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ID 6550
Mühlenweg, Dennis: Konsolidierungsprozesse und Wettbewerbsstrategien in der
deutschen Brauwirtschaft
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Heilbronn, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
II
Inhaltsverzeichnis
VORWORT
I
INHALTSVERZEICHNIS
II
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
V
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ANHANG
V
1
EINLEITUNG
1
2
STRUKTURANALYSE VON BRANCHEN
3
2.1
Strukturelle Determinanten der Wettbewerbsintensität
4
2.1.1
Die Gefahr des Markteintritts
5
2.1.1.1
Eintrittsbarrieren entstehen durch folgende Gründe:
5
2.1.1.2
Der für den Eintritt kritische Preis
7
2.1.1.3
Eigenschaften von Eintrittsbarrieren
7
2.1.2
Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
8
2.1.3
Druck durch Substitutionsprodukte
10
2.1.4
Die Verhandlungsstärke der Abnehmer
11
2.1.5
Die Verhandlungsstärke der Lieferanten
12
2.2
Strukturanalyse und Wettbewerbsstrategie
13
2.3
Strukturanalyse und Branchendefinition
13
2.4
Typen von Wettbewerbsstrategien
14
2.4.1
Umfassende Kostenführerschaft
14
2.4.2
Differenzierung
15
2.4.3
Konzentration auf Schwerpunkte
16
2.4.4
Zwischen den Stühlen
17
2.5
Kernkompetenzen
18
2.6
Zusammenfassung
20
3
DIE BIERBRANCHE
21
3.1
Branchendefinition
21
III
3.2
Branchenanalyse
23
3.2.1
Bevölkerungsentwicklung
26
3.2.2
Gesellschaft
27
3.2.3
Ökologie
30
3.2.4
Ökonomie
32
3.2.5
Technisches Umfeld
33
3.2.6
Politisches und rechtliches Umfeld
34
3.3
Wettbewerbskräfte
36
3.3.1
Bedrohung durch neue Konkurrenten
36
3.3.1.1
Eintrittsbarrieren
36
3.3.1.2
Erwartete Vergeltung
37
3.3.1.3
Der für den Eintritt kritische Preis
38
3.3.2
Druck durch Substitutionsprodukte
38
3.3.3
Rivalität unter den Marktteilnehmern
39
3.3.4
Verhandlungsstärke der Abnehmer
41
3.3.5
Verhandlungsstärke der Lieferanten
44
3.4
Konsequenzen aus der Entwicklung
45
4
KONSOLIDIERUNGSPROZESSE IN DER DEUTSCHEN
BRAUWIRTSCHAFT NACH 1970
46
4.1
1970 bis 1979
47
4.1.1
,,1970" Henninger übernimmt Eichbaum
47
4.1.2
,,1971" DAB Mehrheitsaktionär von Hansa
48
4.1.3
,,1972" Schultheiss und Dortmunder Union fusionieren
48
4.1.4
,,1973" Berliner Kindl erwirbt Victoria Brauerei
49
4.1.5
,,1974" Binding Gruppe firmiert erstmals als Binding Brauerei AG 49
4.1.6
,,1975" Binding übernimmt Anteile von Selters
50
4.1.7
,,1976" Bavaria St. Pauli schließt Brauhaus in Oldenburg
50
4.1.8
,,1977" Waitzinger wird von Paulaner übernommen
50
4.1.9
,,1978" Jever Brauhaus wird erweitert
50
4.1.10
,,1979" Bitburger erwirbt Mehrheit an Gerolsteiner
51
4.1.11
Zusammenfassung
51
4.2
1980 bis 1989
52
4.2.1
,,1980" Eingliederung in die Holsten Brauerei AG
52
4.2.2
,,1981" DAB führt ,,DAB Original" ein
52
4.2.3
,,1982" Binding belebt die Marke Selters
53
4.2.4
,,1983" DAB übernimmt Osnabrücker Brauerei
53
4.2.5
,,1984" Reichelbräu AG übernimmt Mönchshof Bräu
53
4.2.6
,,1985" Binding übernimmt Fecher Bräu
54
4.2.7
,,1986" Paulaner übernimmt Hacker- Pschorr
54
4.2.8
,,1987" Dortmunder Beteiligung an Mineralbrunnen
55
4.2.9
,,1988" Brau & Brunnen AG entsteht
55
4.2.10
,,1989" Binding übernimmt Getränke Hoffmann
55
4.2.11
Zusammenfassung
56
IV
4.3
1990 bis 2002
56
4.3.1
,,1990" Binding übernimmt Radeberger
56
4.3.2
,,1991" Brau & Brunnen übernimmt Brauereien im Osten
57
4.3.3
,,1992" DAB relauncht Hansa
58
4.3.4
,,1993" Brau & Brunnen beteiligt sich in Polen
59
4.3.5
,,1994" Produktion in Magdeburg wird eingestellt
59
4.3.6
,,1995" Holsten vergibt Lizenz nach Honduras
60
4.3.7
,,1996" DAB wird Gesellschafter von Kronen
60
4.3.8
,,1997" Binding Gruppe gründet Schäfferhofer GmbH
60
4.3.9
,,1998" Brau & Brunnen übernimmt Jever
61
4.3.10
,,1999" Holsten übernimmt die Bavaria- St. Pauli GmbH
61
4.3.11
,,2000" Holsten übernimmt Anteile von König
61
4.3.12
,,2001" Holsten verkauft Beteiligung in Polen
61
4.3.13
,,2002" Interbrew übernimmt Beck´s
62
4.3.14
Zusammenfassung
62
4.4
Konsolidierung im Ausland
63
4.5
Die Entwicklung in den nächsten Jahren
64
5
WETTBEWERBSSTRATEGIEN IN DER DEUTSCHEN
BRAUWIRTSCHAFT
66
5.1
Kostenführerschaft
67
5.1.1
Grundlagen
67
5.1.2
Oettinger
67
5.2
Differenzierung
70
5.2.1
Grundlagen
70
5.2.2
Warsteiner
71
5.2.3
Bitburger
72
5.2.4
Veltins
73
5.3
Kostenführerschaft mit Schwerpunkt
(Konzentrierte Kostenführerschaft)
74
5.3.1
Grundlagen
74
5.3.2
Paderborner
75
5.4
Differenzierungsstrategie mit Schwerpunkt
(Nischenstrategie)
75
5.4.1
Grundlagen
75
5.4.2
Diebels
77
5.4.3
Rothaus
78
5.5
Marktaustritt
79
5.6
Zusammenfassung
80
6
KRITISCHE BETRACHTUNG
81
6.1
Konsolidierungsprozesse
81
V
6.2
Strategieauswahl
82
6.3
Innovationen
83
6.4
Marketing und Werbung
85
6.5
Export
87
6.6
Globalisierung
88
7
SCHLUß
89
ANHANG
VI
QUELLENVERZEICHNIS
XIII
EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG
XVII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Wettbewerbskräfte
3
Abbildung 2: Ein- und Austrittsbarrieren
10
Abbildung 4: Ebenen der Kernkompetenzen
19
Abbildung 5: Altersaufbau der Bevölkerung Deutschlands
26
Abbildung 6: Arbeitslose, offene Stellen und Arbeitslosenquote
28
Abbildung 7: Kraftfahrzeugbestand in 1000
29
Abbildung 8: Die Basisstrategien im Überblick
80
Abbildungsverzeichnis Anhang
Abbildungen 1 und 2: Bierausstoß und Bierabsatz in Deutschland
VI
Abbildungen 3 und 4: Pro- Kopf- Verbrauch und Gesamtverbrauch
VII
Abbildungen 5 und 6: Die größten Braugruppen und die Top 10 der Marken VIII
Abbildung 7: Gebindeanteile am Gesamtausstoß
IX
Abbildung 8: Bier- Preisentwicklung im Vergleich zum Lebenshaltungsindex IX
Abbildungen 9 und 10: Sport- Engagements und Sponsoring- Etats
X
Abbildungen 11 und 12: Konsumentenanteile von Bier
XI
Abbildung 14: Werbeanzeige der Barre Bräu Brauerei aus Lübbecke
XII
1
1 Einleitung
Es ist bestimmt viel Schönes dran,
am Element, dem nassen,
weil man das Wasser trinken kann!
Man kann's aber auch lassen!
Wasser trinkt nur der Vierbeiner-
Der Mensch, der findet Bier feiner.
(Heinz Erhardt)
Bier ist für viele Menschen der Inbegriff von Geselligkeit und Genuss. Die An-
fänge des Bieres lassen sich bis in die Zeit um 6000 vor Christus zurückverfol-
gen. Die Sumerer, die damals in dem Gebiet zwischen Euphrat und Tigris leb-
ten, erstellten aus vergorenem Brotteig ein Getränk, das wohl als Vorfahre un-
seres Bieres gilt. Auch die Ägypter brauten schon mehrere Jahrhunderte vor
Christi Geburt ihr erstes Bier. Die Griechen und Römer auf der anderen Seite
des Mittelmeeres bevorzugten dagegen eher den Wein. Alte Bieramphoren aus
der Zeit 800 vor Christus belegen, dass sich auch die Germanen der Kunst des
Bierbrauens widmeten. Das Brauen war in dieser Zeit, genau wie das Brotba-
cken, eine Aufgabe der Frauen.
1
Im frühen Mittelalter übernahmen dann die Mönche in den Klöstern die Kunst
des Brauens. Vor allem in der Fastenzeit bereicherten sie dadurch ihre kargen
Mahlzeiten. Noch heute gibt es Klöster, in denen Bier gebraut wird, zu denen
z.B. Andechs in Bayern zählt. Der Anfang des 19. Jahrhunderts markiert den
Weg der modernen Brauwirtschaft. Als 1835 die erste Eisenbahn von Nürnberg
nach Fürth fuhr, hatte sie als Fracht Bier geladen. Der technische Fortschritt
innerhalb der nächsten Jahrzehnte revolutionierte auch die Brauwirtschaft. Heu-
te werden die Holzfässer in der Gastronomie längst durch Kegs ersetzt und
Bierkästen sind aus leichtem Kunststoff, nicht mehr aus Holz. Außerdem gibt es
eine unvergleichliche Sortenvielfalt, bedingt durch die enorm hohe Zahl an
Braustätten in Deutschland. Die deutschen Brauer versuchen heute, den stei-
genden Ansprüchen der Verbraucher gerecht zu werden, ohne dabei die Tradi-
tion und Bewährtes außer acht zu lassen.
2
1
www.brauerbund.de/index2.html, vom 07.01.2003
2
Vgl. www.brauerbund.de/index2.html, vom 07.01.2003
2
Die nachfolgende Arbeit soll dem Leser einen Überblick über die Entwicklung
des deutschen Biermarktes innerhalb der letzten Jahrzehnte bieten und dabei
die Konsolidierungsprozesse und unterschiedlichen Wettbewerbsstrategien in-
nerhalb der Branche näher betrachten. Am Beginn der Arbeit steht zu diesem
Zweck eine Zusammenfassung der branchenunabhängigen Strukturanalyse,
wie sie Michael E. Porter in seinem Buch ,,Wettbewerbsstrategie" beschreibt. In
Kapitel drei wird diese Analyse Porters auf die deutsche Bierbranche übertra-
gen, um die Kräfte, die innerhalb dieses Marktes wirken, besser zu verstehen.
Kapitel vier beschäftigt sich mit dem oben bereits erwähnten Konsolidierungs-
prozess auf dem deutschen Biermarkt. Diese Darstellung beschränkt sich auf
den Zeitraum nach 1970, da sich in dieser Zeit die meisten Zusammenschlüsse
ereigneten. Das fünfte Kapitel gibt Aufschluss darüber, wie Brauereien Porters
Wettbewerbstrategien nutzen können, um dem drohenden Konsolidierungs-
trend zu entgehen. Im sechsten Kapitel werden schließlich typische Charakte-
ristika der heutigen Brauwirtschaft genauer unter die Lupe genommen und kri-
tisch bewertet.
3
2 Strukturanalyse von Branchen
Nach Porter beeinflusst die Branchenstruktur in starkem Maße sowohl die
Spielregeln des Wettbewerbs als auch die Strategien, die jedem Unternehmen
der Branche potentiell zur Verfügung stehen. Die Kräfte, die außerhalb der je-
weiligen Branche wirken, spielen nur bedingt eine Rolle, da diese alle Anbieter
betreffen. Jede Branche hat eine ökonomische Struktur, die die Intensität des
Wettbewerbs entscheidend beeinflusst. Es gibt fünf grundlegende Wettbe-
werbskräfte, die im weiteren Verlauf dieses Kapitels der Arbeit noch näher be-
schrieben werden. Diese fünf Kräfte zusammengefasst, bestimmen das Ge-
winnpotential der jeweiligen Branche.
Abbildung 1: Wettbewerbskräfte
Quelle: Porter, Wettbewerbsstrategie, S. 34
Die Stärke dieser Kräfte ist in manchen Branchen besonders groß, wie z.B. in
der Papierbranche, in der keine hohen Gewinne erzielt werden können. In an-
deren Branchen hingegen sind hohe Erträge keine Seltenheit, was darauf hin-
weist, dass die Wettbewerbskräfte relativ schwach sind (Kosmetikbranche). Mit
Hilfe der Strukturanalyse muss ein Unternehmen eine Wettbewerbsstrategie
4
entwickeln, um die Position innerhalb der Branche zu finden, in der man sich
am besten gegen die Wettbewerbskräfte schützen oder diese sogar beeinflus-
sen kann. Ziel eines jeden Unternehmens muss es sein, nach den Ursprüngen
der Wettbewerbskräfte in einer Branche zu suchen, um u.a. herauszufinden,
welche Branchentrends Chancen bieten und welche Risiken bergen. Die
Kenntnis über die Wettbewerbskräfte verhilft dem Unternehmen außerdem, die
eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen bzw. Standortentscheidungen zu
treffen oder neue Marktbereiche zu öffnen. Anwendbar ist die Strukturanalyse
von Branchen in jedem beliebigen Land und auch auf dem internationalen
Markt.
2.1 Strukturelle Determinanten der Wettbewerbsintensität
Als eine Branche bezeichnet man eine Gruppe von Unternehmen, deren Pro-
dukte nahezu identisch sind und sich ersetzen können. Der Wettbewerb inner-
halb einer Branche führt nun dazu, dass die Ertragsrate des eingesetzten Kapi-
tals tendenziell auf die Mindestertragsrate bei ,,vollkommener Konkurrenz" ge-
drückt wird. Diese Mindestertragsrate entspricht dem Ertrag aus langfristigen
Staatsanleihen zuzüglich eines Zuschlages für die eventuelle Gefahr eines Ka-
pitalverlusts. Investoren einer Branche würden auf längere Sicht keine geringe-
ren Erträge als die Mindestertragsraten akzeptieren, da sie die Möglichkeit hät-
ten, in andere Branchen zu investieren. Auf der anderen Seite erhöht sich der
Zufluss an Kapital in eine Branche, wenn die Ertragsrate höher liegt als die
Mindestertragsrate. Dies kann durch Investitionen bestehender Anbieter ge-
schehen, aber auch durch den Eintritt neuer Anbieter in die Branche. Die Wett-
bewerbskräfte wiederum bestimmen, wie stark die Ertragsraten auf das Min-
destniveau gedrückt werden und beeinflussen außerdem die Möglichkeit für
Unternehmen überdurchschnittliche Erträge aufrecht zu halten. Zu den fünf
Wettbewerbskräften zählen: Markteintritt, Gefahr durch Ersatzprodukte, Ver-
handlungsstärke von Kunden, Verhandlungsstärke von Lieferanten und die Ri-
valität unter den bestehenden Wettbewerbern. Hierdurch wird deutlich, dass
auch Lieferanten zu den Konkurrenten eines Unternehmens zählen, obwohl sie
eventuell aus einer anderen Branche stammen.
5
Um nun die Strategie eines Unternehmens zu formulieren, müssen alle fünf
Wettbewerbskräfte zusammen betrachtet werden, denn sie bestimmen die
Wettbewerbsintensität und Rentabilität der Branche. Obwohl sich die Bran-
chenstruktur mit der Zeit schrittweise verschiebt, muss sie der Ausgangspunkt
einer strategischen Analyse sein. Um die unterschiedlichen Stärken der ver-
schiedenen Wettbewerbskräfte in unterschiedlichen Branchen genauer darzu-
stellen, werden diese nun einzeln erläutert.
2.1.1 Die Gefahr des Markteintritts
Die Preise innerhalb einer Branche können durch neue Marktteilnehmer ge-
drückt werden und die Kosten der etablierten Wettbewerber dementsprechend
erhöht werden. Als Grund werden der Wunsch nach Gewinn und die erhebli-
chen Mittel der Neulinge angegeben. Der Markteintritt birgt allerdings erhebliche
Gefahren, die durch die vorhandenen Eintrittsbarrieren deutlich werden. Die
Gefahr des Markteintritts ist umso geringer, je höher die Eintrittsbarrieren sind
(aus der Sicht der Etablierten).
2.1.1.1 Eintrittsbarrieren entstehen durch folgende Gründe:
Betriebsgrößenersparnisse, auch als ,,Economies of Scale" bezeichnet, liegen
vor, wenn die Stückkosten eines Produkts bei steigender Ausbringungsmenge
pro Zeiteinheit sinken. Neueinsteiger in einer Branche müssen bei kleiner Pro-
duktionsmenge demzufolge einen Kostennachteil akzeptieren oder von Beginn
an mit einer großen Produktionsmenge einsteigen. Nahezu alle Bereiche eines
Unternehmens können von diesen Größenvorteilen betroffen sein, so z.B. Pro-
duktion, Einkauf, Forschung, Entwicklung und Marketing.
Eine weitere Eintrittbarriere kann durch Produktdifferenzierung geschaffen wer-
den. Ein in der Branche alt eingesessenes Unternehmen konnte auf dem Markt
eine bekannte Marke etablieren. Ein Branchenneuling muss nun erhebliche Mit-
tel aufbringen, um vorhandene Käuferloyalitäten zu überwinden und verliert jeg-
liche Investitionen in einen Markennamen falls dieser Versuch misslingt. Auch
der Kapitalbedarf ist eine Eintrittsbarriere, da bei Brancheneintritt massive Mit-
tel investiert werden müssen. Dies trifft vor allem zu, wenn Geld in die Bereiche
Werbung, Forschung und Entwicklung fließt. Im Falle des Misserfolgs sind die-
se Investitionen unwiederbringlich.
6
Wenn ein Abnehmer vom Produkt eines Lieferanten zu dem eines neuen Her-
stellers wechselt, so fallen für ihn einmalige Umstellungskosten an. Dies kön-
nen z.B. die Umschulungskosten für die Mitarbeiter oder aber Kosten für neue
technische Geräte sein. Ein Abnehmer würde sich in diesem Fall nur für einen
neuen Lieferanten entscheiden, wenn die Preise auf Dauer niedriger oder aber
der Service wesentlich besser wäre als der des vorhandenen Geschäftspart-
ners. Aus diesem Grund sind auch die Umstellungskosten als ein Ursprung für
Eintrittsbarrieren anzusehen.
In vielen Fällen ist der Zugang zu Vertriebskanälen für neue Unternehmen von
den etablierten Firmen bereits blockiert. Nur durch Preissenkungen und ge-
meinsame Werbeaktionen, die den Gewinn schmälern, können Neulinge den
Einstieg in vorhandene Vertriebskanäle schaffen. Gelingt einem neuen Unter-
nehmen dieser Einstieg nicht, weil die Eintrittsbarriere zu hoch ist, so muss ein
völlig neuer Vertriebskanal etabliert werden. Dies ist entsprechend kosteninten-
siv.
Neue Unternehmen können aber auch mit größenunabhängigen Kostennachtei-
len konfrontiert werden. Dies tritt vor allem ein, wenn etablierte Unternehmen
über einzigartige Produkttechnologien, günstige Zugänge zu Rohstoffen, güns-
tige Standorte, staatliche Subventionen oder Lern- und Erfahrungskurven ver-
fügen. In diesem Fall sind die Kostenvorteile, die ein etabliertes Unternehmen
hat, für den Neueinsteiger unerreichbar, ganz egal, welche Größe dieser hat.
Ein letzter Grund für eine Eintrittsbarriere kann die staatliche Politik eines Lan-
des sein. Reglements und Lizenzen können den Markteintritt in Branchen sei-
tens des Staates begrenzen oder verhindern.
Neben den Eintrittsbarrieren muss man auch die Reaktionen der etablierten
Unternehmen innerhalb einer Branche zu den Gefahren des Markteintritts zäh-
len. Gemeint ist unter anderem die erwartete Vergeltung seitens bestehender
Unternehmen. Ein Eintritt in eine Branche sollte besser verhindert werden,
wenn gegen frühere Eintretende schon harte Vergeltungsmaßnahmen ange-
wandt wurden, oder die etablierten Unternehmen über umfangreiche Mittel ver-
fügen, um eine Vergeltungsmaßnahme zu verwirklichen. Außerdem sollten
Branchenneulinge überprüfen, ob eingesessene Unternehmen mit der Branche
eng verwachsen sind und hochgradig illiquide Aktiva in sie investiert haben.
Eine Vergeltung ist ebenfalls zu erwarten, wenn die Branche von einem lang-
7
samen Wachstum gekennzeichnet ist und im Falle eines neuen Markteintritts
die Gewinne der etablierten Unternehmen erheblich geschmälert würden.
2.1.1.2 Der für den Eintritt kritische Preis
Dieser Preis spiegelt die Höhe der Eintrittsbarriere aus der Sicht eines bestimm-
ten Unternehmens wieder.
Der für den Eintritt kritische Preis ist der Preis, bei dem die Erträge (in der Ein-
schätzung des Newcomers also die prognostizierten Erträge) gerade den
erwarteten Kosten (aus den strukturellen Eintrittsbarrieren und drohenden
Vergeltungsmaßnahmen) entsprechen. Prognostiziert ein Newcomer, dass der
Marktpreis nach seinem Eintritt über seinem hypothetischen Limit- Preis liegt,
so wird er nach Porters Modell in den Markt eintreten.
Wenn das Preisniveau nun höher liegt als der kalkulierte kritische Preis kann er
zudem hohe Gewinne erwarten.
2.1.1.3 Eigenschaften von Eintrittsbarrieren
Eintrittsbarrieren können sich durchaus im Laufe der Zeit verändern. So kann
durch Ablaufen eines Patentrechts eines etablierten Unternehmens die Mög-
lichkeit des Markteintritts eines Neulings wesentlich erleichtert werden. Außer-
dem können Eintrittsbarrieren unterschiedlich leicht bzw. schwer überwunden
werden. Unternehmen, die bereits in einer anderen Branche tätig sind, können
vorhandene Vertriebskanäle nutzen.
Obwohl Betriebsgrößenersparnisse immer ein Kostenvorteil für größere Unter-
nehmen bedeuten, sind dieser Eintrittsbarriere aus strategischer Sicht auch
gewisse Grenzen gesetzt. Betreibt ein Unternehmen eine Massenproduktion,
kann eine andere Eintrittsbarriere, die Produktdifferenzierung, schwerlich um-
gesetzt werden. Außerdem können vorhandene Maschinen für die Massenan-
fertigung bei technologischem Wandel nur mit erheblichem Kostenaufwand
umgerüstet werden. Neue technologische Möglichkeiten werden daher oft au-
ßer Acht gelassen, da sie große Investitionen verlangen würden, vor denen sich
ein Unternehmen scheut.
Auch die Erfahrung kann zu den Eintrittsbarrieren gezählt werden, wobei das
bloße Vorhandensein einer Erfahrungskurve noch nicht dazu zählt. Wenn man
behauptet, dass das etablierte Unternehmen die meiste Erfahrung in der Bran-
8
che hätte, so wird man sich oft täuschen. Gerade Branchenneulinge können
aus den Fehlern der Pioniere lernen und sich deren Erfahrungskurve zu Nutze
machen.
2.1.2 Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
Die zweite von Porter näher beschriebene Wettbewerbskraft kann man auch als
Positionskämpfe zwischen den vorhandenen Wettbewerbern innerhalb der
Branche bezeichnen. Diese Kämpfe treten in unterschiedlichsten Formen auf.
Preiswettbewerb, Werbekriege, Produktinnovationen und verbesserter Service
zählen zu den Strategien, die ein Unternehmen nutzt, um den Konkurrenten zu
bedrängen. Diese Strategien führen oftmals zu Vergeltungsschlägen seitens
der übrigen Wettbewerber. Eskalieren diese Maßnahmen, werden im Endeffekt
alle Markteilnehmer darunter leiden. So kann beispielsweise Preiswettbewerb
dazu führen, dass sich die Rentabilität der gesamten Branche verschlechtert.
Die Rivalität unter Wettbewerbern ist besonders hoch, wenn die Struktur einer
Branche folgende Merkmale aufweist:
Zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber: Gibt es innerhalb der Bran-
che viele Wettbewerber, so gilt für viele Unternehmen die Annahme, dass Maß-
nahmen von anderen nicht bemerkt werden. Im Falle gleich ausgestatteter
Wettbewerber herrscht meistens eine große Kampfbereitschaft, es muss daher
mit harten Vergeltungsmaßnahmen gerechnet werden.
Langsames Branchenwachstum: Ist die Branche durch langsames Wachstum
gekennzeichnet, können Wettbewerber nur durch die Erhöhung des eigenen
Marktanteils expandieren. Die harte Konkurrenz innerhalb der Branche führt
zum Verdrängungswettbewerb.
Hohe Fix- bzw. Lagerkosten: Hohe Fixkosten drängen ein Unternehmen, die
vorhandenen Kapazitäten möglichst vollständig auszulasten. Die dadurch ent-
standenen Überschüsse müssen dann zu niedrigeren Preisen abgestoßen wer-
den. Auf Dauer führt das natürlich zu Preissenkungen innerhalb der Branche.
Hohe Lagerkosten wiederum setzen das Unternehmen unter Druck, die herge-
stellten Produkte schnell zu verkaufen, da sie nur schwer bzw. kostenintensiv
zu lagern sind. Um die Absätze stabil zu halten, wird dabei oftmals der Preis
herabgesetzt.
9
Fehlende Differenzierung oder Umstellungskosten: In diesem Fall beruht die
Kaufentscheidung des Kunden auf Preis und Service. Hierdurch entsteht in die-
sem Bereich ein intensiver Wettbewerb. Produktdifferenzierung und Umstel-
lungskosten hingegen fördern die Preisunempfindlichkeit der Käufer.
Große Kapazitätserweiterungen: Wenn Kapazitätserweiterungen nur in größe-
rem Umfang möglich sind, können sie das Gleichgewicht zwischen Angebot
und Nachfrage dauerhaft stören.
Heterogene Wettbewerber: Wenn Wettbewerber Unterschiede in Herkunft, Stra-
tegie, Persönlichkeit und Beziehungen zu ihren Konkurrenten aufweisen, kön-
nen sie in Konflikt miteinander geraten. Dies geschieht durch unterschiedliche
Ziele und Strategien, die ihr Wettbewerbsverhalten kennzeichnen. Auf Wettbe-
werbsspielregeln innerhalb der Branche werden sich Unternehmen nicht eini-
gen können, da sie oft andere Absichten verfolgen.
Hohe strategische Einsätze: Sucht ein Unternehmen in einer Branche den Er-
folg um jeden Preis, so wird die Rivalität wesentlich erhöht. Sind Unternehmen
entsprechend expansiv ausgerichtet, wird im Notfall auch die Rentabilität außer
acht gelassen.
Hohe Austrittsbarrieren: Zu den Austrittsbarrieren zählen ökonomische, strate-
gische und emotionale Faktoren, die ein Unternehmen unter Umständen dazu
veranlassen, in einer Branche zu verbleiben, selbst wenn negative Ertragsraten
erzielt werden. Austrittsbarrieren sind beispielsweise Einrichtungen, die auf be-
stimmte Branchen spezialisiert sind; hohe Fixkosten, wie Sozialpläne; aber
auch emotionale Barrieren, wie die Loyalität gegenüber Mitarbeitern.
Selbstverständlich kann sich die Rivalität unter den bestehenden Marktteilneh-
mern im Laufe der Zeit innerhalb einer Branche ändern. Nimmt beispielsweise
die Wachstumsrate einer Branche ab, so führt dies unwiderruflich zu einer Stei-
gerung der Rivalität. Wird allerdings der Grad der Produktdifferenzierung eines
Unternehmens erhöht (z.B. durch verbesserten Service), so kann sich dieses
einen gewissen strategischen Spielraum wahren.
10
Die Ein- und Austrittsbarrieren unterscheiden sich zwar inhaltlich komplett von-
einander, doch muss man sie bezüglich der Branchenanalyse zusammenhän-
gend betrachten. Dies soll anhand der folgenden vereinfachten Grafik erläutert
werden:
Abbildung 2: Ein- und Austrittsbarrieren
Austrittsbarrieren
Niedrig
Hoch
Niedrig
Eintrittsbarrieren
Niedrige, stabile Erträge
Niedrige, unsichere Er-
träge
Hoch
Hohe, stabile Erträge
Hohe, unsichere Erträge
Quelle: Porter, Wettbewerbsstrategie, S. 56
Sind die Eintrittsbarrieren besonders hoch und die Austrittsbarrieren auf der
anderen Seite besonders niedrig ist das Gewinnpotential der Branche beson-
ders hoch. Auch bei einer hohen Austrittsbarriere und hohen Eintrittsbarriere ist
das Gewinnpotential hoch einzuschätzen. In diesem Fall verbleiben erfolglose
Unternehmen in der Branche und kämpfen ums Überleben, weil sie den Markt-
austritt nicht bewältigen können. Der Fall niedriger Eintrittsbarrieren und hoher
Austrittsbarrieren ist wohl am fatalsten. Die Rentabilität ist in diesem Falle sehr
gering, da Unternehmen z.B. durch wirtschaftlichen Aufschwung bedingt in eine
Branche eintreten, dann der Umsatz wieder nachlässt und plötzlich zu viele
Wettbewerber um Marktanteile kämpfen.
2.1.3 Druck durch Substitutionsprodukte
Nicht nur innerhalb einer Branche konkurrieren die Wettbewerber miteinander,
sondern auch mit Unternehmen aus anderen Branchen, die Ersatzprodukte,
sogenannte Substitute herstellen. Diese Ersatzprodukte senken das Gewinnpo-
11
tential einer Branche, da sie den Preisen, die Unternehmen für ihre Produkte
verlangen, eine Obergrenze setzen können. Zu beachten ist dabei, dass diese
Eratzprodukte die gleiche Funktion erfüllen müssen wie die der Branche. Die
Wettbewerber innerhalb der Branche können mithilfe gemeinsamer Werbung
die Position des ursprünglichen Produkts im Markt stärken. Die Situation wird
gefährlich, wenn sich das Preis-/Leistungsverhältnis der Substitutionsprodukte
deutlich verbessert oder deren Hersteller hohe Gewinne erzielen.
2.1.4 Die Verhandlungsstärke der Abnehmer
Auch die Abnehmer haben als Wettbewerbskraft einen erheblichen Einfluss auf
die Branche. Das Verlangen nach immer niedrigeren Preisen und immer besse-
rem Service senkt die Rentabilität der Branche. Die Verhandlungsstärke der
Abnehmer ist besonders hoch, wenn
·
die Abnehmer konzentriert auftreten und einen großen Anteil am Ge-
samtumsatz des Verkäufers haben.
·
die Produkte, die bezogen werden, einen großen Anteil an den Gesamt-
kosten des Käufers haben. In dem Fall reagieren die Käufer sehr preis-
empfindlich.
·
die Produkte standardisiert sind.
·
die Wechselkosten niedrig sind. Der Einkäufer kann jederzeit ohne hohe
Kosten den Lieferanten wechseln.
·
die Gewinne des Einkäufers niedrig sind. Dies zwingt den Abnehmer
dazu, einen günstigen Lieferanten zu finden.
·
der Abnehmer mit Rückwärtsintegration droht. In dem Fall würde der Ab-
nehmer das Produkt selbst herstellen.
·
die Qualität des Produkts für den Abnehmer unerheblich ist.
·
der Abnehmer vollständig informiert ist. Der Käufer ist in diesem Fall ü-
ber die Nachfrage, die Preise und sogar über die Kosten des Lieferanten
informiert. Je mehr Informationen der Abnehmer hat, desto günstiger er-
hält er das gewünschte Produkt.
12
2.1.5 Die Verhandlungsstärke der Lieferanten
So wie die Abnehmer sind auch die Lieferanten einer Branche in der Lage
Druck auszuüben, indem sie drohen, die Qualität zu verschlechtern oder die
Preise zu erhöhen. Unternehmen können dadurch in Bedrängnis geraten, da
sie gegebenenfalls Preissteigerungen der Lieferanten nicht an die Abnehmer
weitergeben können. Die Verhandlungsstärke der Lieferanten ist als besonders
hoch einzuschätzen, wenn
·
die Lieferantengruppe stärker konzentriert ist als die Branche der Ab-
nehmer.
·
es keine Ersatzprodukte für die Produkte der Lieferanten gibt.
·
die Branche, an die geliefert wird, für die Produzenten keinen wichtigen
Kunden darstellt. Der Erfolg der Lieferanten ist nicht an die Branche ge-
bunden.
·
das Produkt besonders wichtig für den Abnehmer ist und schlecht gela-
gert werden kann.
·
das Produkt des Lieferanten besonders stark differenziert ist und die
Umstellungskosten für den Abnehmer groß sind
·
die Lieferanten mit Vorwärtsintegration drohen können.
Auch der Staat kann viel Einfluss auf die Struktur einer Branche ausüben, in-
dem er als Abnehmer oder Lieferant auftritt. Eine weitere Möglichkeit des Ein-
greifens in die Struktur der Branche ist der Staat als gesetzgebende Instanz, mit
der er das Verhalten der Käufer und Lieferanten einengen kann. Vorschriften
und Subventionen dienen dem Staat dazu, bestimmte Ersatzprodukte beson-
ders zu fördern. Der Einfluss des Staates sollte allerdings nicht zusätzlich zu
den vorhandenen fünf Wettbewerbskräften für eine Strukturanalyse untersucht
werden. Vielmehr sollte bei jeder Kraft die Einflussnahme durch den Staat in
diesem Bereich kontrolliert werden.
13
2.2 Strukturanalyse und Wettbewerbsstrategie
Die fünf Wettbewerbskräfte, die im vorherigen Abschnitt näher erläutert wurden,
dienen nun dem Unternehmen, sich eine entsprechende Wettbewerbsstrategie
aufzubauen, um sich mit offensiven und defensiven Maßnahmen gegen diese
Kräfte zu wehren. Mögliche Maßnahmen sind dabei die Platzierung des Unter-
nehmens innerhalb der Branchenstruktur an einer Stelle, an der die Kräfte am
schwächsten sind. Eine weitere Alternative ist die offensive Strategie. Hierbei
können durch Innovationen und Investitionen beispielsweise die Eintrittsbarrie-
ren erhöht werden. Zusätzlich kann die Strukturanalyse dazu dienen, die mögli-
che Rentabilität einer Branche vorherzusagen. So ist es denkbar, dass eine
Prognose der Branchenstruktur von morgen deutlich von der heutigen abweicht.
Gewinnchancen können also durchaus von zukünftigen Wettbewerbskräften
abhängen. Als letztes kann die Strukturanalyse dazu genutzt werden, um eine
Diversifikationsstrategie aufzubauen. Es ist durchaus denkbar, eine Branche
ausfindig zu machen, die sich als sehr zukunftsträchtig ausweist.
2.3 Strukturanalyse und Branchendefinition
Wie schon in den vorherigen Abschnitten erläutert, finden sich die Wettbe-
werbskräfte nicht nur innerhalb einer Branche, sondern auch noch über ihre
Grenzen hinaus. Um nun eine Branche zu definieren, muss eine Entscheidung
getroffen werden, wo beispielsweise die Grenze zwischen herkömmlichen Kon-
kurrenten und Herstellern von Substituten gezogen wird. Diese Einschätzung
kann aber für die Strategieformulierung als unerheblich angesehen werden,
wenn man sich über die Vielfältigkeit der Wettbewerbskräfte bewusst ist. Wich-
tig ist dabei noch, dass die Branche nicht gleichzusetzen ist mit dem Geschäfts-
feld eines Unternehmens, das ja durchaus branchenübergreifend sein kann.
Die dargestellte Strukturanalyse kann nun verwendet werden, um herauszufin-
den, wo die strukturellen Merkmale einer Branche am ausgeprägtesten sind, da
diese den Wettbewerbscharakter der Branche bestimmen.
14
2.4 Typen von Wettbewerbsstrategien
Die ideale Strategie für ein Unternehmen ist immer eine komplexe Konstruktion,
mit der eine gefestigte Branchenposition erreicht werden soll, um sich gegen
die vorher beschriebenen Wettbewerbskräfte zu verteidigen. Obwohl diese
Strategie für jedes Unternehmen eine andere ist, so lassen sich doch drei
grundlegend verschiedene Strategietypen ausmachen, die im weiteren Verlauf
näher beschrieben werden sollen. Zusätzlich werden Erfordernisse und Risiken
der einzelnen Strategien näher erläutert.
2.4.1 Umfassende Kostenführerschaft
Hiermit ist die Schwerpunktsetzung auf niedrige Kosten im Verhältnis zu den
Konkurrenten gemeint. Dem Unternehmen muss es gelingen, durch eine Reihe
von Maßnahmen einen Kostenvorsprung innerhalb der eigenen Branche zu er-
reichen. Vor allem Qualität und Service sollten dabei allerdings nicht gänzlich
außer acht gelassen werden. Die Umsetzung dieser Strategie erfolgt vor allem
durch:
·
Aggressiven Aufbau von Produktionskapazitäten effizienter Größe
·
Konsequentes Ausnutzen von Kostensenkungspotentialen
·
Strenge Kostenkontrolle und klar gegliederte Organisation
·
Aggressive Preispolitik
Die Vorteile einer solchen Strategie liegen auf der Hand:
·
Ein Unternehmen kann die niedrigsten Preise im Wettbewerb verkraften,
wenn andere Wettbewerber schon keine Gewinne mehr erwirtschaften
können. Die laufenden Kosten der Konkurrenten sind zu hoch.
·
Schutzwall gegen bestehende Wettbewerber, Abnehmer und Lieferan-
ten und Substituten. Abnehmer können die Preise immer nur auf das Ni-
veau des zweiteffizientesten Konkurrenten drücken und gegenüber Lie-
feranten ist die Flexibilität bei Kostensteigerungen erheblich größer.
·
Es werden Eintrittsbarrieren geschaffen, z.B. in der Form von Betriebs-
größenersparnissen.
15
Diese Strategie birgt allerdings auch Gefahren:
·
Technologische Veränderungen können vorhandene Kostenvorteile zu-
nichte machen.
·
Die Kostensenkungsmöglichkeiten können durch Konkurrenten kopiert
werden.
·
Die Konzentration des Unternehmens auf die Kosten und die Marktantei-
le ist sehr einseitig.
·
Nicht beeinflussbare Kostensteigerungen können auftreten, die einen
Kostenvorteil zunichte machen würden.
2.4.2 Differenzierung
Die Strategie der Differenzierung ist auf die Schaffung eines Produkts ausge-
richtet, das in der gesamten Branche als einzigartig angesehen wird. Ein Unter-
nehmen kann sich oder das entsprechende Produkt in vielen Bereichen diffe-
renzieren. Dazu zählen u.a. Design, Marke, Technologie, Qualität, Kunden-
dienst und Händlernetz.
Die Umsetzung erfolgt vor allem durch:
·
Stärken im Bereich Forschung und Entwicklung, Produktentwicklung und
Marketing
·
Eine enge Koordination und Kooperation zwischen diesen Unterneh-
mensbereichen
·
Hochqualifizierte und kreative Mitarbeiter
Hat ein Unternehmen diese Differenzierung erreicht, sind als Vorteile dieser
Strategie zu nennen:
·
Es erfolgt eine Abschirmung gegen den Wettbewerb durch die Bindung
der Abnehmer an das Produkt.
·
Das Unternehmen reagiert weitaus weniger preisempfindlich und erzielt
höhere Ertragsspannen als die Konkurrenz.
·
Die Einzigartigkeit schafft Eintrittsbarrieren, senkt die Macht der Abneh-
mer und schützt auch gegen Substitute.
16
Die Risiken der Differenzierungsstrategie sind dabei nicht zu vernachlässigen:
·
Die Kosten werden steigen und somit auch der Preisunterschied zu Bil-
liganbietern innerhalb der Branche. Die Abnehmerloyalität könnte da-
durch reißen.
·
Die Nachfrage nach dem differenzierenden Faktor sinkt.
·
Die Nachahmung durch Konkurrenten ist ebenfalls nicht auszuschließen.
2.4.3 Konzentration auf Schwerpunkte
Diese Strategie legt den Schwerpunkt auf die Konzentration auf Marktnischen,
wie z.B. eine bestimmte Abnehmergruppe, einen bestimmten Teil des Produkt-
programms oder einen geographisch abgegrenzten Raum. Die Umsetzung die-
ser Strategie erfolgt durch die Kombination von Maßnahmen der beiden ande-
ren Strategietypen in Hinsicht auf die ausgewählte Marktnische.
Mit der letzten der drei Strategietypen kann sich ein Unternehmen durch die
Nischenspezialisierung schützende Konkurrenzvorteile aufbauen. Die Risiken
einer solchen Strategie sind:
·
Die Kosten und somit der Preisunterschied zu den Kostenführern wird zu
groß.
·
Die Unterschiede zum Gesamtmarkt verringern sich.
·
Die Konkurrenten spezialisieren sich innerhalb ihrer Branche noch ge-
zielter.
17
Die Grafik zeigt die genaue Einordnung der drei Strategien:
Abbildung 3: Wettbewerbsstrategien
2.4.4 Zwischen den Stühlen
Nach Porter empfiehlt es sich, sich dauerhaft auf eine der drei Strategietypen
zu konzentrieren und diese konsequent zu verfolgen. Schafft es ein Unterneh-
men nicht, die Strategie in eine der drei Richtungen zu entwickeln, so sitzt es
zwischen den Stühlen. In dieser Situation ist die Rentabilität oft gering, da die
großen Mengenabnehmer besonders niedrige Preise fordern und die profitable-
ren Aufträge von den Spezialanbietern bedient werden. Um aus dieser Situation
zu entkommen, muss sich das Unternehmen in eine der oben beschriebenen
Strategierichtungen bewegen. Die Entscheidung, welche Strategie übernom-
men wird, richtet sich dabei wieder nach den Fähigkeiten und Grenzen des Un-
ternehmens. Gerade bei Unternehmen, die sich in Schwierigkeiten befinden,
entdeckt man die Tendenz, zwischen den verschiedenen Strategien hin- und
herzuwechseln. Da aber die Strategien in sich gänzlich widersprüchlich sind, ist
diese ,,Strategie" oft zum Scheitern verurteilt.
Strategischer Vorteil
Singularität aus
der Sicht des
Käufers
Kostenvorsprung
Branchenweit
Differenzierung
Umfassende
Kostenführerschaft
Strategisches
Zielobjekt
Beschränkung
auf ein Seg-
ment
Konzentration auf Schwerpunkte
18
2.5 Kernkompetenzen
Die Autoren Hamel und Pralahad beschreiben in ihrem Buch ,,Wettlauf um die
Zukunft" das Konzept der Kernkompetenz, die ein Unternehmen aufbauen soll-
te, um für den langfristigen Wettbewerbserfolg gerüstet zu sein.
3
Dieses Kon-
zept sollte aber nach den Angaben der Autoren nicht anstatt einer Produkt-
Markt Strategie angewandt werden, sondern lediglich als Ergänzung zur bereits
vorhandenen Perspektive genutzt werden.
4
Die nachfolgende Beschreibung
dient demnach als Ergänzung zu Porters Konzepten zur Wettbewerbsanalyse
und zu Wettbewerbsstrategien.
Die Kompetenz eines jeden Unternehmens besteht dabei nicht nur aus einer
einzelnen, ganz bestimmten Fähigkeit oder Technologie, sondern aus einer
Vielzahl gebündelter Fähigkeiten bzw. Technologien. Aus diesem Grund kann
eine Kernkompetenz auch nicht auf eine einzelne Person beschränkt sein. Zu
beachten ist außerdem, dass die Kernkompetenzen eines Unternehmens nicht
mit den integrierten Fähigkeiten des Unternehmens verwechselt wird. Kern-
kompetenzen sind Aktivitäten, die für den langfristigen Wettbewerbserfolg von
zentraler Bedeutung sind.
Kernkompetenzen müssen folgende drei Eigenschaften aufweisen:
5
Kundennutzen: Dem Kunden muss ein Kernnutzen entstehen. Der Nutzen
muss in jedem Fall überdurchschnittlich sein, ohne dass der Kunde zwingend
die Kernkompetenz des Unternehmens eindeutig erkennt.
Abhebung von der Konkurrenz: Die Einzigartigkeit einer Fähigkeit oder eines
Produkts macht eine Kernkompetenz aus. Diese muss nicht auf ein einzelnes
Unternehmen beschränkt sein, muss jedoch das Niveau eines anderen Unter-
nehmens der Branche übertreffen. Eine Kompetenz, die weit verbreitet ist, kann
demnach nicht als Kernkompetenz bezeichnet werden.
Ausbaufähigkeit: Nur wenn eine Kompetenz die Grundlage für den Eintritt in
einen neuen Produktmarkt darstellen kann, kann man sie als Kernkompetenz
bezeichnen.
3
Vgl. G.Hamel/C.K.Pralahad, S.307
4
Vgl. G.Hamel/C.K.Pralahad, S.352
5
Vgl. G.Hamel/C.K.Pralahad, S.309ff.
Ende der Leseprobe aus 108 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Konsolidierungsprozesse und Wettbewerbsstrategien in der deutschen Brauwirtschaft, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/221946
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