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ID 6621
Kößler, Martin: Cost- oder Qualityleadership und andere strategische Alternativen für
europäische Fluggesellschaften
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Frankfurt am Main, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
2 von 120
II. Inhaltsverzeichnis
I. Titelblatt...1
II.
Inhaltsverzeichnis ...2
III.
Abkürzungsverzeichnis...5
IV.
Abbildungsverzeichnis...6
1
Einleitung...7
1.1
Ziel der Arbeit ...7
1.2
Terminologische und inhaltliche Abgrenzung...7
1.3
Gang der Untersuchung ...8
2
Strategie und strategisches Management ...10
2.1
Strategie ...10
2.2
Strategisches Management...11
2.3
Market Based View...12
2.4
Porters generische Wettbewerbsstrategien...16
2.4.1
Kostenführerschaft ...17
2.4.2
Differenzierung ...18
2.4.3
Konzentration auf Schwerpunkte...20
2.4.4
Kritik an Porters Modell ...21
2.5
Hybride Strategien...24
2.5.1
Sequentielle hybride Strategien...24
2.5.2
Simultane hybride Strategien ...25
2.6
Ressource Based View ...27
2.6.1
Grundlagen des RBV...28
2.6.2
Strategische Ressourcen ...29
2.6.3
Kritik am RBV ...30
2.6.4
Porter vs RBV...31
2.7
Kernkompetenzen ...33
2.7.1
Definition der Kernkompetenzen ...33
2.7.2
Marktorientierte Kernkompetenzen ...35
2.8
Value Based Management ...36
2.8.1
Gründe für Value Based Management ...36
2.8.2
Shareholder Value nach Rappaport ...38
2.8.3
Kritik am VBM...39
3
Luftverkehr in Europa ...40
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
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3.1
Charakteristika der Luftverkehrsbranche in Europa ...40
3.1.1
Probleme der Kapazitätsplanung ...40
3.1.2
Yield Management...41
3.1.3
Differenzierungsmöglichkeiten ...43
3.1.4
Streckennetze...45
3.1.5
Slots ...46
3.1.6
Regulierung Deregulierung...47
3.1.7
Airlineallianzen ...50
3.2
Wettbewerbskräfte im europäischen Luftverkehrsmarkt ...51
3.3
Klassifizierung europäischer Fluggesellschaften...54
3.4
Aktuelle Marktsituation ...59
4
Low Cost Business Modell am Beispiel von Ryanair...61
4.1
Ryanair ...61
4.2
Low Cost Business Modell ...62
5
Zukunft des Luftverkehrs in Europa...67
5.1
Zukünftige Geschäftsmodelle von Airlines ...67
5.2
Zukünftige Marktentwicklung ...68
5.3
Entwicklung für einzelne Gruppen von Airlines ...70
5.3.1
Global Carrier ...70
5.3.2
Flag Carrier und Second Tier Carrier ...71
5.3.3
Regionale Fluggesellschaften ...72
5.3.4
Ferienflieger...72
5.3.5
Low Cost Airlines...73
5.4
Beispiele von Fluggesellschaften ...76
5.4.1
Eurowings...76
5.4.2
Deutsche British Airways...78
5.4.3
Deutsche Lufthansa AG ...80
5.4.3.1
Lufthansakonzern...80
5.4.3.2
Das Geschäftsfeld Passage ...82
6
Wettbewerbsstrategien im europäischen Luftverkehr ...86
6.1
Wettbewerbsvorteile von Fluggesellschaften ...86
6.2
Ressourcen und Kernkompetenzen ...86
6.3
Generische Wettbewerbsstrategien bei Fluggesellschaften...88
6.3.1
Costleadership...88
6.3.2
Qualityleadership...89
6.3.3
Fokussierung auf Schwerpunkte ...90
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
4 von 120
6.3.4
Hybride Wettbewerbsstrategien ...90
6.3.5
Zukünftige Anwendung von Wettbewerbsstrategien ...91
7
Strategische Empfehlungen für europäische Airlines...93
7.1
Reaktionsmöglichkeiten für Network Carrier ...93
7.1.1
Wettbewerb innerhalb ihres Business Desings ...93
7.1.2
Wettbewerb im Low Cost Business Design...94
7.1.3
Rückzug aus bestimmten Märkten ...95
7.1.4
Handlungsempfehlung für Network Carrier ...96
7.2
Zukunft der Low Cost Carrier ...96
7.2.1
Herausforderungen für Low Cost Carrier ...97
7.2.2
Aufnahme in Allianzen als Chance für Low Cost Carrier?...100
7.2.3
Low Cost Carrier im Interkontinentalverkehr? ...100
7.2.4
Handlungsempfehlung für Low Cost Carrier ...102
8
Ausblick ...104
V.
Erklärung über die selbständige Anfertigung der Diplomarbeit ...106
VI.
Literaturverzeichnis ...107
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
5 von 120
III. Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
AEA Association of European Airlines
AF Air France
BA British Airways
CEO chief executive officer
dba Deutsche British Airways
d. h. das heißt
EU europäische Union
EuGH europäischer Gerichtshof
EUR Euro
f. folgend
ff. - fortfolgend
IATA International Air Transport Association
ICAO International Civil Aviation Authority
ICE Intercity Express
KLM Koninklijke Luchtvaart Maatschappij
LH Deutsche Lufthansa
MBV Market Based View
Mio. Millionen
o. S. ohne Seitenangabe
o. V. ohne Verfasser
RBV Resource Based View
S. Seite
SAS Scandinavian Airlines
TGV Train á grande vitesse
VBM Value Based Management
vs - versus
u. a. unter anderem
USA United States of America
Vgl. vergleiche
z. B. zum Beispiel
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
6 von 120
IV. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Kräfte, die den Wettbewerb in einer Branche bestimmen ...13
Abbildung 2: Bezugsrahmen für die Bestimmung von Wettbewerbsvorteilen.14
Abbildung 3: Das Modell einer Wertkette...15
Abbildung 4: Drei Strategien ...17
Abbildung 5: Preisabsatzfunktion mit monopolistischem Bereich ...19
Abbildung 6: Bedingungen für einen erfolgreichen Einsatz
unterschiedlicher Strategietypen ...22
Abbildung 7: Porterkurve...23
Abbildung 8: Strategietypen unter Berücksichtigung
von Outpacingstrategien...25
Abbildung 9: Strategieoptionen ...27
Abbildung 10: Interdependenz zwischen MBV und RBV ...32
Abbildung 11: Der Ansatz marktorientierter Kernkompetenzen ...35
Abbildung 12: Produktanforderungen der unterschiedlichen
Nachfragegruppen...43
Abbildung 13: Kennzahlen für die Allianzen im Jahr 2000:...51
Abbildung 14: Dominanz von Allianzen auf großen europäischen
Hubs in 2000 ...55
Abbildung 15: Heutige Marktstruktur...57
Abbildung 16: Top 20 der europäischen Airlines in 2001...58
Abbildung 17: Kennzahlen für Ryanair im Vergleich 2001/2002...61
Abbildung 18: Kostenvorteil von Ryanair ...65
Abbildung 19: Zukünftige Marktstruktur ...69
Abbildung 20: Marktentwicklung bis 2010 Marktanteile gemessen in
Passagierzahlen in Prozent...74
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
7 von 120
1 Einleitung
1.1 Ziel der Arbeit
,,Das Publikum steht starr und staunt. In breiter Front rücken Billigflieger mit
Ticketpreisen auf Straßenbahnniveau an, Buzz und Ryanair, easyJet,
Deutsche BA, Virgin Express und der Neuling Otte Air und die deutsche
Reiseindustrie schlägt, in Panik geraten mit den gleichen Waffen zurück"
1
.
Dies ist der Anfang eines von zahlreichen Presseartikeln und Berichten über
den Wandel des europäischen Flugverkehrs. Durch die Liberalisierung des
Luftverkehrs in Europa hat sich der Markt der Fluggesellschaften radikal
verändert. Neue Airlines machen den ehemaligen Staatsunternehmen, den
Flag Carriern, zunehmend Konkurrenz. Besonders erfolgreich hierbei sind die
sogenannten Low Cost Airlines, die sich als Costleader im Sinne generischer
Wettbewerbsstrategien im Markt positionieren und bis zum Jahr 2010 in
Europa einen Marktanteil von bis zu 25% erreichen sollen
2
. Den bisherigen
Marktteilnehmern stehen zahlreiche strategische Alternativen offen, um auf
den Markteintritt der Low Cost Carrier zu reagieren. Ziel dieser Arbeit ist es,
eine Empfehlung für die Wahl einer Strategie sowohl für die etablierten
europäischen Fluggesellschaften als auch für die Low Cost Carrier
abzugeben. Außerdem soll untersucht werden, ob europäische
Fluggesellschaften generische Wettbewerbsstrategien anwenden und welches
die wichtigsten Ressourcen und Kernkompetenzen der Airlines sind.
1.2 Terminologische und inhaltliche Abgrenzung
,,Fluggesellschaften sind Unternehmen, die Personen oder Sachen durch
Luftfahrzeuge gewerbsmäßig befördern"
3
. Die Untersuchung innerhalb dieser
Arbeit wird sich hauptsächlich auf die Beförderung von Personen
beschränken. Als europäische Fluggesellschaften werden im Rahmen dieser
Arbeit Fluggesellschaften aus den Mitgliedsländern der Europäischen Union,
Norwegen und Island bezeichnet. Nur in diesen europäischen Ländern
wurden die bisherigen Schritte der Deregulierung des Flugverkehrs der EU
1
Scherer (2002) in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 12. September 2002 S. R 1.
2
Vgl. Mercer Management Consulting (2002) S. 11.
3
Schmidt (2000) S. 76.
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
8 von 120
bereits umgesetzt. Für Fluggesellschaften werden mehrere Begriffe, wie
Airline, Fluggesellschaft und Carrier, synonym verwendet.
Im Mittelpunkt der unternehmensstrategischen Überlegungen stehen
Wettbewerbsstrategien mit den von Porter entwickelten Ausprägungen. Diese
werden als Kostenführerschaft bzw. Costleadership, Differenzierung bzw.
Qualityleadership und Konzentration auf Schwerpunkte bzw. Fokussierung
bezeichnet. Außerdem werden neben dem Market Based View von Porter
auch der Resource Based View und Value Based View des strategischen
Managements erläutert. Innerhalb der Analyse des Luftverkehrsmarktes
werden dennoch hauptsächlich die Ausprägungen des Market Based View
untersucht.
1.3 Gang der Untersuchung
Zunächst werden mit Market Based View und dem Resource Based View zwei
Ansätze des strategischen Managements vorgestellt. Danach werden einige
weiterführende Ideen aufgezeigt.
In Kapitel 3 wird der europäische Luftverkehrsmarkt analysiert. Darauf folgt in
Kapitel 4 eine Vorstellung des Geschäftsmodells der Low Cost Airlines.
Die Zukunft des Luftverkehrs in Europa ist Inhalt des folgenden Kapitels 5.
Nach einer Vorstellung zukünftiger Geschäftsmodelle von Airlines werden die
Entwicklung des gesamten Marktes sowie die Konsequenzen daraus für
einzelne Gruppen von Carriern aufgezeigt. Anschließend werden anhand von
drei Beispielen die Reaktionen von Fluggesellschaften auf die veränderten
Rahmenbedingungen dargestellt.
Darauf folgt als Verbindung zur theoretischen Einführung eine Untersuchung
über die Wettbewerbsvorteile und Ressourcen von Airlines sowie die
Verwendung generischer Wettbewerbsstrategien auf dem europäischen
Luftverkehrsmarkt.
Im vorletzten Kapitel 7 werden strategische Empfehlungen für etablierte
Airlines und Low Cost Carrier erteilt, bevor die Arbeit mit einem Ausblick auf
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
9 von 120
weitere mögliche Entwicklungen im europäischen Luftverkehr abgeschlossen
wird (Kapitel 8).
Hinsichtlich der Strategien europäischer Fluggesellschaften lag dem Verfasser
nur eine begrenzte Auswahl aussagekräftiger Literatur vor. Daher wurden
mehrere Expertengespräche zur weiteren Vertiefung des Themas geführt.
Aufgrund der hohen Dynamik der Branche musste bei der Beschreibung
aktueller Ereignisse auf die Tagespresse zurückgegriffen werden. Innerhalb
der Arbeit wurden Entwicklungen bis zum 08. November 2002 berücksichtigt.
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
10 von 120
2
Strategie und strategisches Management
2.1 Strategie
Der Begriff Strategie geht auf das griechische Wort ,,strategos" zurück, das
Heerführer bedeutet. Im Deutschen wurde der Begriff zuerst ebenfalls im
militärischen Sinne verwendet. Laut von Clausewitz ist Strategie ,,der
Gebrauch des Gefechts zum Zweck des Krieges"
4
. Über die Spieltheorie
gelangte der Begriff in die Wirtschaftswissenschaften
5
. In seiner heutigen
Bedeutung wurde der Begriff erstmals von Ansoff verwendet:
,,Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines
Unternehmens"
6
.
Strategien müssen drei Grundfragen beantworten:
1. In welchen Geschäftsfeldern soll ein Unternehmen tätig sein?
2. Wie soll es den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten?
3. Was ist die längerfristige Erfolgsbasis (Kernkompetenz) des
Unternehmens?
7
Strategien können nach zahlreichen Kriterien unterschieden werden.
Ausgehend von den ersten beiden oben genannten Fragen kann zwischen
Unternehmensstrategie (corporate strategy) und Geschäftsfeldstrategien
(business strategy) unterschieden werden: ,,What business or businesses
should we be in? and, within each business; How should we compete? The
answer to the first question describes the corporate strategy of the company;
the answer to the second describes the primary themes of business strategy"
8
.
Auch eine funktionale Unterscheidung von Strategien ist möglich. So kann
unter anderem nach Beschaffungs-, Produktions-, Absatz- oder
Finanzierungsstrategien unterschieden werden. Durch die langfristige
4
von Clausewitz (1999) S. 157.
5
Vgl. Hungenberg (2000) S. 4.
6
Ansoff (1965) zitiert nach Bea und Haas (2001) S. 50.
7
Vgl. Steinmann und Schreyögg (1997) S. 152.
8
Grant (1998) S. 19.
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
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Festlegung von Geschäftszielen bestimmen Strategien die grundlegende
Geschäftsausrichtung eines Unternehmens. Sie bestimmen die Positionierung
des Unternehmens in seinen Märkten und beinhalten die Identifikation und
den Aufbau wettbewerbsrelevanter Ressourcen
9
.
2.2 Strategisches
Management
Auswahl und Umsetzung der verschiedenen Strategien ist Aufgabe des
strategischen Managements. Insgesamt zielt es darauf ab, die Rentabilität und
den Bestand eines Unternehmens dauerhaft zu sichern. Hierzu wird
analysiert, ob das Wirtschaften in den aktuellen Geschäftsfeldern mit den
gewählten Wettbewerbsstrategien auch in Zukunft Erfolg verspricht und ob
neue Geschäftsfelder und/oder Kompetenzen erschlossen bzw. entwickelt
werden müssen
10
. Porter definiert eine Wettbewerbsstrategie als Maßnahme
zur Erlangung einer vorteilhaften Position im Wettbewerb auf
Geschäftsfeldebene
11
.
Den Prozess des strategischen Managements gliedern Johnson und Scholes
in folgende Schritte:
Strategic Analysis Untersuchung der strategischen Positionierung des
Unternehmens bezogen auf seine Umwelt einerseits und seine internen
Ressourcen und Kompetenzen andererseits. Während die Umweltanalyse
vorwiegend Chancen und Risiken im Marktumfeld des Unternehmens und
deren Auswirkungen auf das Unternehmen untersucht, beschäftigt sich die
Unternehmensanalyse vor allem mit den Stärken und Schwächen des
Unternehmens.
Strategic Choice Mit Hilfe der Erkenntnisse aus der vorherigen Analyse
werden strategische Alternativen entwickelt und bewertet. Die Strategie, die in
Anbetracht der Umweltgegebenheiten und der Ressourcen des
Unternehmens am besten geeignet erscheint, die Unternehmensziele zu
erreichen, wird im Rahmen der Strategy Implementation umgesetzt. Diese
9
Vgl. Hungenberg (2000) S. 6 f.
10
Vgl. Steinmann und Schreyögg (1997) S. 152 f.
11
Vgl. Porter (1992) S. 63.
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
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umfasst alle hierzu nötigen organisatorischen Veränderungen im
Unternehmen
12
.
Andere Autoren erweitern den Prozess des strategischen Managements um
den Begriff der strategischen Kontrolle. Strategische Kontrolle ist nicht als
abschließendes Instrument des strategischen Managementprozesses sondern
als ein selbständiges Steuerungsinstrument innerhalb des Planungs-
prozesses zu betrachten, das diesen kontinuierlich begleitet
13
.
Im Folgenden werden mit dem Market Based View (MBV) von Porter und dem
Resource Based View (RBV) zwei bedeutende Ausprägungen des
strategischen Managements untersucht.
2.3 Market Based View
Nach dem ,,Structure-Conduct-Performance"-Paradigma von Mason und Bain
aus den 40er Jahren des vergangenen Jahrhunderts ist der Erfolg eines
Unternehmens abhängig von der Attraktivität der Branche, in der es tätig ist
14
.
Wesentlicher Bestandteil dieses Ansatzes ist die Betrachtung des
Unternehmens aus Sicht des Absatzmarktes. Anhand von externen Faktoren,
Anforderungen des Marktes bzw. der Umwelt an das Unternehmen, werden
strategische Erfolgsfaktoren abgeleitet
15
. Ein Unternehmen muss den Markt
genau analysieren, um durch die Wahl einer geeigneten Strategie seine
Position im Wettbewerb zu finden. Das Unternehmen versucht die Bedürfnisse
der Kunden im Vergleich zu Wettbewerbern besser zu befriedigen, um so
Vorteile zu erlangen
16
.
Darauf aufbauend entwickelte Porter sein Modell der ,,Five Forces", wonach
die Attraktivität und somit die Rentabilität einer Branche durch die Intensität
von fünf Wettbewerbskräften bestimmt wird
17
.
12
Vgl. Johnson und Scholes (1999) S. 17 ff.
13
Vg. Steinmann und Schreyögg (1997) S. 157 und Bea und Haas (2001) S. 214.
14
Vgl. Hungenberg (2000) S. 54.
15
Vgl. Bea und Haas (2001) S. 25.
16
Vgl. Corsten (1998) S. 18 ff.
17
Vgl. Karlöf (1991) S. 201.
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
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Abbildung 1: Die Kräfte, die den Wettbewerb in einer Branche bestimmen
Positionskämpfe
unter
bestehenden
Konkurrenten
Bedrohung durch
Substitutions-
produkte oder
-dienstleistungen
Verhandlungs-
stärke
der Kunden
Verhandlungs-
stärke
der Lieferanten
Bedrohung
durch Einsteiger
Quelle: In Anlehnung an Porter (1996b) S. 14.
Eine Untersuchung dieser Wettbewerbskräfte für die Airlinebranche in Europa
erfolgt in Kapitel 3.2.
Aufgrund einer Analyse dieser Wettbewerbskräfte und der eigenen Stärken
und Schwächen formuliert das jeweilige Unternehmen seine
Wettbewerbsstrategien
18
. Ziel einer Wettbewerbsstrategie ist es, ein
Unternehmen so zu positionieren, dass es sich gegen die oben genannten
Wettbewerbskräfte optimal verteidigen und diese zu seinem Vorteil
beeinflussen kann
19
. Eine Wettbewerbsstrategie kann nur erfolgreich sein,
wenn sie einem Unternehmen dauerhafte Wettbewerbsvorteile liefert.
Wettbewerbsvorteile sind die Grundlage dafür, dass die Ziele eines
Unternehmens (z. B. langfristiger Unternehmensbestand und Steigerung des
Unternehmenswertes) erreicht werden können. Mit Hilfe des strategischen
Dreiecks kann der Grundgedanke der Wettbewerbsvorteile erklärt werden.
Basierend auf dem anvisierten Kunden wird ein Unternehmen, dessen
Leistungen für den Kunden ein bestimmtes Preis-/Nutzen-Verhältnis haben,
18
Vgl. Porter (1996b) S. 25.
19
Vgl. Corsten (1998) S. 93.
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
14 von 120
im Verhältnis zu seinen Wettbewerbern und deren Preis-/Nutzen-Verhältnis
dargestellt
20
.
Abbildung 2: Bezugsrahmen für die Bestimmung von Wettbewerbsvorteilen
Kunde
Unternehmen
Wettbewerber
Preis/Nutzen
Preis/Nutzen
Kosten
Wettbewerbs-
vorteil
Quelle: Hungenberg (2000) S. 132.
Demnach entsteht ein Wettbewerbsvorteil, wenn eine Leistung im Vergleich
zur Konkurrenz überlegen ist und sich durch Merkmale abhebt, die:
- vom Kunden wahrgenommen werden,
- für den Kunden wichtig sind und
- von der Konkurrenz nicht ohne weiteres eingeholt werden können
also dauerhaft sind
21
.
20
Vgl. Hungenberg (2000) S. 131 ff.
21
Vgl. Simon (1988) S. 464 f.
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
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Eine Leistung ist aus Kundensicht dem Angebot der Konkurrenz überlegen,
wenn
- entweder bei gegebenem Preis der Nutzen höher oder
- bei gegebenem Nutzen der Preis niedriger
als bei der Konkurrenz ist
22
.
Grundlage für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen sind nach Porter
Differenzierungs- oder Kostenvorteile bezogen auf ein Produkt oder ein
Geschäftsfeld. Anhand der Wertkette lassen sich die Wettbewerbsvorteile
eines Unternehmens identifizieren
23
.
Abbildung 3: Das Modell einer Wertkette
G
ew
in
ns
pa
nn
e
G
ew
in
ns
pa
nn
e
Unternehmensinfrastruktur
Technologieentwicklung
Personalwirtschaft
Beschaffung
Eingangs-
logistik
Opera-
tionen
Marketing
&
Vertrieb
Ausgangs-
logistik
Kunden-
dienst
Primäre
Aktivitäten
Se
kundär
e
Aktiv
it
ät
en
Quelle: Porter (1996a) S. 62.
Die Wertkette zeigt die Wertaktivitäten eines Unternehmens und die
Gewinnspanne. Wertaktivitäten sind die technologisch und physisch
22
Vgl. Corsten (1998) S. 13.
23
Vgl. Porter (1992) S. 67.
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
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unterscheidbaren Aktivitäten eines Unternehmens. Diese unterscheiden sich
in primäre und unterstützende Tätigkeiten. Primäre Aktivitäten umfassen die
Herstellung des Produkts, dessen Verkauf und Übermittlung an den Kunden
sowie den Kundendienst. Unterstützende Tätigkeiten dienen zur
Aufrechterhaltung der Primäraktivitäten, in dem sie z. B. menschliche
Ressourcen zur Verfügung stellen. Sie bilden die Infrastruktur des
Unternehmens und unterstützen alle Vorgänge der Wertkette. Wertaktivitäten
sind die Bausteine für Wettbewerbsvorteile. Die Ausführung der
Wertaktivitäten entscheidet darüber, ob dem Unternehmen ein
Wettbewerbsvorteil entsteht
24
.
Mit Hilfe der Wertkette lässt sich analysieren, welche Aktivitäten im
Unternehmen Werte schaffen. Die Wertkette eines jeden Unternehmens ist
einzigartig und kann so die Basis für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen
sein
25
.
2.4 Porters generische Wettbewerbsstrategien
Wettbewerbsstrategien umfassen alle Handlungen, die dazu dienen, dauerhaft
Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten aufzubauen.
26
Die Entwicklung
von Wettbewerbsstrategien erfordert laut Porter Entscheidungen über den Typ
des angestrebten Wettbewerbsvorteils und die Breite der Marktabdeckung.
Hieraus ergeben sich die folgenden Möglichkeiten von
Wettbewerbsstrategien
27
:
24
Vgl. Porter (1996a) S. 63 ff.
25
Vgl. Lynch (2000) S. 996.
26
Vgl. Grant (1998) S. 16 ff.
27
Vgl. Porter (1992) S. 67.
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
17 von 120
Abbildung 4: Drei Strategien
Kostenvorsprung
Singularität aus der Sicht
des Käufers
Branchenweit
Beschränkung
auf ein
Segment
Differenzierung
Umfassende
Kostenführerschaft
Konzentration auf
Schwerpunkte
Strategischer Vorteil
St
rat
eg
isches Z
iel
ob
jekt
Quelle: Porter (1992) S.67.
2.4.1 Kostenführerschaft
Die Strategie der Kostenführerschaft versucht durch die Ausrichtung aller
strategischen Aktivitäten auf Kostenersparnis einen relativen Kostenvorsprung
gegenüber Wettbewerbern zu erzielen. Als Quellen für diesen
Wettbewerbsvorteil kommen unter anderem economies of scale,
unternehmensspezifische Technologien, vorteilhafter Ressourcenzugang,
hohe Kapazitätsauslastung und Standortvorteile in Betracht. Eine
Schlüsselrolle spielt hierbei das Prinzip der Erfahrungskurve, bei dem durch
hohe relative Marktanteile und somit hohe Produktionsvolumina
Kostensenkungspotentiale erschlossen werden können
28
. Grundsätzlich muss
ein erfolgreicher Kostenführer alle Chancen zur Kostenreduzierung
wahrnehmen. Dennoch darf auch die Qualität der Produkte nicht ignoriert
werden. Wenn die Kunden das Produkt eines Kostenführers nicht als
28
Vgl. Corsten und Will (1992) S. 185 ff.
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
18 von 120
gleichwertig betrachten, ist er, um die Konkurrenz zu unterbieten, zu
Preisnachlässen gezwungen, die den Kostenvorteil schwinden lassen
29
. Die
Konzentration auf die Kostenführerschaft kann zu mangelnder Flexibilität und
Anpassungsbereitschaft an veränderte Marktverhältnisse führen. Somit könnte
technologischer Fortschritt einen erworbenen Kostenvorteil schnell wieder
verschwinden lassen
30
.
Durch die Kostenführerschaft kann ein Unternehmen selbst bei starken
Wettbewerbskräften in seiner Branche überdurchschnittliche Erträge erzielen;
dies gilt insbesondere, wenn es in der Branche zu Preiskämpfen kommt.
Niedrige Kosten verleihen dem Unternehmen höhere Flexibilität bezogen auf
die Preisgestaltung im Umgang mit Lieferanten und Abnehmern. Des weiteren
erlaubt die Kostenführerschaft einem Unternehmen, besser auf
Ersatzprodukte zu reagieren als Branchenkonkurrenten. Zusätzlich schaffen
die Faktoren, die zur Kostenführerschaft führen, u. a. Betriebsgrößenvorteile
und hohe Markteintrittsbarrieren für eventuelle neue Konkurrenten. Die
Kostenführerschaft schützt ein Unternehmen daher vor allen der fünf oben
skizzierten Wettbewerbskräfte
31
.
2.4.2 Differenzierung
Diese zweite generische Wettbewerbsstrategie besteht darin, Produkte oder
Dienstleistungen soweit zu differenzieren, dass sie vom Kunden als einzigartig
angesehen werden. Hierdurch wird es einem Unternehmen möglich, für
bessere Leistung oder Qualität höhere Preise als die Konkurrenz zu
verlangen
32
. Somit wird ein monopolistischer Bereich auf der Preisabsatzkurve
geschaffen oder ein bereits bestehender monopolistischer Bereich vergrößert
und die Preiselastizität der Nachfrage verringert
33
.
29
Vgl. Karlöf (1991) S. 208.
30
Vgl. Welge und Al-Laham (1999) S. 381 f.
31
Vgl. Porter (1992) S. 63 ff.
32
Vgl. Mintzberg, Ahlstrand und Lampel (1998) S. 103.
33
Vgl. Bea und Haas (2001) S. 179.
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
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Abbildung 5: Preisabsatzfunktion mit monopolistischem Bereich
Menge
Preis
monopolistischer Bereich
Quelle: Bea und Haas (2001) S. 179.
Ansatzpunke für die Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen sind:
- technische Ausstattung
- Design
- Markenbildung
- Service
- Vertriebsnetz
34
.
Zur erfolgreichen Umsetzung müssen Differenzierungswege gefunden
werden, die eine Preisprämie ermöglichen, welche über den entstandenen
Differenzierungskosten liegt
35
. Differenzierung schützt ein Unternehmen
gegen die Wettbewerbskräfte, ,,indem sie die Abnehmer an die Marke bindet
und die Preisempfindlichkeit verringert"
36
. Durch die entstehende Bindung der
Kunden an das Produkt des Differenzierers werden Eintrittsbarrieren
geschaffen, die die Zahl der Konkurrenten beschränken und so die
34
Vgl. Bea und Haas (2001) S.179.
35
Vgl. Johnson und Scholes (1999) S. 276 ff.
36
Porter (1992) S. 66.
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
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Verhandlungsmacht des Unternehmens gegenüber Kunden und Lieferanten
erhöhen. Auch gegenüber der Bedrohung durch Substitutionsprodukte bietet
die durch die Differenzierung erreichte Kundenbindung einen Schutz.
Da die Differenzierung eine gewisse Exklusivität des Produktes voraussetzen
kann, steht sie einem hohen Marktanteil häufig unvereinbar gegenüber.
Differenzierung führt oft zu einer Vernachlässigung der Kostenposition des
Unternehmens. Hieraus resultiert das größte Risiko der
Differenzierungsstrategie: Wenn der Kostenunterschied zwischen
Billiganbietern und Qualityleadern zu groß wird, wandern Konsumenten zu
den Billiganbietern
37
. Aber auch eine zu niedrig kalkulierte Preisprämie bringt
Nachteile mit sich, da auf Einnahmen verzichtet wird, die durch weitere
Investitionen beispielweise in Forschung und Entwicklung die
Markteintrittsbarrieren für potentielle Konkurrenten erhöhen könnten
38
. Ein
weiteres Risiko sind Nachahmer, die ihre Produkte angleichen oder die
Möglichkeit, dass der Bedarf an differenzierten Produkten sinkt
39
.
2.4.3 Konzentration auf Schwerpunkte
Die dritte generische Wettbewerbsstrategie von Porter besteht in der
Konzentration auf Marktnischen. Hierbei konzentriert sich ein Unternehmen
auf eine bestimmte Zielgruppe, einen geografisch abgegrenzten Teil des
Marktes oder auf einen bestimmten Teil des Produktprogramms und wendet
für diese Marktnische entweder eine Kostenführer- oder
Differenzierungsstrategie an. Der Erfolg dieser Strategie beruht darauf, dass
ein Unternehmen einen abgegrenzten Zielmarkt besser ansprechen kann als
seine Konkurrenten, die sich im Wettbewerb auf dem Gesamtmarkt behaupten
müssen. Durch die Beschränkung des Marktanteils auf ein bestimmtes
Marktsegment führt die Konzentrationsstrategie zwangsläufig zu einem
Zielkonflikt zwischen maximaler Rentabilität und maximalem Umsatz
40
.
Aufgrund des niedrigen Umsatzvolumens ist die Konzentrationsstrategie eher
für kleinere und mittlere Geschäftsbereiche eines Unternehmens geeignet. Die
wichtigste Voraussetzung für die Durchführung dieser Strategie ist die
37
Vgl. Porter (1992) S. 65 ff.
38
Vgl. Day (1989) o. S.
39
Vgl. Porter (1992) S. 65 ff.
40
Vgl. Porter (1992) S. 67 ff.
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
21 von 120
Segmentierungsfähigkeit des Marktes. Märkte mit standardisierten Produkten
bieten weniger Raum für Marktnischen als weit differenzierte Märkte. Die
Nachahmung von Nischenprodukten durch Marktführer zur Nutzung auf dem
Gesamtmarkt ist eines der größten Risiken dieser Strategie
41
.
2.4.4 Kritik an Porters Modell
Die generelle Kritik am MBV, dass der Erfolg eines Unternehmens nicht allein
von seiner Branche abhängig ist, gilt auch für Porters Modell. Die Praxis zeigt,
dass Unternehmen auch unter schlechten Marktbedingungen erfolgreich sein
können
42
. Bezogen auf eine gegebene Branche erweisen sich die generischen
Wettbewerbsstrategien als erfolgreich. Gemessen am Return on Investment
führen sie zu einem größeren Unternehmenserfolg als andere
Strategiealternativen und sind beide zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen
geeignet
43
.
Ein Kritikpunkt an Porters Modell ist die Orientierung an den Kosten, einem für
den Kunden ,,unsichtbaren" Faktor. Kaufentscheidungen werden laut Bowman
und Asch aufgrund von Qualitäts- oder Preisunterschieden getroffen. Die
Kostensituation eines Unternehmens ist somit für den Kunden unerheblich
und führt nicht direkt zu einem Wettbewerbsvorteil es sei denn, das
Unternehmen gibt seinen Kostenvorteil durch einen niedrigeren Preis oder
zumindest gleichwertigen Preis an den Kunden weiter
44
. Des weiteren könnte
ein Unternehmen Differenzierungsvorteile dazu nutzen, seinen Marktanteil zu
erhöhen, indem es seine hochwertigeren Leistungen zum gleichen Preis wie
Wettbewerber anbietet. Diese Möglichkeit wird von Porter nicht
berücksichtigt
45
.
Durch die Orientierung an der Branchenattraktivität richtet sich Porters Ansatz
grundsätzlich auf etablierte Märkte. Das aktive Eingreifen in den Markt durch
41
Vgl. Welge und Al-Laham (1999) S. 387 f.
42
Vgl. Zahn, Foschiani und Tilebein (2000) S. 50.
43
Vgl. Corsten und Will (1992) S. 187 und Gaitanides und Westphal (1991) S. 249 ff.
44
Vgl. Bowman und Asch (1996) S. 115 f.
45
Vgl. Johnson und Scholes (1999) S. 272 f.
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
22 von 120
die Verschiebung von Marktgrenzen oder die Entwicklung neuer Märkte wird
nicht berücksichtigt
46
.
Porter geht davon aus, dass sich seine generischen Wettbewerbsstrategien
gegenseitig ausschließen. Hauptgrund für seine Unvereinbarkeitshypothese
sind die unterschiedlichen organisatorischen und technologischen
Notwendigkeiten, die die beiden Strategien mit sich bringen
47
.
Abbildung 6: Bedingungen für einen erfolgreichen Einsatz unterschiedlicher
Strategietypen
Kompo-
nenten
Strategietyp
Produkte
Produktions-
system
Organisatorische
Anforderungen
Kostenführer-
schaft
Differenzierung
Herstellung kosten-
günstiger Produkte
bei angemessener
Qualität
Verfahrensinno-
vationen zur
kostengünstigen
Produktion
(Kapazitäts-
erweiterungen)
Primärer Einsatz
von Spezialaggre-
gaten
Intensive Kosten-
kontrolle
Anreizsystem,
das an quanti-
tativen Zielen
orientiert ist
Hohe Produkt-
qualität bei ange-
messenen Kosten
Individuelle
Produktgestaltung
Flexible(s) Pro-
duktionsanlagen
und Personal, um
den differenzier-
ten Kundenwün-
schen gerecht
zu werden
Koordination
zwischen F&E,
Produktion,
Konstruktion
und Marketing
Anreizsystem
für qualifizierte
Arbeitskräfte
(nicht primär
quantitative
Kriterien)
Quelle: Corsten (1998) S.112
Görgel sieht die Gefahr, dass sich bei einer gemeinsamen Verfolgung der
beiden Strategietypen Cost- oder Qualityleadership die jeweiligen
Wettbewerbsvorteile gegenseitig neutralisieren
48
. Ein Unternehmen, das nicht
46
Vgl. Bea und Haas (2001) S. 25 f.
47
Vgl. Rollberg (1996) S. 17.
48
Vgl. Görgel (1992) S. 208.
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
23 von 120
zumindest eine der drei generischen Wettbewerbsstrategien verfolgt, ,,sitzt
zwischen den Stühlen" und ist in einer sehr schlechten strategischen Position.
Das Unternehmen hat eine schlechtere Kostenposition als der Kostenführer in
seinem Markt und kann aufgrund mangelnder Differenzierung keine
Preisprämie für seine Produkte verlangen
49
. Dem Unternehmen ist eine
,,niedrige Rentabilität fast sicher"
50
. In der folgenden Abbildung ist diese
strategische Position mit dem Begriff ,,stuck in the middle" gekennzeichnet.
Abbildung 7: Porterkurve
ROI
[%]
Marktanteil
stuck in the middle
Differen-
zierung
Kosten-
führer-
schaft
Quelle: Corsten, H. (1998) S. 111.
Der in der Abbildung aufgezeigte Zusammenhang von Marktanteil und
Rentabilität ist umstritten
51
. Auch Porter schränkt ein und verweist darauf,
dass ein Unternehmen Kostenführerschaft und Differenzierung beachten
muss, um nachhaltige Erfolge zu erzielen und die Anforderungen der anderen
Strategie nicht gänzlich unberücksichtigt lassen kann
52
.
49
Vgl. Hungenberg (2000) S. 136.
50
Porter (1992) S. 71.
51
Vgl. Hungenberg (2000) S. 136.
52
Vgl. Porter (1991) S. 60.
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
24 von 120
Eine Mehrheit der empirischen Untersuchungen, die die Vereinbarkeit von
Differenzierung und Kostenführerschaft zum Thema haben, kommen zu dem
Ergebnis, dass die beiden Ansätze erfolgreich miteinander kombiniert werden
können
53
. Man spricht hierbei von hybriden Strategien.
2.5 Hybride Strategien
Hybride Strategien lassen sich danach unterscheiden, ob Differenzierung und
Kostenführerschaft nacheinander (sequentiell) oder gleichzeitig (simultan)
verfolgt werden
54
.
2.5.1 Sequentielle hybride Strategien
Bei sequentiellen hybriden Strategien wird zeitlich zwischen
Kostenführerschaft oder Differenzierung gewechselt. Bei einem Wechsel
bleibt der bisherige Kosten- oder Differenzierungsvorteil erhalten
55
.
Entsprechend der jeweiligen Wettbewerbssituation wird entweder zuerst eine
Kostenführerschaftsstrategie und im Anschluss eine Differenzierungsstrategie
oder umgekehrt verfolgt. Durch einen zeitlich genau abgestimmten Wechsel
der Wettbewerbsstrategie können Unternehmen insbesondere bei einer sich
verändernden Umwelt gegenüber Konkurrenten, die auf eine einzige
Wettbewerbsstrategie setzen, deutliche Wettbewerbsvorteile erzielen
56
.
Als Konzept der sequentiellen hybriden Strategien ist insbesondere der
Outpacingansatz von Gilbert und Strebel zu nennen. Dabei bietet ein
Unternehmen eine differenzierte Leistung zu einem Preis an, der deutlich
unter dem der Konkurrenz liegt
57
.
53
Übersicht über empirische Studien. Vgl. Welge und Al-Laham (1999) S. 390 f.
54
Vgl. Fleck (1995) S. 61 ff.
55
Vgl. Proff (1997) S. 306.
56
Vgl. Müller-Stewens und Lechner (2001) S. 201.
57
Vgl. Müller-Stewens und Lechner (2001) S. 201.
Cost- oder Qualityleadership und andere strategische
Alternativen für europäische Fluggesellschaften
25 von 120
Abbildung 8: Strategietypen unter Berücksichtigung von Outpacingstrategien
Wahrgenommener
Nutzen
Outpacing-
Strategie
Differenzierungs-
Strategie
Kosten-/Preis-
führerstrategie
Relativer
Preis
Hoch
Niedrig
Hoch
Niedrig
Quelle: Hungenberg (2000) S. 138.
Aufgrund seines Preisvorsprungs erreicht ein Kostenführer einen hohen
Marktanteil und ein hohes Wachstum, womit er wiederum seine
Kostensituation verbessern kann. Wenn das Unternehmen seine Gewinne,
ohne seine Kostensituation zu gefährden, dazu nutzt, seine Leistung zu
differenzieren, kann es im Laufe der Zeit eine Position im Markt erreichen, die
Kostenführerschaft und Differenzierung verbindet. Im Gegensatz dazu kann
ein differenziertes Unternehmen durch eine Ausweitung seines
Leistungsprogramms bei gleicher Qualität höhere Nachfragemengen
generieren. Dadurch werden niedrigere Kosten erreicht, die das Unternehmen
an den Kunden weitergeben kann. Dieser Prozess kann vor allem bei
Unternehmen verfolgt werden, die einen Innovationsvorsprung besitzen
58
.
2.5.2 Simultane hybride Strategien
Die erfolgreiche, gleichzeitige Verfolgung von Differenzierung und
Kostenführerschaft zeigt Fleck anhand von drei Differenzierungsstrategien, die
zu niedrigen Kosten führen können. Die Qualitätsstrategie hat das Angebot
58
Vgl. Hungenberg (2000) S. 138 f.
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- Arbeit zitieren
- , 2002, Cost- oder Qualityleadership und andere strategische Alternativen für europäische Fluggesellschaften, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/222010
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