entscheidungshilfen hinsichtlich des Arbeitsablaufs zur Verfügung stellen.
Ungeachtet aller Vorbehalte aber werden Workflow-Managementsysteme in der Zukunftsperspektive
auch im Krankenhaus nicht mehr wegzudenken sein. Diese Diplomarbeit befaßt sich mit der Frage,
wie nun der Einsatz von Workflow-Managementsystemen im Krankenhaus aussehen kann und
beschreibt den Ablauf bei der Einrichtung eines Workflow-Managementsystems. Anhand eines
praktischen Lösungsansatzes soll dieser Weg exemplarisch geschildert werden. Als Pilotprojekt des
Universitätsklinikums Charité in Berlin ist in der dortigen Diabetes-Tagesklinik die modellhafte
Einführung eines Workflow-Managementsystems geplant. In diesem Zusammenhang wurden im
Rahmen dieser Diplomarbeit die dortigen poliklinischen Arbeitsabläufe dokumentiert und modelliert,
um anschließend für die Ausführung durch ein Workflow-Managementsystem in geeigneter Form
aufgearbeitet werden zu können.
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 3
2 Gesundheitspolitischer Hintergrund
2.1 Zahlen und Fakten
Das Gesundheitswesen kann als riesiger Wirtschaftszweig betrachtet werden. Nicht der freie
Wettbewerb, sondern staatliche Vorgaben im Sinne einer Planwirtschaft sind hier die
Regulationsmechanismen am Markt. Durch Gebührenverordnungen, Versicherungspflicht und
gesetzliche Leistungskataloge der Krankenversicherungen wird die wirtschaftliche Handlungsfreiheit
der Krankenhäuser weitgehend eingeschränkt. Zudem ist der Begriff 'Gesundheit' als das höchste Gut
stark mit Emotionen behaftet, die weit verbreitete Meinung 'Gesundheit ist nicht mit Geld
aufzuwiegen' läßt Bestrebungen zur Kostenregulierung regelmäßig auf Widerstände stoßen. Dies zeigt,
daß der Gesundheitsmarkt nur sehr bedingt und in engen Grenzen mit einem Marktsegment im
herkömmlichen Sinne verglichen werden kann. Regulationsmechanismen im Gesundheitswesen
bedürfen anderer Ansätze als in der freien Wirtschaft
[BrZw99]
.
Krankenhäuser zählen zum größten und kostenintensivsten Bereich des Gesundheitswesens. Im Jahre
1996 waren 1.150.837 Menschen in deutschen Krankenhäusern beschäftigt, davon waren 117.922 als
Ärzte und 629.040 in der Krankenpflege tätig
1
. Im gleichen Jahr wurden 15,2 Millionen Patienten an
zusammen 174,3 Millionen Pflegetagen versorgt. In Akut-Krankenhäusern betrug die
durchschnittliche Aufenthaltsdauer 10,8 Pflegetage, in den Krankenhäusern mit besonderer
Krankenversorgung wie beispielsweise Geriatriezentren dagegen 42,0 Tage
[EiSeSc00]
. Insgesamt
2269 Krankenhäuser stellten 593.743 Krankenbetten zur Verfügung, davon stammten 552.149 Betten
aus 2040 Akuthäusern. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer, die Anzahl der Krankenbetten und der
Pflegetage pro Jahr ging 1996 gegenüber dem Jahr 1991 deutlich zurück. Dies ist auf Bemühungen der
Gesundheitspolitik zurückzuführen, die Kostenentwicklung zu stabilisieren. Trotzdem stieg der
prozentuale Anteil der Ausgaben für das Gesundheitswesen am Bruttoinlandsprodukt (BIP) in
Deutschland in der Zeit von 1990 bis 1995 von 8,8% auf 9,6%
2
. Da auch das BIP in dieser Zeit um 8,5
% gestiegen ist, fällt die auf das BIP bezogene Steigerung relativ gering aus, der absolute Anstieg der
Ausgaben dagegen ist deutlich höher. Die Ursache hierfür lag u.a. in der Steigerung der Kosten pro
Pflegetag im Zeitraum von 1990 bis 1996 um 61,7%, der größte Anteil davon entfiel auf die
Personalkosten. Des weiteren stiegen die Patientenzahlen zwischen 1991 und 1996 um 10,1% an. Als
Gründe werden die Zunahme der altersbedingten Krankheiten durch längere Lebenserwartung und
vermehrtes Auftreten von Multimorbiditäten
3
und Zivilisationskrankheiten genannt
4
[EiSeSc00]
.
1
Zahlen aus den alten Bundesländern
2
Quelle Statistisches Bundesamt
3
Multimorbidität: gleichzeitiges Bestehen von mehreren Krankheiten
[Pschy90]
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 4
Betrachtet man die Kostenentwicklung langfristig und setzt voraus, daß sich die Gesundheitsausgaben
bis zum Jahre 2030 im selben Maße weiterentwickeln, wie in der Zeit zwischen 1970 und 1992, so ist
mit einem Ansteigen der Pro-Kopf-Ausgaben der Krankenkassen bis dahin um 40% zu rechnen. Dies
hätte einen Beitragsanstieg in den Gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV) von 5% zur Folge.
[ArLaPr97]
unterscheidet zwischen exogenen und endogenen Faktoren der Kostensteigerungen im
Gesundheitswesen. Die exogenen Ursachen der Ausgabensteigerungen liegen in der Veränderung der
Bevölkerungszahl, bzw. in der Veränderung der Versichertenzahlen und der Versichertenstruktur.
Hinzu kommen gesamtwirtschaftliche Rahmendaten wie Inflationsrate und allgemeine
Einkommensentwicklung. Die endogenen Faktoren, also die Faktoren die aus dem Gesundheitssystem
selbst entstehen, umfassen das gestiegene Angebot im Gesundheitswesen, eine steigende
Anspruchshaltung der Versicherten und Produktivitätsunterschiede zwischen Gesundheitswesen und
den übrigen Bereichen der Volkswirtschaft. Tabelle 1 zeigt die Entwicklung der Gesundheitskosten
zwischen 1980 und 1994. Ab 1992 erscheinen die Werte aufgeschlüsselt für Deutschland insgesamt,
die alten und neuen Bundesländer.
BIP
Gesundheitsausgaben
Gebiet
in Mrd. DM
in % des BIP
1980
Westen
1472,0 129,9
8,8
1992
Deutschland
Westen
Osten
3078,6 311,6
2813,0 270,3
265,6 41,3
10,1
9,6
15,5
1994
Deutschland
Westen
Osten
3328,2 344,6
2962,1 293,5
366,1 51,1
10,4
9,9
14,0
Tabelle 1: Entwicklung der Gesundheitskosten
[Quelle. Statistisches Bundesamt]
2.2 Gesetzgebung
Eine bereits im Jahre 1975 vom damaligen rheinland-pfälzischen Gesundheitsminister Heiner Geißler
in Auftrag gegebene Modellstudie zur langfristigen Kostenentwicklung im Gesundheitswesen brachte
das Ergebnis, daß bei anhaltendem Wachstumstrend der Kosten noch vor Ende des 21. Jahrhunderts
4
Allerdings hat sich auch das Einweisungsverhalten der Praxisärzte verändert
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 5
das gesamte deutsche BIP für das Gesundheitswesen aufgebracht werden müsse
[BrZw99]
. Aufgrund
der Ausgabenentwicklung im Gesundheitswesen wurden in der Folgezeit verschiedene Gesetze zur
Kostendämpfung erlassen. Der Anstieg der Gesundheitsausgaben und der Krankenkassenbeiträge
konnte allerdings bis heute nicht nachhaltig stabilisieren werden:
·
Krankenversicherungs-Kostendämpfungsgesetz (27.6.1977)
Im GKV-System sollte ein Steuerungsmechanismus eingeführt werden, der die
Ausgabenentwicklung im ambulanten Bereich an die Einkommen der Versicherten angleicht.
Krankenhäuser wurden davon noch ausgeschlossen. Das Problem der Wirtschaftlichkeit rückt in
den Vordergrund
5
. Neuregelung von Zuzahlungen der Versicherten.
·
Kostendämpfungs-Ergänzungsgesetz (22.12.1981)
Legt hauptsächlich die Erhöhung der Zuzahlungen und Eigenbeteiligungsbeträge fest
6
.
·
Gesundheitsreformgesetz (01.01.1989)
Das Recht der GKV wurde neu geregelt. Mittlerweile durch das Gesundheitsstrukturgesetz
abgelöst
7
.
·
Gesundheitsstrukturgesetz (01.01.1993)
Wird als 2.Stufe der Gesundheitsreform bezeichnet. Mit dem Gesetz sollte eine Beitragsstabilität
in der GKV erreicht werden. Es wurde eine Neugestaltung des ärztlichen Vergütungssystems und
eine Zulassungsbeschränkung bei Niedergelassenen Ärzten festgeschrieben
7
.
·
Neuordnung des Pflegesatzrechts (01.01.1995)
Einführung von einheitlichen Fallpauschalen für die gesamte Krankenhausbehandlung und von
Sonderentgelten für die medizinischen Hauptleistungen (z.B. Operationen). Damit wurden starke
Anreize zum wirtschaftlichen Handeln gegeben. Die bisherige Praxis der Tages-Pflegesätze hatte
zu einer Ausweitung der erbrachten Leistungen geführt, um die Patienten möglichst lange (und
damit für das Krankenhaus gewinnbringend) zu behandeln
7
.
Die GKV - Gesundheitsreform
8
aus dem Jahre 2000 baut auf dem Solidargemeinschafts- und
Sachleistungsprinzip auf
[EiSeSc00]
. Mit ihr soll qualitativ hochwertige Gesundheitsversorgung
ermöglicht werden, bei zweckmäßiger und wirtschaftlicher Anwendung der zur Verfügung stehenden
Mittel. Die Patienten sollen in ihren Selbstbestimmungsansprüchen und in ihrer Eigenkompetenz
5
Quelle: [www.kvberlin.de], Stand Juni 2001
6
Quelle: [www.labourcom.uni-bremen.de], Stand Juni 2001
7
Quelle: [www.versicherungsnetz.de], Stand Juni 2001
8
Gesetz zur Reform der gesetzlichen Krankenversicherung ab dem Jahr 2000 (GKV-Gesundheitsreform 2000),
Stand: 17.12.1999 [Quelle: www.bmgesundheit.de]
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 6
gestärkt werden. In der Reform wird mehr Wert auf Gesundheitsförderung und Vorsorge gelegt als
bisher. Weitere Ziele sind die Stabilität der Beitragssätze und der effizientere Einsatz der Finanzmittel.
Dazu gehört die Aufhebung der strikten Grenzen zwischen ambulanter und stationärer Versorgung, es
gilt, den Patienten so weit wie möglich ambulant, also in Zusammenarbeit mit den privaten Arztpraxen
zu versorgen.
Die GKV Gesundheitsreform enthält nun im Artikel 1 (Änderung des Fünften Buches
Sozialgesetzbuch) die Verpflichtung der Krankenhäuser, Qualitätsmanagement zu betreiben. §135a
des Artikels 1 im vollen Wortlaut:
"Verpflichtung zur Qualitätssicherung
(1) Die Leistungserbringer sind zur Sicherung und Weiterentwicklung der Qualität der von ihnen
erbrachten Leistungen verpflichtet. Die Leistungen müssen dem jeweiligen Stand der
wissenschaftlichen Erkenntnisse entsprechen und in der fachlich gebotenen Qualität erbracht werden.
(2) Vertragsärzte, zugelassene Krankenhäuser sowie Erbringer von Vorsorgeleistungen oder
Rehabilitationsmaßnahmen sind nach Maßgabe der §§ 136a, 136b, 137 und 137d verpflichtet, sich an
einrichtungsübergreifenden Maßnahmen der Qualitätssicherung zu beteiligen, die insbesondere zum
Ziel haben, die Ergebnisqualität zu verbessern. Zugelassene Krankenhäuser, stationäre
Vorsorgeeinrichtungen und stationäre Rehabilitationseinrichtungen sind nach Maßgabe der §§ 137
und 137d verpflichtet, einrichtungsintern ein Qualitätsmanagement einzuführen und
weiterzuentwickeln."
2.3 Organisationsmodell eines Krankenhauses
Im Landeskrankenhausgesetz ist zumindest teilweise als oberste Führungsebene eines Krankenhauses
das klassische Dreiermodell festgeschrieben, bestehend aus einem ärztlichen Direktor, dem
Pflegedirektor und dem Verwaltungsdirektor
[EiSeSc00]
. Der ärztliche Direktor ist normalerweise auch
Chefarzt einer medizinischen Abteilung des Hauses. Eine Freistellung des ärztlichen Direktors von
seiner Chefarzttätigkeit, um seine Führungsaufgaben hauptamtlich ausführen zu können, ist in der
Regel nicht vorgesehen. Der ärztliche Direktor wird für eine festgelegte Zeitdauer aus den Reihen der
leitenden Ärzte eines Krankenhauses als 'primus inter pares' gewählt
[Wibe89]
. Seine Aufgaben
bestehen aus der Koordination und Leitung der medizinischen Leistungserstellung, er hat die Dienst-
und Fachaufsicht über den ärztlichen und den medizinisch-technischen Dienst, also auch über die
unter ärztlicher Fachaufsicht stehenden nicht-ärztlichen Angestellten eines Hauses.
Die Leiter der einzelnen medizinischen Fachabteilungen sind die Chefärzte, ihnen unterstellt sind die
jeweiligen Ober-, Fach- und Assistenzärzte einer Abteilung.
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 7
Der Pflegedienstleiter ist oberster Leiter aller im Pflegedienst tätigen Angestellten. Er ist für die
Sicherstellung der Krankenpflege nach Vorgaben der ärztlich-pflegerischen Zielsetzung und der
Führung des Pflegepersonals zuständig. Dem Pflegedienstleiter sind in der Regel die jeweiligen
Oberschwestern der einzelnen Abteilungen unterstellt, die Oberschwestern sind den Gruppen- und
Stationsschwestern vorgesetzt.
In den Aufgabenbereich des Verwaltungsleiters schließlich fallen die Personalangelegenheiten, der
technische Dienst, die Verwaltung, Finanzwirtschaft und Versorgung (Wäscherei, Küche etc.)
9
sowie
alle Neu- und Umbaumaßnahmen.
Die Abbildung 1 zeigt ein allgemeines Organisationsmodell eines Krankenhauses.
Abbildung 1: Allgemeines Modell des organisatorischen Aufbaus eines Krankenhauses
[Quelle: EiSeSc00]
2.4 Das Krankenhaus als Dienstleistungsbetrieb
Insbesondere seit der Verknappung der finanziellen Ressourcen im Gesundheitswesen wird der
Begriff der ärztlichen Kunst immer mehr mit Aspekten der Betriebswirtschaftslehre verbunden. Die
wissenschaftliche Betrachtung der Arbeitsabläufe eines Krankenhauses unter ökonomischen
Gesichtspunkten wird allgemein als Krankenhausbetriebslehre bezeichnet. Sie erklärt die formalen
9
Im Rahmen der Umorganisation von Krankenhausprozessen können vor allem nichtmedizinische Teilbereiche
unter dem Begriff des Outsourcings an externe Anbieter abgegeben werden.
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 8
und rechtlichen Grundlagen der Krankenhausprozesse, beschreibt die Aufbau- und Ablauforganisation
und erklärt die Entscheidungs- und Führungsprozesse eines Krankenhauses. Dazu gehört weiterhin die
Dokumentation der eigentlichen Krankenhausbetriebsprozesse, der Vorgänge im Rechnungswesen
und der Finanzierung von Krankenhausleistungen. Hiernach können Krankenhäuser nach bestimmten
Merkmalen unterschieden werden
[Calzo98, Wibe89]
:
·
Trägerschaft
öffentliche Krankenhausträgerschaft (Verfolgung des Prinzips der Daseinsfürsorge)
freigemeinnützige Trägerschaft (mit karitativen und humanitären Zielen)
Privatkrankenhäuser (erwerbswirtschaftlicher Hintergrund)
·
Rechtsform
öffentlich-rechtliche Rechtsformen: Regiebetrieb einer Kommune, Stiftung des öffentlichen
Rechts, Anstalt des öffentlichen Rechts, Eigenbetrieb des Landes
privatrechtliche Rechtsformen: eingetragener Verein, Stiftung, GmbH, AG. Über die Rechtsform
entscheidet der Träger.
·
wirtschaftliche Ziele
gemeinnützig
10
oder gewinnorientiert
Aus ökonomischer Sicht sind Krankenhäuser Organisationen, die über Ziele und Mitteleinsatz bei der
Verfolgung des gesellschaftlichen Auftrags der Krankenversorgung zu entscheiden haben und mit den
erhaltenen Mitteln dem Patienten im Krankheitsfall ärztliche und pflegerische Hilfe anbieten. Die
Zielsetzung eines Krankenhausbetriebes unterteilt sich in Haupt- und Nebenziele. Zu den Hauptzielen
zählt die Deckung des Bedarfs der Bevölkerung an Krankenversorgung, zu den Nebenzielen gehören
Ausbildung von Ärzten, Pflegepersonal, Therapeuten und medizinisch-technischen Assistenten sowie
die Forschung. Wie bei jedem Wirtschaftsbetrieb ist der betriebliche Prozeß eines Krankenhauses das
Ergebnis des Zusammenwirkens der drei Elementarfaktoren 'menschliche Arbeitskraft',
'Betriebsmittel' und 'Sachgüter'. Diese werden durch den Krankenhausträger und der
Krankenhausleitung geplant und gesteuert. Nach
[Wibe89]
schlüsseln sich die betrieblichen Tätigkeiten
eines Krankenhauses, in Abhängigkeit vom jeweiligen Leistungsangebot, in folgende Punkte auf:
·
vollstationäre Versorgung der Patienten im Rahmen von Intensiv-, Normal- und Langzeitpflege
·
ärztliche Behandlung mit Diagnose und Therapie
·
Unterbringung und Essensversorgung der Patienten
·
soziale Fürsorge und seelsorgerische Betreuung durch Krankenhauspfarrer oder Psychologen
10
Als gemeinnützig anerkannte Betriebe sind von der Steuerpflicht befreit. Nach [EiSeSc00] ist die
gemeinnützige GmbH die am klarsten strukturierte und zukunftsträchtigste Einrichtung im Krankenhauswesen.
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 9
·
teilstationäre Versorgung in Tages- oder Nachtkliniken
·
vor- und nachstationäre Behandlung
·
ambulante Versorgung, auch in Zusammenarbeit mit den privaten Arztpraxen
·
Forschung und Lehre
Vor diesem Hintergrund kann ein Krankenhaus im betriebswirtschaftlichen Sinne als
Dienstleistungsbetrieb angesehen werden.
2.4.1 Krankenhausleistung und Effizienz
Nach
[Wibe89]
wird heute das Leistungsergebnis, also im betriebswirtschaftlichen Sinne der Output
eines Krankenhauses, definiert als Zahl der geleisteten Pflegetage als Summe der auf den Pflegetag
projizierten Einzelleistungen in den Bereichen Diagnostik, Therapie, Pflege und Hotelversorgung. Als
Input dafür gelten die zur Erreichung des Outputs eingesetzten Produktivfaktoren. Die
Aufschlüsselung der Krankenhausaktivitäten erfolgt durch die Dokumentation der einzelnen
Pflegetage nach Art und Anzahl der erbrachten Einzelleistungen. In bezug auf den Patienten besteht
die spezifische Krankenhausleistung darin, den Gesundheitszustand des Patienten im Verlaufe seines
Aufenthaltes so weit wie möglich zu bessern. Mitunter wird die Krankenhausleistung als aus zwei
Teilen bestehend dargestellt. Als Primärleistung eines Krankenhausbetriebsprozesses gilt die
Verbesserung des Gesundheitszustandes des Patienten. Die hierfür eingesetzten Mittel umfassen die
geleisteten Pflegetage und damit die Einzelleistungen in Diagnostik, Therapie, Pflege und
Hotelversorgung. Die Sekundärleistung wird durch die Erstellung und Organisation der Pflegetage und
die für diese Aufgaben erforderlichen Einzelleistungen erreicht. Die in diesem Zusammenhang
eingesetzten Sekundärmittel setzen sich aus den Arbeitsleistungen, den Sachgütern und den
Betriebsmitteln zusammen
11
. Als Leistungsfähigkeit wird das Verhältnis von Art und Umfang der
erbrachten Einzelleistungen zum Maß der Änderung des Gesundheitszustandes des Patienten
angesehen
[Wibe89]
.
Weiterer Gegenstand der Betrachtung ist die Effizienz von Krankenhausbetriebsprozessen, die als das
Verhältnis der eingesetzten Mittel zur erbrachten Leistung definiert wird. In der
Krankenhausgesetzgebung wird zum Erhalt der Leistungsfähigkeit eines Krankenhauses gefordert, die
Leistung durch sparsame Wirtschaftsführung und die Begrenzung auf das medizinisch Notwendige zu
begrenzen. Die Beurteilung der Effizienz vollzieht sich auf zwei Ebenen. Danach setzt sich die
Effizienz eines Krankenhauses aus der Leistungsfähigkeit (s.o.) eines Krankenhauses und seiner
11
Aus Sicht der Kostenrechnung sind das die Kosten
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 10
Wirtschaftlichkeit zusammen
12
. Unter Betrachtung der ärztlichen und pflegerischen Zielvorgaben
eines Krankenhausbetriebes muß die Krankenhausleistungsfähigkeit ständigen Überwachungen
unterzogen werden. Dabei müssen die betriebswirtschaftlichen Interessen des Krankenhauses mit den
Bedürfnissen der Patienten und den Vorgaben aus Gesundheits-, Sozial- und Gesellschaftspolitik
sowie den volkswirtschaftlichen Belangen eines Landes in Einklang gebracht werden. Die
Krankenhausaktivitäten müssen auf diese Aspekte ausgerichtet werden. Wichtig dabei ist aber, die
Handlungen eines Krankenhauses aus den Bedürfnissen der Patienten herzuleiten und nicht aus den
Eigeninteressen des Krankenhausbetriebes. Insofern ist das Rechnungswesen im herkömmlichen Sinne
zum Nachweis der Krankenhausleistungsfähigkeit unzulänglich, es bedarf hierfür einer Reihe von
Zusatzinformationen. Dazu gehört, alle nicht in Geldbeträgen ausdrückbaren betrieblichen
Leistungserträge zu erfassen, zu dokumentieren und in das Leistungsergebnis einzubringen
[Wibe89]
.
Was die Überwachung der Leistungsergebnisse anbelangt, kann die Krankenhausleistungsfähigkeit in
eine ergebnisorientierte, eine prozeß- und eine ressourcenorientierte Komponente unterteilt werden.
Verglichen mit dem heutigen Stand wurde bis zum Beginn der 90er Jahre die Beurteilung der
ergebnisorientierten Komponenten sehr großzügig gehandhabt. Das Behandlungsergebnis wurde grob
nach dem Maß der Gesundheitsänderung des Patienten bewertet. Hierbei gab es meist nur die
Unterteilung 'gebessert', 'verschlechtert' und 'gestorben'. Die prozeßorientierte Betrachtung der
Krankenhausleistungsfähigkeit verlief in der Regel ebenfalls sehr wenig differenziert; es wurden meist
nur globale Leistungsstatistiken ohne Unterscheidung nach einzelnen Fachabteilungen oder
Patientengruppen erstellt. Sollvorgaben für die Behandlungsabläufe waren eher die Ausnahme, so daß
Qualitätsbeurteilungen hinsichtlich der Behandlungsprozesse nur eingeschränkt möglich waren. Die
Krankenhausgesetzgebung der letzten Jahre hat hier große Veränderungen hervorgerufen, auf die im
Kapitel 2.5 'Qualitätsmanagement im Krankenhaus' genauer eingegangen wird
13
. Die
ressourcenorientierte Komponente der Leistungsfähigkeit schließlich beinhaltet Angaben über die
Versorgungsstufe bezogen auf die Fachgebiete, Angaben über therapeutische und diagnostische
Einrichtungen und eine nach Fachabteilungen aufgegliederte Angabe über die Zahl der Krankenbetten
[Wibe89]
.
12
Als Wirtschaftlichkeit definiert [Wibe89] die Relation der erstellten Einzelleistung zum Einsatz der sogen.
Potential- und Repetierfaktoren. Die Potentialfaktoren (Gebrauchsfaktoren) sind die Betriebsräume,
maschinellen Anlagen und Mitarbeiter. Zu den Repetierfaktoren (Verbrauchsfaktoren) zählen alle Güter, die sich
während ihres Einsatzes verändern, also einem ständigen Verbrauch unterliegen [www.fernuni-hagen.de, Stand
Oktober 2001].
13
Im Gegensatz der bis zum Beginn der 90er Jahre sehr wenig entwickelten Überwachung der
Leistungsfähigkeit eines Krankenhauses, war die Überwachung der Wirtschaftlichkeit von
Krankenhausprozessen schon seit längerem sehr gut entwickelt.
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 11
2.5 Qualitätsmanagement im Krankenhaus
Nicht nur das Gesundheitsstrukturgesetz, sondern auch die veränderte Situation auf dem
Gesundheitsmarkt, die Krankenhäuser immer mehr zu Konkurrenten im Wettbewerb um Patienten und
Marktanteile werden läßt, führen fast zwangsläufig zu einer betriebswirtschaftlichen
Herangehensweise an die krankenhausinternen Arbeitsabläufe. Unter der Voraussetzung von fest
vereinbarten Preisen für standardisierte medizinische und pflegerische Leistungen im
Krankenhausbereich, gewinnt die Einführung von Qualitätsmanagement um so mehr an Bedeutung, da
die Qualität der erbrachten Leistungen dann die einzige Möglichkeit für den Patienten ist, die
einzelnen Krankenhäuser voneinander zu unterscheiden. Ziel des Qualitätsmanagements ist es, über
die vertraglich vereinbarte Erbringung einer Leistung hinaus beim Patienten Zufriedenheit nicht nur
über das Ergebnis seines Krankenhausaufenthaltes zu erwirken. Die Qualität der erbrachten
Leistungen soll möglichst die Erwartungen des Patienten übertreffen und so zu einer dauerhaften und
engen Bindung führen
[Ebel01]
.
Durch die Einrichtung eines Qualitätsmanagementsystems wird die Qualität nicht nur in
medizinischen und pflegerischen Bereichen, sondern auch in allen anderen Bereichen eines
Krankenhauses deutlich verbessert. Aus Sicht des Patienten bedeutet dies, daß er seinen Aufenthalt
durch kürzere Wartezeiten, niedrigere Verweildauer, besseres Essen und freundlichere Mitarbeiter als
angenehmer empfindet. Aber auch die Krankenhäuser haben aus wirtschaftlicher,
wettbewerbsspezifischer und auch rechtlicher Sicht Vorteile. Einerseits führt Qualitätsmanagement zur
Verminderung von Reibungsverlusten in den Arbeitsabläufen und zur Kostensenkung durch
Fehlervermeidung
14
. Zum anderen führt das gezielte Streben nach Qualität zu Wettbewerbsvorteilen
durch höhere Kundenzufriedenheit und aus rechtlicher Sicht zu einer Verringerung von
Haftungsansprüchen, da das Auftreten von Behandlungsfehlern
15
verringert wird
[Bach99]
.
Der Begriff des Qualitätsmanagements umfaßt die Summe aller geplanten und systematisch
durchgeführten Maßnahmen zur Qualitätssicherung und zur Qualitätsverbesserung. Im allgemeinen
wird darunter verstanden, Soll-Vorgaben zu definieren, Ist-Zustände durch spezifische Prüfverfahren
zu erfassen und die Abweichung von den Soll-Vorgaben zu dokumentieren. Anschließend werden
geeignete Korrekturmaßnahmen angewendet um die Diskrepanz zwischen Soll- und Ist-Ausprägung
zu minimieren. Zur Beurteilung der Wirksamkeit qualitätsverbessernder Maßnahmen und zu deren
Lenkung können sogen. Audits durchgeführt werden, sowohl intern als auch extern. Der Begriff
14
[Bach99] nennt hier um den Faktor 10 höhere Kosten bei Fehlerbehebung gegenüber den Kosten für
Maßnahmen zur Fehlervermeidung
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 12
Qualität ist allerdings nicht einheitlich definiert und wird von unterschiedlichen Personengruppen
verschieden beurteilt. Nach
[Göbe99]
wird Qualität in Struktur-, Prozeß- und Ergebnisqualität
unterschieden. Die Strukturqualität umfaßt u.a. die Qualifizierung der Mitarbeiter und die Qualität der
technischen Ausstattung. Die Prozeßqualität gibt Auskunft über die Angemessenheit der
diagnostischen und therapeutischen Maßnahmen am Patienten. Schwieriger ist es, die Ergebnisqualität
zu beurteilen. Sie umfaßt im allgemeinen die Wirksamkeit und das Resultat der erbrachten Leistungen,
beinhaltet aber auch subjektive Eindrücke des Patienten
[Bach99]
.
In
[EiSeSc00]
findet man eine Auswahl allgemeiner Qualitätsindikatoren für Akuthäuser, die in
Faktoren der Prozeßqualität und in Faktoren der Ergebnisqualität unterteilt werden. Die Prozeßqualität
umfaßt u.a. Aspekte wie Häufigkeit des Verbrauchs von Antibiotika, Vollständigkeit und
Auffindbarkeit von Krankenakten oder Inanspruchnahme von Leistungen wie Röntgen und Labor oder
Wartezeiten vor Funktionseinheiten oder bei der Aufnahme. Die Ergebnisqualität unterteilt sich u.a. in
Patientenzufriedenheit, Komplikationen wie thromboembolische Zwischenfälle oder Dekubitus bei
Langzeitpatienten, iatrogene Komplikationen
16
und ungeplante Wiederaufnahmen oder Todesfälle
innerhalb von 30 Tagen nach der Entlassung.
2.5.1 Total Quality Management (TQM)
Zu Beginn der 60er Jahre kamen japanische Unternehmen als erste zu der Erkenntnis, daß es erheblich
billiger und effektiver ist, Fehler und organisatorische Mißstände bereits in ihrer Entstehung zu
erfassen und zu unterbinden, als diese im nachhinein kostspielig zu korrigieren
[Gerl01]
. Als
Zielsetzung des Qualitätsmanagements gilt dabei das "Null-Fehler-Prinzip", was die Ursache für
ständiges Streben nach Verbesserung und Optimierung im betrieblichen Bereich ist.
Qualitätsmanagement ist dabei eine Geisteshaltung, eine allgemeine Unternehmensphilosophie, und
kein festgeschriebenes Regelwerk, das man nur abzuarbeiten braucht. Diese Geisteshaltung, deren Ziel
die ständige Verbesserung in allen Unternehmensbereichen ist, wird im japanischen 'kaizen' genannt.
Die konsequente Anwendung dieser Unternehmensphilosophie führte in Japan zu einem gewaltigen
Anstieg der Qualität von Industrieprodukten und Dienstleistungen und somit zu wirtschaftlichem
Erfolg. Ausgehend von diesen Erfahrungen verbreitete sich die Philosophie des Qualitätsmanagements
zunächst weltweit im industriellen Bereich, später auch bei Dienstleistungsunternehmen und im
15
Die rechtlichen Aspekte können zivilrechtlicher und strafrechtlicher Natur sein, da bei ärztlichem oder
pflegerischem Fehlverhalten oft noch der Straftatbestand der Körperverletzung hinzukommt.
16
iatrogene Komplikationen sind durch den Arzt verursachte Zwischenfälle wie z.B. intraoperative
Organverletzungen [Pschy90]
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 13
Gesundheitswesen. Im Laufe der Jahre entstand bei ständiger Ausweitung des Qualitätsmanagements
auf alle Bereiche eines Betriebs der Begriff des Total Quality Managements, TQM. Der
Qualitätsbegriff beschränkt sich nicht mehr auf die Qualität des Endproduktes allein, sondern umfaßt
die gesamte Unternehmenskultur mit Blick auf den Kunden, die Mitarbeiter und den
Unternehmensergebnissen.
2.5.2 Prozeßorganisation als Qualitätsmerkmal
Eine notwendige Voraussetzung für das Zustandekommen qualitativ hochwertiger Ergebnisse ist das
Vorhandensein einwandfreier Prozesse
[Göbe99]
. Einerseits wird die Fehlerquote dadurch verringert,
zum anderen ist im Fehlerfall die Reproduzierbarkeit der Fehlerursache bei lückenlos dokumentierten
Arbeitsabläufen sehr viel einfacher. Dies erfordert aber zunächst einmal eine Weiterentwicklung der
historisch gewachsenen Organisations- und Ablaufstrukturen. Ein Krankenhaus besteht typischerweise
aus einer Reihe von spezialisierten Fachabteilungen, was zur Folge hat, daß eine Menge von
Abteilungsgrenzen überwunden werden muß. Die Arbeitsprozesse werden abteilungsgerecht zerlegt,
Zeit- und Informationsverluste an den Schnittstellen sind die Folge. Es herrscht hoher
Abstimmungsbedarf der einzelnen Fachabteilungen, denn Patienten werden fast immer
interdisziplinär, also abteilungsübergreifend behandelt. Qualitätsmanagement bedeutet aus dieser
Sicht, die Qualität der Arbeitsabläufe zu optimieren. Dabei spielen folgende Punkte eine wesentliche
Rolle:
·
die Optimierung und vor allem Reduzierung von Schnittstellen führt zur Vermeidung von
Wartezeiten und verhindert unproduktive Arbeitsschritte
·
Verkürzung der Wege für Patienten, Mitarbeiter und Informationen. Dies setzt ein Prozeß- und
Informationsmanagement voraus
·
alle Arbeitsschritte werden entlang einer Wertschöpfungskette organisiert, die sich mehr an den
Bedürfnissen des Patienten und weniger an der Infrastruktur des Krankenhauses orientiert.
·
klarer abgegrenzte Aufgaben und Verantwortliche machen eine verbesserte Prozeßanalyse
möglich.
·
Verbesserung der Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander und zwischen Krankenhaus und
externen Kunden (z.B. die Hausärzte der eingewiesenen Patienten)
Dienstleistungen sollen bedarfsorientert, flexibel und transparent angeboten werden können.
Prozeßmanagement ermöglicht eine bessere Prozeßkostenanalyse. Es kann zwischen wertsteigernden,
wertneutralen und wertmindernden Prozessen unterscheiden werden. Qualitätsmanagement beinhaltet
auch das Wissens- und Informationsmanagement. Kompetenz, Information und Know-how werden
dezentralisiert angeboten, es gibt keine 'Informationsinseln' innerhalb des Krankenhauses mehr.
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 14
Qualitätsmangement bedeutet in diesem Zusammenhang also auch, zeitliche und finanzielle Verluste
durch veraltete Organisationsstrukturen zu vermeiden, d.h., die Verweildauer des Patienten im
Krankenhaus durch Arbeitsablaufoptimierung auf das absolut Notwendige zu reduzieren, ohne dabei
die Qualität der medizinischen Versorgung zu beeinträchtigen. Dabei steht im Vordergrund, die
finanziellen, personellen und apparativen Mittel durch Qualitätssteigerungen in den Arbeitsabläufen
im Klinikbereich so nutzbringend wie möglich einzusetzen. Eine klarere und einfachere Strukturierung
der Prozesse bringt neben der allgemeinen Verkürzung der Durchlaufzeiten auch eine verminderte
Fehleranfälligkeit der Arbeitsabläufe mit sich
[Ebel01]
.
2.5.3 DIN EN ISO 9000 ff
Bei der DIN 9000 ff handelt es sich um ein Regelwerk, welches die verschiedenen Bereiche eines
Unternehmens dokumentiert, die bei Einführung eines Qualitätsmanagementsystems erfaßt werden
sollen. Von den Serien DIN 9000 bis 9004 ist keine speziell für den Krankenhausbereich geschrieben.
Die Terminologie und Sichtweise der einzelnen Normen stammen aus dem industriellen
Anwendungsbereich. Das hat zur Folge, daß für den Krankenhausbereich die einzelnen Passagen für
Krankenhauszwecke umformuliert werden müssen
[Bach99]
. Für den Gesundheitsbereich kommt
hauptsächlich die DIN 9001 in Frage, deren 20 Elemente den einzelnen Bereichen eines
Krankenhauses zugeordnet wurden. Beispielsweise betrifft Element Nr. 5 der DIN 9001 die Lenkung
der Dokumente in einem Betrieb. Dies tangiert im Krankenhaus Fragen des Datenschutzes und der
ärztlichen Schweigepflicht. Einen wichtigen Teilbereich bildet Element Nr.9, das Fragen der
Prozeßlenkung behandelt. Hier wird die Anwendung von Standards bei der direkten
Leistungserbringung am Patienten beschrieben. Element Nr.15 schließlich wurde für das
Krankenhauswesen in 15A und 15B unterteilt. Element 15A beinhaltet den Umgang mit
Arzneimitteln, Röntgenbildern und Laborproben, Element 15B umfaßt den allgemeinen Service am
Patienten, d.h. den Umgang mit dem Patienten, die soziale Betreuung und die Art und Weise, wie
Patienten über den Verlauf ihrer Krankheit informiert werden.
2.5.3.1 Zertifizierung nach DIN EN 9001
Krankenhäuser haben wie jeder andere Betrieb die Möglichkeit, sich durch
Zertifizierungsunternehmen oder externe Auditoren zertifizieren zu lassen. Durch sie werden an
mehreren Tagen eine Überprüfung und Auswertung einzelner Elemente des
Qualitätsmanagementsystems nach DIN EN 9001 durchgeführt. Dies erfolgt durch Befragung der
Mitarbeiter und Einsichtnahme der Dokumentationsunterlagen. Obwohl diese Zertifizierungen in
letzter Zeit von Krankenhäusern zunehmend in Anspruch genommen werden
[EiSeSc00]
, sollten sie
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 15
nicht als nutzbringendes Marketinginstrument im Werben um die Gunst der Patienten verstanden
werden. Der Vorteil einer Zertifizierung liegt für Krankenhäuser vorerst noch im ideellen Bereich, in
einer Verbesserung des Arbeitsklimas durch Stärkung des 'Wir-Gefühls' und in weiteren
Sekundäreffekten des Strebens nach ständiger Verbesserung
[Bach99]
.
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 16
3 Prozeßorganisation
Nach der Schilderung der gesundheitspolitischen Hintergründe sollen nun in den Kapiteln 3 und 4 die
theoretischen Hintergründe des Workflow-Managements beschrieben werden. Zwischen den Begriffen
'Prozeßorganisation' und 'Workfloworganisation' gibt es, wie noch gezeigt wird, eine gewisse
Parallelität. Deshalb sind auch die Überschriften dieser beiden Kapitel aneinander ausgerichtet.
3.1 Heutige Situation
Die Arbeitsabläufe in den Krankenhäusern sind heute zumeist dadurch geprägt, daß die historisch
gewachsenen Gegebenheiten immer wieder an neue Anforderungen und veränderte Umstände
angepaßt werden mußten. Dabei handelten die Abteilungen oftmals ohne Abstimmung untereinander,
und die einzelnen Abteilungen orientierten sich an ihren spezifischen Bedürfnissen. Der
Krankenhausalltag ist geprägt durch hohe funktionale Aufgabenteilung der einzelnen Institute, eine
stark ausgebildete hierarchische Organisationsstruktur und die Ausrichtung des Personals an den
Vorgaben der jeweiligen Vorgesetzten
[Göbe99]
. Sieht man sich die Prozeßlandschaft eines heutigen
Krankenhauses einmal an, so enden die meisten Arbeitsabläufe an den Abteilungsgrenzen, was bei
abteilungsübergreifenden Prozessen eine ständige Unterbrechung und Neuaufnahme des Arbeits- und
Informationsflusses zur Folge hat. Sogar abteilungsintern gibt es viele Schnittstellen zwischen den
einzelnen spezialisierten Arbeitsgruppen, etwa zwischen der Anmeldung, dem Diagnostikbereich und
der Befundung einer Röntgenabteilung. Vielfach verfolgen die einzelnen Abteilungen bei der
Bearbeitung eigene Interessen, was in der Regel zu einer deutlichen Verlängerung des Aufenthaltes
des Patienten im Krankenhaus führt und meist im Widerspruch zu dem Gebot der
Behandlungsoptimierung steht.
Die typischen Probleme und Schwachstellen der im Laufe der Zeit immer wieder 'nachgebesserten',
aber nicht ganzheitlich aufgefaßten Prozesse sind zusammengefaßt nach
[Schn99]
immer wieder die
gleichen:
·
keine bzw. wenig Information über den Status eines laufenden Prozesses
·
manuelles Weiterreichen von Dokumenten oder Teilen davon
17
.
·
fehlende Prozeßdokumentation, im Fehlerfall ist keine Reproduzierbarkeit gegeben
·
fehlende abteilungsübergreifende Prozeßsicht
·
großer Koordinations- und Kooperationsaufwand
17
Damit ist meist eine schlecht kontrollierbare Dezentralisierung des Datenbestandes, oft sogar Datenverlust
verbunden
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 17
·
Medienbrüche
18
·
keine prozeßbezogene Auswertung
·
Potential bei der Integration von Informationstechnologie wird nicht ausgeschöpft
·
hohe Durchlaufzeiten aufgrund von Liege- und Transportzeiten
3.2 Business Process Reengineering
Die wachsende Flexibilisierung und Globalisierung der Märkte zwingt Unternehmen dazu, sich immer
schneller an veränderte Marktbedingungen anzupassen. In diesem Zusammenhang ist immer wieder
die Notwendigkeit aufgetreten, die Unternehmensprozesse durch Umorganisation zu optimieren. Bei
den in der Regel nach Organisationseinheiten vertikal strukturierten Unternehmen kommt es bei den
Prozeßabläufen an den Abteilungsgrenzen immer wieder zu Zeit- und Informationsverlusten. Den
meist an der Aufbauorganisation des Betriebs orientierten Abläufen fehlt es an Dynamik und
Kundenfokussierung. Dies führte zum fundamentalen Überdenken der wesentlichen
Unternehmensprozesse und zu der Erkenntnis, ein Unternehmen nach den Prozeßabläufen, also in
Form einer horizontalen Ablauforganisation zu strukturieren. Das damit verbundene Um- und
Neugestalten der Arbeitsabläufe wird als Business Process Reengineering (BPR) bezeichnet. Nach
[Stei98]
gibt es eine Reihe von Gründen, die für das systematische Optimieren von Geschäftsprozessen
sprechen:
·
Erhöhung der Effektivität der Prozesse um die Rentabilität des Unternehmens zu sichern. Ein
großer Teil der veralteten Prozesse verläuft nicht wertschöpfend und enthält überflüssige
Bearbeitungsschritte.
·
Die historisch gewachsenen Prozesse sind zu stark auf die Abteilungsgrenzen ausgerichtet und
verursachen dadurch eine Erhöhung der Durchlaufzeiten. Die Neugestaltung der Prozesse
ermöglicht eine Ausrichtung der Geschäftsabläufe auf den Kunden. Diese Kundenfokussierung hat
mittlerweile in allen betrieblichen Bereichen Vorrang.
·
Ein dynamisches Prozeßverständnis löst in der Geschäftswelt mehr und mehr statische
Ablaufstrukturen ab. Klar und übersichtlich modellierte Prozesse sind leichter zu variieren und
neuen Gegebenheiten anzupassen.
·
die Fortschritte in der Softwareentwicklung bieten die Möglichkeit, bessere Prozesse zu
entwickeln und anzuwenden.
18
Als Medienbruch wird nach [Calz98] der Informationsfluß über inkompatible Datenträger hinweg verstanden.
Ein Medienbruch liegt beispielsweise vor, wenn in einer Abteilung Daten ausgedruckt und in Papierform
weitergeleitet werden, und diese Daten in der Empfängerabteilung wieder in ein PC-System eingegeben werden
müssen.
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 18
Beim Business Process Reengineering wird zwischen einem evolutionären und einem revolutionären
Ansatz unterschieden, wobei in letzter Zeit auch eine Kombination aus beidem zur Anwendung
kommt
[Rump99]
. Beim evolutionären Ansatz wird versucht, die vorhandene Unternehmensstruktur
durch Einsatz von Informationstechnologie zu optimieren, die bestehende Organisationsstruktur wird
lediglich verbessert und bleibt weitestgehend erhalten. Der revolutionäre Ansatz hinterfragt sämtliche
Prozeßabläufe und konzipiert das Unternehmen völlig neu, so als ob es auf der grünen Wiese komplett
neu gebaut werden würde. Sämtliche unternehmensinternen Schnittstellen und Abteilungsgrenzen
sollen bei diesem Ansatz beseitigt werden, um so einen optimalen und effizienten Prozeßablauf zu
ermöglichen. Ziel dieses Vorgehens ist es, die Unternehmensergebnisse nicht nur um einige Prozent,
sondern um Größenordnungen zu verbessern. Die Prozesse werden dabei hauptsächlich nach Kriterien
wie Kosten, Qualität, Service und Ablaufzeit analysiert und neugestaltet.
3.2.1 Change Management
Im Zusammenhang mit Business Process Reengineering ist in der Literatur oft der Begriff des Change
Managements zu finden. Er beschreibt die Durchführung von weitreichenden organisatorischen
Änderungen in Hinsicht auf eventuelle Befürchtungen seitens der Mitarbeiter. Bei einem BPR-Projekt
ist es wichtig, die Zustimmung des gesamten Personals zu erzielen, da jede Veränderung automatisch
mit dem Auftreten von Widerständen verbunden ist
[Calz98]
. Vielfach ist dies durch die Angst der
Mitarbeiter hervorgerufen, nach der Veränderung schlechter gestellt zu sein als davor, sei es durch
Kompetenz- oder Einkommenseinbußen oder gar durch den Verlust des Arbeitsplatzes.
[Stei98]
empfiehlt hier, von Anfang an die Belegschaft durch systematische Informationsveranstaltungen und
Darstellung der Vorteile des gesamten Projektes in den Veränderungsprozeß einzubinden. Nur die
rückhaltlose Ausräumung aller Vorurteile gegen ein solches Vorhaben erreicht eine positive und
kooperative Einstellung der Mitarbeiter.
3.3 Der Prozeßbegriff
Der Begriff 'Prozeß' bzw. 'Geschäftsprozeß' wird in der Literatur sehr unterschiedlich definiert. Eine
einheitliche Kernaussage ist jedoch, daß ein Prozeß aus einer Abfolge von (betrieblichen) Aktivitäten
besteht, die zeitlich und sachlogisch zusammenhängen. Der zeitliche Zusammenhang ergibt sich dabei
aus der vorgeschriebenen Bearbeitungsreihenfolge, die zur Erreichung des Unternehmensziels
eingehalten werden muß. Oftmals bauen Folgeaktivitäten auf den Ergebnissen der vorangehenden
Aktivitäten auf, deshalb müssen die Aktivitäten eines Prozesses innerhalb eines bestimmten Zeitrasters
ablaufen. Der einzelne Arbeitsschritt nun stellt für den Kunden zunächst keinen Wert dar, sondern erst
das Ergebnis des gesamten Geschäftsprozesses. Die einzelnen Arbeitsschritte verfolgen also ein
übergeordnetes, unternehmensrelevantes Ziel. Daraus leitet sich dann der sachlogische
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 19
Zusammenhang der Arbeitsschritte ab. Nach
[Simo00]
besteht ein Geschäftsprozeß aus einer Gruppe
von verwandten Aufgaben, die zusammen für den Kunden ein Ergebnis von Wert ergeben. Im
Gegensatz zu einem Prozeß, der meist abteilungsübergreifend abläuft und von mehreren
Personengruppen bestimmt wird, beschränkt sich die Aufgabe auf in der Regel lokal begrenzte
Tätigkeiten, die von einer Person erledigt werden. Ein Prozeß sollte zielgerichtet einen Beitrag zur
Wertschöpfung des Kunden bzw. Patienten leisten und hat in der Regel einen definierten Anfang und
ein definiertes Ende
[Calz98]
sowie einen Input und einen Output. Der Input wird durch diejenigen
Objekte gebildet, an denen innerhalb des Prozeßablaufes die betrieblichen Aktivitäten verrichtet
werden
[MüSt99]
. Dabei werden die Objekte durch Einsatz von betrieblichen Ressourcen wie
Maschinen oder Personal transformiert, also in einen anderen betriebswirtschaftlichen Zustand
versetzt. Das Ergebnis der Transformation stellt dann den Prozeßoutput dar. Wenn ein Prozeß zur
Erreichung eines bestimmten unternehmensrelevanten Ziels ausgeführt wird und dabei auf spezifische
Unternehmensressourcen zurückgegriffen werden muß, handelt es sich um einen Geschäftsprozeß.
Definition Geschäftsprozeß
19
Im Zusammenhang mit Prozessen wird oft von Prozeßhierarchie gesprochen
[MüSt99]
. Gemeint ist
damit die Unterscheidung zwischen übergeordneten und untergeordneten Prozessen. Die
untergeordneten Prozesse besitzen einen höheren Verfeinerungsgrad. Prinzipiell ist es möglich, ein
gesamtes Unternehmen als einen einzigen übergeordneten Prozeß darzustellen. Zur besseren
Detaillierung muß der übergeordnete Prozeß in untergeordnete Prozesse aufgeteilt werden, die sich
ihrerseits wieder aus untergeordneten Prozessen zusammensetzten können. Auf der untersten Ebene
einer Prozeßhierarchie findet man die einzelnen Aktivitäten, also diejenigen Tätigkeiten, die sich
betriebswirtschaftlich nicht mehr sinnvoll zerlegen lassen. Zusammengefaßt kann also gesagt werden,
daß ein Geschäftsprozeß
20
:
·
aus mehreren untergeordneten Prozessen bestehen kann
·
auf der untersten Ebenen der Prozeßhierarchie aus einer Reihe von Aktivitäten besteht, die
inhaltlich abgeschlossen sind und in einem zeitlichen und sachlogischen Zusammenhang stehen
19
Eine sehr allgemeine Definition eines Prozesses liefert die DIN 66201. Hier wird unter einem Prozeß die
Umformung und / oder der Transport von Materie, Energie und / oder Information verstanden [Rump99].
20
vergl. [Rump99]
Ein Geschäftsprozeß ist eine zeitlich und sachlogisch abhängige Menge von
Unternehmensaktivitäten, die ein bestimmtes unternehmensrelevantes Ziel verfolgen und zur
Bearbeitung auf Unternehmensressourcen zurückgreifen
[Rump99]
.
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 20
·
ein unternehmerisches Ziel verfolgt und somit für den Kunden einen Nutzen darstellt
·
in der Regel organisationsübergreifend abläuft und mehrere Personen(gruppen) als Prozeß-
beteiligte hat
·
zur Ausführung betriebliche Ressourcen wie Personen oder Maschinen benötigt
3.3.1 Der Prozeßbegriff im Krankenhaus
Nach
[Calz98]
wird ein Krankenhausprozeß, in Anlehnung an die allgemeine Prozeßdefinition,
folgendermaßen definiert:
Definition Krankenhausprozeß
3.3.2 Prozeßcharakteristika
Die Prozesse eines Unternehmens können hinsichtlich verschiedener Merkmale unterschieden werden.
In bezug auf die Unternehmensrelevanz kann zwischen Kern- und Supportprozessen differenziert
werden. Die Aktivitäten eines Kernprozesses haben nach
[Beck00]
direkten Bezug zum Produkt eines
Unternehmens und orientieren sich an der unternehmerischen Zielsetzung. Kernprozesse sind damit
Bestandteil der am Kunden ausgerichteten Wertschöpfungskette und führen daher zu einem vom
Kunden direkt nachvollziehbaren Nutzen. Sie tangieren die kritischen Erfolgsfaktoren eines
Unternehmens. Typisch für Kernprozesse ist der Einsatz von unternehmensspezifischen Ressourcen.
Im Gegensatz zum Kernprozeß ist aus Kundensicht der Supportprozeß nicht direkt wertschöpfend, aus
Sicht des Unternehmens aber zwingend notwendig, um Kernprozesse ausführen zu können.
Supportprozesse bedienen sich im allgemeinen auch nicht unternehmensspezifischer Ressourcen
21
.
Beispiele für Supportprozesse sind Prozesse der Materialbestellung, administrative oder
organisatorische Prozesse.
21
Daher sind Supportprozesse auch eher für die Vergabe an Fremdunternehmen (Outsourcing) geeignet als
Kernprozesse.
Krankenhausprozesse sind Abfolgen von Aktivitäten des Krankenhausleistungsgeschehens, die
dadurch in einem logischen inneren Zusammenhang stehen, daß sie im Ergebnis zu einer
Leistung führen, die vom Patienten nachgefragt wird. Die Arbeitsprozesse sind es also, die das
Kompetenzprofil des Krankenhauses prägen.
Workflow-Management im Krankenhaus Seite 21
Ein weiterer Aspekt zur Unterscheidung von Prozessen sind Charakteristika des Prozeßablaufs. Nach
[Calz98]
zeichnet sich ein Geschäftsprozeß aus durch den:
·
Grad der Strukturiertheit.
Beschreibt, wie genau und eindeutig ein Prozeß in seine Teilaktivitäten aufgegliedert werden kann
und wieviele Transaktionsschritte zwischen Input und Output eines Prozesses liegen.
·
Grad der Komplexität.
Hier wird die Anzahl und Verschiedenartigkeit der einzelnen Teilaktivitäten erfaßt. Die Frage
nach parallelem oder sequentiellem Ablauf sowie Abhängigkeiten der Teilfunktionen
untereinander fließen hier mit ein.
·
Grad der Arbeitsteiligkeit.
Ermittelt die Anzahl der am Prozeß beteiligten Personen oder Personengruppen. Je größer diese
Anzahl ist, desto höher ist der Aufwand zur Ablaufkoordination.
·
Grad der Prozeßverflechtung.
Bestimmt das Maß der Inanspruchnahme von Ergebnissen anderer Prozesse und das Maß
gemeinsam mit anderen Prozessen genutzter Ressourcen.
·
Grad der Veränderlichkeit.
Wird bestimmt durch das Maß der Veränderung eines Prozeßtyps und das Maß der wiederholten
Prozesse pro Zeiteinheit. Letzteres wird auch als Wiederholrate bezeichnet.
Je nach dem, wie stark die einzelnen Prozeßcharakteristika bei einem Prozeß ausgeprägt sind, können
nach
[Calz98]
nun drei grundsätzliche Prozeßtypen unterschieden werden:
·
Routineprozeß. Dieser Prozeßtyp ist meist stark strukturiert und ist in hohem Maße im voraus
planbar. Der Routineprozeß ist stark arbeitsteilig mit einer festen und vorher bekannten Anzahl an
Prozeßteilnehmern. Die Verflechtung mit anderen Prozessen ist eher gering. Auch die Möglichkeit
der Mitarbeiter, den Prozeßverlauf zu ändern, ist wenig gegeben. Die Wiederholrate dieser
Prozesse ist relativ hoch.
·
Regelprozeß. Die Mehrheit der Geschäftsprozesse sind Regelprozesse. Der noch in weiten Teilen
vorhandenen Strukturiertheit steht ein mittleres Maß an Komplexität der Abläufe gegenüber. Der
Grad der Arbeitsteiligkeit ist nicht mehr so hoch, und für die Prozeßbeteiligten besteht vermehrt
die Möglichkeit, durch individuelle Eingriffe den Prozeßverlauf zu variieren.
·
Einmaliger Prozeß. Der relativ selten auftretende Fall eines Einmal-Prozesses ist durch eine
geringe Anzahl von Prozeßbeteiligten, geringe Strukturiertheit und hohe Komplexität
charakterisiert. Als Beispiele hierfür seien die Durchführung einer Abteilungsverlegung oder die
einmalige Durchführung einer klinischen Studie genannt.
Ende der Leseprobe aus 154 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2001, Workflow-Management im Krankenhaus, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222086
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