ID 6423
May, Partick: Einsatz von Lernzielkontrollen in der betrieblichen Weiterbildung
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Mönchengladbach, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2003
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
Vorwort
Die vorliegende Diplomarbeit wurde in Zusammenarbeit mit der Vodafone D2 GmbH in Düs-
seldorf erstellt.
Ich möchte mich an dieser Stelle bei allen Personen bedanken, die mich bei der Erstellung der
Diplomarbeit unterstützt haben.
Bei Herrn Prof. Dr. Karsten Toemmler Stolze bedanke ich mich für die Betreuung meiner
Diplomarbeit und sein Engagement während des Zeitraums der Erstellung.
Herrn Prof. Dr. Lutz Packebusch danke ich, dass er bereit war, als Korreferent für diese
Diplomarbeit tätig zu sein.
Bei den Mitarbeitern der Abteilung Personalentwicklung Technik der Vodafone D2
GmbH bedanke ich mich, da sie mir während der Zeit im Unternehmen hilfreich zur Seite
standen.
Zusammenfassung
Diese Diplomarbeit behandelt das Thema Lernzielkontrollen als ein Instrument der Persona l-
entwicklung, zur Überwachung und Gewährleistung von Weiterbildungsqualität. Dazu wer-
den zunächst die theoretischen Grundlagen von der Personalentwicklung über die betriebliche
Weiterbildung, bis hin zu Lernzielen und Lernzielkontrollen erarbeitet. Anschließend wird der
Vorgang der Einführung von Lernzielkontrollen in betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen
näher erläutert und unter Beachtung aller Rahmenbedingungen ganzheitlich dargestellt. Im
praktischen Teil finden die theoretischen Grundlagen ihre Anwendung. Es werden Lernziel-
kontrollen in ausgewählte Weiterbildungsmaßnahmen integriert. Alle durchgeführten Arbeits-
schritte, von der ersten Kontaktaufnahme mit dem Seminaranbieter bis zur Auswertung der
Lernzielkontrollen sowie die daraus abgeleiteten Ergebnisse, werden ausführlich beschrieben.
Am Ende wird der Prozess Einführung von Lernzielkontrollen genauestens dokumentiert und
ein Ablaufplan erstellt, der als Leitfaden zur Integration von Lernzielkontrollen in zukünftige
Weiterbildungsmaßnahmen dient.
Abstract
This degree dissertation discusses the theme learning target monitoring as an instument for
the human resources development to control and ensure the quality of on-the-job training.
First of all the theroretical basics with the topics human resources development, further edu-
cation, on-the-job training, learning targets and learning target monitoring get extensively
anounced. In the following the process implementation of learning target monitoring to
on-the-job training is exemplified and under notice of all basic conditions holistically
displayed.
At the practice part the theoretical basics get exercised. Learning target monitoring is in-
tegrated into selected training maesures and all worksteps (from approaching the training pro-
vider up to the appraisal of results) get accurately described.
Finally the process implementation of learning target monitoring is detailed documented and
a flowchart is rendered. This flowchart conduces as code of practise for the future integration
of learning target monitoring to different training maesures.
1
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung___________________________________________________________ 4
1.1 Fragestellung... 5
1.2 Zielsetzung ... 6
Theoretische Grundlagen
2. Personalentwicklung__________________________________________________ 7
2.1 Einführung in die Personalentwicklung... 7
2.2 Definition der Personalentwicklung... 8
2.3 Aufgabengebiete der Personalentwicklung... 9
2.4 Darstellung der verschiedenen Inhalte der Personalentwicklung... 10
3. Weiterbildung_______________________________________________________ 11
3.1 Definition betrieblicher Weiterbildung... 11
3.1.1 Anpassungsweiterbildung... 13
3.1.2 Aufstiegsweiterbildung... 13
4. Die Weiterbildungsmaßnahme_________________________________________ 14
4.1 Konzeption von Weiterbildungsmaßnahmen... 14
4.1.1 Das Kreismodell... 14
4.1.2 Das didaktische Sechseck... 19
4.1.3 Lernerfolgsorientierte Weiterbildungsmaßnahmenplanung... 20
5. Lernziele___________________________________________________________ 22
5.1 Warum Lernziele?... 22
5.2 Lernziele und Handlungskompetenz... 23
5.3 Unterschiedliche Ebenen von Lernzielen... 25
5.3.1 Richtziel... 25
5.3.2 Grobziel... 25
5.3.3 Feinziel... 26
5.4 Lernzielarten... 27
5.4.1 Kognitive Lernziele... 27
5.4.2 Affektive Lernziele... 28
5.4.3 Psychomotorische Lernziele... 28
2
5.5 Operationalisierung von Lernzielen... 29
5.6 Taxonomierung von Lernzielen... 30
5.6.1 Hierarchisierung kognitiver Lernziele... 31
5.6.2 Hierarchisierung affektiver Lernziele... 31
5.6.3 Hierarchisierung psychomotorischer Lernziele... 32
5.7 Vom Lernziel zur Lernzielkontrolle... 32
6. Lernzielkontrollen___________________________________________________
33
6.1 Funktion von Lernzielkontrollen... 34
6.2 Lernzielkontrollen als Teil des Bildungscontrolling... 34
6.3 Arten von Lernzielkontrollen... 35
6.3.1 Test... 36
6.3.2 Einzelarbeit... 36
6.3.3 Gruppenarbeit... 37
6.3.4 Frage-Antwort-Spiel... 37
6.3.5 Rollenspiel... 38
6.4 Summative und Formative Lernzielkontrolle... 38
Praktische Umsetzung
7. Einsatz von Lernzielkontrollen_________________________________________ 41
7.1 Die Lernumgebung... 41
7.2 Vertrauliche Behandlung der Daten... 42
7.3 Einsatz der geeigneten Lernzielkontrollen... 43
7.3.1 Entwicklung von Lernzielkontrollen... 44
7.4 Transfer der theoretischen Grundlagen in die Praxis... 46
8. Projekt - ,,Einführung von Lernzielkontrollen"___________________________ 48
8.1 Angaben zum Unternehmen... 48
8.1.1 Betriebliche Weiterbildung bei Vodafone D2... 49
8.1.2 Personalentwicklung bei Vodafone D2... 50
8.2 Einführung in das Projekt... 52
8.3 Durchführung des Projektes... 53
8.3.1 Soll-Zustand...
53
8.3.2 Auswahl geeigneter Weiterbildungsmaßnahmen... 57
8.3.3 Vorgehensweise bei der Einführung von Lernzielkontrollen... 58
3
8.3.4 Kontaktaufnahme zum jeweiligen Seminaranbieter... 60
8.3.5 Aufnahme des Ist-Zustand... 61
8.3.6 Abgleich Ist-Zustand und Soll-Zustand... 69
8.3.7 Erstellung der Lernzielkontrollen... 70
8.3.8 Einsatz der Lernzielkontrollen... 71
8.3.9 Ergebnisse der durchgeführten Lernzielkontrollen... 73
8.3.10 Bewertende Schlussfolgerung... 75
8.3.11 Fazit... 76
9. Prozessdokumentation________________________________________________ 77
10. Schlusswort________________________________________________________ 81
11. Verzeichnisse_______________________________________________________ 82
11.1 Literaturverzeic hnis... 83
11.2 Abbildungsverzeichnis... 84
11.3 Stichwortverzeic hnis... 85
Anhang_______________________________________________________________ 86
Anlage 1: ,,Lernziele UMTS-Pilot-Seminar 1"... 87
Anlage 2: ,,Lernzielkontrollen UMTS-Pilot-Seminar 1"... 93
Anlage 3: ,,Feedbackbogen UMTS-Pilot-Seminar 1"... 104
Anlage 4: ,,Ergebnisse des UMTS-Pilot-Seminar 1"... 108
Anlage 5: ,,Mitarbeiterinformation zu Lernzielkontrollen"... 112
Anlage 6: ,,Leitfaden zur Bewertung des Lerne rfolgs"... 114
Anlage 7: ,,Präsentation für Seminaranbieter"... 117
4
1. Einleitung
Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt heute mehr denn je von den Qualitäten
und dem Wissensstand der Mitarbeiter ab.
Die Gründe dafür liegen auf der Hand. Steigenden Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten
stehen kürzere Produktlebenszyklen gegenüber. Die Unternehmen müssen grundsätzlich eine
stärkere Kundenorientierung zeigen. Das bedeutet vor dem Hintergrund sich ständig verän-
dernder Wettbewerbsbedingungen im nationalen, europäischen und vor allem globalen Ra h-
men ein permanentes Sich-beschäftigen mit den Marktteilnehmern, mit potentiellen und den
vorhandenen Kunden.
Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist abhängig von der Fähigkeit der Mitarbeiter
auf neue Entwicklungen schnell zu reagieren, besser noch zu agieren, also von ihrer Innovati-
onskraft und ihrer Kreativität. Der Faktor Personal ist also zu einem der wesentlichen Erfolgs-
faktoren geworden. Der Förderung und Sicherung des Human-Potential ist damit allergrößte
Aufmerksamkeit zu widmen.
So wurden im Jahre 2000 in Deutschland 9,6 Milliarden Euro von den Unternehmen in die
betriebliche Weiterbildung investiert. Dieses entspricht einem Anteil von 0,5 Prozent am
Bruttoinlandsprodukt, ohne den Anteil der betrieblichen Ausbildung im Sinne der dualen
Ausbildung (Quelle: Bildungsfinanzbericht 2000/2001 des Statistischen Bundesamtes).
Eine gesicherte Bereitstellung von Human-Potential durch optimal qualifizierte Mitarbeiter
setzt eine sehr gut strukturierte Personalentwicklung und insbesondere Bildungsarbeit im
Unternehmen voraus.
Aus diesem Grunde werden immer häufiger qualitative Betrachtungen von Bildungsprozessen
durchgeführt, um betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen zu optimieren. Ziel dieser qualitati-
ven Betrachtungen ist es, den Weiterbildungsprozess transparenter zu gestalten, um Schwach-
stellen schnell und sicher aufzudecken. Dieses gilt besonders für externe Bildungsmaßnah-
men, da das Unternehmen häufig nur ein unzureichendes Feedback von der externen Bil-
dungseinrichtung erhält.
Da die Unternehmen also durch die beschriebenen Entwicklungen dazu gezwungen sind, zur
Gewährleistung des Unternehmenserfolgs die betriebliche Qualifizierung immer weiter zu
optimieren, müssen Möglichkeiten gefunden werden, welche kritische Ereignisse in Bil-
dungsprozessen aufzeigen und Ansatzpunkte für gegensteuernde Maßnahmen bilden.
5
Es zeichnet sich in den deutschen Unternehmen also immer mehr der Trend zur Qualitätskon-
trolle und zum Qualitätsmanagement in der betrieblichen Weiterbildung ab. In diesem Zu-
sammenhang gibt es verschiedene Ansätze und Verfahren die betriebliche Weiterbildung
transparenter zu gestalten.
Eine Möglichkeit zur Gewährleistung einer stetig hohen Effizienz betrieblicher Weiterbil-
dungsmaßnahmen und somit ein Mittel zur Weiterbildungsqualitätskontrolle ist der systemati-
sche ,,Einsatz von Lernzielkontrollen in der betrieblichen Weiterbildung".
1.1 Fragestellung
Das Ziel von Weiterbildungsmaßnahmen liegt in der Verbesserung von Leistungen und Ver-
halten der Mitarbeiter.
Dazu bedarf es geeigneter Instrumente zur Erfolgsmessung.
Auf einem immateriellen Gebiet wie dem Bildungswesen treten dabei aber häufig größere
Schwierigkeiten auf. Ein einheitliches Kriterium für den Weiterbildungserfolg gibt es nicht.
Als allgemeingültig kann lediglich das Ziel der Deckung des Weiterbildungsbedarfs gesehen
werden.
Es müssen also Erfolgskriterien gefunden werden, anhand derer die Weiterbildungsmaßna h-
men beurteilt werden können. Die Voraussetzung dafür ist zunächst eine sehr konkrete und
operationale Festlegung von Weiterbildungszielen. Eine Konkretisierung des Weiterbildungs-
bedarfs und eine spätere Aufnahme des Lernerfolgs geben dann die Deckung des Lernerfolgs
mit den Weiterbildungszielen wieder.
Der Erfolg von betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen wird so als Grad der (Lern-) Ziele r-
reichung gemessen.
Es stellen sich also folgende Fragen:
-
Sind Weiterbildungsziele (Lernziele) für Weiterbildungsmaßnahmen formuliert und kön-
nen diese noch optimiert werden?
-
Welche Art der Lernzielkontrolle sollte in welcher Situation eingesetzt werden, um den
Weiterbildungserfolg so konkret wie möglich zu messen?
-
Wurden die Weiterbildungsziele erreicht?
-
Wie reagiert man auf eine sehr geringe Deckung des Lernerfolgs mit den Weiterbildungs-
zielen?
6
1.2 Zielsetzung
Diese Diplomarbeit hat das Thema Einsatz von Lernzielkontrollen in der betrieblichen Wei-
terbildung der Vodafone D2 GmbH in Düsseldorf.
Die Vodafone D2 GmbH hat das Ziel im nächsten Geschäftsjahr Lernzielkontrollen in alle
betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen zu integrieren.
Im Rahmen dieser Diplomarbeit wird das Thema Lernzielkontrollen wissenschaftlich be-
trachtet und die theoretischen Grundlagen werden durch den gezielten Einsatz von Lernziel-
kontrollen in ausgewählten Weiterbildungsmaßnahmen in die Praxis transferiert.
Somit können hier drei wesentliche Ziele der Diplomarbeit festgelegt werden:
1.
Die wissenschaftliche Betrachtung der Thematik Lernziele und Lernzielkontrollen. Hier
ist das Ziel das Hervorheben der Grundlagen, welche später bei dem Einsatz der Lernzie l-
kontrollen beachtet werden müssen. Dieses gilt vor allem für den Umgang mit Lernzielen,
sowie für die möglichen Formen und Arten von Lernzielkontrollen.
2.
Die ganzheitliche Betrachtung des Einsatzes von Lernzielkontrollen mit einer anschlie-
ßenden praktischen Durchführung. Hier besteht das Ziel darin, Lernzielkontrollen unter
Beachtung aller Rahmenbedingungen in ausgewählte Weiterbildungsmaßnahmen zu in-
tegrieren. Im Anschluss werden die Ergebnisse interpretiert und die Vorteile des Einsatzes
der Lernzielkontrollen dargestellt.
3.
Die Dokumentation und Darstellung des Prozesses ,,Einsatz von Lernzielkontrollen" so-
wie das Erstellen der Prozesskette. Diese Ergebnisse können später als Grundlagen für den
Einsatz von Lernzielkontrollen in allen weiteren betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen
der Vodafone D2 GmbH genutzt werden.
Zusammenfassend lässt sich hier als Zielsetzung formulieren:
,,Die exemplarische Durchführung des Einsatzes von Lernzielkontrollen unter der Beachtung
der theoretischen Grundlagen sowie sämtlicher Rahmenbedingungen, zur ganzheitlichen Be-
trachtung des Prozesses mit anschließender Prozessdokumentation."
7
Theoretische Grundlagen
2. Personalentwicklung
2.1 Einführung in die Personalentwicklung
In der heutigen Zeit kommt der Personalentwicklung eine immer größer werdende Bedeutung
zu.
Durch die allgemeine Verkürzung von fast allen Produktlebenszyklen und den dadraus resul-
tierenden ständigen Bedarf an neuen Dienstleistungsangeboten, entstehen sehr häufig neue
Arbeitsbedingungen und Formen der Zusammenarbeit. Diese Entwicklung zieht sich durch
nahezu alle Bereiche der freien Wirtschaft und wird durch die zunehmende Globalisierung
noch beschleunigt.
Das alles führt dazu, dass der Ressource Mensch im Unternehmen eine immer höhere Auf-
merksamkeit gewidmet wird.
Durch diese immer stärkere Dynamik sind die Unternehmen gefordert, den Menschen und die
Organisation stetig weiterzuentwickeln und stehen damit vor der Herausforderung der Perso-
nalentwicklung. Diese Weiterentwicklung des Personals ist besonders wichtig, da die Menge
an Informationen, welche zu verarbeiten sind und die Anzahl der zu treffenden Entscheidun-
gen stetig ansteigt.
Dauerhafte Reglungen werden durch situativ anpassbare und austauschbare Handlungskon-
zepte ersetzt.
Die Herausforderung der Personalentwicklung liegt in der Fähigkeit, die Menschen durch
Lernen zu befähigen, sich in der zunehmend unterdeterminierten Welt der Arbeit zurecht zu
finden.
Veränderte Anforderungen müssen aufgenommen und in systematische, rechtzeitige und an-
forderungsgerechte Personalentwicklungsmaßnahmen umgesetzt werden.
(Becker, M. / Personalentwicklung, 2002)
Somit lässt sich sagen, dass das Personal als Motor für Fortschritt und Entwicklung zu sehen
ist und die Personalentwicklung die Wissensbasis für das lernende Unternehmen sichert.
8
2.2 Definition der Personalentwicklung
Obwohl der Begriff der Personalentwicklung als strategischer Erfolgsfaktor betont wird, ist
der Begriff der Personalentwicklung sehr weit gefasst.
Nachfolgend werden einige Definitionen der Personalentwicklung aufgeführt, welche die un-
terschiedlichen Sichtweisen im Wandel der Zeit deutlich machen.
So bezeichnet Reichhard, C. (1982, Seite 431) die Personalentwicklung als
,,ein Konzept zur Befähigung, Beurteilung und Förderung von Mitarbeitern."
Mentzel, W. (1991, Seite 1149) nennt die Personalentwicklung
,,...die Summen und das Zusammenwirken aller derjenigen Maßnahmen, die sowohl zur Qua-
lifizierung wie auch zur beruflichen Förderung und Motivierung von Beschäftigten geeignet
sind."
Neuberger, O. (1994, Seite 3 und 302) bezeichnet Personalentwicklung als
,,die Umformung des unter Verwertungsabsicht zusammengefassten Arbeitsvermögens" und
als ,,Anpassung des Personals an den Leistungs- und Kapitalverwertungsprozess."
Bröckermann, R. (2001, Seite 30 und 355) fasst den Begriff der Personalentwicklung folgen-
dermaßen zusammen:
,,Vermittlung von jenen Qualifikationen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und
der zukünftigen Aufgaben in einem Unternehmen erforderlich sind."
Becker, M. (2002, Seite 5) gibt mit seiner Definition von Personalentwicklung eine recht um-
fassende und ganzheitliche Beschreibung von Personalentwicklung:
,,Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Qualifizierung, Förderung und der Orga-
nisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und
evaluiert werden."
Aus diesem Grunde wird die Definition Beckers verwendet, um im folgenden Teil die ver-
schiedenen Aufgabengebiete der Personalentwicklung näher zu beschreiben.
9
2.3 Aufgabengebiete der Personalentwicklung
Trotz der Schwierigkeit Personalentwicklung eindeutig zu definieren, lassen sich jedoch ver-
schiedene Aufgabengebiete festlegen:
1.
Als erste und wichtigste Aufgabe der Personalentwicklung ist wohl die Qualifizierung
der Mitarbeiter in einem Unternehmen zu betrachten. Darunter fallen verschiedene
Arten der Qualifizierung, die zur besseren Ausführung der Arbeitsaufgabe dienen. Vor
allem die betriebliche Weiterbildung von Mitarbeitern ist ein sehr großes Handlungs-
feld der Bildung in der Personalentwicklung. Besonders dieses Gebiet der betriebli-
chen Weiterbildung wird im weiteren Verlauf der Diplomarbeit näher betrachtet. Zu-
sätzlich fallen aber auch die allgemeine Berufsausbildung (berufliche Erstausbildung),
die Anlernung am Arbeitsplatz oder auch die Umschulung in diesen Bereich der Per-
sonalentwicklung.
2.
Als zweite Aufgabe der Personalentwicklung ist die Förderung von Mitarbeitern zu
nennen. Dabei handelt es sich um eine ganz individuelle Förderung, um dem einzelnen
Mitarbeiter die bestmöglichen Vorraussetzungen zur Weiterentwicklung und somit zu
einer beruflichen Karriere zu schaffen. Unter dieses Aufgabengebiet der Personalent-
wicklung fallen verschiedene Aufgaben, wie beispielsweise strukturierte Mitarbeiter-
gespräche und eine stetige Leistungsbeurteilung mit dem Ziel einer effektiven Karrie-
replanung. Somit auch ein Coaching und Mentoring der einzelnen Mitarbeiter, um sie
gezielt zu fördern. Darunter fallen auch die Planung besonderer Förderungsmaßna h-
men, wie beispielsweise die Entsendung eines Mitarbeiters zu einem längerfristigen
Auslandsaufenthalt.
3.
Ein drittes Handlungsfeld der Personalentwicklung ist die Organisationsentwicklung.
Dieses Handlungsfeld betrifft die Personalentwicklung jedoch nur im erweiterten Sin-
ne, da die Hauptaufgaben der Personalentwicklung in der Bildung und auch in der
Förderung von Mitarbeitern zu finden sind. Bei der Organisationsentwicklung liegt die
Aufgabe darin, Mitarbeiter in neuen Arbeitsformen zu organisieren, um dadurch die
Leistung, die Motivation und auch die Arbeitsbedingungen für jeden einzelnen Mitar-
beiter zu verbessern. Als Aufgaben der Organisationsentwicklung lassen sich die Ein-
führung von Projektarbeit, Gruppenarbeit oder auch die Teamentwicklung nennen.
10
4.
Als vierter Aufgabenbereich der Personalentwicklung ist die Entwicklung geeigneter
Instrumente zur Personalentwicklung zu nennen. Darunter fallen alle Mittel, die zur
Durchführung und effektiveren Gestaltung der ersten drei Aufgabengebiete beitragen.
Ein Instrument zur Gewährleistung einer stetig hohen Qualität von Qualifizierungs-
maßnahmen ist zum Beispiel der Einsatz von Lernzielkontrollen.
2.4 Darstellung der verschiedenen Inhalte der Personalentwicklung
Die in Punkt 2.3 beschriebenen Aufgabengebiete der Personalentwicklung werden durch die
folgende Grafik noch einmal aufgezeigt und gegeneinander abgegrenzt.
Es werden vor allem die Kerninhalte und auch die Zusatzaufgaben der Personalentwicklung
deutlich voneinander getrennt. Man spricht hier also von Personalentwicklung im engen Sinn,
im erweiterten Sinn und im weiten Sinn.
(Abb. 1: ,,Inhalte der Personalentwicklung" / Becker, M. 2002)
Der Schwerpunkt meiner Betrachtung liegt nun vor allem auf der betrieblichen Weiterbil-
dung, da hier im späteren Verlauf gezielt Lernzielkontrollen eingesetzt werden.
Inhalte der Personalentwicklung
Bildung
Berufsbildung
Weiterbildung
Führungsbildung
Anlernung
Umschulung
usw.
Förderung
Auswahl
Einarbeitung
Auslandseinsatz
Karriereplanung
Coaching
usw.
Organisations-
entwicklung
Projektarbeit
Systemgestaltung
Gruppenarbeit
Teamentwicklung
usw.
Instrumente
Entwicklung von
Instrumenten, die in der
PE eingesetzt werden.
PE im engen Sinn
,,Qualifizierung"
PE im weiteren Sinn
,,Qualifizierung & Förde-
rung"
PE im weiten Sinn
,,Qualifizierung & Förde-
rung & OE"
11
3. Betriebliche Weiterbildung
3.1 Definition ,,betriebliche Weiterbildung"
Zunächst lässt sich zur betrieblichen Weiterbildung sagen, dass es sich hier um den Teil der
beruflichen Weiterbildung handelt, der vom Unternehmen durchgeführt, veranlasst und finan-
ziert wird.
Man unterscheidet hier zwischen interner Weiterbildung und externer Weiterbildung:
Interne Weiterbildung:
Maßnahmen, die das Unternehmen von unternehmenseigenem Lehrpersonal oder von frem-
dem Lehrpersonal im Auftrag des Unternehmens durchführen lässt.
Externe Weiterbildung:
Maßnahmen, zu denen Mitarbeiter des Unternehmens entsandt werden, die von einem freien
Weiterbildungsträger geplant, durchgeführt und gegen Entgeltzahlung für Teilnehmer vom
Unternehmen zugänglich sind.
Die folgende Grafik zeigt die vom Unternehmen beeinflusste Weiterbildung. Wichtig hierbei
ist vor allem die betriebliche Weiterbildung und die dargestellte Unterteilung:
(Abb. 2: ,,Arten der Weiterbildung" / Becker, M. )
Weiterbildung
berufliche
Weiterbildung
allgemeine
Weiterbildung
politische
Weiterbildung
betriebliche
Weiterbildung
außerbetriebliche
Weiterbildung
extern
intern
Vom Unternehmen beeinflusste
Weiterbildung
12
Durch betriebliche Weiterbildung versucht das Unternehmen allgemeine Kenntnisse, Fertig-
keiten sowie Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu vertiefen oder zu erwei-
tern.
Ebenso wie bei dem Begriff der Personalentwicklung, lässt sich für den Begriff der Weiter-
bildung kein einheitlicher Begriff finden.
Nach dem Arbeitsförderungsgesetz (AFG) wird unter beruflicher Weiterbildung folgendes
verstanden:
,,Maßnahmen, die das Ziel haben, berufliche Kenntnisse und Fertigkeiten festzustellen, zu
erhalten, zu erweitern oder der technischen Entwicklung anzupassen oder eine abgeschlossene
Berufsausbildung oder eine angemessene Berufserfahrung voraussetzen."
Betriebliche Weiterbildung erfolgt im Unternehmen in organisierter Form mit dem Ziel, die
personale Leistungsfähigkeit aller Mitarbeiter zu erhalten und zu entwickeln. Durch die An-
wendung der erlangten Befähigungen wird das Unternehmen stetig weiterentwickelt.
Als Weiterbildung sind alle Maßnahmen zu verstehen, die in organisierter Form eine Förde-
rung der horizontalen und/oder vertikalen Mobilität ermöglichen, indem den Mitarbeitern
entsprechende Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen vermittelt werden.
Man kann also sagen, Weiterbildung ist die Summe aller Maßnahmen der systematischen
Qualifizierung von Mitarbeitern, die von einer Organisationseinheit zielorientiert gestaltet,
realisiert und evaluiert werden. (Becker, M. / Personalentwicklung)
Wie aus dem oberen Text abzuleiten ist, kann die Weiterbildung in zwei Dimensionen unter-
teilt werden.
Zum einen in die Anpassungsweiterbildung und zum anderen in die Aufstiegsweiterbildung.
Die Grafik zeigt: ,,Die Dimensionen der Weiterbildung"
(Abb. 3: ,,Dimensionen der Weiterbildung" / Hummel, T.)
Betriebliche Weiterbildung
Anpassungsweiterbildung
Aufstiegsweiterbildung
13
3.1.1 Anpassungsweiterbildung
Anpassungsweiterbildung kann man auch als horizontale Qualifikationserweiterung bezeich-
nen. Dem Mitarbeiter sollen Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen vermittelt wer-
den, die ihn auf eine Position in einem anderen Funktionsbereich, jedoch auf der selben Ebene
vorbereiten. Zusätzlich sollen einmal erworbene berufliche Qualifikationen auf den neuesten
Stand wissenschaftlicher, produktions- und dienstleistungstechnischer sowie arbeitsorganisa-
torischer Entwicklungen gehalten bzw. darauf gebracht werden.
Mit der Qualifikationserweiterung soll also eine horizontale Mobilität des Betroffenen er-
reicht werden.
3.1.2 Aufstiegsweiterbildung
Unter Aufstiegsweiterbildung versteht man Bildungsmaßnahmen, welche die Teilnehmer zur
Übernahme höherwertiger Positionen im Unternehmen befähigen sollen.
Somit strebt die Aufstiegsweiterbildung eine vertikale Mobilität der Mitarbeiter an und er-
reicht diese durch die Vermittlung von Qualifikationen für höherwertige Aufgaben.
Dabei können sich die Weiterbildungsmaßnahmen auf eine zuvor festgelegte Zielposition
beziehen, um Mitarbeiter gezielt zu fördern oder auch unspezifisch durchgeführt werden, um
die allgemeinen Aufstiegschancen der Mitarbeiter zu verbessern. Auf diese Weise können
sich Unternehmen einen Ressourcenpool aufbauen und erarbeiten sich so ein sehr breites
Entwicklungspotential. Darunter fällt auch das Qualifizieren der Mitarbeiter für eine event u-
elle Laufbahn als Führungskraft oder als speziell ausgebildete Fachkraft.
14
4. Die Weiterbildungsmaßnahme
Als Weiterbildungsmaßnahme bezeichnet man alle Aktivitäten der betrieblichen Weiterbil-
dung, die dazu führen, die Qualifikationen der Mitarbeiter, aufbauend auf ihrer bisherigen
Tätigkeit im Unternehmen, weiter zu steigern.
Dabei ist es egal, ob es sich um eine horizontale oder vertikale Qualifikationserweiterung
handelt.
4.1 Konzeption von Weiterbildungsmaßnahmen
Es gibt viele verschiedene Modelle und Checklisten zur Darstellung und Entwicklung von
Weiterbildungsmaßnahmen. Hier werden drei verschiedene Strukturen aufgezeigt, anhand
derer sich Weiterbildungsmaßnahmen sehr zielgerichtet konzipieren lassen.
4.1.1 Das Kreismodell
Das Kreismodell zeigt die Weiterbildungsmaßnahme mit seinen einzelnen Bestandteilen als
einen in sich geschlossenen Prozess. Durch die Beachtung der einzelnen Bestandteile ist es
mit der Hilfe des Kreismodells möglich, Weiterbildungsmaßnahmen sehr umfassend zu pla-
nen und zu gestalten.
Das Kreismodell und die in ihm dargestellten Segmente einer Weiterbildungsmaßnahme sind
im Folgenden abgebildet.
(Abb. 4: ,,Kreismodell" / Vorlesungsreihe Qualifizierung, Prof. Dr. Packebusch)
Bildungsbedarf
Ziele
Zielgruppe
Inhalte
Sozialformen
Methoden
Medien
Rahmenbedingungen
Dozent
Organisation
Ausgangsproblem
15
Die einzelnen Bestandteile des Kreismodells, welche alle zur ganzheitlichen Planung einer
Weiterbildungsmaßnahme Beachtung finden sollten, werden nun näher erläutert.
4.1.1.1 Bildungsbedarf
Der Bildungsbedarf wird im Kreismodell als Folge des Ausgangsproblems dargestellt. Es ist
also sehr wichtig für das Gelingen einer Weiterbildungsmaßnahme, dass im Voraus die Aus-
gangslage genau festgehalten wird.
So kann auf Grund einer Feststellung des Ist-Zustands des Lernenden und einer präzisen Vor-
stellung des Soll-Zustands nach der Weiterbildungsmaßnahme der Bildungsbedarf sehr genau
festgelegt werden.
Dieses ist allerdings bei speziellen Weiterbildungsmaßnahmen wie z.B. Expertenschulungen
oder modernen Technikschulungen sehr schwierig, da die Unternehmen selten zukünftige
Anforderungen präzise vorhersagen können.
Als Methoden zu einer Bildungsbedarfsanalyse können
-
Expertenbefragungen
-
Führungskräftebefragungen
-
Zukunftsszenarien
-
Anforderungsanalysen oder ähnliche Verfahren angewendet werden.
4.1.1.2 Ziele
Wenn eine detaillierte Bildungsbedarfsanalyse durchgeführt wurde und somit der Bildungs-
bedarf festgelegt ist, werden Ziele formuliert, welche durch die Weiterbildungsmaßnahme
erreicht werden sollen. Diese Ziele bilden dann das Gerüst, an dem man die Weiterbildungs-
maßnahme weiter planen kann.
Man unterscheidet in der Regel zwischen drei Arten von Zielen:
-
Richtziele
-
Grobziele
-
Feinziele
Dieser Punkt wird jedoch später noch präzisiert, da er eine Grundlage zur Einführung von
Lernzielkontrollen bildet.
16
4.1.1.3 Zielgruppe
Als Zielgruppe bezeichnet man die Teilnehmer an einer Weiterbildungsmaßnahme.
Es ist wichtig die Zielgruppe mit in die Konzeption der Weiterbildungsmaßnahme einzube-
ziehen, da sich durch die Zusammensetzung der Zielgruppe Konsequenzen für die Maßna h-
menplanung ergeben können.
Schon die Größe der Gruppe ist für die Maßnahmenkonzeption von Bedeutung, da nicht alle
Methoden und Sozialformen für alle Gruppengrößen anwendbar sind.
Ein wichtiger Punkt ist das Lernverhalten der Gruppe. Kennt man dieses im Voraus, so kann
man die Weiterbildungsmaßnahme daran anpassen. Je nach Lerneigenschaften der Zielgruppe
können die Methoden und Sozialformen der Weiterbildungsmaßnahmen ausgewählt werden.
Zudem können die Zielgruppen homogen als auch inhomogen sein. Dieses sollte auch für die
weitere Maßnahmenplanung in Betracht gezogen werden.
-
homogen kann bedeuten: Die Zielgruppe kennt sich untereinander oder der Bildungs-
stand ist vor der Weiterbildungsmaßnahme annähernd gleich.
-
inhomogen kann bedeuten: Die Teilnehmer kennen sich untereinander nicht oder die
Teilnehmer haben ein unterschiedliches Vorwissen.
4.1.1.4 Inhalte
Ausgehend von den zuvor formulierten Zielen für die Weiterbildungsmaßnahme, werden die
Inhalte festgelegt. Die Inhalte werden so gewählt, dass möglichst alle Ziele von allen Teil-
nehmern erreicht werden. Dabei wird auch die Zielgruppenbetrachtung in die Festlegung der
Inhalte einbezogen.
4.1.1.5 Methoden
Als Methode bezeichnet man die jeweilige Form, die der Dozent zur Übermittlung der fest-
gelegten Inhalte wählt. Diese berücksichtigen die jeweiligen Vorgaben durch die einzelnen
Punkte des Kreismodells.
Unterschiedliche Beispiele für Methoden sind:
-
Vortrag
-
Lehrgespräch
-
Moderation
-
Diskussion
-
Rollenspiel
17
4.1.1.6 Sozialformen
Als Sozialform bezeichnet man die gewählte Arbeitsform in der Weiterbildungsmaßnahme.
Diese hängt jedoch, wie schon die Punkte zuvor, von den gegebenen Voraussetzungen für die
Maßnahme ab. Beispiele für verschiedene Sozialformen sind:
-
Gruppenarbeit
-
Einzelarbeit
-
Partnerarbeit
-
Plenum
4.1.1.7 Medien
Medien sind alle Hilfsmittel, die in einer Weiterbildungsmaßnahme vom Dozenten genutzt
werden, um die Inhalte möglichst anschaulich an die Teilnehmer weiterzugeben.
Die verschiedenen Medien sollen die Übermittlung der Inhalte unterstützen und sind somit
häufig an die Art der Weiterbildungsmaßnahme bzw. an die verwendeten Methoden ange-
passt. Beispiele für verschiedene Medien sind:
-
Tafel
-
Flipchart
-
Metaplanwand
-
Beamer
-
OH-Projektor
-
TV / Video
Wichtig für eine erfolgreiche Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen ist sowohl ein
Wechsel zwischen den einzelnen Medien als auch die effektive Mediengestaltung.
4.1.1.8 Rahmenbedingungen
Die Rahmenbedingungen lassen sich beschreiben als alle Einflussfaktoren auf die Weiterbil-
dungsmaßnahme, die nicht direkt mit dem Bildungsprozess zu tun haben, diesen jedoch in
seiner Konzeption und in der Durchführung erheblich beeinflussen.
Das bedeutet, die Rahmenbedingungen bestimmen die Auswahl der Medien, Methoden und
Sozialformen erheblich mit. Rahmenbedingungen sind:
-
Zeitplan
-
Raumgröße
-
Klima
-
Raumausstattung / Sitzordnung / Teilnehmerzahl usw.
18
4.1.1.9 Dozenten
Die Kompetenzen eines Dozenten beeinflussen die Konzeption einer Weiterbildungsmaß-
nahme ebenfalls erheblich, da ein Dozent die Durchführung der Maßnahme durch seine Fä-
higkeiten beeinflusst. Um eine erfolgreiche Weiterbildungsmaßnahme durchführen zu kön-
nen, sollte der Dozent gleichzeitig die nötige
-
Fachkompetenz
-
Methodenkompetenz und
-
Sozialkompetenz besitzen.
4.1.1.10 Organisation
Die Organisation der Weiterbildungsmaßnahme ist in der Regel handlungsorientiert und lässt
sich in die drei Punkte
-
Planung
-
Durchführung
-
Kontrolle unterteilen.
Die Planung und die Durchführung wurden schon näher anhand des Kreismodells erläutert.
Als Kontrolle kann man sowohl die Evaluation der Maßnahme als auch die Wirkung der
Maßnahme, also die Zielerreichung verstehen. Diese Zielerreichung wird dann durch den Ein-
satz geeigneter Lernzielkontrollen ermittelt.
Wichtig bei der Konzeption einer Weiterbildungsmaßnahme anhand des Kreismodells ist das
Zusammenwirken der einzelnen Kreisbestandteile. Wie bereits deutlich wurde, bestehen di-
rekte und indirekte Beziehungen zwischen den Bestandteilen.
Aus diesem Grunde sollten alle Oberpunkte bei einer ganzheitlichen Konzeption von Weiter-
bildungsmaßnahmen betrachtet werden.
19
4.1.2 Das didaktische Sechseck
Das didaktische Sechseck bezieht sich im wesentlichen auf sechs verschiedene Bestandteile
eines Weiterbildungsprozesses und deren wechselseitige Beziehungen untereinander. Diese
Interdependenzen zwischen den einzelnen Bestandteilen werden genauer untersucht und somit
werden mögliche Schwachstellen im Weiterbildungsprozess von Anfang an vermieden.
Diese sechs Bestandteile des Weiterbildungsprozesses sind:
-
Ziele des Trainings
-
Inhalte des Trainings
-
Die Lerngruppe
-
Methoden und Medien im Training
-
Zeit und Dauer der Maßnahme
-
Der Trainer / Dozent
Die folgende Grafik zeigt die wechselseitigen Beziehungen zwischen den einzelnen Eleme n-
ten der Weiterbildungsmaßnahme im ,,didaktischen Sechseck":
(Abb. 5: ,,didaktisches Sechseck" / Effizienz im Training)
Ziele der
Weiterbildungsmaßnahme
Lerngruppe der
Weiterbildungsmaßnahme
Inhalte der
Weiterbildungsmaßnahme
Methoden und Medien im Training
Zeit und Dauer der
Weiterbildungsmaßnahme
Trainer / Dozent der
Weiterbildungsmaßnahme
20
Wie bei dem in 4.1.1 erläuterten Kreismodell der Weiterbildung zeigt sich auch bei dem Mo-
dell des didaktischen Sechseck, dass es bei der Weiterbildungsmaßnahme wichtig ist, allen
Bestandteilen Beachtung zu schenken. Die Weiterbildung wird somit von sehr vielen Fakto-
ren beeinflusst, welche sich stark auf die Konzeption auswirken.
Dadurch wird auch deutlich, wie wichtig eine ganzheitliche Planung einer Weiterbildungs-
maßnahme ist, um die gewünschten Lernziele zu erreichen.
4.1.3 Lernerfolgsorientierte Weiterbildungsmaßnahmenplanung
Lutz von Rosenstiel gibt einen Leitfaden zur Entwicklung von Weiterbildungsmaßnahmen
vor, der sehr lernerfolgsorientiert ist und somit einen guten Übergang von der Weiterbil-
dungsmaßnahme zur Lernzielkontrolle schafft. Dieser Leitfaden wird nun näher dargestellt:
(Abb. 6: ,,Lernerfolgsorientierte Weiterbildungsmaßnahmenplanung")
Festlegen der Lernziele
Ableitung von Kriterien zur Messung des Lernerfolgs
Entwicklung der Weiterbildungsmaßnahme
Durchführung
Überprüfung des Lernerfolgs
Evaluation des Lernerfolgs
Eventuelle Modifikationen
21
Die Grafik gibt inhaltlich und sinngemäß den Prozess der Entwicklung der Weiterbildungs-
maßnahme wieder.
1.
Festlegen der Lernziele:
Der Ist-Zustand des Lernenden wird ermittelt und der Soll-Zustand wird präzi-
siert. Auf dieser Grundlage werden die Lernziele festgelegt.
2.
Ableitung der Kriterien zur Überprüfung des Lernerfolgs:
Der Soll-Zustand muss eindeutig bestimmt werden, damit eine Evaluation der
Maßnahme möglich wird. Die Kriterien sind hier präzise formulierte Anforderun-
gen, die der Teilnehmer nach einem Erreichen der Lernziele erfüllen muss (also
Lernzielkontrollen).
3.
Entwicklung eines auf die Lernziele abgestimmten zeitlichen, inhaltlichen und
methodischen Lernprogramms:
Hier kooperieren die Spezialisten für die zu vermittelnden Inhalte mit denjenigen,
die über pädagogisches und psychologisches Grundwissen verfügen.
4.
Durchführung des Lernprogramms / der Weiterbildungsmaßnahme
5.
Überprüfung des Lernerfolgs:
Nach der Durchführung des Lernprogramms / der Weiterbildungsmaßnahme oder
am Ende einer Weiterbildungssequenz erfolgt die Überprüfung des Lernerfolgs
anhand der zuvor in Punkt 2 entwickelten Kriterien.
Der Lernerfolg wird dann evaluiert:
Diese Evaluation des Lernerfolgs (durch den Einsatz von Lernzielkontrollen)
kann dann dazu führen, dass Lernziele, Erfolgskriterien und das Lernprogramm /
die Weiterbildungsmaßnahme fortlaufend modifiziert werden.
(Lutz von Rosenstiel, Grundl. d. Organisationspsychologie, 195f)
Diese sehr stark an Lernzielen und Lernerfolg orientierte Entwicklung von Weiterbildungs-
programmen / Weiterbildungsmaßnahmen bildet hier einen Übergang zu den folgenden
Oberthemen der Lernziele und der Lernzielkontrollen.
22
5. Lernziele
Wie bereits zuvor angesprochen wurde, dienen Lernziele als Planungsinstrument für Lernpro-
zesse. Lernziele umschreiben das Resultat, welches nach der Weiterbildungsmaßnahme durch
den Teilnehmer erreicht werden soll. Durch den Einsatz von Lernzielen werden die ange-
strebten Eigenschaften der Teilnehmer im Hinblick auf ihr Verhalten, ihre Fähigkeiten,
Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen am Ende eines Lernprozesses definiert. Die
Lernziele geben also den Soll-Zustand vor, den es durch eine Weiterbildungsmaßnahme zu
erreichen gilt.
Somit definieren Lernziele ganz klar die Richtung, den Inhalt und die Struktur von Weiterbil-
dungsmaßnahmen. Zudem bilden sie die Basis zur späteren Überprüfung des Lernerfolgs
durch Lernerfolgskontrollen bzw. Lernzielkontrollen.
5.1 Warum Lernziele?
Um Lehren und Lernen, also die Weiterbildungsmaßnahme, möglichst effektiv zu gestalten,
ist es notwendig zu wissen, welche Eigenschaften die Zielgruppe später besitzen soll. Dazu ist
es wichtig, folgende Punkte durch Lernziele so präzise wie möglich zu beschreiben:
Die Teilnehmer sollen nach einer Weiterbildungsmaßnahme selbständig folgende
-
Kenntnisse
-
Fähigkeiten
-
Fertigkeiten
-
Haltungen
-
Erkenntnisse
-
Verstehens- und Gestaltungsleistung besitzen.
Bei diesem lernzielorientierten Ansatz der Weiterbildungsplanung spricht man von einem
,,Primat der Lernziele" (Pätzold, G. / Seite 21f). Denn wenn man bei der Konzeption einer
Weiterbildungsmaßnahme nicht genau weiß wo man hin will, dann landet man schnell da, wo
man gar nicht hin wollte. Die Dimension der Lernziele ist für die Überlegung zu den Lehr-
und Lernmethoden von grundsätzlicher Bedeutung. Wenn nicht präzise angegeben wird, wel-
che Ziele erreicht werden sollen, fehlen entscheidende Voraussetzungen zur pädagogisch be-
gründbaren Organisation von Weiterbildungsprozessen.
Im Mittelpunkt steht also immer die Frage:
Was sollen die Teilnehmer einer Weiterbildungsmaßnahme am Ende können?
23
5.2 Lernziele und Handlungskompetenz
Lernziele verdeutlichen das anzustrebende Niveau der Durchdringung der jeweiligen Lernin-
halte. Die festgelegten Lernziele beschreiben also, wie stark einzelne Kompetenzen erlernt
und ausgebildet werden sollen. Es werden allen Lernzielen entsprechende Lerninhalte zuge-
ordnet. Dadurch wird die jeweilige Dimension der zu erreichenden Handlungskompetenz de-
tailliert dargestellt.
Unter Handlungskompetenz versteht man die Fähigkeit und Bereitschaft des Menschen, in
beruflichen und außerberuflichen Situationen sachgerecht, selbstbestimmt und in sozialer
Verantwortung zu Handeln.
Um eine erfolgreiche Weiterbildungsmaßnahmen durchzuführen und später auch die festge-
legten Lernziele zu erreichen, ist es also wichtig bei den Teilnehmern die notwendige Hand-
lungskompetenz zu schaffen. Diese gewünschte Handlungskompetenz wird durch die Formu-
lierung von Lernzielen genau beschrieben.
Handlungskompetenz ist darzustellen durch die Schnittmenge von
-
Fachkompetenz
-
Methodenkompetenz
-
Sozialkompetenz
(Abb. 7: ,,Darstellung der Handlungskompetenz")
Sozialkompetenz
Fachkompetenz
Methodenkompetenz
Handlungskompetenz
Ende der Leseprobe aus 127 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2003, Einsatz von Lernzielkontrollen in der betrieblichen Weiterbildung, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/221847
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