ID 6419
Schweitzer, Sandra: Ziele, Ansätze und Probleme von Kundenkarten und Kundenclubs
als Instrumente der Kundenbindung
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Siegen, Universität - Gesamthochschule, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis... IV
Abbildungsverzeichnis... V
Tabellenverzeichnis... VI
1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit...1
2 Grundlagen der Kundenbindung ...3
2.1 Begriff
der
Kundenbindung ...3
2.2 Ziele von Kundenbindungsmaßnahmen ...4
2.3 Formen
der Kundenbindung ...6
2.4 Kundenzufriedenheit als primäre Prämisse der Kundenbindung ...8
2.5 Instrumente des Kundenbindungsmanagements...10
2.5.1 Kundenbindungsinstrumente im Überblick ...10
2.5.2 Database-Marketing als Basisinstrument der Kunden-
bindung...13
2.6 Ansatzpunkte und Schwierigkeiten der Messung der Kunden-
bindung ...14
2.7 Probleme
der
Kundenbindung ...16
3 Begriff, Ziele und Merkmale von Kundenkarten und Kundenclubs als
Instrumente
der Kundenbindung ...17
3.1 Ursprung und Verbreitung von Kundenkarten und Kundenclubs .17
3.2 Begriff und Abgrenzung der Kundenkarten und Kundenclubs ...19
3.2.1 Begriff der Kundenkarte...19
3.2.2 Begriff und Abgrenzung von Kundenclubs...20
3.2.3 Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Kundenclubs
...
und Kundenkarten ...22
3.3 Ziele von Kundenkarten und Kundenclubs ...23
3.4 Zielgruppen von Kundenkarten und Kundenclubs ...26
3.5 Merkmale
von
Kundenkarten und Kundenclubs ...28
3.5.1 Unterscheidung von Formen von Kundenkarten und
Kundenclubs ...28
3.5.1.1 Kundenkarten ...28
Inhaltsverzeichnis
II
3.5.1.2 Kundenclubs...29
3.5.1.3 Offene und geschlossene Systeme...31
3.5.2 Funktionen von Kundenkarten und Kundenclubs ...33
3.5.2.1 Kartenfunktionen ...33
3.5.2.1.1 Ausweisfunktion ...33
3.5.2.1.2 Treuefunktion ...34
3.5.2.1.3 Zahlungsfunktion...34
3.5.2.1.4 Zusatzfunktionen...35
3.5.2.2 Clubfunktionen ...36
3.5.2.3 Funktionsweise von integrierten Rabatt- und
Bonusprogrammen ...38
3.5.3 Leistungsangebot von Kundenkarten und Kundenclubs...39
3.5.3.1 Eintritts- und Mitgliedschaftsmotive ...39
3.5.3.2 Grundleistungsbezogene und nicht-grund-
leistungsbezogene Leistungen ...41
3.5.3.3 Monetäre und nicht-monetäre Leistungen...42
3.5.3.4 Nutzen
der Leistungen ...43
3.6 Organisation von Kundenkarten und Kundenclubs...45
3.6.1 Integration in die Unternehmensstruktur...45
3.6.2 Kooperationen mit Partnerunternehmen...47
3.6.3 Kommunikationsrichtungen und -instrumente...48
3.7 Finanzierung von Kundenkarten und Kundenclubs ...51
3.8 Rechtliche
Restriktionen ...52
3.8.1 Rechtslage vor Wegfall des Rabattgesetzes und der
Zugabeverordnung ...52
3.8.2 Rechtslage nach Wegfall des Rabattgesetzes und der
Zugabeverordnung ...54
3.8.3 Datenschutz...56
3.9 Zwischenergebnis ...57
4 Wirkungen und Bewertung von Karten und Clubs...58
4.1
Akzeptanz bei Händlern und Verbrauchern ...58
4.2
Probleme der Messung und Zurechnung von Kundenbindungs-
wirkungen der Karten und Clubs...60
Inhaltsverzeichnis
III
4.3 Bedeutung des Internets für Kundenkarten und Kundenclubs
...
im Hinblick auf die Kundenbindung...62
5 Fazit, Ausblick und offene Probleme ...65
Anhangsverzeichnis ...67
Literaturverzeichnis ...95
IV
Abkürzungsverzeichnis
bspw.
beispielsweise
bzw.
beziehungsweise
bzgl.
bezüglich
ca.
circa
ec
euro-cheque,
electronic-cash
EDV
Elektronische
Datenverarbeitung
etc.
et
cetera
EU
Europäische
Union
evtl.
eventuell
hrsg.
herausgegeben
i. d. R.
in der Regel
Mio.
Millionen
Nr.
Nummer
o.
Ä.
oder
Ähnliches
o.
S.
ohne
Seite
o.
V.
ohne
Verfasser
resp.
respektive
S.
Seite
SMS
short message service
SSL
secure socket layer
sog.
so
genanntes
u.
a.
unter
anderem
u.
Ä.
und
Ähnliches
u. U.
unter
Umständen
v.
von
VIP
very important person
vgl.
vergleiche
WAP
wireless application protocol
www
world wide web
z.
B.
zum
Beispiel
ZFP
Zeitschrift für Forschung und Praxis
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Formen der Kundenbindung ...7
Abbildung 2: Positionierung verschiedener Clubtypen nach Leistungs-
profil ...31
Abbildung 3: Kommunikationsrichtungen ...49
VI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ausgewählte Kundenbindungsinstrumente im Überblick ...12
1
1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit
In den letzten Jahren haben sich die Rahmenbedingungen für Unterneh-
men tendenziell geändert. Verdrängungswettbewerb und steigender Ko-
sten- und Ertragsdruck aufgrund gesättigter Märkte, des Technologiewan-
dels, austauschbarer Leistungen und Produkte sowie des Wertewandels
der Gesellschaft machen es den Unternehmen immer schwerer, sich am
Markt zu etablieren. Um dem zu begegnen, ist eine strategische Neuaus-
richtung vom Massenmarketing hin zu einer individuellen Kundenorientie-
rung erforderlich. Auf diese Weise sollen Neukunden akquiriert und vor al-
lem bestehende Kunden möglichst langfristig an Unternehmen gebunden
werden. In diesem Rahmen werden zunehmend die Kundenbindungsin-
strumente Kundenkarte und Kundenclub eingesetzt.
Diese Arbeit zeigt mögliche Ziele, Ansätze und Probleme dieser Instru-
mente auf und versucht deren Wirkung auf die Kundenbindung darzustel-
len. Dazu werden zunächst in Kapitel 2 die Grundlagen der Kundenbin-
dung vorgestellt. Neben deren Definition und Eingliederung in das Zielsy-
stem eines Unternehmens, erfolgt eine Darstellung möglicher Bindungs-
formen sowie des Zusammenhangs zwischen Kundenbindung und Kun-
denzufriedenheit, die die Grundlage für den Aufbau und Erhalt von langfri-
stigen Kundenbeziehungen bildet. Mit Hilfe des anschließend aufgezeig-
ten Database-Marketings soll eine individuellere Kundenkommunikation
möglich werden. Abschließend werden Messschwierigkeiten und allgemei-
ne Probleme der Kundenbindung erörtert.
Das Kapitel 3 als Hauptteil stellt die beiden Bindungsmaßnahmen Kun-
denkarte und Kundenclub näher vor. Dabei werden deren Entwicklung,
Begriffe ebenso wie Zielsetzungen und Zielgruppen herausgestellt. Die
Merkmale der Instrumente zeigen schließlich spezifische Gestaltungswege
auf, mit denen die Kundenbindungswirkung unterstützt werden soll. Damit
Erfolge verzeichnet werden können, ist eine effektive Organisation genau-
so wichtig wie ein effizientes Finanzierungskonzept, deren möglichen Aus-
richtungen ebenfalls in diesem Kapitel erläutert werden. Zudem wird die
alte und neue Rechtslage in Bezug auf das Rabattgesetz und die Zugabe-
verordnung beleuchtet, durch deren Wegfall neue Einsatzmöglichkeiten
Problemstellung und Aufbau der Arbeit
2
für Kundenbindungsmaßnahmen gegeben werden sollen. Die Vorstellung
von Kundenkarten und Kundenclubs schließt mit einer Beurteilung ihres
Beitrags zur Zielerreichung ab.
In Kapitel 4 wird die Wirkung des Einsatzes von Kundenkarten und Kun-
denclubs auf ihren möglichen Zielbeitrag im Hinblick auf deren Akzeptanz
sowie Probleme der Erfolgsdefinition und Operationalisierung beurteilt.
Letztlich wird die Bedeutung des Internets für beide Instrumente hinsicht-
lich der Wirkung auf die Kundenbindung dargestellt.
Kapitel 5 beschreibt einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung sowie
noch offene Probleme von Kundenkarten und Kundenclubs.
3
2 Grundlagen der Kundenbindung
2.1 Begriff der Kundenbindung
In der Literatur existieren unterschiedliche Definitionsansätze der Kunden-
bindung. Dabei werden teilweise für Kundenbindung oder Kundenbin-
dungsmanagement die Begriffe Relationship-Marketing, Geschäftsbezie-
hungsmarketing, Beziehungsmanagement, Markentreue, Produkttreue
und Kundenzufriedenheit synonym angewandt. Daher ist eine Definition
der Begriffe Kundenbindung und Kundenbindungsmanagement erforder-
lich (vgl. Homburg/Bruhn 1999, 8).
Kundenbindung kann dabei aus Sicht der Nachfrager und Anbieter be-
trachtet werden. Unter einer nachfragerorientierten Kundenbindung ist ,,die
Einstellung eines Kunden zur Geschäftsbeziehung mit einem Anbieter, die
sich in der Bereitschaft zu Folgetransaktionen (...) niederschlägt" zu ver-
stehen (Diller/Müllner 1997, 5). Zur Intensivierung dieser Bereitschaft, ist
die anbieterorientierte Sicht der Kundenbindung notwendig. Diller stellt
diese als ein Bündel von geeigneten Aktivitäten dar, Geschäftsbeziehun-
gen zu Kunden enger zu gestalten (vgl. 1996b, 83).
In Anlehnung an diese Definitionen fassen Homburg und Bruhn den Be-
griff der Kundenbindung wie folgt zusammen: Kundenbindung umfasst
sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl
die bisherigen Verhaltensweisen (Wiederkauf und Weiterempfehlung) als
auch die zukünftigen Verhaltensabsichten (Wiederkauf-, Cross-Buying-
und Weiterempfehlungsabsicht) eines Kunden gegenüber einem Anbieter
oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem
Kunden für die Zukunft zu stabilisieren resp. auszuweiten (vgl. 1999, 8).
Diese zweidimensionale Betrachtung macht eine Abgrenzung der Begriffe
Kundenbindung und Kundenloyalität notwendig. Die Kundenloyalität be-
zieht sich lediglich auf die nachfragerbezogene Ansicht einer Bindung. Da-
gegen kann Kundenbindung auf der Nachfrager- und auf der Anbieterseite
existieren (vgl. Homburg/Bruhn 1999, 8). Kundenloyalität bezeichnet dabei
die freiwillige Entscheidung zum Wiederkauf (vgl. Bergmann 1998, 22), da
Grundlagen der Kundenbindung
4
sie auf Vertrauen basiert und eine Verhaltensbereitschaft ausdrückt, die
Geschäftsbeziehung zu pflegen und ihr treu zu bleiben (vgl. Weinberg
1999, 49). In dieser Arbeit werden daher die Begriffe Kundenbindung,
Kundenloyalität und Kundentreue vereinfachend synonym verwendet.
Weiter ist eine rein ergebnisorientierte Betrachtung der Kundenbindung
möglich. Diese bezieht sich lediglich auf das objektiv sichtbare Ergebnis
und nicht auf die Einstellungen bzw. Absichten der Kunden oder die Be-
mühungen der Anbieter (vgl. Kunze 2000, 8-9).
Das Kundenbindungsmanagement wiederum bezieht sich auf die anbie-
terseitige aktive Betrachtung der Kundenbindung und beinhaltet ,,die sy-
stematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher
auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel,
dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechter-
halten oder intensiver pflegen" (Homburg/Bruhn 1999, 8). Damit dient das
Kundenbindungsmanagement dem Zweck, loyale Kundenpotenziale auf-
zubauen und zu festigen.
2.2 Ziele von Kundenbindungsmaßnahmen
Kundenbindung gilt als strategische Marketing-Zielgröße. Um dieser stra-
tegischen Bedeutung gerecht zu werden, ist eine kundenorientierte Aus-
richtung des gesamten Geschäftssystems erforderlich, indem die Kunden-
bindung möglichst harmonisch in das bestehende Zielsystem des Unter-
nehmens eingefügt und im gesamten Wertschöpfungsprozess berücksich-
tigt wird (vgl. Bergmann 1998, 67). Die Kundenbindungsziele stellen da-
bei Subziele dar, die mit den übergeordneten ökonomischen Zielen bzgl.
des Erfolgs (Umsatz-, Gewinn- und Marktanteilsteigerung) positiv korrelie-
ren können. Dies trifft ebenso auf die vorökonomische Zielgröße der Mitar-
beiterbindung zu (vgl. Bruhn 1999, 119-120). Somit scheint eine Integra-
tion der Kundenbindung als Subziel in das Zielsystem eines Unterneh-
mens sinnvoll.
Aus obigen Definitionen wurde bereits die Intensivierung der Geschäftsbe-
ziehung als vorrangiges Ziel deutlich. Diese Zielsetzung und damit auch
Grundlagen der Kundenbindung
5
der Erhalt des eigenen Unternehmens ist besonders für etablierte Unter-
nehmen wichtig, da ständig neue Anbieter auf ihren Märkten als Wettbe-
werber auftreten wie Online-Dienste oder Internet-Marktplätze. Eine solide
Immunisierung gegenüber Angeboten der Konkurrenz und dem Abwan-
dern zu dieser, gilt daher als weiteres wichtiges Ziel, das durch entspre-
chende Maßnahmen, wie den Aufbau von Wechselbarrieren, erreicht wer-
den kann. Beispiele dazu sind zielgerichtete Bindungsprogramme wie
Treuerabatt-Systeme, Kundenkarten und -clubs, VIP-Status etc. (vgl. La-
ker/Pohl/Dahlhoff 2000, 136). Als weiteres Ziel gilt der Aufbau bzw. die
Stärkung sog. Markteintrittsbarrieren (vgl. Meffert 1999, 120), die dem
Schutz vor neuen Wettbewerbern dienen sollen. Die Betriebsgröße, der
Zugang zu Vertriebskanälen, Kostenunterschiede, Kapitalbedarf, Käuferlo-
yalität oder staatliche Beschränkungen sind als Barrieren denkbar (vgl.
o. V. 1992, 438).
Junge Unternehmen verfolgen zunächst andere Ziele intensiver, wie
bspw. den Imageaufbau, der der Verhinderung der Wechselbereitschaft
bzw. ,,Hopping" bei Neukunden dient. Zudem wird der Abbau von Kaufun-
sicherheiten bei den Zielgruppen sowie die Erhöhung bzw. Haltung des
Cross-Selling-Potenzials (zusätzliche Verkaufschancen) angestrebt, was
letztlich eine weitere Neukundenakquisition unterstützt (vgl. Laker/Pohl/
Dahlhoff 2000, 135-137).
Ein weiteres Ziel der Kundenbindungsmaßnahmen ist die Risikoreduktion
durch ein ausgewogenes Kundenportfolio, das neben Neukunden auch
Wiederholungskäufer enthält. Dies gewährt dem Unternehmen ein zusätz-
liches Sicherheitspolster z. B. gegenüber Abwerbeversuchen von Wettbe-
werbern. Die Verringerung der Preissensitivität der Konsumenten, die eine
Durchsetzung höherer Preisforderungen erlauben würde, gilt ebenso als
wichtiges Ziel der Kundenbindung (vgl. Meffert 1999, 120).
Die genannten Ziele sind jedoch nicht maßgeblich für alle Unternehmen,
da die jeweilige Sicht und Situation des Anbieters bei der Zielfestlegung im
Rahmen der Kundenbindung unterschiedlich ist.
Grundlagen der Kundenbindung
6
2.3 Formen der Kundenbindung
Es gibt verschiedene Gründe, weshalb sich ein Kunde an ein Unterneh-
men bindet. Dabei kann zwischen situativen, psychologischen, qualitäts-
bezogenen, vertraglichen, ökonomischen und technisch-funktionalen Bin-
dungsursachen, die Wechselbarrieren darstellen, unterschieden werden.
Die Bindung des Kunden erfolgt daneben freiwillig oder unfreiwillig.
Eine situative Bindung (freiwillig) liegt vor, wenn ein Kunde einen Anbieter
aufgrund von äußeren Faktoren bevorzugt aufsucht. Dies können z. B. die
Beschaffenheit des Marktes, der aus Kundensicht günstige Standort oder
die Bequemlichkeit sein (vgl. Homburg/Bruhn 1999, 11).
Basiert die Kundenbindung auf Vertrauen, so spricht man von psychologi-
scher bzw. emotionaler Bindung (freiwillig). Diese kann durch persönliche
Beziehungen, Gewohnheiten des Kunden sowie Kundenzufriedenheit, die
im Zentrum der Bindungsmaßnahmen stehen sollte, erreicht werden. Bei
einem hohen Zufriedenheitsgrad bzw. einer entsprechenden Präferenz für
ein bestimmtes Produkt ändert der Kunde sein Wiederkaufverhalten und
seine Weiterempfehlungsbereitschaft, so dass ein Wechsel unterbleiben
kann (vgl. Töpfer/Wieder 1999, 235; Bruhn 1999, 127, 130).
Die qualitätsbezogene Bindung (freiwillig) bezieht sich auf die Empfindung
des Kunden bzgl. des Kontaktes zu dem Unternehmen sowie auf die Qua-
litätswahrnehmung der Leistungen (Produkte oder Dienstleistungen). Um
hier einen hohen Zufriedenheitsgrad zu erreichen, gilt das Ziel, die Erwar-
tungen der Kunden zu erfüllen oder gar zu übertreffen, so dass der Kunde
seine Einstellung zu den Leistungen positiv ändert und zum Wiederkauf
und zur Weiterempfehlung veranlasst wird. Diese Situation der Geschäfts-
beziehung wird als ,,Win-Win-Situation" bezeichnet, da sie für beide Seiten
vorteilhaft ist (vgl. Töpfer/Wieder 1999, 235).
Bei der vertraglichen Bindung (unfreiwillig) ist dem Kunden durch Ver-
tragsklauseln und Vereinbarungen zeitweise kein Ausstieg aus der Ge-
schäftsbeziehung möglich oder wird durch Konventionalstrafen unwirt-
schaftlich gemacht (vgl. Töpfer/Wieder 1999, 234). Beispiele dafür sind
Service- und Leasingverträge, Abonnements, Mindestbezugsvereinba-
Grundlagen der Kundenbindung
7
rungen oder Bücherclubs. Eine Marktstudie von T-Mobil belegt, dass aktu-
elle Kunden bereit sind, sich bei einer in Aussicht gestellten Preissenkung
vertraglich länger an das Unternehmen zu binden. Deshalb wurden 1996
Verträge für das D1-Netz mit 24 statt bisher 12 Monaten Vertragslaufzeit
eingeführt (vgl. Bruhn 1999, 128).
Empfindet der Kunde ein Abwandern zu einem anderen Anbieter als wirt-
schaftlich unvorteilhaft, so spricht man von einer ökonomischen Bindung
(unfreiwillig). Ein Wechsel findet aufgrund faktischer oder subjektiv wahr-
genommener Wechselkosten nicht statt (vgl. Bruhn 1999, 128), da sie von
dem Kunden als Verlust empfunden werden. Wechselkosten stellen dabei
die Gesamtheit der Kosten dar, die bei Wechsel eines Anbieters entstehen
würden. Das Bindungspotenzial sowie die Chance zur Etablierung einer
langfristigen Geschäftsbeziehung steigen, je höher diese Kosten ausfallen
(vgl. Meffert 1998, 1123).
Eine technisch-funktionale Kundenbindung (unfreiwillig) liegt vor, wenn
technische und funktionale Abhängigkeiten bestehen und ein Wechsel mit
Beschaffungs- oder Kompatibilitätsproblemen verbunden ist, bspw. im
HiFi-Bereich oder bei EDV-Systemen, wenn ein Betriebssystem nur spe-
zielle Software akzeptiert (vgl. Bruhn 1999, 128 und 130).
Unternehmen können sich besser im Wettbewerb profilieren, wenn das
Bindungsverhältnis auf freiwilliger Basis beruht und nicht nur auf unfreiwil-
lige Zwänge angewiesen ist. Letztere spielen jedoch auch eine Rolle. Da-
her sollten beide Bindungsmöglichkeiten optimal miteinander kombiniert
werden (vgl. Töpfer/Wieder 1999, 235). Abbildung 1 fasst die Formen der
Kundenbindung und ihre Wirkungsebenen nochmals anschaulich zusam-
men (in Anlehnung an Bruhn 1999, 127).
Abbildung 1: Formen der Kundenbindung
Formen der
Kunden-
bindung
Wirkungs-
ebene
über
technische und
funktionale
Verknüpfungen
Situative
Bindung
über
gegebene
Rahmenbe-
dingungen
Ökono-
mische
Bindung
über
Wechsel-
kosten
Psycholo-
gische
Bindung
über
Kundenzu-
friedenheit
Qualitätsbe-
zogene
Bindung
über
Qualitätswahr-
nehmung
Vertrag-
liche
Bindung
über
recht-
liche
Zusagen
technisch-
funktionale
Bindung
Grundlagen der Kundenbindung
8
2.4 Kundenzufriedenheit als primäre Prämisse der Kunden-
bindung
Ein verbreiteter Erklärungsansatz der Kundenzufriedenheit ist das ,,Confir-
mation/Disconfirmation-Paradigma". Danach wird Kundenzufriedenheit als
Ergebnis eines komplexen Vergleichprozesses verstanden, bei dem der
Kunde seine wahrgenommenen Erfahrungen (Ist-Größe) hinsichtlich einer
Unternehmensleistung mit den individuellen Erwartungen (Soll-Größe) ver-
gleicht. Das Resultat des Vergleichs kann die Bestätigung (confirmation)
sein, woraus Kundenzufriedenheit entsteht (Ist = Soll, Ist > Soll), oder
Nicht-Bestätigung (disconfirmation), die zu Unzufriedenheit des Kunden
(Ist < Soll) führt (vgl. Daniel 2001, 21).
Kunden(un)zufriedenheit weist verschiedene Verhaltensauswirkungen auf.
Empirischen Analysen zufolge zeigen zufriedene Kunden ein verstärktes
Wiederkaufverhalten (vgl. Scharnbacher/Kiefer 1998, 15-16) sowie gestei-
gerte Cross-Selling-Raten, die sich positiv auf die Kundenbindung aus-
wirken können. Weiter betreiben zufriedene Konsumenten eine verstärkte
Weiterempfehlung mittels positiver Mund-zu-Mund-Propaganda (vgl.
Möbus 1998, 99). Dadurch erhält das Unternehmen kostenlose Werbung,
wodurch neue Kundenbeziehungen entstehen können (vgl. Homburg/Gie-
ring/Hentschel 1999, 87).
Unzufriedene Kunden hingegen äußern ihren Missmut nur zu ca. 5 % ge-
genüber dem betreffenden Unternehmen, während die restlichen 95 % still
abwandern und/oder durch negative Mund-zu-Mund-Propaganda einen
Multiplikatoreffekt auslösen und somit dem Unternehmen schaden (vgl.
Schneider 2000, 43). Dies hat aufgrund der Unkenntnis auch keinen Ein-
fluss auf mögliche Besserung (vgl. Möbus 1998, 101). Erst durch Kunden-
beschwerden, die ein effizientes Beschwerdemanagement erfordern, kann
sich das Unternehmen konsequent an den Kundenbedürfnissen orientie-
ren. So kann aus Unzufriedenheit Zufriedenheit resultieren (vgl. Homburg/
Giering/Hentschel 1999, 87).
Doch um Kundenzufriedenheit zu erreichen bedarf es auch der Zufrieden-
heit der Mitarbeiter, da sie ständig im Kundenkontakt stehen und deren
Grundlagen der Kundenbindung
9
Urteil maßgeblich beeinflussen können. Durch Anreizsysteme sowie Schu-
lungs- und Weiterbildungsmaßnahmen können die Mitarbeiter motiviert
werden, Kundenzufriedenheit als ständigen Handlungsleitfaden zu akzep-
tieren (vgl. Möbus 1998, 97). Anreize können in Form von Kompetenz-
und Leistungszahlungen, monetären und nicht-monetären Anreizen (vgl.
Drumm 1995, 447) oder auch durch Kundenkarten und Clubmitgliedschaf-
ten gegeben werden. Mitarbeiter sind dadurch tendenziell stärker moti-
viert, Kunden zu binden. Basieren auch ihre Vergütungen auf diesem Ziel,
so schafft dies zusätzlich ein gutes Betriebsklima, und die Kunden werden
freundlicher behandelt. Nicht nur die Kunden, sondern auch die Mitarbeiter
werden ihrem Unternehmen treu bleiben (vgl. Möbus 1998, 98).
Empirischen Untersuchungen zufolge gilt Kundenzufriedenheit nur als ei-
ne notwendige aber nicht grundsätzlich als hinreichende Bedingung für die
Kundenbindung (vgl. Kunze 2000, 59). Zwar sind ca. 65-85 % der Kunden
durchaus mit dem bisherigen Anbieter zufrieden, wechseln aber trotzdem
zur Konkurrenz (vgl. Daniel 2001, 32). Dieses Phänomen wird als variety-
seeking bezeichnet, bei dem der Kunde aufgrund von Langeweile oder
Neugier nach Abwechslung sucht. Die Optimierung von Kundenzufrieden-
heit bei diesen Kunden bewirkt in diesem Fall kein loyaleres Verhalten und
keine dauerhafte Beziehung. Dies kann vielmehr mittels qualitativer Zu-
satzleistungen, die einen herausragenden Nutzen versprechen, oder mit-
tels unfreiwilliger Bindungsmaßnahmen gelingen (vgl. Schneider 2000,
41). Wenn jedoch ein Wettbewerber einen besseren oder attraktiveren
Service, Nutzen oder Preis bietet, kann trotz Zufriedenheit ein Wechsel
des Kunden die Folge sein (vgl. Töpfer/Mann 1999, 75-76).
Dies zeigt, dass Kundenzufriedenheit nicht automatisch zur Kundenbin-
dung führt. Dennoch gilt die Zufriedenheit von Kunden als Voraussetzung
für deren Bindung. Die Zusammenhangsstärke bilden Homburg, Giering
und Hentschel in folgenden Hypothesen ab (vgl. 1999, 92-104):
· Je höher die Zufriedenheit über die Leistung eines Anbieters ist,
desto stärker ist die Bindung des Kunden an diesen Anbieter.
· Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kunden-
bindung ist umso stärker,
Grundlagen der Kundenbindung
10
- je höher die Involvierung des Kunden ist,
- je höher die technologischen und informationsbedingten
Wechselbarrieren sind,
- je höher das Alter eines Kunden ist,
- je höher das Einkommen eines Kunden ist und
- je gezielter der Anbieter durch seine Aktivitäten die Bindung
seiner Kunden unterstützt.
· Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kunden-
bindung ist umso schwächer,
- je stärker die Wettbewerbsintensität in einem Markt ist und
- je stärker das Variety Seeking-Motiv bei einem Kunden aus-
geprägt ist.
Die Messung der Kundenzufriedenheit kann dabei nach objektiven oder
subjektiven Messverfahren erfolgen. Objektive Verfahren beziehen sich
auf Größen wie Umsatz und Marktanteil, die Analyse der Kundenloyalität,
die Auswertung von Reklamationen und Garantiefällen sowie Qualitäts-
kontrollen, um Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit herauszufiltern. Die
subjektiven Verfahren hingegen widmen sich der Einschätzung des Kun-
den, z. B. mittels Kundenbefragungen, um so Probleme, Lob und Be-
schwerden zu analysieren (vgl. Schneider 2000, 58), denn nur mittels Be-
fragungen kann die Bedürfnisgerechtigkeit einer Leistung ermittelt werden
(vgl. Töpfer 1999, 301).
Da die genannten Messverfahren alle spezifische Vor- und Nachteile auf-
weisen und keines als optimal angesehen werden kann, sollten einzelne
Methoden in Abhängigkeit des jeweiligen Untersuchungszwecks und -ziels
kombiniert und ergänzend angewandt werden (vgl. Kaiser 2002, 150-151).
2.5 Instrumente des Kundenbindungsmanagements
2.5.1 Kundenbindungsinstrumente im Überblick
Die Instrumente der Kundenbindung sollen der Erreichung der Kundenbin-
dungsziele dienen. Dabei lassen sich die Maßnahmen entsprechend den
Grundlagen der Kundenbindung
11
klassischen Marketinginstrumenten der Produkt-, Preis-, Kommunikations-
und Distributionspolitik unterscheiden (vgl. Kunze 2000, 54).
Produktpolitische Maßnahmen beziehen sich auf Aktivitäten zur Verbesse-
rung des Leistungsprogramms sowie auf die Servicekomponente. Dies
soll die Erreichung hoher Zufriedenheitswerte sowie die Schaffung von
faktischen Wechselbarrieren bewirken. Dazu ist das Leistungsangebot an
den Kundenwünschen auszurichten (vgl. Homburg/Bruhn 1999, 20).
Instrumente der Preispolitik können Einfluss auf die Wechselkosten des
Kunden ausüben. Dadurch werden monetäre Anreize geschaffen, die für
den Kunden ein Grund sein können, die Geschäftsbeziehung aufrechtzu-
erhalten (vgl. Kunze 2000, 55).
Im Rahmen der Kommunikationspolitik wird der Aufbau eines kontinuier-
lichen Dialogs mit dem Kunden angestrebt, der zu einer Stabilisierung
oder Veränderung der Kundenerwartungen beitragen soll. Dazu ist die
Schaffung von Kommunikationskanälen zum gegenseitigen Informations-
austausch nötig. Ebenso sollen damit Wechselbarrieren errichtet werden
(vgl. Kunze 2000, 56).
Distributionspolitische Instrumente können ebenso zum Aufbau von Kun-
denzufriedenheit und -bindung herangezogen werden, indem sämtliche
Distributionsaktivitäten an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet werden.
Auf diese Weise werden ebenfalls Wechselbarrieren errichtet (vgl. Kunze
2000, 56).
Abbildung 2 zeigt eine Übersicht möglicher Kundenbindungsinstrumente.
Es wird eine Unterteilung in die vier Marketing-Mixbereiche und eine Diffe-
renzierung der Wirkungsrichtung der Instrumente vorgenommen. Diese
lassen sich danach einteilen, ob sie in erster Linie den Dialog intensivieren
(Fokus Interaktion), die Zufriedenheit der Kunden positiv beeinflussen (Fo-
kus Zufriedenheit) oder ob sie eher hohe Wechselbarrieren aufbauen sol-
len (Fokus Wechselbarrieren) (vgl. Homburg/Bruhn 1999, 21).
Grundlagen der Kundenbindung
12
Primäre Wirkung
Instru-
mentebereich
Fokus
Interaktion
Fokus
Zufriedenheit
Fokus
Wechselbarrieren
Produktpolitik
Gemeinsame
Produktentwicklung
Internalisierung/
Externalisierung
Individuelle Angebote
Qualitätsstandards
Servicestandards
Zusatzleistungen
Leistungsgarantien
Besonderes Produkt-
design
Value-added-Services
Individuelle technische
Standards
Preispolitik
Kundenkarten
(bei reiner Infomations-
erhebung)
Preisgarantien
Zufriedenheitsabhängige
Preisgestaltung
Preisdifferenzierung
Preisbundling
Finanzielle Anreize
Kundenkarten (bei
Rabattgewährung)
Rabatt- und
Bonussysteme
Kommunikationspolitik
Direct Mail
Event-Marketing
Online-Marketing
Servicenummern
Kundenforen/-beiträge
Proaktive Kundenkontakte
Kundenclubs
Kundenkarten
Kundenzeitschriften
Telefonmarketing
Beschwerde-
management
Persönliche
Kommunikation
Mailings, die sehr
individuelle Informationen
(hoher Nutzwert für den
Kunden) übermitteln
Aufbau
kundenspezifischer
Kommunikationskanäle
Distributionspolitik
Internet/Gewinnspiele
Produkt-Sampling
Werkstattbesuche
Online-Bestellung
Katalogverkauf
Direktlieferung
Abonnements
Ubiquität
Kundenorientierte
Standortwahl
Tabelle 1: Ausgewählte Kundenbindungsinstrumente im Überblick
Ferner wird nach internen Instrumenten und Systemen zur Kundenbin-
dung unterschieden, die als Informationsbasis dienen. Dazu zählen z. B.
eine umfassende Kundendatei, die entsprechend aufbereitete Informatio-
nen über den Kunden für weitere Bindungsmaßnahmen liefern kann und
ein effizientes Beschwerdemanagement sowie eine kontinuierliche Mes-
sung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (vgl. Kunze 2000, 58).
Die aufgeführten Bindungsmaßnahmen stellen verschiedene Möglichkei-
ten zur Unterstützung der Kundenbindung dar. Sie sollten jedoch aufein-
ander abgestimmt und kombiniert und nicht isoliert eingesetzt werden, um
eine ausreichende Erfüllung der Kundenbindungsziele zu erreichen. Ein
solcher Kundenbindungsinstrumente-Mix ist entsprechend der individuel-
len Kundenstruktur zusammenzustellen (vgl. Bruhn 1999, 148).
Grundlagen der Kundenbindung
13
2.5.2 Database-Marketing als Basisinstrument der Kundenbindung
Neben den marketingpolitischen Bindungsinstrumenten dienen den Unter-
nehmen sog. kundenorientierte Informationssysteme, die es ermöglichen
sollen, Kundenwünsche individueller, wirkungsvoller, schneller und ko-
stengünstiger zu erfassen und zu bearbeiten. Dabei handelt es sich vor al-
lem um das Database-Marketing, das als ,,ein Marketing auf der Basis
kundenindividueller, in einer Datenbank gespeicherter Informationen ver-
standen werden" soll (vgl. Link/Schleuning 1999, 76, 78). Durch die Daten-
auswertung werden primär eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit und
der -bindung sowie verbesserte Cross-Selling-Potenziale mittels informa-
tionsgestützter Kundenansprache angestrebt (vgl. Koch 1999, 40). Es voll-
zieht sich dabei der Weg vom Massenmarketing hin zum Individual-Marke-
ting (vgl. Butscher 1998a, 330). Eine Streuverlustminimierung, Werbeko-
stenoptimierung, aussagekräftige Statistiken sowie die Lieferung von
Kennzahlen wie Werbeerfolg, Retourenquote oder Deckungsbeitrag ein-
zelner Zielgruppen sind weitere realisierbare Ziele des Database-Marke-
tings (vgl. Trölenberg-Buchholz 1996, 32). Dadurch können ebenso Wett-
bewerbsvorteile erzielt werden.
Die gesammelten Informationen über Kaufabsichten und Interessen er-
möglichen es den Unternehmen, dem Kunden ein individuelles auf seine
Bedürfnisse abgestimmtes Leitungspaket anzubieten (vgl. Koch 1999, 41).
Dazu müssen neben sozio-demographischen Daten auch Informationen
über Kundenaktionen (z. B. Kaufrhythmus, -volumen, Bestellverhalten,
Medienauswahl) und Kundenreaktionen (z. B. Beschwerdeverhalten, Kun-
denzufriedenheit, -bindung) generiert werden, um entsprechende kunden-
spezifische Bindungsinstrumente zu bestimmen (vgl. Koch 1999, 39).
Die erforderlichen Daten können bspw. per Internet oder stationär über
Anmeldeformulare für Kundenkarten oder -clubs, Response-Mechanismen
oder das direkte Kundengespräch am Point of Sale (PoS) gewonnen wer-
den (vgl. Butscher 1995, 78). Mit übersichtlichen Formularen, aufgeteilt in
Pflicht- und freiwillige Angaben, sollen mögliche Barrieren gesenkt werden
(vgl. Wassel 2001a, o. S.). Zudem ist es wichtig zu wissen, welche Infor-
mationen nötig sind und beschafft werden müssen, um die unternehmens-
Grundlagen der Kundenbindung
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spezifischen Ziele des Database-Marketings zu erreichen (vgl. Link/Hilde-
brand 1993, 31). Aufgrund des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) ist es
jedoch nicht zulässig, alle personenbezogenen Daten zu speichern und
zum Zwecke der Beratung, Werbung und des Marketings zu verwenden
(vgl. Kuhfuß/Huldi 1996, 30). Ausnahmen sind nur möglich, wenn der Be-
troffene seine Einwilligung erteilt oder das BDSG eine Sonderregelung
vorsieht (vgl. Schweinoch 1995, 40). Damit der Kunde der Verwendung
seiner Daten zustimmt, muss ihm deutlich mitgeteilt werden, für welchen
Zweck welche Daten gesammelt werden (vgl. Wassel 2001a, o. S.).
Die erhobenen Daten dienen neben der Durchführung von Bindungsaktivi-
täten auch der Versorgung anderer Unternehmensbereiche mit Informatio-
nen, die diese für ihre Leistungserstellung benötigen, z. B. am Kontakt-
punkt mit dem Kunden (PoS oder Telefon). Dies erfordert eine einheitliche
Datenbank in allen Unternehmensbereichen (vgl. Butscher 1998a, 343).
In der Praxis ist das Database-Marketing zwar etwas stärker vorgerückt
(vgl. Jenkinson 1995, 12-13), jedoch wird die Erfassung relevanter Verhal-
tensdaten noch oft vernachlässigt, so dass individuelle Angebote auf Ba-
sis reiner Adressdateien unmöglich werden. Zudem ist die Menge der er-
fassten Daten oft sehr umfassend, weshalb viele Unternehmen die Daten
wieder komprimieren, oder sie erfassen sie zu undetailliert bzw. kon-
zentrieren sich auf die falschen Werte, worunter die Aussagefähigkeit der
Informationen leidet (vgl. Wassel 2001a, o. S.). Erst wenn die richtigen
Daten bekannt sind, können gezielt entsprechende Instrumente eingesetzt
werden, die den Kunden zufrieden stellen und eine Bindung wahrscheinli-
cher machen (vgl. Bergmann 1998, 76-77). Ein effizientes Database-Mar-
keting kann daher als Basisinstrument der Kundenbindung angesehen
werden.
2.6 Ansatzpunkte und Schwierigkeiten der Messung der
Kundenbindung
Wie bereits bei der Definition des Begriffes Kundenbindung dargestellt,
besteht diese aus den beiden Dimensionen bisheriges Verkaufsverhalten
Grundlagen der Kundenbindung
15
und Verhaltensabsichten (vgl. Homburg/Faßnacht/Werner 1999, 392). De-
ren Messung erfolgt nach objektiven und subjektiven Verfahren ähnlich
dem Vorgehen in Bezug auf die Kundenzufriedenheit (vgl. Homburg/Faß-
nacht/Werner 1999, 396).
Das bisherige Verhalten (Wiederkauf, Weiterempfehlung) wird mittels ob-
jektiver Verfahren wie bspw. der Analyse der Kundendatei hinsichtlich des
Umsatzes, des Marktanteils, der Kundenabwanderungsrate, des Kunden-
loyalitätsindex, der durchschnittlichen Dauer einer Kundenbeziehung, der
Zahl der Wiederholungskäufe, der Wiederkaufrate (vgl. Koch 1999, 20),
durch die Erfassung von kundenbezogenen Daten am PoS oder durch ei-
ne Befragung von Neukunden in Bezug auf Weiterempfehlung gemessen
(vgl. Homburg/Faßnacht/Werner 1999, 393).
Bei Operationalisierung der Kundenbindung anhand dieser Messindika-
toren ist es vorteilhaft, mehrere parallel zu nutzen, um deren jeweilige spe-
zifische Aussagekraft auszuschöpfen (vgl. Diller/Müllner 1997, 19-20). Al-
lerdings ist bei den objektiven Verfahren der Vergangenheitsbezug proble-
matisch, wodurch nur eine begrenzte Verwendung der Daten zur aktiven
zukünftigen Steuerung eines Kundenbindungsmanagements möglich ist
(vgl. Koch 1999, 20). Daher spielt bzgl. der Kundenbindungsmessung die
Dimension Verhaltensabsichten eine große Rolle (vgl. Homburg/Faßnacht/
Werner 1999, 394). Doch Folgekäufe, die aufgrund kundenbindender Akti-
vitäten erreicht werden sollen, sind in der Gegenwart noch nicht greifbar.
Daher muss mittels von Befragungen auf entsprechende Absichten der
Kunden oder durch statistische Kundenanalysen des Ex-post-Verhaltens
auf die Zukunft geschlossen werden (vgl. Diller/Müllner 1997, 19).
Dies sind typische subjektive Verfahren, mit denen Wiederkauf-, Zusatz-
kauf- oder Weiterempfehlungsabsichten gemessen werden können. Mit
der Kundenbefragung, die auch bei der Kundenzufriedenheitsmessung
Anwendung findet, lassen sich zwar zukünftige Absichten der Kunden er-
fragen, jedoch ist hier auf Aspekte der Validität der ermittelten Daten zu
achten, da sich die Einstellung des Kunden zu einem Anbieter (von Zufrie-
denheit in Unzufriedenheit) sowie die zum künftigen Kaufzeitpunkt gültigen
situativen Umstände ändern können (vgl. Diller/Müllner 1997, 21). Bei der
Grundlagen der Kundenbindung
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Einstellung kommt es auf die Qualität der Beziehung und besonders auf
die der Dienstleistung an. Doch dabei treten Messprobleme aufgrund der
Immaterialität von Dienstleistungen auf (vgl. Koch 1999, 20).
Abschließend kann festgehalten werden, dass, wie bei der Kundenzufrie-
denheitsmessung, nicht alle der existierenden Verfahren zur umfassenden
Messung der Kundenbindung geeignet sind. Für eine Operationalisierung
ist daher im Einzelfall nach geeigneten Maßnahmen zu suchen, die kombi-
niert und ergänzend eingesetzt werden sollten.
2.7 Probleme der Kundenbindung
Bereits im Zusammenhang mit den veränderten Rahmenbedingungen er-
geben sich erste Probleme. Der Verdrängungswettbewerb, extrem diffe-
renzierte Kundenwünsche, wechselhaftes Konsumentenverhalten, An-
spruchsniveau und Qualitätsanforderungen entwickeln sich ständig weiter
und führen zu immer neuen Herausforderungen in Bezug auf Kundenbin-
dungsmaßnahmen. Zwar helfen Datenbankauswertungen, die Wünsche
und Bedürfnisse der Kunden zu erfahren, nur ist es fraglich, ob z. B. ein
Produktwunsch bei Markteinführung aufgrund von langen Entwicklungs-
zeiten noch den Wünschen entspricht (vgl. Kramer/Kramer 1994, 79).
Da sich die Unternehmen vorhandene Bindungspotenziale bereits durch
mehr oder weniger identische Maßnahmen streitig machen, müssen sie
sehr kreativ sein und einen optimalen Bindungsmix anbieten, um sich
beständig im Wettbewerb profilieren zu können (vgl. Diller/Müllner 1997,
29). Höchst relevant ist zudem eine maximale Kundenorientierung. Doch
dies wird bislang nicht von allen Unternehmen erkannt und auch umge-
setzt (vgl. Busch 1998, 41). Eine Umsetzung der Bindungsmaßnahmen
führt jedoch stets zu Kosten, die nicht direkt amortisiert werden. Dies kann
Unternehmen u. U. von aufwendigen Bindungsinstrumenten wie bspw.
Kundenclubs abhalten, denn sicht- bzw. messbare Bindungserfolge erge-
ben sich durchschnittlich erst nach ca. zwei Jahren (vgl. Kunze 2000, 68).
Allerdings fassen die Kunden die Bindungsaktivitäten der Unternehmen
nicht immer positiv auf. (vgl. Homburg/Bruhn 1999, 22). Es ist möglich,
Ende der Leseprobe aus 112 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Ziele, Ansätze und Probleme von Kundenkarten und Kundenclubs als Instrumente der Kundenbindung, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/221843
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