ID 6475
Weigmann, Friedrich: Die Konkurrenzforschung im strategischen Management - Status
Quo und Entwicklungsperspektiven
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Fachhochschule Südwestfalen, Universität, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
III
I
NHALTSVERZEICHNIS
Inhaltsverzeichnis... III
Abbildungsverzeichnis... V
Abkürzungsverzeichnis ... VI
1
Einleitung...1
1.1 Problemstellung ...1
1.2 Zielsetzung ...2
1.3
Aufbau der Arbeit ...2
2
Theoretische Grundlagen und Ansätze der Konkurrenzforschung...3
2.1 Wettbewerbstheoretische
Grundlagen ...3
2.2 Ansätze
der
Konkurrenzforschung
im deutschsprachigen Raum ...5
2.2.1
Marketing und Konkurrenzorientierung ...6
2.2.2
Abgrenzung des Begriffs der Konkurrenzforschung im Marketing ...7
2.2.3
Historie und Bezugsrahmen der Konkurrenzforschung...8
2.3
Ansätze der Konkurrenzforschung im anglo-amerikanischen Raum...11
2.3.1 Terminologische
Systematisierung ...12
2.3.2 Konzeptioneller
Rahmen
und kritische Würdigung...14
2.4
Grundlagen des Strategischen Management ...16
2.4.1 Begriffsabgrenzung
des
Strategischen Management ...17
2.4.2
Perspektiven und Ansätze des Strategischen Management ...18
2.5 Zwischenfazit ...22
3
Strategische Konkurrenzforschung...23
3.1
Konzeptionalisierung der strategischen Konkurrenzforschung ...23
3.2
Identifizierung relevanter Konkurrenten...27
3.2.1 Identifizierung
aktueller
und potenzieller Konkurrenten...27
3.2.2
Gefahren bei der Konkurrentenidentifizierung ...29
3.3
Informationsgewinnung in der strategischen Konkurrenzforschung ...30
3.3.1 Informationsbedarf...31
3.3.2 Informationsquellen ...31
3.3.3 Informationsrestriktionen...33
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
IV
3.4 Strategische
Konkurrenzanalyse ...34
3.4.1
Konkurrenzanalyse auf der Gesamtunternehmensebene ...36
3.4.1.1 Analyse
der
Unternehmenskultur...37
3.4.1.2 Analyse zentraler Führungskräfte ...39
3.4.2
Konkurrenzanalyse auf der Ebene strategischer Geschäftsfelder ...41
3.4.2.1 Analyse
der
Konkurrenzziele...42
3.4.2.2 Analyse
der
Konkurrenzstrategien...44
3.4.2.3 Analyse
der
Konkurrenzannahmen ...46
3.4.2.4 Analyse
der
Konkurrenzfähigkeiten ...48
3.4.3
Konkurrenzanalyse auf funktionaler Ebene ...51
3.4.3.1 Klassische Stärken- /Schwächenanalyse...51
3.4.3.2 Wettbewerbsorientierte
Wertkettenanalyse ...53
3.5 Strategische
Konkurrenzprognose ...55
3.5.1
Prognose des Konkurrenzverhaltens anhand des Reaktionsprofils...55
3.5.2 Weitere
Prognoseansätze ...57
3.6 Zwischenfazit ...59
4
Entwicklungsperspektiven der Strategischen Konkurrenzforschung ...61
4.1
Implikationen des pluralistischen Wettbewerbs ...61
4.2
Herausforderungen im Hyperwettbewerb ...62
4.2.1 Strukturspezifische
Herausforderungen...63
4.2.2 Objektspezifische
Herausforderungen ...65
4.2.3 Prozessspezifische
Herausforderungen...68
4.3
Schutzmaßnahmen vor fremder Konkurrenzforschung ...70
5
Fazit ...72
Anhang ... VIII
Literaturverzeichnis... XIII
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
V
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit ...2
Abbildung 2: Systematisierung der traditionellen Konkurrenzforschung ...10
Abbildung 3: Abgrenzung des Objektbereiches der ,,Competitive Intelligence" ...14
Abbildung 4: Erweitertes strategisches Dreieck ...24
Abbildung 5: Die Komponenten der strategischen Konkurrenzforschung...26
Abbildung 6: Informationsquellen der Konkurrenzforschung...33
Abbildung 7: Ebenen der strategischen Analyse ...35
Abbildung 8: Analyse der Unternehmenskultur von Konkurrenzorganisationen...38
Abbildung 9: Kategorien und Ausprägungen von Unternehmenszielen...42
Abbildung 10: Elemente der strategischen Konkurrenzanalyse als Grundlage für ein
Wettbewerber-Reaktionsprofil ...56
Abbildung 11: Herausforderungen für die Konkurrenzforschung im dynamischen
Wettbewerb...63
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
VI
A
BKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Abb.
Abbildung
A-I-O
Activities-Interests-Opinions
Anm. d. Verf.
Anmerkung des Verfassers
Aufl.
Auflage
bzw.
beziehungsweise
bspw.
beispielsweise
CI
Competitive
Intelligence
CBV
Competitive-Based
View
CEO
Chief
Executive
Officer
erw.
erweiterte
f.
folgende
Seite
ff.
fortfolgende
Seiten
F&E
Forschung
und
Entwicklung
IO
Industrial
Organization
IT
Informationstechnologie
i.e.S.
im
engeren
Sinne
i.w.S.
im
weiteren
Sinne
Jg.
Jahrgang
KAP
Kapitel
KKV
Komparativer
Konkurrenzvorteil
MBV
Market-Based
View
OPSEC Operations
Security
Orig.
Original
o.g.
oben
genannt
o.V.
ohne
Verfasser
PIMS
Profit Impact of Market Strategies
RBV
Resource-Based
View
RCP
Resource-Conduct-Performance
ROI
Return
on
investment
S.
Seite
SCIP
Society of Competitive Intelligence Professionals
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
VII
SCP
Structure-Conduct-Performance
SGF
Strategisches
Geschäftsfeld
sog.
sogenannt
Sp.
Spalte
teilw.
teilweise
u.a.
unter
anderem
US
United
States
USP
Unique
Selling
Proposition
vgl.
vergleiche
Vol.
Volume
v.
von
Verf.
Verfasser
vs.
versus
z.B.
zum
Beispiel
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
1
1 E
INLEITUNG
1.1 Problemstellung
Seit einiger Zeit kann in weiten Teilen der industrialisierten Welt ein Prozess des
Wandels beobachtet werden, der sich in nahezu allen politischen, technologischen,
sozialen und wirtschaftlichen Bereichen niederschlägt. Für den Wirtschaftsbereich ist
besonders die Wettbewerbsintensivierung hervorzuheben, welche u.a. auf die
vielzitierten Faktoren Globalisierung, Deregulierung und digitale Ökonomie zurück-
zuführen ist.
Für das Strategische Management von Unternehmen
2
impliziert diese grundlegende
Verschärfung des Wettbewerbs die zwingende Notwendigkeit, die Unternehmens-
umwelt in Form der Konkurrenten stärker als bisher bei der Formulierung von
Strategien zu berücksichtigen. Diese Einbeziehung richtet sich in erster Linie auf eine
umfassende Versorgung der Entscheidungsträger mit relevanten Informationen bzw.
Wissen über die Konkurrenten. Es gilt mehr denn je:
,,A strategic plan can be no better than the information on which it is based."
3
Trotz dieser erheblichen Bedeutung kompetitiver Informationen stehen dem
Strategischen Management zu deren systematischer Beschaffung nur unzureichende
Methoden und Ansätze zur Verfügung.
So verfügt die traditionelle Konkurrenzforschung, wie sie in der deutschsprachigen
Marketing-Literatur vertreten wird, nur über einen retrospektiven Analysecharakter,
welcher wenig geeignet ist, den hohen Anforderungen im Hinblick auf die Generierung
strategierelevanter Konkurrenzinformationen gerecht zu werden. Im Gegensatz dazu
zeigen anglo-amerikanische Ansätze der Konkurrenzforschung zwar positive
Eigenschaften im Hinblick auf die Strategierelevanz, es existiert jedoch auch kein
geschlossener Rahmen einer strategisch ausgerichteten Konkurrenzforschung.
Aus dieser Bestandsaufnahme gängiger Ansätze der Konkurrenzforschung resultiert ein
Forschungsdefizit in Bezug auf die Konzeptionalisierung bzw. Institutionalisierung
einer Systematik zur Generierung strategisch relevanter Konkurrenzinformationen zur
Unterstützung der Entscheidungsfindung im Rahmen des Strategischen Management.
2
Die Begriffe Unternehmung und Unternehmen werden synonym verwendet.
3
Montgomery, D.B./ Weinberg, C.B. (1979), S. 41 (Hervorhebung durch den Verf.)
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
2
1.2 Zielsetzung
Im Rahmen dieser Arbeit soll die Konkurrenzforschung als prozessspezifische
Komponente des Strategischen Management dargestellt und auf Entwicklungs-
perspektiven eingegangen werden.
Im Speziellen erfordert dies die Konzeptionalisierung einer strategischen Konkurrenz-
forschung, welche die Aufgabe hat, dem Strategischen Management relevante Kon-
kurrenzinformationen zu liefern, die im Rahmen der Strategieformulierung zur
Erlangung von Wettbewerbsvorteilen verwendet werden und damit zur Existenz-
sicherung der Unternehmung einen wichtigen Beitrag leisten.
1.3 Aufbau der Arbeit
Die Subsumierung der Konkurrenzforschung unter das Dach des Strategischen
Management erfordert zunächst eine grundlegende Erörterung der bestehenden Ansätze
der Konkurrenzforschung sowie deren Hintergründe. Daher liegt der Schwerpunkt des
zweiten Kapitels dieser Arbeit auf der Abgrenzung bestehender Konzeptionen der
Konkurrenzforschung, wobei aufgrund genereller prozessorientierter Unterschiede eine
Differenzierung nach Ansätzen im deutschsprachigen und anglo-amerikanischen Raum
vorgenommen wird. Zusätzlich werden Grundfragen des Strategischen Management
diskutiert, um darauf aufbauend im dritten Kapitel die Konzeptionalisierung der
strategischen Konkurrenzforschung vornehmen sowie deren wesentliche Komponenten
detailliert erörtern zu können. Das vierte Kapitel dient der Darstellung grundlegender
Entwicklungsperspektiven der strategischen Konkurrenzforschung, wobei besonderes
Gewicht auf die Ermittlung von Herausforderungen im Hyperwettbewerb gelegt
werden. Im letzten Kapitel werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und
durch den Verfasser bewertet. Abbildung 1 liefert einen Gesamtüberblick:
K A P 2
K A P 3
K A P 4
G rundlagen
· W ettbew erbstheoretische Einführung
· Formen der K onkurrenzforschung
· G rundfragen des Strategischen M anagement
Strategische
K onkurrenzforschung
· Aufbau der strategischen K onkurrenzforschung
· Identifizierung relevanter K onkurrenten
· Informationsbeschaffung über K onkurrenten
· Strategische K onkurrenzanalyse
· Strategische K onkurrenzprognose
· Implikationen des pluralistischen W ettbew erbs
· H erausforderungen im H yperw ettbew erb
· Schutz vor fremder K onkurrenzforschung
Entw icklungsperspektiven der
strategischen
K onkurrenzforschung
K AP 5
K AP 1
K A P 2
K A P 3
K A P 4
G rundlagen
· W ettbew erbstheoretische Einführung
· Formen der K onkurrenzforschung
· G rundfragen des Strategischen M anagement
Strategische
K onkurrenzforschung
· Aufbau der strategischen K onkurrenzforschung
· Identifizierung relevanter K onkurrenten
· Informationsbeschaffung über K onkurrenten
· Strategische K onkurrenzanalyse
· Strategische K onkurrenzprognose
· Implikationen des pluralistischen W ettbew erbs
· H erausforderungen im H yperw ettbew erb
· Schutz vor fremder K onkurrenzforschung
Entw icklungsperspektiven der
strategischen
K onkurrenzforschung
K AP 5
K AP 1
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit
(Quelle: Eigene Darstellung)
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
3
2 T
HEORETISCHE
G
RUNDLAGEN UND
A
NSÄTZE DER
K
ONKURRENZ
-
FORSCHUNG
2.1 Wettbewerbstheoretische
Grundlagen
In diesem einleitenden Abschnitt sollen zunächst die für die vorliegende Arbeit
zentralen Begriffe Wettbewerb bzw. Konkurrenz in einer traditionellen Sichtweise
definiert werden.
4
Des weiteren werden in kurzen Zügen wettbewerbstheoretische
Hintergründe dargestellt, die eine gewisse Relevanz für die Konkurrenzforschung
aufweisen.
Die traditionelle ökonomische Abgrenzung des Phänomens Wettbewerb
5
kann
grundsätzlich auf drei unterschiedlichen Stufen erfolgen: (1) Volkswirtschaftliche
Ebene, (2) Unternehmensebene sowie (3) Produktebene.
(1) Für die volkswirtschaftliche Sichtweise ist charakterisierend, dass die Wettbewerbs-
theorie
6
aufgrund ihrer multiplen Strömungen keine eindeutige Begriffsabgrenzung
anbieten kann.
7
(2) Für die Unternehmensebene als Spiegelbild der betriebswirtschaft-
lichen Sichtweise
8
kann Wettbewerb als ,,jede Art wirtschaftlichen Handelns, die darauf
gerichtet ist, sich im Wirtschaftskampf auf Kosten eines Wettbewerbers einen Vorteil zu
verschaffen"
9
verstanden werden. (3) Eine dritte Möglichkeit zur Definition des
Wettbewerbsbegriffs bietet die Produktebene. Hierbei trifft man in der Literatur häufig
4
Der Ausdruck Wettbewerb wird in der Literatur häufig synonym zum Begriff Konkurrenz verwendet.
Vgl. z.B. Knöpfle, R. (1966), S. 2; Aberle, G. (1992), S. 13. Dagegen konstatiert G
ÖRGEN
eine
Begriffsverwirrung und nimmt eine Differenzierung der beiden Begriffe vor: Wettbewerb steht
demnach sowohl zur Anbieter- als auch Nachfragerseite in Verbindung. Konkurrenz hingegen
fokussiert ausschließlich auf die Anbieterseite. Vgl. Görgen, W. (1992), S. 6. Aus Vereinfachungs-
gründen wird in dieser Arbeit auf eine Differenzierung der beiden Begriffe verzichtet, was einer
synonymen Verwendung entspricht.
5
Aufgrund der Ursprünge des Wettbewerbs in der sozialen Interaktion zwischen Individuen nimmt der
wirtschaftliche Wettbewerb als Forschungsgegenstand in den Sozialwissenschaften eine exponierte
Position ein. Vgl. Arndt, H. (1952), S. 35 und Lampe, H.-E. (1979), S. 17.
6
Zur Wettbewerbstheorie siehe exemplarisch Lampe, H.-E. (1979); Mantzavinos, C. (1994); Olten, R.
(1995) und Schmidt, I. (1996).
7
M
ACHLUP
bringt diese Problematik auf den Punkt: ,,Competition is the name for a large family of
meanings whose family resemblence is not allways strong". Machlup, F. (1952), S. 79. A
BERLE
liefert eine allgemeine, volkswirtschaftliche Wettbewerbsdefinition, welcher sich diese Arbeit
anschließt: ,,Wirtschaftlicher Wettbewerb [...] kennzeichnet einen in der Zeit ablaufenden Prozeß mit
zielgerichteter Aktivität." Aberle, G. (1992), S. 13.
8
Die dem Wettbewerbsbegriff inhärente Definitionsvielfalt aus volkswirtschaftlicher Perspektive kann
für die Betriebswirtschaftslehre nicht festgestellt werden. Vielmehr offenbart sich hierbei ein
Begriffsdefizit, weil ,,eine eigene betriebswirtschaftliche bzw. absatzwirtschaftliche Substanz
weitgehend fehlt, und dies scheint dem Gewicht, das die Konkurrenzbeziehungen in der Praxis [...]
besitzen, wenig adäquat zu sein." Müller, W. (1981), S. 295.
9
Koschnick, W.J. (1997), S. 813. Ähnlich auch Schmidt, I. (1981), S. 2.
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
4
auf eine dreistufige Untergliederung:
10
Es handelt sich dabei um die totale, die vertikale
sowie die horizontale Konkurrenz.
11
Die totale oder auch Kaufkraftkonkurrenz stellt die
weiteste Definition des Wettbewerbs innerhalb der Produktebene einer Volkswirtschaft
dar. Hierbei stehen alle angebotenen Güter und Dienstleistungen im Wettbewerb um die
Kaufkraft des Konsumenten.
12
Bei der vertikalen Konkurrenz
13
handelt es sich um den
substitutiven Wettbewerb zwischen Güterkategorien im Hinblick auf die Befriedigung
der Kundenbedürfnisse.
14
Bei der horizontalen Konkurrenz handelt es sich schließlich
um Wettbewerb zwischen all denen Produkten und Dienstleistungen, die von den
Konsumenten als gleichwertig angesehen werden.
15
Nach Darstellung der drei Begriffsstufen kann festgestellt werden, dass die in (2)
angeführte Begriffsdefinition des Phänomens Wettbewerb auf der Unternehmensebene
für die vorliegende Arbeit die größte Relevanz entfaltet und daher der weiteren
Diskussion zugrunde gelegt wird. Für den weiteren Gang der Arbeit spielen aber auch
wettbewerbstheoretische Ansätze respektive Theoriegebäude wie der sog. ,,Industrial
Organization (IO)"-Ansatz bzw. darauf aufbauende Konzepte eine wichtige Rolle. Der
IO-Ansatz wurde in den 30er Jahren des vergangenen Jahrhunderts von M
ASON
und
C
HAMBERLIN
begründet und von B
AIN
weiterentwickelt.
16
Diese in der deutsch-
sprachigen Literatur als Industrieökonomik bezeichnete Wissenschaftsdisziplin widmet
sich der ,,Analyse industrieller Marktprozesse"
17
und damit den tatsächlichen
Wettbewerbsvorgängen. Kernelement des IO-Ansatzes ist das ,,Structure-Conduct-
Performance"-Paradigma, welches auf empirischer Basis den Einfluss der Marktstruktur
10
Vgl. exemplarisch Scheubrein, H. (1958), S. 62 sowie Schäfer, E./ Knoblich, H. (1978), S. 181f.
11
Für eine ethymologische Analyse des Terminus Konkurrenz vgl. Scheubrein, H. (1958), S. 28.
12
Vgl. Scheubrein, H. (1958), S. 66ff. Allerdings bezeichnet S
CHNEIDER
das Konstrukt der Kaufkraft-
konkurrenz als ,,empirisch falsch", da es nur bei Unterstellung eines statischen Verteilungsmodells
zutreffe. Schneider, D. (1985), S. 493.
13
K
OTLER
nutzte früher eine abweichende Bezeichnung und sprach in diesem Zusammenhang von
generischem Wettbewerb. Vgl. Kotler, P. (1982), S. 52f.
14
Vgl. Scheubrein, H. (1958), S. 65f. Problematisch ist hierbei die konsumentenspezifische Unvoll-
kommenheit bei der Nutzenschätzung. Vgl. Abbott, L. (1958), S. 54ff.
15
Vgl. Scheubrein, H. (1958), S. 64f. Es muss an dieser Stelle angemerkt werden, dass die hier
dargestellte Differenzierung des Wettbewerbs auf Produktebene keineswegs unkritisch reflektiert
werden sollte, da eine eindeutige Abgrenzung zwischen den einzelnen Teilbereichen aufgrund
subjektiver Bestandteile, wie z.B. den Konsumentenbedürfnissen, nicht möglich erscheint. Vgl. Link,
U. (1988), S. 48.
16
Vgl. Mantzavinos, C. (1994), S. 24f. Der IO-Ansatz kann nach O
TT
als Synthese aus Preis-,
Wettbewerbs- und Unternehmenstheorie bezeichnet werden. Vgl. Ott, A.E. (1985), S. 319. Diese
Ausrichtung bewirkt eine interdisziplinäre Stellung der Industrieökonomik zwischen volks- und
betriebswirtschaftlicher Theorie.
17
Kaufer, E. (1980), S. 10. Ähnlich auch Shepherd, W.G. (1985), S. 1.
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
5
(structure) auf das Marktverhalten (conduct) von Unternehmen und auf die daraus
resultierenden Marktergebnisse (performance) untersucht.
18
Auf diesen Kerngedanken der ,,IO-Schule" fußt der auf einer einzelwirtschaftlichen
Perspektive aufbauende Ansatz zur Wettbewerbsstrategie von P
ORTER
,
19
der einen
grundlegenden erkenntnistheoretischen Hintergrund zu der in dieser Arbeit im
Mittelpunkt stehenden Thematik der Konkurrenzforschung im Strategischen
Management
20
darstellt. P
ORTER
definiert fünf fundamentale Wettbewerbskräfte
innerhalb einer Branche, deren jeweilige Konstellationen direkten Einfluss auf die
unternehmerische Kostenstruktur und damit auch auf die Branchenattraktivität haben.
21
Aufbauend auf dieser Konzeptionalisierung des Branchenwettbewerbs entwickelt
P
ORTER
einen systematischen Ansatz zur Konkurrenzanalyse, welcher in erweiterter
und teilweise modifizierter Form eine dominierende Komponente der in dieser Arbeit
darzustellenden Form der Konkurrenzforschung verkörpert.
22
Aus dieser Darstellung wird deutlich, dass die Industrieökonomik als Mischform
volkswirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Forschung und die darauf
aufbauenden rein betriebswirtschaftlichen, wettbewerbsbezogenen Ansätze zur
Wettbewerbsstrategie eine grundlegende Bedeutung für das Erkenntnisobjekt der
Konkurrenzforschung besitzen.
Letztere ist nachfolgend Gegenstand der weiteren Erörterungen, wobei zunächst
Besonderheiten im deutschsprachigen Raum behandelt werden.
2.2 Ansätze der Konkurrenzforschung im deutschsprachigen Raum
Im Mittelpunkt dieses Gliederungsabschnittes steht eine Systematisierung der Kon-
kurrenzforschung in der deutschsprachigen Literatur. Zu diesem Zweck muss zunächst
die Konkurrenzorientierung der (nicht explizit deutschsprachigen) Marketing-
wissenschaft erörtert werden, um anschließend eine Begriffsabgrenzung und
18
Vgl. Kaufer, E. (1980), S. 7f. Charakteristisch für den IO-Ansatz ist die Annahme einer homogenen
Industriestruktur, da die Erklärung unterschiedlicher Rentabilitäten auf Branchenebene und nicht auf
Unternehmensebene erfolgt.
19
Vgl. Porter, M.E. (1980).
20
Detaillierte Erläuterungen zum Strategischen Management werden in Abschnitt 2.4 vorgenommen.
21
Vgl. Porter, M.E. (1999a), S. 33ff. Das Konzept der ,,five forces" umfasst den Markteintritt neuer
Konkurrenten, die Substitutionsprozesse durch neue Produkte und Dienstleistungen, die Ver-
handlungsmacht der Abnehmer, die Verhandlungsmacht der Zulieferer sowie die Rivalität der
Unternehmen innerhalb der Branche. Siehe hierzu die Abbildung A im Anhang dieser Arbeit.
22
Vgl. Gliederungsabschnitt 3.4.
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
6
Systematisierung der Konkurrenzforschung im deutschsprachigen Raum innerhalb des
Marketing vornehmen zu können. Es schließt sich ein historischer Rückblick auf die
Genese der Konkurrenzforschung sowie die Erörterung eines speziellen Bezugsrahmens
innerhalb des Marketing an.
2.2.1 Marketing und Konkurrenzorientierung
Das Marketing war in der Vergangenheit durch eine dominierende Absatz- und
Konsumentenorientierung charakterisiert, obgleich genau die Gefahr der einseitigen
Betrachtung bestimmter unternehmerischer Bereiche bereits 1960 von L
EVITT
in seinem
vielzitierten Aufsatz ,,Marketing-Myopia" aufgezeigt worden war.
23
Diese Fokussierung
spiegelte sich deutlich in der Vernachlässigung der Betrachtung des kompetitiven
Umfeldes wider.
24
Das Verhältnis des Marketing respektive der Marktforschung
25
zur
Berücksichtigung des Wettbewerbs war zu jener Zeit hauptsächlich durch eine
Beobachtung der Wettbewerber gekennzeichnet.
26
Im Zuge der steigenden Wettbewerbsintensität in den 1980er Jahren wurde die Kritik in
der marketingwissenschaftlichen Literatur an der bisherigen, einseitig auf den
Absatzmarkt ausgerichteten Marketingperspektive immer lauter.
27
Mit der Ver-
öffentlichung von P
ORTER
s Beiträgen zur Wettbewerbsstrategie erfuhr dann auch die
Marketingwissenschaft
28
respektive die Managementforschung einen langsamen
Paradigmenwechsel, und zwar hin zur Integration des Faktors Konkurrenz.
29
Dieser
Prozess setzte sich dank der Fokussierung der Marketing- und Managementforschung
auf strategische Fragestellungen bis heute fort, weshalb der Umweltfaktor Wettbewerb
23
Bei diesem Phänomen handelt es sich um die Gefahr einer einseitigen Ausrichtung der
Unternehmenspolitik auf bestimmte Sachziele, z.B. den überzogenen Ausbau der F&E-Aktivitäten.
Vgl. Levitt, T. (1960), S. 53.
24
M
ÜLLER
merkt dazu an, dass eine Nichteinbeziehung der Konkurrenzbeziehungen in die Marketing-
Entscheidungsmodelle einer völligen Nichtbeachtung gleichkommt, da das Phänomen Konkurrenz-
beziehungen in der ,,black box" Marketing-Mix untergehe. Vgl. Müller, W. (1981), S. 295.
25
Eine Abgrenzung des Begriffs der Marktforschung erfolgt im Abschnitt 2.2.3.
26
Vgl. Brezski, E. (1993), S. 4.
27
Vgl. Müller, W. (1981), S. 295ff.; Day, G.S./ Wensley, R. (1983), S. 82; Wind, Y./ Robertson, T.
(1983), S. 15; Simon, H. (1986), S. 210; Kaas, K.P. (1988), S. 45 sowie Raffée, H. (1989), S. 5. Zur
Reduzierung des konkurrenzbezogenen Erkenntnisdefizits schlägt F
RITZ
eine stärkere Berück-
sichtigung wettbewerbstheoretischer Ansätze vor. Vgl. Fritz, W. (1990), S. 492ff.
28
Die Begriffe Marketing und Marketingwissenschaft werden synonym verwendet.
29
Vgl. exemplarisch Porter, M.E. (1980) und Porter, M.E. (1985).
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
7
in der Gegenwart eine wichtige Rolle im Marketing einnimmt.
30
In dieser modernen
Sichtweise stellt das Marketing ein ganzheitlichen Konzepts zur Unternehmensführung
dar.
31
Aus der einstigen reinen Distributions- und Absatzorientierung des Marketing in
den 50er Jahren ist in der Gegenwart laut M
EFFERT
ein duales Führungskonzept
entstanden.
32
Dieses spiegelt sich in dem Selbstverständnis wider, dass Marketing auf
der einen Seite eine moderne Managementheuristik darstellt, die ,,im Spannungsfeld
zwischen Konsumenten, Handel und Wettbewerbern eine marktorientierte Koordination
aller betrieblichen Funktionsbereiche im Sinne von ,shared values' sicherstellen soll"
33
.
Auf der anderen Seite steht Marketing respektive die Absatzfunktion als ebenbürtige
Unternehmensfunktion neben den anderen etablierten Funktionsbereichen bzw.
Abteilungen in der Unternehmung.
34
Trotz der hier deutlich werdenden expliziten Wettbewerbsorietierung, kann bis auf
wenige Ausnahmen nach wie vor nicht von einer institutionalisierten Berücksichtigung
des Faktors Konkurrenz in Form der Konkurrenzforschung in der deutschsprachigen
Literatur zur marktorientierten Unternehmensführung gesprochen werden.
35
Vielmehr
wird die Literatur von einer Eingliederung der Konkurrenzforschung in die Markt-
forschung als Teilbereich des Marketing dominiert.
36
Im Folgenden wird daher die
Konkurrenzforschung als Teil der Marktforschung definiert.
37
2.2.2 Abgrenzung des Begriffs der Konkurrenzforschung im Marketing
Die eindeutige Abgrenzung des Begriffs Konkurrenzforschung erweist sich als
schwierig. Es muss an dieser Stelle konstatiert werden, dass bedingt durch die relative
30
Vgl. exemplarisch Meffert, H. (1985); Meffert, H. (1989); O`Shaughnessy, J. (1995) und Aaker, D.A.
(2001).
31
Marketing soll daher im Folgenden als ,,die bewusst marktorientierte Führung des gesamten
Unternehmens oder marktorientiertes Entscheidungsverhalten in der Unternehmung" verstanden
werden. Meffert, H. (2000), S. 8 (im Orig. hervorgehoben).
32
Vgl. Meffert, H. (2000), S. 6.
33
Meffert, H. (2000), S. 6f. (im Orig. teilw. hervorgehoben).
34
Vgl. Meffert, H. (2000), S. 6.
35
Vgl. Kaas, K.P./ Brezski, E. (1989), S. 42; Brezski, E. (1993), S. 4. Unter den erwähnten Ausnahmen
sollen u.a. folgende Monographien aufgefasst werden: Link, U. (1988); Joas, A. (1990); Görgen, W.
(1992) und Brezski, E. (1993).
36
Vgl. Schäfer, E./ Knoblich, H. (1978), S. 21ff; Böhler, H. (1992), S. 18. B
EREKOVEN
/E
CKERT
/
E
LLENRIEDER
merken hierzu an, dass trotz der o.g. Integration des Faktors Konkurrenz in die
Marketingkonzeption keine ausgedehnte wissenschaftliche Diskussion im Bereich der
Marktforschung in Gang kam. Vgl. Berekoven, L./ Eckert, W./ Ellenrieder, P. (2001), S. 291.
37
Diese nachfolgend vorzunehmende Definition und Einordnung der Konkurrenzforschung soll hier als
klare Abgrenzung zu der im Hauptteil der vorliegenden Arbeit dargestellten strategischen
Ausrichtung der Konkurrenzforschung verstanden werden.
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
8
Nichtbeachtung der Konkurrenzforschung in den deutschsprachigen Standardwerken
zur Marketingwissenschaft keine allgemeingültige Begriffsdefinition vorhanden ist.
38
Des weiteren ist gerade vielen älteren Beiträgen der Fachliteratur gemein, dass sie
entweder nur undifferenziert von Konkurrenzanalyse
39
sprechen oder eine synonyme
Bedeutung der Termini Konkurrenzforschung und Konkurrenzanalyse unterstellen.
40
Im Rahmen des Grundlagenteils dieser Arbeit soll aufgrund der vorherrschenden
Begriffsheterogenität die Abgrenzung von B
ECKER
übernommen werden: Die Kon-
kurrenzforschung im Rahmen des Marketing kann demnach ,,als der Teil der
Marktforschung definiert werden, der zweckorientiertes Markt- und Marketingwissen
über Konkurrenten beschafft und für die eigenen Marketingentscheidungen adäquat
aufbereitet"
41
.
Um eine tiefergehende Konzeptionalisierung des hier vorgestellten Verständnisses für
die Konkurrenzforschung als Teilbereich der Marketingwissenschaft zu ermöglichen,
wird nachfolgend die Entwicklung der Konkurrenzforschung in kurzen Zügen
dargestellt um anschließend einen konkreten Bezugsrahmen liefern zu können.
2.2.3 Historie und Bezugsrahmen der Konkurrenzforschung
Die Ursprünge der deutschsprachigen Literatur zur Konkurrenzforschung sind in dem
sich wandelnden wirtschaftlichen Umfeld in den 60er Jahren
42
des 20. Jahrhunderts zu
suchen.
43
Damit ging im Marketing die marginale Erkenntnis einher, dass nicht nur die
38
Die folgenden Standardwerke zum Marketing entbehren nach Kenntnis des Verfassers sogar jeglicher
expliziten Definition des Begriffs Konkurrenzforschung: Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H.
(1994); Meffert, H. (2000); Pepels, W. (2000); Kotler, P./ Bliemel, F. (2001).
39
Die Konkurrenzanalyse ist ein Teilgebiet der Konkurrenzforschung. Ein systematischer Überblick
wird im folgenden Unterabschnitt geliefert.
40
Vgl. exemplarisch Flögel, H. (1972), S. 118; Bidlingmaier, J. (1973), S. 52ff.; Träger, W. (1973), S.
550 und Grahammer, D. (1984), S. 7.
41
Becker, J. (1982), S. 410 (im Orig. teilw. hervorgehoben). Eine ähnliche Definition liefert Rohleder,
P.J. (1988), S. 24. Es soll jedoch nicht verschwiegen werden, dass vereinzelte Autoren weitere
Abgrenzungen des Konkurrenzforschungs-Begriffs vornehmen respektive eigene Versionen der
Konkurrenzforschung entwickeln. G
ÖRGEN
spricht bspw. von Wettbewerbsforschung und unterstellt
einen über die eigentlichen Konkurrenten hinausgehenden Analysecharakter. Vgl. Görgen, W.
(1992), S. 41ff. Diese Auffassung ist jedoch mit der Themenstellung der vorliegenden Arbeit
unvereinbar und wird daher nicht weiter behandelt.
42
Charakterisierend für diese Phase war der Übergang von wettbewerbsarmen Verkäufermärkten mit
großen gesamtwirtschaftlichen Wachstumsraten und wenigen Anbietern zu gesättigten Käufer-
märkten mit stärkerer Herstellerkonkurrenz.
43
Die ersten Veröffentlichungen standen teils nicht unter dem Begriff Konkurrenzforschung, sondern
orientierten sich vielmehr an Teilaspekten der Konkurrenzforschung wie z.B. der Konkurrenzanalyse
oder allgemein an der ökonomischen Notwendigkeit der Informationsbeschaffung über Markt und
Wettbewerber. Vgl. Seidenfus, H.S. (1967), S. 108; Eichholz, R. (1968), S. 90ff.; Flögel, H. (1972),
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
9
eigenen unternehmenspolitischen Aktionen
44
auf den Absatzmärkten und das
Konsumentenverhalten
45
den Absatz und damit den Unternehmenserfolg beeinflussen,
sondern die Aktionen und Reaktionen der Wettbewerber auch eine Rolle spielen.
Die Konkurrenzforschung fristete nach Auffassung einiger Autoren ein Schattendasein
innerhalb der Marktforschung,
46
speziell im Vergleich zu ihrem Pendant, der
Konsumentenforschung.
47
Erst ca. in der letzten Dekade konnte man ein erhöhtes
Interesse der wissenschaftlichen Forschungsgemeinschaft erkennen, eine explizite
theoretische Fundierung der Konkurrenzforschung vorzunehmen und diese in das
Marketing-Gesamtkonzept einzubinden.
48
Der Vorschlag der Eingliederung der Konkurrenzforschung in die Marktforschung liegt
jedoch nahe,
49
denn nur so ,,kann diese ihren Auftrag der problemgerechten
Bereitstellung und Aufbereitung der für Marketingentscheidungen notwendigen
Informationen [...] vollständig erfüllen"
50
. Dabei gliedert sich die Marktforschung nach
S
CHÄFER
/K
NOBLICH
in die drei Hauptsegmente Bedarfsforschung, Konkurrenz-
forschung und die Erforschung der Absatzwege.
51
Einige Autoren kritisieren jedoch ein
Missverhältnis zwischen der Bedeutung etablierter Teilbereiche der Marktforschung
S. 118; Träger, W. (1973), S. 550; Schäfer, E./ Knoblich, H. (1978), S. 174ff. M
EYER
impliziert die
Existenz einer Konkurrenzforschung im Rahmen der Marktforschung. Vgl. Meyer, C.W. (1974), S. 5.
An dieser Stelle muss allerdings darauf hingewiesen werden, dass vereinzelt bereits vorher auf die
Notwendigkeit einer betrieblichen Konkurrenzforschung hingewiesen wurde. Vgl. Schäfer, E. (1953),
S. 12; Angehrn, O. (1954), S. 50ff. sowie Meyer, C.W. (1961), S. 495ff.
44
Hierunter fallen in erster Linie die absatzpolitischen Instrumente des Marketing-Mix. Vgl. Meffert,
H. (2000), S. 971.
45
Die Erforschung des Konsumentenverhaltens gehört seit den Anfängen der empirischen Marketing-
forschung zu deren zentralen Erkenntnisobjekten. Vgl. exemplarisch Kroeber-Riel, W./ Weinberg, P.
(1999), S. 4.
46
Vgl. exemplarisch Joas, A. (1990), S. 2; Wolfrum, B. (1994), S. 136 und Berekoven, L./ Eckert, W./
Ellenrieder, P. (2001), S. 291. Die Marktforschung beschreibt laut B
ÖHLER
die ,,systematische
Sammlung, Aufbereitung, Analyse und Interpretation von Daten über Märkte und Markt-
beeinflussungsmöglichkeiten zum Zweck der Informationsgewinnung für Marketing-
Entscheidungen". Böhler, H. (1992), S. 17. Einige Autoren grenzen davon die Marketingforschung
ab, welche sich, bei Nichteinbeziehung der Beschaffungsmarktseite, ganz auf die umfassende
Bereitstellung von Informationen für Absatzentscheidungen konzentriert und dabei interne
Sachverhalte mit einbezieht. Vgl. Böhler, H. (1992), S. 17 und Meffert, H. (2000), S. 93f. Ähnlich
auch Nieschlag, R./ Dichtl, E./ Hörschgen, H. (1994), S. 670ff.
47
Vgl. Kaas, K.P. (1988), S. 37.
48
Diese Fundierung bezog sich in erster Linie auf eine konzeptionelle Vervollständigung der
Marktforschung, zunehmend aber auch im Hinblick auf eine Unterstützungsfunktion des
strategischen Marketing. Vgl. die Monographien von Link, U. (1988); Joas, A. (1990); Görgen, W.
(1992); Brezski, E. (1993) und jüngst Kunze, C.W. (2000).
49
Vgl. beispielhaft Becker, J. (1982), S. 410 und Wolfrum, B. (1994), S. 136f. J
OAS
spricht in diesem
Zusammenhang von Konkurrenzmarktforschung. Vgl. Joas, A. (1990), S. 68ff.
50
Wolfrum, B./ Riedl, J. (1999), S. 690.
51
Vgl. Schäfer, E./ Knoblich, H. (1978), S. 21ff.
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
10
und der Konkurrenzforschung.
52
Nachfolgend wird daher, im Hinblick auf den Fokus
dieser Untersuchung, auf eine Vertiefung klassischer Marktforschungsbereiche
zugunsten der Systematisierung der Konkurrenzforschung verzichtet. Der
Untersuchungsgegenstand der Konkurrenzforschung als Teilbereich der Marktforschung
ist die Diagnose der Aktivitäten der Wettbewerber, welche sich wiederum in die beiden
Bereiche Konkurrenzanalyse und Konkurrenzbeobachtung differenzieren lässt.
53
Abbildung 2 illustriert die Einbindung der Konkurrenzforschung in die Marktforschung,
wobei die Größe der Pfeile das individuelle Gewicht der Aktivität in ihrem
übergeordneten Bezugsrahmen symbolisieren soll.
Marktforschung
Bedarfsforschung
Konkurrenzforschung
Erforschung der
Absatzwege
Konkurrenzbeobachtung
Konkurrenzanalyse
Marktforschung
Bedarfsforschung
Konkurrenzforschung
Erforschung der
Absatzwege
Konkurrenzbeobachtung
Konkurrenzanalyse
Abbildung 2: Systematisierung der traditionellen Konkurrenzforschung
(Quelle: Eigene Darstellung )
In diesem Kontext wird unter Konkurrenzanalyse die zeitpunktbezogene Aufdeckung
der vorhandenen Wettbewerbsverhältnisse und deren Auswirkungen auf die eigene
Unternehmung verstanden.
54
Die Konkurrenzbeobachtung beschreibt eine kontinuier-
liche Betrachtung der Wettbewerber, um mögliche Änderungen des aktiven wie
reaktiven Konkurrenzverhaltens feststellen zu können.
55
Es bleibt festzuhalten, dass die Konkurrenzforschung im deutschsprachigen Raum lange
vernachlässigt wurde und insgesamt als Teilaspekt der Marktforschung im Marketing
ein eher vergangenheitsorientiertes Instrument zur Umweltanalyse darstellt. Im
nachfolgenden Abschnitt wird untersucht, ob diese Einschätzung auch auf Ansätze der
Konkurrenzforschung im anglo-amerikanischen Sprachraum übertragen werden kann.
52
In der Tat existiert innerhalb der Marktforschung ein eindeutiger Schwerpunkt auf Fragen der
Bedarfs- bzw. Konsumentenforschung. K
AAS
plädiert in diesem Zusammenhang für eine gleich-
berechtigte Konkurrenzforschung neben der Konsumentenforschung. Vgl. Kaas, K.P. (1989), S. 132.
Ähnlich auch Joas, A. (1990), S. 72.
53
Vgl. Teufel-Ottersbach, A. (1972), S. 8f.; Sölter, A. (1977), S. 826ff.
54
Vgl. Flögel, H. (1972), S. 118f.
55
Vgl. Sölter, A. (1977), S. 826.
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
11
2.3 Ansätze der Konkurrenzforschung im anglo-amerikanischen Raum
Im Vergleich zur deutschen Forschungslandschaft existierten in der Vergangenheit im
anglo-amerikanischen Sprachraum intensivere Bestrebungen, zielgerichtete Infor-
mationen über Wettbewerber systematisch zu erheben und aufzubereiten.
56
Der Haupt-
unterschied lag jedoch in der schon frühzeitig artikulierten Notwendigkeit, der
Unternehmensführung fundierte Informationen über die Wettbewerber als Ent-
scheidungsgrundlage zur Verfügung zu stellen und nicht nur eine Erweiterung der
Marktforschungsaufgaben um Konkurrenzgesichtspunkte
57
anzustreben.
58
Die anglo-
amerikanische Form der Konkurrenzforschung kann in dem Konzept der Competitive
Intelligence
59
(CI) gesehen werden,
60
wobei neben CI eine Fülle ähnlicher Begrifflich-
keiten existieren, die nachfolgend noch abgegrenzt werden müssen.
61
CI kann als
Konkurrenzinformation übersetzt werden,
62
obwohl aber auch der eigentliche Prozess
zur Gewinnung der Konkurrenzinformation gemeint ist:
63
So versteht K
AHANER
unter
CI ,,a systematic program for gathering and analyzing information about your
competitor's activities and general business trends to further your own company`s
goals"
64
. Bei CI handelt es sich um eine integrierte Methodik, relevante Informationen
56
Schon im Jahre 1963 beschrieb D
AHRENDORF
das typisch amerikanische Bestreben, zum besseren
Verständnis der Umwelt entsprechendes Wissen anzuhäufen. Vgl. Dahrendorf, R. (1963), S. 123.
57
Diese Forderung erhebt z.B. Bergsma, E. (1984).
58
So forderten M
ONTGOMERY
/W
EINBERG
schon 1979 die Einrichtung eines speziellen, auf das
kompetitive Unternehmensumfeld ausgerichtete Management-Informationssystems. Vgl.
Montgomery, D.B./ Weinberg, C.B. (1979), S. 41ff. Vgl. auch Sammon, W.L. (1984b) sowie Gilad,
B. (1989).
59
L
IEBL
definiert den englischen Terminus Intelligence als ,,entscheidungsunterstützende Information".
Liebl, F. (1996), S. 28; K
RYSTEK
/M
ÜLLER
-S
TEWENS
verstehen darunter das Ergebnis von
Aggregation und Interpretation von Informationen. Vgl. Krystek, U./ Müller-Stewens, G. (1993), S.
195. S
AMMON
betont die Verschiedenheit von Intelligence und Information, indem er Intelligence
einen analytischen Prozesscharakter zuweist. Vgl. Sammon, W.L. (1984a), S. 91.
60
Ebenso wie die zuvor dargestellte Konkurrenzforschung im deutschsprachigen Raum ist das Konzept
der Competitive Intelligence u.a. von einer Orientierung an der Marktforschung gekennzeichnet.
Vgl. bspw. Klavans, D. (1995), S. 1. Wie kurz zuvor angemerkt wurde, bestehen jedoch deutliche
Unterschiede, welche die Bedeutung von CI für den weiteren Gang der Arbeit untermauern.
61
Wie im nachfolgenden Abschnitt erläutert wird, kann als Differenzierungskriterium der Grad der
wettbewerbsorietierten Umweltanalyse verwendet werden. Vgl. Abschnitt 2.3.1. Es soll aber schon
jetzt klargestellt werden, dass trotz der Existenz weiterer Ansätze, CI als in dieser Arbeit relevante
Ausprägung der US-amerikanischen Konkurrenzforschung angesehen wird.
62
Vgl. Koschnick, W.J. (1997), S. 249. Die Begriffe Konkurrenz- oder Wettbewerbsaufklärung treffen
den Sachverhalt allerdings besser. Vgl. Kaas, K.P./ Brezski, E. (1989), S. 43 und Kunze, C.W.
(2000), S. 63.
63
Vgl. Pfeil, R.v./ Götte, B. (1998), S. 62.
64
Kahaner, L. (1997), S. 16. Ähnlich auch Gordon, I. (2002), S. 143. Charakterisierend ist auch, dass in
der Literatur häufig die militärischen Analogien des Ansatzes hervorgehoben werden. Vgl.
beispielhaft Sammon, W.L. (1984a), S. 91; West, C. (2001), S. 12 und Prescott, J.E. (2001), S. 8.
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
12
über Konkurrenten, Märkte und Technologien zu generieren und somit einen Wissens-
vorsprung im Wettbewerb zu gewinnen.
65
Die theoretische Fundierung des CI-Ansatzes geht u.a. auf Arbeiten von A
GUILAR
66
,
R
OTHSCHILD
67
sowie im späteren Verlauf auf die industrieökonomischen Grundlagen-
werke zur Wettbewerbsstrategie von P
ORTER
68
zurück.
69
Hiernach entwickelte sich in
den 1980er Jahren das CI-Konzept zu einem ausgeprägten Trend in der anglo-
amerikanischen Marketing- bzw. Managementliteratur, der bis heute anhält und zu einer
Genese unterschiedlicher Begrifflichkeiten und abweichender Zielsetzungen im Sinne
von Erkenntnisobjekten geführt hat,
70
wobei bezeichnend ist, dass den meisten Publi-
kationen
71
die Paradigmen der Industrieökonomie
72
inhärent sind.
73
Daher erscheint es sinnvoll, im nächsten Abschnitt eine Differenzierung der
meistgenannten Ansätze nach der speziellen Zielsetzung des jeweiligen Ansatzes
vorzunehmen.
2.3.1 Terminologische
Systematisierung
Im anglo-amerikanischen Schrifttum trifft man neben der schon erwähnten Competitive
Intelligence häufig auf Konzepte respektive Bezeichnungen wie Business Intelligence,
Competitor Intelligence, oder das populäre Benchmarking.
74
Zur Abgrenzung
vorgenannter Ansätze kann nach K
UNZE
die jeweilige spezielle Zielsetzung der Ansätze
verwendet werden, wobei das allgemeine Oberziel aller Konzepte die wettbewerbs-
gerichtete Umweltanalyse ist.
75
65
Vgl. Götte, B./ Pfeil, R.v. (1997), S. 40.
66
Vgl. Aguilar, F.J. (1967).
67
Vgl. Rothschild, W.E. (1976).
68
Vgl. Porter, M.E. (1980) und Porter, M.E. (1985) sowie Gliederungsabschnitt 2.1.
69
Zur Historie der Competitive Intelligence- Bewegung vgl. des weiteren Prescott, J.E. (1995), S. 71ff.
70
Im Kontext der strategischen Marketing-Früherkennung folgert B
ÖHLER
aus der Existenz multipler
Definitionsansätze, ,,daß sich das Forschungsgebiet noch weitgehend im vorwissenschaftlichen
Stadium befindet". Böhler, H. (1983), S. 50. Eine Parallele zum Entwicklungsstand der CI-Forschung
erscheint dem Verfasser daher als gerechtfertigt.
71
Vgl. zu den CI-Beiträgen der letzten zwei Dekaden exemplarisch Rothschild, W.E. (1976);
Montgomery, D.B./ Weinberg, C.B. (1979); Ghoshal, S./ Kim, S.K. (1986); Gilad, B./ Gilad, T.
(1988); Fuld, L.M. (1995); Prescott, J.E. (1995); Hussey, D./ Jenster, P. (1999) und West, C. (2001)
sowie die neueste Veröffentlichung von Gordon, I. (2002).
72
Vgl. Gliederungsabschnitt 2.1.
73
Vgl. Kunze, C.W. (2000), S. 68.
74
Vgl. Kunze, C.W. (2000), S. 63ff.
75
Vgl. Kunze, C.W. (2000), S. 64ff. An dieser Stelle scheint es angebracht, die in jüngerer Zeit sehr
gering ausfallende Beachtung US-amerikanischer Ansätze zur Konkurrenzforschung in der
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
13
K
UNZE
entwirft einen hierarchischen Aufbau, wobei das Konzept der Business
Intelligence die breiteste Anwendung wettbewerbsgerichteter Umweltanalyse und damit
quasi einen übergeordneten Bezugsrahmen darstellt.
76
Bei Business Intelligence erfolgt
eine Einbeziehung aller wichtigen Bereiche der betrieblichen Umwelt, die für das
Unternehmen relevante Informationen enthalten können.
77
Als nächste Stufe fungiert
die im vorigen Abschnitt bereits angesprochene CI, deren Erkenntnisobjekt tendenziell
auf bekannte und potenzielle Konkurrenten ausgerichtet ist, die aber auch das
marktliche Umfeld in ihre Überlegungen mit einbezieht. Unter Competitor Intelligence
wird eine weitere Eingrenzung der kompetitiven Umweltanalyse verstanden. Nach
K
UNZE
ist die Zielsetzung dieses Ansatzes, ,,zusätzliches Wissen über die Aktivitäten,
Eigenheiten und Strategien eines bekannten Wettbewerbers zu sammeln"
78
. Das
Konzept mit der engsten Zielsetzung der wettbewerbsgerichteten Umweltanalyse stellt
das in Theorie und Praxis gleichermaßen vielbeachtete Benchmarking dar.
79
Kennzeichnend hierfür ist die Begrenzung der Umweltanalyse auf spezielle betriebliche
Funktionen
80
fremder Unternehmen, die hierbei sprichwörtlich bessere
Problemlösungen (,,best practice") besitzen. Der grundlegende Unterschied zu den
zuvor dargestellten Konzepten besteht beim Benchmarking darin, dass zumeist eine
kooperative Durchführung des Benchmark angestrebt wird.
81
Im Kontext dieser Arbeit
deutschsprachigen Literatur zu erwähnen und zu kritisieren. Die Monographie von K
UNZE
bildet in
diesem Kontext eine seltene Ausnahme.
76
Das bedeutet, dass Ansätze mit einem engeren Analysefokus zwingend als Teilaspekt der jeweils
vorgelagerten Stufe anzusehen sind. Vgl. Kunze, C.W. (2000), S. 65.
77
Als Beispiele ist hier die Suche nach Informationen über gesellschaftliche Trends, Technologie-
entwicklungen, aber auch Konkurrenten zu nennen. Im Gegensatz zu dieser hier verwendeten
Definition von Business Intelligence finden sich im deutschsprachigen Beiträgen häufig technologie-
orientierte Beschreibungen. Zu Business Intelligence sind demnach alle informations-
technologischen Komponenten und Anwendungen zu zählen, ,,...die operatives Datenmaterial zur
Informations- und letztlich Wissensgenerierung aufbereiten und speichern sowie Auswertungs- und
Präsentationsfunktionen anbieten". Gluchowski, P. (2001), S. 6. Vgl. des weiteren Grothe, M./
Gentsch, P. (2000), S. 19 sowie Gabriel, R./ Dittmar, C. (2001), S. 23f.
78
Kunze, C.W. (2000), S. 65. Es muss allerdings konstatiert werden, dass einige Autoren keine
Differenzierung zwischen Competitive Intelligence und Competitor Intelligence vornehmen oder
abweichende Begriffe für dieselben Inhalte verwenden. Vgl. Gordon, I. (2002), S. 145.
79
Die große Popularität des Benchmarking lässt sich auf Erfolgsmeldungen aus dem Einsatz des
Instruments in der Praxis zurückführen. Als Beispiel kann Xerox genannt werden, weil das
Unternehmen zu Beginn der 1980er Jahre durch den Einsatz von Benchmarking einen grundlegenden
Turnaround realisieren konnte. Vgl. Kajüter, P. (2000), S. 114.
80
Hervorzuheben sind Funktionen der Aufbau- und Ablauforganisation des fremden Unternehmens,
insbesondere in den Dimensionen Qualität, Geschwindigkeit und Kosten. Vgl. Kotler, P./ Bliemel, F.
(2001), S. 672ff.
81
Zum Konzept des Benchmarking vgl. exemplarisch Camp, R.C. (1994).
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
14
ist allerdings eine nichtkooperative Benchmarking-Definition sinnvoller.
82
Unter
Benchmarking soll daher die Analyse eines Konkurrenzproduktes oder -prozesses
anhand öffentlich verfügbarer Daten verstanden werden. Abbildung 3 verdeutlicht
zusammenfassend die Abgrenzung der CI als Ausprägung der US-amerikanischen
Konkurrenzforschung von weiteren Ansätzen der Umweltanalyse.
B e n c h -
m a r k in g
C o m p e tito r
In te llig e n c e
C o m p e titiv e
In te llig e n c e
B u sin e ss
In te llig e n c e
W e ttb e w e rb s g e ric h te te U m w e lta n a lyse
fo k u ssie rt a u f:
V e rg le ic h d e r e ig e n e n A u fb a u -/
A b la u fo rg a n isa tio n m it d e r ,, B e st
P ra c tic e " e in e s K o n k u rre n te n
E in e n b e stim m te n o d e r m e h re re
K o n k u rre n te n
B e ka n n te u n d p o te n tie lle K o n k u rre n te n
so w ie d a s m a rk tlic h e U m fe ld
A lle B e re ic h e d e r
u n te rn e h m e risc h e n U m w e lt
B e n c h -
m a r k in g
C o m p e tito r
In te llig e n c e
C o m p e titiv e
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B u sin e ss
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W e ttb e w e rb s g e ric h te te U m w e lta n a lyse
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V e rg le ic h d e r e ig e n e n A u fb a u -/
A b la u fo rg a n isa tio n m it d e r ,, B e st
P ra c tic e " e in e s K o n k u rre n te n
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K o n k u rre n te n
B e ka n n te u n d p o te n tie lle K o n k u rre n te n
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A lle B e re ic h e d e r
u n te rn e h m e risc h e n U m w e lt
Abbildung 3: Abgrenzung des Objektbereiches der ,,Competitive Intelligence"
(Quelle: Kunze, C.W. (2000), S. 66.)
Aufgrund der Fokussierung der CI auf bestimmte Konkurrenten ist eine analoge
Ausrichtung zur Konkurrenzforschung in der deutschsprachigen Literatur gegeben,
weshalb im folgenden Abschnitt auf grundlegende Aspekte der CI respektive deren
Komponenten
83
eingegangen werden soll. Eine kritische Reflexion des CI-Ansatzes in
Bezug auf die im Hauptteil dieser Arbeit zu behandelnde Konkurrenzforschung im
Strategischen Management rundet den Gliederungspunkt ab.
2.3.2 Konzeptioneller Rahmen und kritische Würdigung
Aufgrund des schon erwähnten Begriffspluralismus in den Beiträgen zur CI liegt es
nahe, dass kein geschlossenes Theoriegebäude existiert. Es existiert vielmehr ein
allgemeiner Leitfaden zur Gewinnung wettbewerbsrelevanter Informationen. Dieses
82
Dies ergibt sich u.a. aus der allgemeinen Tatsache, dass ,,die Beziehungen eines Unternehmens zu
seinen Konkurrenten von Antagonismus, Aktionsverbund und Unsicherheit geprägt sind." Kaas, K.P./
Brezski, E. (1989), S. 43. Zu der hier verfolgten nichtkooperativen Sichtweise von Benchmarking
vgl. Harkleroad, D.H. (1992), S. 26ff.
83
Nachfolgend werden die hier aus Übersichtlichkeitsgründen differenzierten Konzepte der
Competitive Intelligence/Competitor Intelligence unter der Abkürzung CI subsumiert.
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
15
prozessuale CI-Verständnis manifestiert sich im sog. Intelligence Cycle
84
, welcher
ursprünglich ein klassisches Informationsanalysewerkzeug des US-amerikanischen
Geheimdienstes darstellt, aber im Zuge der sich verschärfenden Wettbewerbsintensität
in die anglo-amerikanische Managementliteratur aufgenommen und adaptiert wurde.
85
Dieser CI-Prozess gliedert sich in vier kontinuierlich und chronologisch durchzu-
führende Hauptphasen zur Erhebung und Transformation von Daten in entscheidungs-
relevante Informationen: (1) Planning & Direction; (2) Collection; (3) Analysis sowie
(4) Dissemination.
86
(1) Die Phase Planning & Direction steht im Zeichen der grundlegenden Ermittlung der
Informations- respektive CI-Bedürfnisse. Die Entscheidungsträger innerhalb der
Unternehmung müssen festlegen, welche konkreten wettbewerbsrelevanten
Informationen für welche Fragestellungen generiert werden sollen. (2) Die an-
schließende Phase Collection dient der eigentlichen Informationsbeschaffung, nachdem
eine eingehende Analyse möglicher Informationsquellen
87
durchgeführt wurde. (3) Die
Phase Analysis hat die Analyse, Auswertung und Interpretation der gewonnenen Daten
zur Aufgabe, um aus reinen Datenmengen ,,qualifizierte" Informationen zu generieren.
(4) Die als Dissemination bezeichnete letzte Phase soll die zielgerichtete Aufbereitung
und Weiterleitung des neuen Wissens über Wettbewerber und Umfeld an die
Verantwortlichen innerhalb der Unternehmung sicherstellen, um eine wirkliche
Entscheidungsunterstützungsfunktion der CI zu gewährleisten.
Die hier dargestellten Phasen bilden somit einen konzeptionellen Rahmen und
determinieren die wesentlichen Inhalte des CI-Ansatzes. Nach Meinung des Verfassers
kann dieser CI-Ansatz aufgrund seines systematischen Prozesscharakters bei der
Informationsgewinnung als wichtiges Element zur Konzeptionalisierung einer
strategischen Konkurrenzforschung
88
angesehen werden. Diese Auffassung wird von
84
Dieser Ausdruck wird von diversen Autoren übereinstimmend gebraucht. Vgl. exemplarisch
Sammon, W.L. (1984a), S. 94; McGonagle, J.J./ Vella, C.M. (1994), S. 45ff.; Bernhardt, D.C. (1994),
S. 27 und Kahaner, L. (1997), S. 43ff.
85
Vgl. Sammon, W.L. (1984a), S. 93. Auch bei P
ORTER
findet sich ein funktionales Konzept eines CI-
Systems, welches sehr ähnliche Teilschritte aufweist wie der Intelligence Cycle. Vgl. Porter, M.E.
(1980), S. 73. Dieses Konzept sollte jedoch nicht mit dem, ebenfalls von P
ORTER
stammenden und
schon in Abschnitt 2.1 erwähnten Ansatz verwechselt werden, da es sich bei jenem um ein
allgemeines Modell der Konkurrenzanalyse handelt.
86
Zu diesen nachfolgend dargestellten Phasen siehe McGonagle, J.J./ Vella, C.M. (1994), S. 65f.
87
Als Ressourcen wettbewerbsrelevanter Informationen lassen sich allgemein Primär- und
Sekundärquellen anführen. Vgl. hierzu Abschnitt 3.3.2.
88
Das Konzept der strategischen Konkurrenzforschung wird im Gliederungsabschnitt 3.1 in die
Diskussion eingeführt und ausführlich erläutert.
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
16
den Aussagen verschiedener Autoren untermauert, die auf der einen Seite zwar eine
stärkere strategische Ausrichtung der CI fordern aber auf der anderen Seite die
Bedeutung von CI als ,,Werkzeug" des Strategischen Management unterstreichen.
89
Aufgrund dessen werden zunächst die Grundlagen des Strategischen Management
erörtert, um hieraus im Hauptteil der Arbeit wichtige Schlüsse für die Konzipierung,
Ausgestaltung und weitere Entwicklung der strategischen Konkurrenzforschung ziehen
zu können.
2.4 Grundlagen des Strategischen Management
Das Forschungsgebiet Strategisches Management als Disziplin zwischen Betriebs-
wirtschaftslehre, Mikroökonomie und verhaltenswissenschaftlicher Forschung
90
ver-
folgt in stark vereinfachter Sichtweise die Frage, wie ,,Übergewinne" realisiert werden
können um somit die Existenz der Unternehmung dauerhaft zu sichern.
91
Eine komprimierte Darstellung des Strategischen Management
92
und damit die
Beantwortung obiger Frage, erweist sich als schwierig.
93
Dies liegt daran, dass das
Strategische Management auf kein geschlossenes Theoriegebäude zurückgreifen kann
und somit von F
RIEDRICH
zurecht als ,,Multiparadigma-Forschung" bezeichnet wird.
94
Unstrittig ist, dass die Basis für dauerhaften unternehmerischen Erfolg in der
Generierung und Konservierung von Erfolgs- bzw. Ertragspotenzialen
95
zu suchen ist,
die wiederum die Grundlage zur Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile in den
jeweiligen Geschäftsbereichen einer diversifizierten Unternehmung darstellen.
96
89
Vgl. beispielsweise Gardner, J.R. (1984), S. 15ff.; Walleck, A.S./ O'Halloran, J.D./ Leader, C.A.
(1991), S. 6; Gilad, B. (1996), S. 21; Miller, S. (1996), S. 200; Rühli, E./ Sachs, S. (1997), S. 54;
Kunze, C.W. (2000), S. 243ff. und Gordon, I. (2002), S. 143. Siehe auch die Studie von
G
ILAD
/G
ORDON
/S
UDIT
, welche gerade strategische Schwachstellen der CI aufdeckt. Gilad, B./
Gordon, G./ Sudit, E. (1993).
90
Vgl. Rasche, C. (1999), S. 1.
91
Vgl. hierzu Friedrich, S.A. (2000), S. 7ff.
92
Die Begriffe Strategisches Management und Strategische Unternehmensführung werden in dieser
Arbeit synonym verwendet.
93
Für einen dezidierten Überblick über das weite Forschungsfeld des Strategischen Management siehe
Hoskisson, R./ Hitt, M./ Wan, W. et al. (1999).
94
Vgl. Friedrich, S.A. (2000), S. 9. Unter einem Paradigma werden die allgemeinen theoretischen
Annahmen und Gesetze sowie die Techniken für deren Anwendung, die von einer
Forschungsgemeinschaft innerhalb einer Wissenschaft anerkannt werden, verstanden. Vgl. Chalmers,
A.F. (1999), S. 92.
95
Der Begriff ,,Ertragspotential" wurde von G
ÄLWEILER
in die wissenschaftliche Diskussion eingeführt
und kann als das ,,mögliche und erreichbare Maß an ökonomischer Effizienz" definiert werden.
Gälweiler, A. (1974), S. 133.
96
Vgl. Rasche, C. (1994), S. 7f.
Die Konkurrenzforschung im Strategischen Management
17
Aufgrund der Tatsache, dass sich die direkten Einflussfaktoren von Erfolgspotenzialen
aus Komplexitätsgründen kaum operationalisieren lassen, wird in der Literatur zum
Strategischen Management und besonders in der Praxis in Form des sog. PIMS-
Programms
97
die Suche nach den strategischen Erfolgsfaktoren von Unternehmungen
vertreten.
98
Der direkte Zusammenhang zwischen Erfolgspotenzialen und strategischen
Erfolgsfaktoren besteht demnach darin, dass Letztere ,,wesentlichen Einfluß auf das
Erfolgspotential von strategischen Geschäftsfeldern"
99
haben.
100
Bevor im Anschluß detailliert auf grundsätzliche Ausprägungen des Strategischen
Management eingegangen werden kann, erfolgt vorher eine begriffliche Abgrenzung.
2.4.1 Begriffsabgrenzung des Strategischen Management
Dieser Arbeit soll die Begriffsbildung von B
ARNEY
zugrundeliegen, der das
Strategische Management u.a. als ,,process through which firms analyze their
competitive environments to discover their threats and opportunities, [...] their own
resources and capabilities to discover their competitive strengths and weaknesses, and
the process of matching these two analyses to choose strategies"
101
definiert.
Von Bedeutung ist ferner, dass eine Abgrenzung des Strategischen Management von
der Unternehmensstrategie vorgenommen wird. Letztere beschreibt laut C
HANDLER
die
langfristigen Ziele einer Unternehmung, mit denen vorteilhafte Wettbewerbspositionen
erreicht werden sollen.
102
Anders formuliert ist Strategie ein Mittel zur Ziel-
erreichung.
103
Zusammenfassend lässt sich somit anführen, dass die Unternehmensstrategie die inhalt-
lichen Ziele von Unternehmen reflektiert, während das Strategische Management einen
97
Das PIMS-Programm (Profit Impact of Market Strategies) untersucht auf empirischer Basis die
Auswirkungen multipler Marktbedingungen und Strategien auf den Unternehmenserfolg. So beträgt
nach B
UZZELL
/G
ALE
der Nettoeffekt des Marktanteils ,,3,5 Prozentpunkte des ROI pro 10
Prozentpunkte des Marktanteils", was im allgemeinen auf Kostenvorteile durch Economies of Scale
zurückzuführen ist. Buzzell, R.D./ Gale, B.T. (1989), S. 8.
98
Vgl. exemplarisch Fischer, T.M. (2000), S. 74.
99
Fischer, T.M. (2000), S. 74.
100
Siehe zur Abgrenzung Erfolgspotenzial - Erfolgsfaktor auch Breid, V. (1994), S. 37 (zitiert nach
Welge, M.K./ Al-Laham, A. (2001), S. 125).
101
Barney, J.B. (1997), S. 20.
102
Vgl. Chandler, A.D. (1962), S. 13. Die Strategie ist demnach für den Erfolg eines Unternehmens in
der Weise verantwortlich, als dass es gelingt, die Unternehmung mit ihrer Umwelt in Einklang zu
bringen (,,Fit-Gedanke"). Vgl. Friedrich, S.A. (2000), S. 11.
103
Vgl. Schreyögg, G. (1984), S. 5. Für eine ausführliche Abhandlung über das Wesen der Strategie
siehe Knyphausen-Aufseß, D. (1995), S. 359ff.
Ende der Leseprobe aus 108 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Die Konkurrenzforschung im strategischen Management, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/221895
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