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ID 6430
Thalhammer, Christoph: Projektmanagement eines Marktforschungsprozesses -
Anwendung bei der Analyse des Konsumentenverhaltens im Tourismus am Plattensee
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: München, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis V
A.
Einleitung
1
1. Wichtige Daten über Ungarn
1
2. Die ökonomische Situation in Ungarn
1
3. Die Rolle des Tourismus in Ungarn
3
3.1.
Das touristische Angebot
3
3.2.
Die wirtschaftliche Entwicklung
4
4. Das Marktforschungsprojekt
6
B.
Theorieteil
8
I. Grundlagen des Projektmanagements
8
1. Entstehung
8
2. Begriffsdefinitionen
8
2.1.
Das Projekt
8
2.2.
Das Projektmanagement
9
3. Einflussfaktoren im Projektmanagement
10
3.1.
Quantitative Faktoren
11
3.2.
Qualitative Faktoren
11
3.3.
Projektrisiken und externe Abhängigkeiten
12
4. Beteiligte am Projekt
13
4.1.
Die Projektleitung
13
4.2.
Das Projektteam
15
4.2.1. Definition
15
4.2.2. Mitarbeiterauswahl und Größe
15
4.2.3. Motivation der Teammitglieder
16
5. Typische Fehler im Projektmanagement
18
6. Aufgaben des Projektmanagements
18
6.1.
Die Projektdefinition
18
6.2.
Die Projektplanung
19
6.3.
Die Projektorganisation
20
6.4.
Berücksichtigung von Komplexität beim Projektmanagement 21
Inhaltsverzeichnis II
6.5.
Überwachung, Kontrolle und Steuerung des Projektablaufs
23
6.6.
Projektmanagement-Tools zur Planung und Kontrolle
24
6.6.1. Balkendiagramm
25
6.6.2. Netzplantechnik
26
6.6.3. Meilensteintrendanalyse
27
7. Wissensmanagement in Projekten
28
8. Zusammenfassung in Stichpunkten
31
II. Grundlagen der Marktforschung im Tourismus
32
1. Die Rolle der Marktforschung im Marketing
32
2. Marktforschungsarten
33
3. Der Marktforschungsprozess
34
4. Erhebungsarten
35
4.1.
Sekundärforschung
36
4.2.
Primärforschung
36
4.2.1. Die Vollerhebung
37
4.2.2. Die Teilerhebung
37
4.2.2.1. Auswahlverfahren
38
4.2.2.2. Die Quotenauswahl
38
5. Erhebungsmethoden
39
5.1.
Befragung
39
5.2.
Die Gästebefragung
40
5.2.1. Befragungsstrategien
40
5.2.2. Die Fragebogengestaltung
41
5.2.3. Der Interviewer
42
5.2.4. Interviewereinfluss
43
6. Datenauswertung und Präsentation der Ergebnisse
44
7. Rahmenbedingungen der Tourismusmarktforschung
45
7.1.
Die Entstehung von Tourismus
45
7.2.
Das touristische Angebot
46
7.3.
Aufbau und Struktur der Tourismusbranche
47
7.4.
Zukunftsperspektiven des Wirtschaftsfaktors Tourismus
47
8. Zusammenfassung in Stichpunkten
49
Inhaltsverzeichnis III
C.
Praxisteil
50
I. Beschreibung des Marktforschungsprozesses für das Praxisprojekt:
,,Analyse des Konsumentenverhaltens der Touristen am Plattensee 2002" 50
1. Ausgangslage und Hintergrund des Projekts
50
2. Der organisatorische Aufbau des Projekts
53
2.1.
Auftraggeber
53
2.2.
Kunde
53
2.3.
Universität Veszprém
53
2.4.
Zuständigkeiten
54
3. Der organisatorische Ablauf des Projekts
54
3.1.
Durchführbarkeitsstudie und Zieldefinition
54
3.1.1. Durchführbarkeitsstudie
54
3.1.2. Zieldefinition
55
3.2.
Operationalisierung der Ziele
56
3.3.
Entscheidung über die Methodik
56
3.3.1. Erhebungsart
56
3.3.2. Erhebungsmethode
56
3.4.
Bestimmung des Datenumfangs
58
3.5.
Datenerhebung
58
3.6.
Datenauswertung
60
3.7.
Präsentation
60
3.8.
Zusammenfassende Übersicht des Projektablaufs
61
4. Typische Projekteigenschaften vs. Praxisprojekt
61
5. Verbesserungsvorschläge zum Projektablauf
62
5.1.
Erstellung des Fragebogens anhand der Zieldefinition
63
5.2.
Fragebogenkonstruktion
65
5.3.
Das Auswahlverfahren
67
5.4.
Projektplanung mit mehreren Bezugsgruppen
69
5.5.
Interviewerkontrolle
70
II. Zusammenfassung der Auswertungsergebnisse des Praxisprojekts
71
1. Soziologische Daten
71
2. Reiseverhalten
71
3. Unterbringung
73
Inhaltsverzeichnis IV
4. Ausflüge und Programme vor Ort
73
5. Positive und negative Aussagen der Urlauber
74
5.1.
Positive Aussagen
74
5.2.
Negative Aussagen
75
III. Das Marketingkonzept für die Plattensee-Region
76
1. Stärken - Schwächen und Chancen-Risiken Analyse
77
1.1.
Stärken
77
1.2.
Schwächen
78
1.3.
Chancen
79
1.4.
Risiken
80
2. Verschiedene Marketingstrategien
80
2.1.
Vermarktung von Nischenangebote
81
2.2.
Marktsegmentierung durch Bestimmung von Zielgruppen
83
2.2.1. Der aktive Gesundheitsurlauber
83
2.2.2. Der Ökotourist
85
2.2.3. Der Kulturtourist
87
2.3.
Die Markenbildung der Destination
88
D.
Schlussbetrachtung
92
I. Anhang
94
II. Literatur- und Quellenverzeichnis
110
III. Abschließende Erklärung
114
Abbildungsverzeichnis V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Ungarn und seine 19 Komitate 1
Abbildung 2: Reales BIP-Wachstum der vergangenen 5 Jahre 2
Abbildung 3: Der Plattensee 4
Abbildung 4: Budapest bei Nacht 4
Abbildung 5: Schloss Keszthely 4
Abbildung 6: Gellert Bad (Budapest) 4
Abbildung 7: Internationale Ankünfte und Einnahmen aus dem Tourismus von
1990 bis 2001 5
Abbildung 8: Zusammenführung der Begriffe ,,Projekt" und ,,Management" zum
Projektmanagement 10
Abbildung 9: Wirkung von harten und weichen Faktoren im Projektmanagement 12
Abbildung 10: Computerbild Abraham Lincoln 23
Abbildung 11: Projektüberwachung, Kontrolle und Steuerung als Regelkreis 24
Abbildung 12: Beispiel eines Balkendiagramms 25
Abbildung 13: P-Netzplan in vereinfachter Darstellung 26
Abbildung 14: Beispiel einer Meilensteintrendanalyse 28
Abbildung 15: Darstellung des Marktforschungsprozesses nach Kotler 34
Abbildung 16: Der Marktforschungsprozess des Praxisprojektes 35
Abbildung 17: Verschiedene Auswahlverfahren 38
Abbildung 18: Wachstumsindustrie Tourismus 48
Abbildung 19: Karte des Plattensees 50
Abbildung 20: Periodische Gegenüberstellung der Anzahl von Befragungen
an den einzelnen Orten 59
Abbildung 21: Befragungsintensität in den einzelnen Zeiträumen 59
Abbildung 22: Zusammenfassende Übersicht des Projektablaufs 61
Abbildung 23: Umweltlabel von Ecotourist 90
Einleitung 1
A. Einleitung
1.
Wichtige Daten über Ungarn
Das im Herzen von Europa gelegene Land Ungarn hat eine Fläche von 93.030 km²
und grenzt an sieben Nachbarländer.
1
In Ungarn leben ca. 10 Millionen Menschen,
wobei alleine auf die Hauptstadt Budapest ungefähr 1,8 Millionen Einwohner fallen.
Die Staatsform ist eine parlamentarische Republik mit dem Staatsoberhaupt Viktor
Órban, und wird in 19 Komitaten und einem Hauptstadtbezirk (Budapest) verwaltet.
Die Amtsprache ist Ungarisch, das Zahlungsmittel der Forint (HUF).
Abb. 1: Ungarn und seine 19 Komitate
2
2.
Die ökonomische Situation in Ungarn
Ungarns Wirtschaft konnte in den letzten Jahren hohe Wachstumsraten aufweisen.
Seit der Öffnung der Grenzen im Jahr 1989 und dem anschließenden politischen Sy-
stemwechsel hat sich im ehemals sozialistischen Ungarn ein dramatischer wirtschaft-
licher Umwandlungsprozess vollzogen, der hauptsächlich durch die Deregulierung
der Wirtschaft und einer bis heute fast abgeschlossenen Privatisierung der ehemali-
gen Staatsbetriebe geprägt ist. Das Bruttoinlandsprodukt (BIP) konnte in den letzten
5 Jahren jährliche Steigerungsraten von 3,8 5,2 % verbuchen und lag im Jahre
1
Slowakei, Ukraine, Rumänien, Jugoslawien, Kroatien, Slowenien und Österreich
2
Quelle (Stand 31.12.2002): URL: http://www.ungarische-botschaft.de/nem/info.html
Einleitung 2
2001, obwohl sich die Konjunktur international abschwächte, mit 3,8 % beträchtlich
über dem EU-Durchschnitt.
Reales Bruttoinlandsprodukt-Wachstum in % gegenüber dem Vorjahr
1997
1998
1999
2000
2001
+ 4,6 %
+ 4,9 %
+ 4,5 %
+ 5,2 %
+ 3,8 %
Abb. 2: Reales BIP-Wachstum in Ungarn der vergangenen 5 Jahre
3
Trotz des Zusammenbruchs des russischen Finanzsystems, der Osteuropa 1998 in
eine tiefe Wirtschaftskrise gestürzt hatte, gehörte Ungarn in den letzten Jahren zu den
wachstumsstärksten Ländern Europas und nahm unter den mittel- und osteuropäi-
schen Reformstaaten sogar die Spitzenposition ein.
4
Die Gründe dafür dürfen vor
allem in den hohen ausländischen Direktinvestitionen, Impulsen aus der Industrie
und dem Dienstleistungssektor sowie den hohen Exportraten (ca. 80 % in die EU-
Mitgliedsstaaten) des Landes zu suchen sein.
Die weitere wirtschaftliche Entwicklung Ungarns ist auch wegen der im April 2002
neu gewählten Regierung, die durch deutliche fiskalpolitische Impulse das Wachs-
tum fördern und gleichzeitig durch wachstumsbedingte Mehreinnahmen das Staats-
defizit nicht ausweiten will, positiv zu bewerten.
Meilensteine auf dem Weg zum EU-Beitritt Ungarns 2004 waren somit einerseits die
wirtschaftlichen Erfolge, die Reformen des Verwaltungsapparates und die Fortschrit-
te im Kampf gegen die Korruption. Andererseits werden jedoch immer noch Defizite
bei der Umweltgesetzgebung, eine hohe Inflationsrate
5
, die zum Teil ungeklärte Ro-
ma-Frage
6
und der oft gewünschte soziale Dialog mit der Bevölkerung bemängelt.
Die ungarische Währung (Forint) erlebte in den letzten 1,5 Jahren eine deutliche
Aufwertung, was unter anderem an der Erhöhung der erlaubten Schwankungsbreiten
gegenüber dem Euro auf +/- 15 % im Mai 2001 lag. Dennoch hält die bayerische
Landesbank momentane Investitionen in den Forint für zu risikoreich, obwohl der
3
Quellen (Stand 31.12.02):
URL: http://www.auswaertiges-amt.de/www/de/laenderinfos (Ungarn, Wirtschaftsdatenblatt);
URL: http://www.fifoost.org/EU/statistik/ungarn.php
4
vgl. Baratta, (2002), S. 825 f.
5
von 1996: 23,5 % auf 9,9 % im Jahr 2001, und momentan weiter rückläufig bei ca. 5 %
6
Schätzungen zu Folge sind ca. 5 6 % der ungarischen Bevölkerung Romas, die meist in Armut
leben und bislang bei Gesellschaft und Regierung wenig Akzeptanz, bis hin zur Diskriminierung, be-
kommen.
Einleitung 3
bevorstehende EU-Beitritt Ungarns 2004 für den Forint wegen der zunehmenden
Stabilität der Wirtschaft und den niedrigen Inflationsraten positiv zu bewerten ist.
Demgegenüber besteht aber immer noch die Gefahr von Zinserhöhungen durch die
Notenbank, was in diesem Fall aus volkswirtschaftlicher Hinsicht schlecht für das
Wirtschaftswachstum und die Attraktivität der Währung wäre. Zudem könnte der
Kurs des Forint staatlicherseits künstlich nach unten gedrückt werden, um ausländi-
sche Investoren anzulocken und die Wettbewerbsfähigkeit der Exportindustrie zu
sichern.
7
3.
Die Rolle des Tourismus in Ungarn
3.1.
Das touristische Angebot
Ungarn ist ein viel besuchtes und bekanntes Reiseziel. Seit jeher übt das Land wegen
seiner bewegten Geschichte und interessanten Kultur, die mit der asiatischen Her-
kunft der Magyaren (Ungarn) zusammenhängt, einen gewissen Reiz auf Fremde aus.
Die Donau teilt die Hauptstadt Budapest in zwei Hälften und eigentlich auch das
Land in zwei Bereiche. Dabei bildet der Osten Ungarns, in dem noch die Romantik
der ,,Ureinwohner" mit ihrer Gastfreundschaft erhalten geblieben ist, einen Gegen-
satz zum Westen, der deutlich mehr von ,,unserer" modernen, westlichen Welt ge-
prägt ist.
8
Neben den traditionellen Arten des Tourismus, wie der Städtereise an die Donaume-
tropole Budapest, oder dem Sommerurlaub am Plattensee (größter Süßwassersee
Mitteleuropas), verfügt Ungarn über noch touristisch wenig erschlossene Sehens-
würdigkeiten, wie zum Beispiel Schlösser und Burgen sowie Möglichkeiten zum
Öko-, Kultur- und Thermaltourismus.
7
vgl. Hornung, (11.09.02), S. 1 f.; Klose, Reichhuber, (05.09.02) S. 1 ff.; Gespräch mit Herrn Juhasz
am 10.10.2002, Devisenhändler, Bayerische Landesbank, München
8
vgl. URL: http://www.hungarytourism.hu, http://www.urlaub-ungarn.de
Einleitung 4
Abb. 3: Der Plattensee Abb. 4: Budapest bei Nacht
Abb. 5: Schloss Keszthely Abb. 6: Gellert Bad (Budapest)
9
3.2.
Die wirtschaftliche Entwicklung
Die Wiedervereinigung 1989 in Deutschland, zu der Ungarn mit der Öffnung seiner
Grenzen einen wichtigen Beitrag geleistet hatte, wirkte sich vorübergehend negativ
auf den Fremdenverkehr des Landes aus: Ehemalige DDR-Bürger, deren bevorzugtes
Urlaubsziel Ungarn war, etwa, um sich am Plattensee oder in Budapest mit Ihren
Verwandten zu treffen, blieben zunächst weg. Westdeutsche hingegen entdeckten vor
allem in den Jahren nach der Wiedervereinigung Ostdeutschland als Reiseziel für
sich.
10
Doch schon 1993 besuchten bereits wieder ca. 40 Millionen Touristen das Land, und
der Tourismus nahm die Rolle einer Schlüsselbranche der ungarischen Wirtschaft
ein.
9
Quelle (Stand 05.10.2002): URL: http://www.ungarn-balaton.net/deutsch/index.htm
10
vgl. Zeltner, (1995), S. 114 ff.
Einleitung 5
Dazu eine Übersicht, die die internationalen Ankünfte und Einnahmen aus dem Tou-
rismus in Ungarn von 1990 bis 2001 gegenüberstellt:
Jahre Internationale Ankünfte
Einnahmen
(in tausend)
(in tausend)
1990
37.632
645
1991
33.265
821
1992
33.491
936
1993
40.599
1.017
1994
39.836
1.194
1995
39.240
2.038
1996
39.833
2.571
1997
37.315
3.070
1998
33.624
3.134
1999
28.803
3.197
2000
31.141
3.722
2001
30.679
4.388
Abb. 7: Internationale Ankünfte und Einnahmen aus dem Tourismus in Ungarn von 1990 bis 2001
11
Veröffentlichte Daten des World Travel & Tourism Council
12
belegen, dass momen-
tan ca. 10 % des ungarischen Bruttoinlandsprodukts durch den Tourismus erwirt-
schaftet wird, und dass die ungarische Tourismusbranche derzeit annähernd 250.000
Menschen beschäftigt. Der Erfolg der Branche ist auch daran zu erkennen, dass sich
die Deviseneinnahmen Ungarns aus dem Tourismus zwischen 1990 und 1999 bei
einem niedrigen Importgehalt vervierfachten, und sich 2001 auf ca. 4,4 Milliarden
Euro belaufen haben. Dieser Sektor konnte somit in bedeutendem Maße zur Reduzie-
rung des Defizits der Zahlungsbilanz 2001 beitragen.
13
Jedoch werden die wirtschaftlichen Möglichkeiten des Landes, Einnahmen aus dem
Tourismus zu erzielen, noch nicht effektiv genug umgesetzt. Während Ungarn den
Besucherzahlen zufolge einen Anteil am Welttourismus von 3-4 % hält, entsprechen
die Einnahmen aus dem internationalen Tourismus dagegen nur 1,1 %. Gerade des-
halb fördert die ungarische Regierung zurzeit die Entwicklung des Tourismus im ei-
genen Land. Das Ziel ist es zunächst das Image (z.B. Zielrichtung: Kulturerbe Un-
11
Quelle: Ungarisches Tourismusamt
12
Quelle (Stand 14.10.2002): URL: http://www.wttc.org (Publication: Hungary and the Impact of
Travel & Tourism on jobs and the economy 2002)
13
Quelle: Besuch der Konferenz ,,Tourismus-Marktanalyse des Komitats Veszprém" am 19.04.02 in
Veszprém, Ungarn.
Einleitung 6
garn) eines ,,Billigreiseziels", verbunden mit einer Steigerung der Qualitätsstandards
im Tourismus, zu ändern.
14
Dazu wurde mit einem Etat von ca. 1,8 Milliarden Euro im Jahre 2000 der ,,Széche-
ny Plan" ins Leben gerufen, der zu einem Ausbau der Infrastruktur (z.B. Autobahn-
netz), mehr Innovationen für eigene international wettbewerbsfähige touristische
Produkte und einer zunehmend qualitätsorientierten Vermarktung des Tourismus
führen soll.
4.
Das Marktforschungsprojekt
Die Vergabe des Marktforschungsprojekts: ,,Analyse des Konsumentenverhaltens der
Touristen am Plattensee 2002" durch den Entwicklungsrat der Minister
15
an ein
Marktforschungsinstitut in Balatonfüred ist, neben dem ,,Szécheny Plan", eine Maß-
nahme der ungarischen Regierung die Tourismusentwicklung im eigenen Land durch
gezieltes Marketing zu fördern.
Bei diesem Projekt konnte der Autor der vorliegenden Diplomarbeit im Rahmen ei-
nes Auslandssemesters
16
an der Universität Veszprém in Ungarn aktiv mitwirken.
Währenddessen entstand die Idee, die im Projekt gemachten Erfahrungen in einer
Diplomarbeit zu dokumentieren.
Da touristische Marktforschungen in Ungarn lange Zeit vernachlässigt wurden und
man sich deren Notwendigkeit nicht bewusst war, hatten viele Projektbeteiligte noch
keine bzw. wenig Erfahrung in der praktischen Umsetzung des Marktforschungspro-
jekts. Hier begab man sich zum Teil, und dies nicht nur in Ungarn, auf neues Terrain.
Während es beispielsweise an Praxisberichten über den Ablauf von Projekten in der
Softwareentwicklung oder -einführung keineswegs mangelt, sind solche Dokumenta-
tionen und Wissensträger in der Tourismusmarktforschung eher selten zu finden.
14
Quelle (Stand 31.12.2002): URL: http://www.gm.hu/kulfold/deutsch/szechenyi/index.html (Szé-
cheny-Plan)
15
vgl. URL: http://www.lea-szeged.hu/befektetoi/nemet/10202.htm (Die politische Struktur Ungarns,
Stand 31.12.2002)
16
ausgehend vom Fachbereich Tourismus (FB 14) der Fachhochschule München
Einleitung 7
Deswegen ist es von Bedeutung die Erkenntnisse und Fehler, die bei der Organisati-
on und Durchführung dieses Projekts gemacht wurden, vor allem aus Gründen des
Wissenstransfers, weiter zu geben. Dabei werden speziell das Wissen, das bei der
Koordination innerhalb des arbeitsteilig organisierten Projekts notwendig ist sowie
Spezialwissen und Erfahrungen in Teilbereichen (z.B. Fragebogenerstellung, Aus-
wahlverfahren oder Maßnahmen für das Marketing) genauer beschrieben. Im Zen-
trum der Diplomarbeit steht somit die Beschreibung, eine Tourismusmarktforschung
als Projekt durchzuführen, um den Marktforschungsprozess als Kern des Projekts bei
ähnlichen Vorhaben in Zukunft effizienter gestalten zu können.
Zudem sollen in der Diplomarbeit Vorschläge gegeben werden, ein Marketingkon-
zept aus dem Ergebnis der Marktforschung für die Plattensee-Region abzuleiten. Der
innerhalb des Projekts ablaufende Marktforschungsprozess wird somit nicht isoliert
betrachtet, sondern anhand des Zielgebiets Plattensee anschaulich und ganzheitlich
erläutert.
Die Inhalte der ersten beiden Teile befassen sich mit den theoretischen Grundlagen
des Projektmanagements und der Marktforschung im Tourismus. Im dritten Teil soll
die Theorie mit der Praxis durch einen Projekt-Erfahrungsbericht, verbunden mit den
Marktforschungsergebnissen, zusammengeführt und veranschaulicht werden. An-
schließend sollen dann Verbesserungsvorschläge für den Projektablauf gegeben und
das Marketingkonzept für die Plattensee-Region erstellt werden. Dabei ist zu erwäh-
nen, dass der Autor der vorliegenden Diplomarbeit keinen Einfluss auf Entscheidun-
gen des Projektleiters hatte, sondern den Projektablauf, neben der Mithilfe bei der
Entwerfung des Fragebogens und Durchführung der Befragung, als Außenstehender
extern beobachtete, und von ihm deswegen eine objektive Beurteilung möglich ist.
Grundlagen des Projektmanagements 8
B. Theorieteil
I.
Grundlagen des Projektmanagements
1.
Entstehung
Die Methoden des modernen Projektmanagements entstanden während des zweiten
Weltkriegs in den USA. Sie wurden beispielsweise im Marschall-Plan und den später
eingeleiteten Vorhaben der NASA erstmals in großem Maßstab realisiert.
17
Eine
Übernahme dieser Ideen nach Europa erfolgte zunehmend Mitte des 20. Jahrhunderts
durch internationale Organisationen (z.B. NATO). Insbesondere die Bundeswehr hat
als eines der Ersten das Projektmanagement in Deutschland angewendet. Die dabei
neu entwickelten Managementkonzepte und die Erkenntnis damit einen erheblichen
Vorteil bei der Abwicklung von Projekten zu gewinnen, waren anschließend für die
rasche Verbreitung des Projektmanagements ausschlaggebend.
2.
Begriffsdefinitionen
2.1.
Das Projekt
In der Literatur wird der Begriff ,,Projekt" in unterschiedlicher Weise definiert.
18
Mit
Blick auf das folgende Praxisbeispiel verstehe ich unter einem Projekt ein innovati-
ves, einmaliges und zielgerichtetes Vorhaben mit definiertem Anfang und Ende.
Während des Projektzeitraums ist ein erhöhter Ressourceneinsatz erforderlich.
Aktivitäten in einem Projekt stehen miteinander im Zusammenhang und gehören
von der Art her nicht zum täglichen Geschäftsablauf (keine routinemäßige Tätig-
keit). Projekte können sowohl intern als auch extern durchgeführt werden. In dieser
Diplomarbeit wird eine externe Durchführung fokussiert: Der Kunde ist in dem
Zusammenhang derjenige, der das Projekt nach Auftragserteilung durchführt.
17
vgl. Madauss, (1994), S. 12 f.
18
z.B. bei Litke, (1993), S. 16 f.; Kessler, Winkelhofer, (2002), S. 9; DIN 69901 (URL:
http://www.din.de)
Grundlagen des Projektmanagements 9
Durch den Neuigkeitswert
19
und den nicht exakt voraussagbaren Projektergebnissen,
deren Realisierung beispielsweise durch Projektrisiken gefährdet ist, wird der Kun-
de mit Komplexität konfrontiert. Kennzeichnend dafür ist eine Vielzahl von Ein-
flussgrößen, die untereinander stark verknüpft sind. Diese steigen mit der Zunahme
von vernetzten Beziehungen im Projekt.
20
Typische Beispiele für Projekte sind auf betrieblicher Ebene die Einführung einer
neuen Software, auf Verbandsebene die Veranstaltung der Fußballweltmeisterschaft
2006 und auf staatlicher Ebene die Reduzierung des Kohlendioxidausstoßes der Län-
der im Rahmen des internationalen Klimaschutzes (Kyoto-Protokoll).
Da ein Projekt einen innovativen Charakter hat, kann das Projektergebnis dem Un-
ternehmen oft wichtige Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz verschaffen.
Folgt man Porter, der Innovation als strategischen Bestandteil der Unternehmenspoli-
tik und Kern der Unternehmensleistung mit steigender Bedeutung betont, so dürfte
dieser Aspekt den Einfluss des Projektmanagements in Zukunft verstärken.
21
2.2.
Das Projektmanagement
,,Management ist ein eindeutig identifizierbarer Prozess, bestehend aus den Phasen
Planung, Organisation, Durchführung, Kontrolle, der über den Einsatz von Men-
schen zur Formulierung und Erreichung von Zielen führt."
22
Die Definitionen der Begriffe ,,Projekt" und ,,Management" führen zum Projektma-
nagement. Dieses wird als systematisches Vorgehen bei der Abwicklung und Lei-
tung von Projekten mit dem Ziel das Ergebnis (Projektziel) sicher und effizient zu
erreichen verstanden. Dabei entsteht ein Spannungsfeld zwischen Zeit, Kostenkon-
trolle, Effektivität und dem Bestreben die Unsicherheitsfaktoren, bedingt durch den
19
Nach Meinung des Autors, muss beim Neuigkeitswert eines Projekts der Blickwinkel beachtet wer-
den. Denn bei externer Vergabe von Projekten ist es für den Kunden nicht unbedingt neu. Es variieren
lediglich die unterschiedlichen Situationen. Für den Auftraggeber ist es hingegen i.d.R. einmalig und
neu.
20
vgl. Litke, (1993), S. 45 f.; Hornegger, Heiniger, (2001), S. 32
21
vgl. Porter, (1999), S. 173 ff.
22
zit. nach Litke, (1993), S. 18
Grundlagen des Projektmanagements 10
Das Projekt als innovatives, zielge-
richtetes Vorhaben, bei zeitlichen,
finanziellen und personellen Begren-
zungen.
Management als Prozess der Pla-
nung, Überwachung und Steuerung
eines Projekts durch den Einsatz von
Mitarbeitern.
Projektmanagement als zielgerichtete Tä-
tigkeit Projekte erfolgreich durch Manage-
ment zum Abschluss zu bringen. Die Situati-
on des Projektmanagers variiert je nach Pro-
jektart und seinem Neuigkeitswert.
Neuigkeitscharakter und der Komplexität eines Projekts, durch Projektmanagement-
Tools und Methoden zu reduzieren.
23
Projektmanagement unterscheidet sich somit vom klassischen Managementprozess
(s. Def. Management) durch die streng festgelegte Zielerreichung in einem gewissen
Zeitraum. Hierbei sind beschränkte Ressourcen und die spezifische Art der Aufga-
benstellung in komplexen in der Regel neuartigen Strukturbedingungen zu berück-
sichtigen.
Abb. 8: Zusammenführung der Begriffe ,,Projekt" und ,,Management" zum ,,Projektmanagement"
3.
Einflussfaktoren im Projektmanagement
Der Weg zum erfolgreichen Projektabschluss kann durch qualitative und quantitative
Faktoren, sowie durch Projektrisiken und externe Abhängigkeiten beeinflusst wer-
den. Die Möglichkeiten das Projektmanagement effektiv umzusetzen kann somit be-
hindert oder eingeschränkt werden.
Mees (1995, S. 76), gibt dazu ein Beispiel: Kreislauf und Atmung sind Körperfunk-
tionen. Einflussfaktoren sind unter anderem gesunde Ernährung, Kondition und die
Konstitution des Körpers. Diese Einflussfaktoren wirken sich auf die Körperfunktio-
nen aus.
Da der finanzielle Nutzen aus einem Projekt die Kosten für das Projekt möglichst
übersteigen soll, ist eine effektive Zielerreichung unter Beachtung der Einflussfakto-
ren von hoher Bedeutung.
24
23
vgl. Holzbaur, (2001), S. 348; Etzel, Heilmann, Richter, (2000), S. 20
Grundlagen des Projektmanagements 11
3.1.
Quantitative Faktoren
Quantitative (harte) Faktoren, wie Finanzmittel, Personalbedarf, Qualifikation der
Mitarbeiter, oder technische Ausstattung sind größtenteils operational erfassbar.
25
Eine genaue Planung, Überwachung und Steuerung dieser Ressourcen ist wegen ih-
rer begrenzten Verfügbarkeit notwendig und Aufgabe des Projektmanagements.
Aufgrund der Operationalität dieser Faktoren ist es mit Unterstützung spezifischer
Software-Anwendungen (Projektmanagement-Tools) möglich, diese zu steuern und
zu kontrollieren.
Zudem können mittels quantitativer Faktoren Bewertungsverfahren zur Auswahl von
Projekten herangezogen werden. Dabei wird der finanzielle Input (z.B. Implementie-
rungs- oder Durchführungskosten) dem daraus zu erwartetem Output (z.B. Gewinn,
Nutzen oder Cash Flow) gegenübergestellt.
26
3.2.
Qualitative Faktoren
Neben der Bestimmung und Abgrenzung der quantitativen Faktoren, müssen auch
nicht messbare qualitative (weiche) Faktoren beachtet werden. Es handelt sich hier
beispielsweise um individuelle menschliche Einflüsse, wie Motivation und Füh-
rungsstil und um soziale Prozesse, wie Teamgeist und Zusammenarbeit.
Die Bestimmung der qualitativen Faktoren erfolgt unter anderem durch Brainstor-
ming mit den Projektbeteiligten und den Bezugsgruppen, Diskussionen mit Projekt-
gegnern, der Beachtung öffentlicher Meinungen zum Projekt oder einer Projektsimu-
lation.
27
Die eigentliche Problematik bei der Bestimmung der qualitativen Faktoren
ist die, dass der Einfluss dieser auf die Erreichung der Projektziele meist nicht offen
erkennbar ist, und somit oft nur Vermutungen und Einschätzungen gegeben werden
können. Man denke etwa an den Einfluss informeller Führer auf Gruppenprozesse,
oder die Wirkung verschiedener Führungsstile auf den Mitarbeiter.
24
vgl. Kessler, Winkelhofer, (2002), S. 14
25
vgl. Holzbaur, (2001), S. 350
26
vgl. auch Baguley, (1999), S. 42 ff.
27
vgl. auch Vester, (2000), S. 155 ff.
Grundlagen des Projektmanagements 12
Als qualitativer Faktor ist auch die Unternehmenskultur
28
zu bezeichnen. Sie ist die
Basis für die Durchführung erfolgreicher Projekte und bestimmt die Einstellung der
Mitarbeiter zu Projekten im Unternehmen.
Zusammenfassend lässt sich das Zusammenspiel von weichen und harten Faktoren in
folgender Weise skizzieren:
Abb. 9: Wirkung von weichen und harten Faktoren im Projektmanagement
29
3.3.
Projektrisiken und externe Abhängigkeiten
Jedes größere Projekt beinhaltet durch die oft streng definierten Zielvorgaben im
vorgegebenen Rahmen, der Einmaligkeit der Durchführung und der damit verbunde-
nen Komplexität eine Vielzahl von Risiken und Abhängigkeiten, deren Beachtung
vor allem bei der Durchführung externer Projekte zu Festpreisen eine große Rolle
spielt. Als Projektrisiko bezeichnet man dabei den Schaden, den ein Unternehmen
erleidet, wenn die Projektziele nicht erreicht werden, wie z.B. zusätzlich anfallen-
de Kosten oder Imageverlust. Deshalb ist es wichtig, die Risiken, die den Projekter-
folg gefährden, durch eine Risikoanalyse, z.B. in einem Punktwertverfahren (Rang-
folge der Risiken) oder in einer Szenariotechnik, möglichst genau zu bestimmen, um
sich daraus ergebende Folgewirkungen möglichst genau einschätzen zu können.
30
28
Werte und Normen, Leitbilder, strategische Ausrichtung, Image
29
Quelle: Mees, (1995), S. 100
30
vgl. Rinza, (1994), S. 18 f.
Projekt
kultur
Projekt
erfolg
Materielle Ressourcen
Finanzielle Ressourcen
Personelle Ressourcen
Fachqualifikation
Führungsstil
Kommunikation
Teamfähigkeit
Motivation
hard facts
soft facts
Grundlagen des Projektmanagements 13
Als externe Abhängigkeiten bezeichnet man in diesem Zusammenhang projekt-
externe Ereignisse, die den positiven Verlauf des Projekts bzw. den Übergang von
einer Projektphase in die nächste (z.B. ohne Befragungen keine Auswertung mög-
lich) gefährden können. Dies wären beispielsweise Zahlungsschwierigkeiten des
Auftraggebers aufgrund einer schlechten wirtschaftlichen Situation oder ein Mangel
an fachlich spezialisierten Projekt-Mitarbeitern
4.
Beteiligte am Projekt
Hauptakteure eines Projekts sind Auftraggeber und Kunde. Da die Situation des
Auftraggebers eher passiv ist und seine Verantwortlichkeiten in der Projektdefinition
geregelt werden, wird im Folgenden das Augenmerk nur auf den Kunden gerichtet.
Dabei sind zwei relevante Größen anzuführen: Die Projektleitung als erste, und das
Projektteam als zweite Größe.
4.1.
Die Projektleitung
Der Projektleiter hat die Aufgabe das Projektziel im vorgegebenen Kosten- und
Zeitrahmen mit Hilfe des Projektmanagements zu erreichen und Verantwortung
für die Durchführung des Projekts zu übernehmen. Zudem muss er das Projekt-
team führen und motivieren.
31
Bei der Wahl des Projektleiters sind, neben fachlichen und projekt-methodischen
Kompetenzen, auch soziale und persönliche Qualifikationen als Gruppenleiter sowie
eine gewisse Führungspersönlichkeit
32
erforderlich.
33
Darunter fällt auch die Fähig-
keit des Projektleiters sich ins Team zu integrieren, um Abläufe der Gruppendyna-
mik richtig erkennen und interpretieren zu können.
31
vgl. Rinza, (1994), S. 144 ff.
32
,,Führung ist die Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens von Einzelpersonen sowie der
Interaktionen in und zwischen Gruppen, mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen."; zit. nach
Staehle, (1999), S. 328
33
vgl. Litke, (1993), S. 171
Grundlagen des Projektmanagements 14
Litke (1993, S. 71) beschreibt durch folgendes Zitat die spezifische Situation des
Projektleiters:
,,Der Projektleiter muss menschliche Probleme zu Projektbeginn erkennen und da-
durch Fehler vermeiden; er muss Widerstände gegen Veränderungen sehen und rich-
tig darauf reagieren; er muss mit Macht und Hierarchie umgehen können und Grup-
penprozesse richtig einschätzen und steuern."
Bei der Leitung eines Projekts stehen also folgende Schwerpunkte im Vordergrund:
34
Ø
Die Einsicht, dass der Mensch die wertvollste Ressource für das Projektma-
nagement ist.
Ø
Das Führungsverhalten im Projektmanagement nicht auf einer gegebenen
Rangordnung basiert, sondern viel mehr auf Persönlichkeit, Überzeugung,
Argumentation und Kooperation beruht. Hierarchisches Denken spielt dabei
keine große Rolle.
Ø
Die Kommunikation mit dem Projektteam sollte vordergründig durch direkte
Informationswege geschehen.
Ø
Wichtige Entscheidungen sind schnell, effektiv und ohne Angst zu treffen.
Ø
Die Kontrolle bezieht sich auf Ergebnisse und weniger auf Verfahren.
Ø
Die Motivation des Projektteams kann nicht nur durch materielle Reize er-
reicht werden.
Der Erfolg oder der Misserfolg eines Projekts ist aber nicht allein dem Projektleiter
zuzuschreiben, denn seine Arbeit ist auf vielfältige Unterstützung angewiesen (z.B.
durch die eigene Geschäftsleitung, den Auftraggeber, den Arbeitsmarkt etc.). Zudem
üben Unternehmenskultur und Einstellungen der Mitarbeiter zu Projekten also Soft
Facts Einfluss auf die zielgerichtete Arbeit des Projektleiters aus. Beispielsweise
kann jemand, der schon 20 Jahre in der Verwaltung tätig und mit seiner routinemäßi-
gen Beschäftigung vertraut ist, einer Mitwirkung in einem innovativen Projekt nega-
tiv gegenüber eingestellt sein.
34
vgl. Baguley, (1999), S. 94 ff.; Litke, (1993), S. 173 ff.
Grundlagen des Projektmanagements 15
4.2.
Das Projektteam
4.2.1. Definition
Die spezielle Aufgabenstellung (Zielerreichung bei begrenztem Kosten- und
Zeitrahmen) eines Projekts kann in der Regel nur durch ein Team effizient abge-
wickelt werden
35
, da die Arbeitsabläufe bei Projekten zu komplex und zu vernetzt
sind, als dass sie von einzelnen Personen bewältigt werden könnten.
Das Projektteam ist dabei eine temporäre Arbeitsgruppe
36
, die ein gemeinsames
Ziel verfolgt, kooperativ agiert und kollektive, oft messbare Ergebnisse (Team-
Produkte) erarbeitet. Die Zusammensetzung des Teams kann sich im Projektverlauf
mehrfach ändern, da die Arbeitsintensität je nach Projektphase variiert.
37
Speziell bei
Marktforschungsprojekten ist sie in der Durchführungs- bzw. Auswertungsphase am
höchsten.
4.2.2. Mitarbeiterauswahl und Größe
Durch die Notwendigkeit der Zusammenarbeit im Team sind Kooperationsbereit-
schaft bzw. Teamfähigkeit bei der Mitarbeiterauswahl von entscheidender Bedeu-
tung, da nicht nur die Leistungen einzelner Teammitglieder, sondern deren Wirkung
als Ganzes (kollektives Ergebnis) zählt. Synergie-Effekte bewirken dabei, dass dieses
Ganze mehr ist als die Summe der Einzelleistungen.
38
Bei der Bildung eines Projektteams besteht oft das Problem, dass sich deren Mitglie-
der in der Regel aus verschiedenen Bereichen (Berufsfeldern) und Hierarchieebenen
rekrutieren. Dies beeinflusst, wegen des unterschiedlichen Kenntnisstands und Sta-
tus, sowie den ausbildungsbedingten oder geschlechtsspezifischen Persönlichkeits-
merkmalen der einzelnen Mitglieder, die zukünftige Zusammenarbeit im Team.
35
vgl. Madauss, (1994), S. 90
36
vgl. Staehle, (1999), S. 769; Baguley, (1999), S. 108 (unterschiedliche Merkmale Team vs. Gruppe)
37
vgl. Baguley, (1999), S. 105 ff.
38
Gespräch mit Herrn Dr. Fischer am 13.09.2002, Geschäftsführender Gesellschafter der
SELECTEAM Personal- und Unternehmensberatung GmbH, München.
Grundlagen des Projektmanagements 16
In der Literatur variieren Aussagen über die ideale Größe des Teams.
39
Madauss
bemerkt hierzu, dass die Teamgröße maßgeblich von der Dimension und Art des Pro-
jekts (sowie der Aufteilung in Teilprojekte) abhängt, und es grundsätzlich anzustre-
ben sei, Teams so klein wie möglich zu halten. Die Minimierung der Kosten sollte
dabei jedoch nicht im Vordergrund stehen.
40
In der Arbeit, wie auch beim Sport lässt sich jedoch beobachten, dass ein 7-8 köpfi-
ges Team eine kritische Grenze darstellt, deren Überschreiten spürbare Anforde-
rungen an das Team-Management stellt.
4.2.3. Motivation der Teammitglieder
Motivation ist Voraussetzung für zielorientiertes Handeln, und aus Management-
perspektive Hauptansatzpunkt die Leistung der Teammitglieder zu steigern. Dafür
gibt es verschiedene Motivationstheorien
41
, die die Beweggründe des Handelns und
Verhaltens der Mitarbeiter beschreiben. Anhand der Zwei-Faktoren-Theorie von
Herzberg, die auf empirischen Untersuchungen beruht, wird dies im Folgenden näher
erklärt.
Nach Herzberg existieren einerseits Motivatoren, die Zufriedenheit herstellen (z.B.
Erfolg, Anerkennung, Verantwortung, Aufstieg, Entfaltung, selbstständige Arbeit),
und andererseits Incentives, die zur Arbeit anspornen (z.B. Belohnungen). Zudem
gibt es die so genannten Hygiene-Faktoren, wie Personalführung, Entlohnung oder
Arbeitsbedingungen, die Unzufriedenheit verhindern, aber keine Zufriedenheit her-
stellen. Die Gestaltungsempfehlung Herzbergs beruht dementsprechend darauf, die
negativen Aspekte in den Hygiene-Faktoren zu eliminieren und sich voll auf die
Motivatoren zu konzentrieren.
Bezogen auf Projekte sind somit die klassischen Motivatoren zu fördern, während
gleichzeitig die folgenden Arbeitsweisen vermieden werden sollten:
42
Ø
Bis ins Einzelne gehende Richtlinien (ohne Gestaltungsspielraum)
39
vgl. Baguley, (1999), S. 109 (bis zu 10 Personen) ; Litke, (1993), S. 176 f. (höchstens 5 Personen)
40
vgl. Madauss, (1994), S. 90
41
z.B. Bedürfnistheorie von Maslow, Leistungsmotivationstheorie von McClelland und andere; vgl.
dazu Staehle, (1999),S. 202 ff.
42
vgl. Madauss, (1994), S. 387
Grundlagen des Projektmanagements 17
Ø
Sollvorgaben, die ohne Mitsprache der Mitarbeiter gestellt werden
Ø
Desinteresse von Vorgesetzten an den Ideen des Mitarbeiters
Ø
Fehlende Anerkennung für vollbrachte Leistungen
Ø
Unzureichender Informationsfluss, der zu einem einschränkenden Vertrau-
ensverhältnis führt.
Dabei kann die Teamarbeit selbst auch ein Motivationsfaktor sein, denn die Projekt-
mitglieder entwickeln durch das entstehende ,,Wir-Gefühl" und dem ,,Lerneffekt in
der Gruppe" oft einen gesteigerten Arbeitswillen. Zudem dienen verschiedene Tätig-
keiten und variierende bzw. neue Aufgabenstellungen im Projekt als Abwechslung
zur routinemäßigen Arbeit und können den eigenen Arbeitsbereich erweitern und
aufwerten.
43
Dadurch werden, neben materiellen Anreizen, oft nicht genutzte Res-
sourcen des Personals freigesetzt.
Die Teamarbeit im Projekt wirkt auf den Führungsnachwuchs meist motivationsför-
dernd, da sie die Chance bietet sich durch Erfahrungen im Projektmanagement weiter
zu qualifizieren und fachliche, wie soziale Entwicklungsmöglichkeiten zu nutzen.
44
Allerdings ist anzumerken, dass Effizienz und Teamarbeit nicht unbedingt einherge-
hen, da ein ,,Kampf der Individuen" und fehlende individuelle Entfaltung (Kreativi-
tät) die Zusammenarbeit im Team negativ beeinflussen können. Basis der Teamarbeit
sollte viel mehr der Wille zur Kooperation, klar koordinierte Aufgabenverteilungen
und Spielregeln, ausreichender Informationsfluss und eine festgelegte Führungs-
struktur sein.
45
43
Grundlage für die Rechtfertigung von Job Enlargement und Job Enrichment ist die Zwei-Faktoren-
Theorie von Herzberg. Dabei sollte aber auch ein evtl. entstehender negativer Einfluss auf die Motiva-
tion der Mitarbeiter je nach Typ beachtet werden; vgl. dazu Olfert, Steinbuch, (1999), S. 204 ff.
44
vgl. Olfert, Steinbuch, (1999), S. 448
45
vgl. Löwer, (248/2002), S. 17
Grundlagen des Projektmanagements 18
5.
Typische Fehler im Projektmanagement
Aufgrund eigener Erfahrungswerte und Recherchen in Erfahrungsberichten der Pro-
jektmanagementliteratur kommt es bei der Durchführung von Projekten immer wie-
der zu den folgenden typischen Fehlern:
46
Ø
Der Einfluss der frühen Phasen auf den Verlauf des Projekts wird unterbe-
wertet.
Ø
Die Zielvorgaben werden nicht klar formuliert, operationalisiert und an die
einzelnen Projektphasen angepasst.
Ø
Die Dimensionen eines Projekts (Ausgaben/Personalbedarf) werden falsch
eingeschätzt.
Ø
Eine Bestimmung der Projektrisiken erfolgt nicht detailliert genug. Die
Teams analysieren vor Projektbeginn zu wenig die Risiken ihres Vorhabens
und treffen kaum Vorsorge für den ,,Fall der Fälle".
Ø
Es wird zu wenig Projekt-Wissen elektronisch gespeichert, und für Folgepro-
jekte aufbereitet. Die Konsequenz ist, dass die Projekt-Teams bei der Pro-
jektplanung wertvolle Zeit verlieren.
Ø
Individualmeinungen der einzelnen Teammitglieder kommen oft nicht zur
Geltung (negativer Teameffekt).
6.
Aufgaben des Projektmanagements
Zur Vermeidung der eben genannten Projektmanagement-Fehler und zur erfolgrei-
chen Abwicklung von Projekten sind die Ausführungen dieses Gliederungspunktes
hilfreich.
6.1.
Die Projektdefinition
Eine klar beschriebene Projektdefinition ist vor der Auftragserteilung und Aus-
führung des Projekts sehr wichtig. Dazu müssen unter anderem die Gründe für die
Projekt-Durchführung dargelegt, möglicherweise entstehende Risiken eingegrenzt
46
Eigene Projektleitung eines DV-Projekts im Rahmen eines Praktikums bei Siemens Business Servi-
ces (2001); vgl. Etzel, Heilmann, Richter, (2000), S. 43 ff.; Steeger, (3/2001), S. 3; Holzbaur, (2001),
S. 351
Grundlagen des Projektmanagements 19
und Zielvorgaben (Soll-Zustand) als messbare Größen
47
bestimmt werden. Die
Ermittlung der Zielvorgaben ist deshalb so wichtig, da ein abgeschlossenes Projekt,
als zielgerichtetes Vorhaben (lt. Definition), erst nach der Zielerreichung als erfolg-
reich bezeichnet werden kann.
48
In einer Projektdefinition sind folgende Themenbereiche abzudecken:
49
Ø
Hintergründe, Ziele und Notwendigkeit des Projekts
Ø
Beteiligte am Projekt (Auftraggeber und Kunde und sonstige)
Ø
Zeitrahmen (evtl. mit Meilensteinen als Grobplanung)
Ø
Umfang der Veränderungen nach Beendigung des Projekts
Ø
Vorgehensweise und benötigte Ressourcen
Ø
Risiken und externe Abhängigkeiten während der Durchführung
Ø
Kritische Erfolgsfaktoren und Qualitätskriterien des Projekts
Ø
Benötigte Ausrüstung und Einrichtungen
Ø
Verantwortlichkeiten des Auftraggebers ggü. dem Kunden.
6.2.
Die Projektplanung
Unter der Projektplanung versteht man die systematische Informationsgewinnung
über, und die gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Projektablaufes.
50
Entsprechend der Projektdefinition ist es erforderlich Anfangs- und Endtermine
festzulegen, Finanzmittel zu planen, die Anzahl der Mitarbeiter und Ressourcen
(z.B. Arbeitsplätze) zu bestimmen, sowie andere nötige Aktivitäten aufzuzählen.
51
Zudem ist zur strukturellen Gliederung das Projekt in Phasen einzuteilen. Als Be-
wertungsmaßstäbe dienen dabei Zeit- und Ressourcenanforderungen, deren Intensität
in den einzelnen Phasen je nach Projektart variieren kann.
47
Ziele können jedoch auch an nicht messbaren Größen festgemacht werden, wie Förderung der Zu-
sammenarbeit, Erfahrung, Kommunikation und Konfliktkultur; vgl. dazu Petersen, Witschi, (1/2002),
S. 25
48
vgl. auch Litke, (1993),S. 31 ff.
49
vgl. Chestra Projektdefinition (Version 0.1); MS Project 2000 (Wie definiert man ein Projekt?)
50
vgl. Litke, (1993), S. 89
51
vgl. Baguley, (1999), S. 88
Ende der Leseprobe aus 122 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Projektmanagement eines Marktforschungsprozesses, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/221854
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