ID 6415
Brüggemann, Christiane: Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument
der betrieblichen Weiterbildung
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Köln, Universität, Staatsexamensarbeit, 2001
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der
Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,
bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung
dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen
der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in
diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei
zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der betrieblichen Weiterbildung
I
Inhaltsverzeichnis
1
Einleitung
1
1.1
Problemstellung und Ziel der Arbeit 1
1.2
Gang der Arbeit 3
2 Einordnung
des
Bildungscontrollings
4
2.1
Weiterbildung 6
2.2
Begriffsdefinition: Controlling 9
2.3
Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der
betrieblichen Weiterbildung 10
3
Bestandsanalyse anhand des aktuellen BIBB-
Forschungsprojektes
15
4
Analyse der Stärken und Schwächen
verschiedener Konzepte des Bildungscontrollings
anhand eines Kriterienkataloges
22
4.1
Bildungscontrolling anhand von Kennzahlen nach Schulte 26
4.1.1 Ganzheitlichkeit des Prozesses 28
4.1.2 Ganzheitlichkeit der Inhalte 29
4.1.3 Kostenerfassung/Kostenverteilung 31
4.1.4 Dienstleistungsbewusstsein/Dezentralisierung 31
4.1.5 Wertschöpfungsbeitrag/Transparenz 33
4.1.6 Zusammenfassende Bewertung 35
Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der betrieblichen Weiterbildung
II
4.2
Die Balanced Scorecard nach Kaplan und Norten 36
4.2.1 Ganzheitlichkeit des Prozesses 38
4.2.2 Ganzheitlichkeit der Inhalte 39
4.2.3 Kostenerfassung/Kostenverteilung 40
4.2.4 Dienstleistungsbewusstsein/Dezentralisierung 41
4.2.5 Wertschöpfungsbeitrag/Transparenz 42
4.2.6 Zusammenfassende Bewertung 42
4.3
Fünf-Phasen-Konzept nach Enderle 44
4.3.1 Ganzheitlichkeit des Prozesses 45
4.3.2 Ganzheitlichkeit der Inhalte 46
4.3.3 Kostenerfassung/Kostenverteilung 47
4.3.4 Dienstleistungsbewusstsein/Dezentralisierung 48
4.3.5 Wertschöpfungsbeitrag/Transparenz 49
4.3.6 Zusammenfassende Bewertung 50
4.4
Personalbereich als Wertschöpfungscenter nach Wunderer 51
4.4.1 Ganzheitlichkeit des Prozesses 53
4.4.2 Ganzheitlichkeit der Inhalte 54
4.4.3 Kostenerfassung/Kostenverteilung 57
4.4.4 Dienstleistungsbewusstsein/Dezentralisierung 58
4.4.5 Wertschöpfungsbeitrag/Transparenz 59
4.4.6 Zusammenfassende Bewertung 61
5
Zusammenfassende und weiterführende Überlegungen
62
Literaturverzeichnis 67
Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der betrieblichen Weiterbildung
III
Tabellenverzeichnis
Tab. 1:
Phasen des Forschungsprojektes ,,Möglichkeiten von
Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der
betrieblichen Weiterbildung" 16
Tab. 2:
Für diese Arbeit bedeutsame Ergebnisse des BIBB-
Forschungsprojektes 21
Tab. 3:
Kennzahlensystem für den betrieblichen Weiterbildungsbereich 27
Tab. 4:
Prozesskette der Weiterbildung 53
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1:
Bereiche der Personalentwicklung 8
Abb. 2:
Konzepte von Bedeutung neben Bildungscontrolling 17
Abb. 3:
Elemente des Bildungscontrollings im Rahmen von Planung,
Durchführung und Kontrolle 18
Abb. 4:
Die fünf Phasen der Wertschöpfungskette ,,Weiterbildung" 45
Abb. 5:
Personalportfolio 55
Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der betrieblichen Weiterbildung
1
1 Einleitung
Im Rahmen der betrieblichen Personalarbeit hat über die letzten Jahre der
Begriff des Controllings immer mehr an Bedeutung gewonnen. Die Umsetzung von
Personalcontrolling ist der Versuch, einerseits Kosten und Nutzen der Personalarbeit
besser aufeinander abzustimmen, und andererseits die Qualität der zu erbringenden
Leistungen zu optimieren. Auf diesem Weg soll der Wertschöpfungsbeitrag von
Personalarbeit gesteigert und transparent gemacht werden. Personalcontrolling
bietet die Möglichkeit, auch im Bereich der Personalarbeit, ergebnisorientiert zu
handeln, und Nutzen von Maßnahmen transparenter zu machen.
Bildungscontrolling, verstanden als Teilbereich des Personal-Controllings,
dient folglich der Erreichung einer effizienteren und effektiveren betrieblichen
Weiterbildung. Es kann als Planungs- und Steuerungsinstrument der betrieblichen
Weiterbildung verstanden werden. Bildungscontrolling ist ein ganzheitliches Konzept
zur Sicherung des Nutzens der Bildungsarbeit, bei dem sowohl pädagogische als
auch ökonomische Aspekte, in den Phasen der Planung, Durchführung und
Kontrolle von Bildungsmaßnahmen, Berücksichtigung finden.
1.1
Problemstellung und Ziel der Arbeit
Obwohl in der Literatur viel diskutiert und in seiner Wichtigkeit immer wieder
betont, wird in der Praxis dem Bildungscontrolling in wenigen Fällen der Stellenwert
beigemessen, der nötig wäre, um betriebliche Weiterbildung effizient zu gestalten. In
der Literatur sind verschiedene Ansätze von Bildungscontrolling zu finden, die ein
Instrumentarium zur systematischen Planung, Durchführung und Kontrolle von
Weiterbildungsmaßnahmen bieten. In der Praxis wird jedoch oftmals als
Bildungscontrolling betitelt, was sich bei genauerem Hinsehen als eine
bruchstückhafte Umsetzung dessen herausstellt. Die Idee von Bildungscontrolling ist
aber die Anwendung eines ganzheitlichen Konzeptes, das demzufolge ein
Umdenken von bisheriger Gestaltung der betrieblichen Weiterbildung in folgender
Art und Weise fordert (Landsberg 1995, S.29):
· Bildung ist ein Prozess und muss als solcher, von der Feststellung des
Weiterbildungsbedarfs, bis hin zur Anwendung des Erlernten, dem
Bildungscontrolling unterzogen werden.
Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der betrieblichen Weiterbildung
2
· Bildung darf nicht nur pädagogischen Instrumenten und Methoden
unterzogen werden. Es muss auch ein ökonomisches Controlling erfolgen. Das
heißt, auch betriebswirtschaftliche Instrumente und Methoden müssen in
den Vordergrund treten. Auf der ökonomischen Seite muss eine geeignete
Kombination quantitativer und qualitativer Betrachtungsweisen erfolgen.
· Bildung erzeugt nicht nur direkte Kosten. Es entstehen auch indirekte und
alternative Kosten, die es zu erfassen gilt. Bezüglich der indirekten Kosten
meint Weiß: ,,Es handelt sich keineswegs um fiktive Kosten...sondern um
Aufwendungen, die sich konkret in der Gewinn- und Verlustrechnung
niederschlagen" (Weiß 1996, S.142). Die erfassten Kosten müssen
verursachergerecht verteilt werden. Daraus folgt, dass von der üblichen
Budgetierung Abstand genommen werden sollte, auf Grund der folgenden
Gefahren dieser (Wunderer/Jaritz 1999, S.287):
1. Fehlendes Verursacherprinzip
2. Fehlendes Effizienz-Controlling
3. Fehlende objektive Leistungskriterien
4. Negative Verhaltenswirkungen (z.B. fehlende Leistungsanreize)
5. Lineare Budgetkürzung.
· Bildung ist eine Dienstleistung und muss aus der Sicht der internen Kunden
(Mitarbeiter) gesehen werden. Wie auf dem externen Markt bestimmt der Kunde
das Angebot. Die Bildungsabteilung muss als interner Serviceanbieter agieren.
· Bildung muss als indirekte Wertschöpfungsaktivität betrachtet werden, denn
Weiterbildung schafft Mehrwerte und muss einen dementsprechend wichtigen
Stellenwert einnehmen. Hierzu ist sie an den Unternehmenszielen
auszurichten. Man kommt dann auch nicht umhin, ergebnisorientiert zu
handeln, denn Bildung bringt Nutzen für das Unternehmen. Dieser Nutzen muss
transparent gemacht werden - mit Hilfe des Bildungscontrollings. Subjektive
Einschätzungen über den Nutzen einer Bildungsmaßnahme reichen nicht aus.
Die Kausalkette vom Weiterbildungserfolg zum Unternehmenserfolg muss
offengelegt werden.
Diese fünf Forderungen werden in der Praxis nur sehr unzureichend umgesetzt.
Zusammenfassend lässt sich folglich sagen, dass Unternehmen die Wichtigkeit von
Bildungscontrolling zwar anscheinend erkannt haben (Beicht/Krekel 1998, S.25),
Bildungscontrolling jedoch, ungeachtet vieler in der Literatur gebotener Konzepte,
Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der betrieblichen Weiterbildung
3
nur fragmentarisch umgesetzt wird. Ziel dieser Arbeit ist es deswegen, folgende
Fragen zu beantworten:
· Können die bestehenden Konzepte des Bildungscontrollings die Erfüllung der
oben genannten Forderungen leisten?
· Worin bestehen die Stärken und Schwächen der verschiedenen Konzepte?
· Worin schließlich liegen die Gründe für die rein bruchstückhafte Umsetzung von
Bildungscontrolling?
1
Um diese Fragen beantworten zu können, werden die Stärken und Schwächen
verschiedener Ansätze des Bildungscontrollings, mit Hilfe eines in dieser Arbeit zu
entwickelnden Kriterienkataloges, kontrastiert. Der Kriterienkatalog wird aus den in
der Praxis herrschenden Mängeln, oder anders formuliert, aus den fünf oben
aufgeführten, in der Praxis nicht erfüllten Forderungen, entwickelt.
1.2 Gang
der
Arbeit
Nachdem im zweiten Kapitel ein kurzer Überblick über den Stand der
Forschung gegeben wird, wird vorerst Weiterbildung in Abgrenzung zu anderen
Arten der Personalentwicklung definiert. Dann wird unter Betrachtung bestehender
Definitionen von Controlling, eine für diese Arbeit gültige Definition herausgearbeitet.
Aufbauend auf diesen beiden Definitionen kann nun Bildungscontrolling als
Planungs- und Steuerungsinstrument im Rahmen des Personalcontrollings erläutert
werden.
Die Formulierung der Problemstellung und somit die Ausgangssituation, auf
der die Arbeit aufbaut, basieren auf dem Forschungsprojekt ,,Möglichkeiten von
Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der betrieblichen
Weiterbildung" des Bundesinstitutes für Berufsbildung (BIBB). Es versucht darüber
Aufschluss zu geben, inwieweit Bildungscontrolling in den Unternehmen tatsächlich
umgesetzt wird. Kapitel 3 stellt dieses Projekt und die für diese Arbeit wichtigen
Ergebnisse vor.
1
Die Antwort zur letzten Frage baut auf den Ergebnissen der ersten zwei Fragen auf.
Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der betrieblichen Weiterbildung
4
Den Schwerpunkt der Arbeit bildet Kapitel 4, die Betrachtung verschiedener
Konzepte des Bildungscontrollings. An dieser Stelle wird der oben schon erwähnte
Kriterienkatalog aufgestellt, basierend auf den Informationen über bestehende
Mängel und Probleme in der Praxis, die aus Kapitel 3 gezogen werden. In
zusammenfassenden und weiterführenden Überlegungen wird in Kapitel
abschließend dargestellt, welche Schlussfolgerungen man aus den Auswertungen
des Kriterienkataloges ziehen kann.
2 Einordnung des Bildungscontrollings
Der Begriff des Controllings im Personalbereich taucht in der Literatur eines
der ersten Male bei Potthoff und Trescher im Jahre 1986 auf. Sie betonen schon
damals, dass ,,Personalpolitik als Teil der Unternehmenspolitik" (Potthoff/Trescher
1986, S.V) gesehen werden muss. Sie stellen Personalcontrolling durch die drei
Funktionen Planung, Kontrolle und Abweichungsanalyse, durchzuführen, sowohl
strategisch als auch operativ, dar.
Wunderer und Sailer tragen ein Jahr später mit ihren Überlegungen zu einer
Differenzierung des Personalbereichs in drei Ebenen, wesentlich zu einem Versuch
der Strukturierung bei. Sie nehmen eine Trennung des Personalwesens in Kosten,
Effizienz und Effektivität vor. Auf diesen drei Ebenen soll Personalcontrolling
operieren (Wunderer/Sailer 1987, S.119ff).
Um qualitative Ergebnisgrößen im Bereich der Personalarbeit quantitativ
messbar zu machen, stellt Schulte im Jahre 1989 ein umfangreiches
Kennzahlensystem für den gesamten Personalbereich, somit auch den Bereich der
betrieblichen Weiterbildung, auf (Schulte 1989 u. Schulte 1992, S.173ff.).
Ähnlich wie Potthoff und Trescher fordern auch Papmehl und Walsh, dass der
,,innovative Personalentwickler...den strategischen Erfolg des Unternehmens aktiv
mitzugestalten" hat (Papmehl/Walsh 1991, S.6). Papmehl sieht das
Personalcontrolling als strategisches Planungs- und Steuerungsinstrument für den
betrieblichen Personalbereich.
Neben anderen Autoren ist auch in den neunziger Jahren immer noch
Wunderer prägend in der Diskussion um ein Personalcontrolling. 1992 stellt
Wunderer die Idee des Personalbereiches als Wertschöpfungscenter vor
Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der betrieblichen Weiterbildung
5
(Wunderer/v.Arx 1999 und Wunderer/Jaritz 1999). Hier wird Personalcontrolling, vor
dem Hintergrund, dass es die menschliche Arbeit als eigentliche Quelle der
Wertschöpfung in Leistungsprozessen in den Mittelpunkt stellt, als Instrument zur
Evaluation der folgenden drei Dimensionen gesehen: Der Management-Dimension,
der Service-Dimension und der Business-Dimension.
Wunderer und Schlagenhaufer heben die Trennung zwischen einem
Effizienz- und einem Effektivitätscontrolling, sowie zwischen dem operativen und
dem strategischen Controllingbegriff hervor (Wunderer/Schlagenhaufer 1994,
S.16/50).
Einen weiteren wertvollen Beitrag zum Thema des Personal-Controllings
geben Landsberg und Weiss im Jahre 1995. Auch sie betonen, dass die betriebliche
Weiterbildung durch Bildungscontrolling ,,vor allem die Chance zur Anerkennung als
Erfolgsfaktor" bekommt (Landsberg/Weiß 1995, S.4).
In ,,Koordination und Steuerung der Personalarbeit", erschienen im Jahre
1998, behandelt Haunschild Personalcontrolling aus verschiedenen Perspektiven:
Aus verhaltenswissenschaftlicher, aus ökonomischer und aus organisationaler Sicht.
Auch in neuester Zeit entstehen weitere Ansätze wie zum Beispiel die Balanced
Scorecard (Kaplan/Norton 1996) oder Improving Performance (o.V. In:
Personalwirtschaft 10/99, S.20), die einen großen Teil zum Personalcontrolling
beitragen können. Die Diskussion um die Notwendigkeit eines Controllings im
Personalbereich hält demzufolge bis heute weiter an und neue Ansätze und
Konzepte werden in die Literatur aufgenommen.
Um den Begriff des Bildungscontrollings eindeutig zu definieren, sollen nun
erst Weiterbildung, dann Controlling und letztlich Bildungscontrolling erläutert
werden. Beim Studieren der Literatur zu den Bereichen Weiterbildung und
Controlling wird schnell deutlich, dass sich bei beiden Begriffen keine einheitlichen
Begriffsdefinitionen finden lassen. Es tauchen immer wieder unterschiedliche
Abgrenzungen und Definitionen der beiden Begriffe auf. Es scheint hier deshalb
sinnvoll, die Weite der in der Literatur zu findenden Verwendungen der Begriffe
Weiterbildung und Controlling wohl darzustellen, sich jedoch dann relativ bald auf
eine für diese Arbeit sinnvolle Erläuterung der Begriffe festzulegen, auch wenn damit
andere Auffassungen außer acht gelassen werden müssen.
Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der betrieblichen Weiterbildung
6
2.1 Begriffsabgrenzung:
Weiterbildung
Weiterbildung wird gängigerweise als ein Bereich der Personalentwicklung
verstanden. Personalentwicklung lässt sich, in Anlehnung an ausgewählte Autoren
(Berthel, Mentzel), als die Bezeichnung für alle Maßnahmen, die der beruflichen
Entwicklung der Mitarbeiter dienen und die so eine Verbesserung der Qualifikationen
dieser zum Ziel haben, definieren. Personalentwicklung hat für Mitarbeiter aller
Hierarchiestufen eines Betriebes Veränderungen der Qualifikationen und/oder
Leistungen durch Bildung, Karriereplanung und Arbeitsstruktur zur Aufgabe.
Im Berufsbildungsgesetz (BBiG) findet man die Unterteilung des Begriffes
Personalentwicklung in Ausbildung, Fortbildung und Umschulung. Hierbei wird die
Ausbildung als ,,breit angelegte berufliche Grundbildung" (BBiG: §1, 2) verstanden.
Berufliche Fortbildung soll die Erhaltung, Erweiterung und Entwicklung beruflicher
Kenntnisse sichern, diese technischen Entwicklungen anpassen und den beruflichen
Aufstieg ermöglichen. Die berufliche Umschulung soll ,,zu einer anderen beruflichen
Tätigkeit befähigen" (BBiG §1, 4).
In der Literatur wird Personalentwicklung nicht immer wie im BBiG
aufgegliedert. Beispielsweise nimmt Mentzel (Mentzel 1980, S.15) eine
Differenzierung in berufsvorbereitende (Ausbildung, Praktika, etc.),
berufsbegleitende (Vermittlung von Anpassungs-, Aufstiegs- und
Ergänzungsqualifikationen) und berufsverändernde (Umschulung, Rehabilitation)
Personalentwicklung vor. Wie hier deutlich wird, sind zumeist nur die Bezeichnungen
unterschiedlich gewählt und manche Autoren nehmen eine detailliertere Einteilung
vor als andere (Berthel und Schulte zum Beispiel nehmen noch die
Aufstiegsförderung, auch zu finden unter den Begriffen Laufbahnbetreuung oder
Aufstiegsplanung/-fortbildung mit ins Blickfeld). Inhaltlich gravierend sind die
Unterschiede in den Definitionen allerdings nicht.
Es wird der hier gegebene Überblick deshalb als ausreichend angesehen und
auf die unterschiedlichen Bezeichnungen und Einteilungen bezüglich der
Personalentwicklungs-Arten soll nicht detaillierter eingegangen werden. Vielmehr
soll an dieser Stelle der Begriff der betrieblichen Weiterbildung - als eine Art der
Personalentwicklung - näher beleuchtet werden, denn auf der betrieblichen
Weiterbildung liegt der Fokus dieser Arbeit.
Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der betrieblichen Weiterbildung
7
Weit verbreitet ist die Einteilung der beruflichen Weiterbildungsmaßnahmen in
Maßnahmen on-the-job, Maßnahmen near-the-job und Maßnahmen off-the-job
(auch hier weist die Fachliteratur auf sprachlicher Ebene Abweichungen auf. Olfert
und Steinbuch zum Beispiel nehmen eine Differenzierung in Bildung am
Arbeitsplatz, Bildung außerhalb des Arbeitsplatzes und Multimedia vor. Inhaltlich
sagen diese Differenzierungen jedoch nichts unterschiedliches aus (Olfert/Steinbuch
1999, S444)).
Ridder erläutert Weiterbildung anhand dieser Systematisierung
folgendermaßen (siehe auch Oechsler 2000, S.593 und Scholz 2000, S.510):
Weiterbildung on-the-job verfolgt die schrittweise Veränderung der Aufgaben durch
Unterstützung von Vorgesetzten und Kollegen. Das Ausmaß der Weiterbildung ist
somit abhängig von der Variation des Aufgabenspektrums und der Aufgabeninhalte.
Hierunter kann man beispielsweise auch die planmäßige Unterweisung, die
Anleitung und Beratung von Vorgesetzten, die Übertragung erweiterter
Verantwortungsbereiche, die Übertragung von Sonderaufgaben oder auch den
geplanten Arbeitsplatzwechsel fassen. Es handelt sich also um eine in den
Arbeitsalltag und den Arbeitsplatz integrierte Form der beruflichen Weiterbildung.
Weiterbildung near-the-job bezeichnet einen Lernprozess, der zeitlich und
räumlich gesehen nah zum Arbeitsplatz stattfindet. Hierunter fasst man unter
anderem sogenannte Qualitätszirkel oder auch das Lernen anhand von Methoden
wie Computer Based Training (CBT) und Web Based Training (WBT), die direkt am
Arbeitsplatz, je nach akutem Bedarf, vom Mitarbeiter in Eigenarbeit genutzt werden
können, oder die in sogenannten Learning Centers oder auch Lerninseln
angewendet werden können.
Weiterbildung off-the-job letztlich meint Seminare, die klar getrennt vom
Arbeitsplatz stattfinden. Zu nennen sind hier Seminare, Lehrgänge und Schulungen
die intern oder extern stattfinden. Innerhalb dieser Seminare kann in Form von
Frontalunterricht, Rollenspielen, Lehrgesprächen, Planspielen, Fallstudien,
Vorlesungsmethoden oder zum Beispiel Erfahrungsaustausch gearbeitet werden.
Wie die folgende Grafik durch Fettdruck verdeutlicht, stehen im Fokus dieser
Arbeit die gerade genannten Formen der betrieblichen Weiterbildung.
Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der betrieblichen Weiterbildung
8
Erstausbildung
On-the-job
Personalentwicklung
Weiterbildung Near-the-job
Off-the-job
Aufstiegsplanung/
Führungskräfteentwicklung
Abb. 1: Bereiche der Personalentwicklung (Hummel 1999, S.12 nach Kästner, abgewandelt)
Es werden für diese Arbeit demnach Weiterbildung on-the-job, near-the-job
und off-the-job (letztere sowohl intern als auch extern) berücksichtigt. Diese Arbeit
bezieht nicht die oben aufgeführten Arten von Personalentwicklung, wie berufliche
Erstausbildung, die Karriereplanung, die berufliche Umschulung oder berufliche
Resozialisierung ein. Es wird außerdem keine Unterscheidung zwischen beruflicher
Fortbildung und beruflicher Weiterbildung vorgenommen: Wie auch anderswo in der
Literatur zu finden, werden Weiterbildung und Fortbildung hier als Synonyme
betrachtet und der Terminus Weiterbildung wird durchgehend in dieser Arbeit
benutzt (Blunck/Thom 1992, S.36).
Betriebliche Weiterbildung kann schließlich, basierend auf den bisherigen
Ausführungen, folgendermaßen definiert werden:
Unter Weiterbildung [versteht man] Maßnahmen und Tätigkeiten, die bereits für
einen Beruf oder Arbeitsplatz vorhandenes Wissen vertiefen [und die on-the-job,
near-the-job und off-the-job durchgeführt werden können]
2
. Sie soll es
ermöglichen, die beruflichen Kenntnisse und Fertigkeiten zu erhalten, zu
erweitern, der technischen Entwicklung anzupassen oder beruflich aufzusteigen
(Blunck/Thom 1992, S.36).
2
Eigene Anmerkungen in eckigen Klammern.
Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der betrieblichen Weiterbildung
9
2.2 Begriffsdefinition:
Controlling
Der englischsprachige Begriff to control kann nicht, wie oft missverständlich
angenommen, einfach nur mit kontrollieren oder überwachen übersetzt werden.
Vielmehr beinhaltet der Begriff to control auch die Funktionen nachprüfen, leiten,
führen, verwalten, lenken, steuern, regeln, regulieren, überwachen und kontrollieren
(Dudenredaktion/Oxford University Press 1991, S.135). Es wird also auf rein
sprachlicher Ebene schon deutlich, wie vielfältig die Funktionen des Begriffes to
control im Gegensatz zum deutschsprachigen Begriff des reinen Kontrollierens sind.
Dementsprechend weit gefasst sind auch die Aufgaben des Controllers, wie
sie in der Controlling-Fachliteratur zu finden sind. Horváth zum Beispiel benennt die
Funktionen des Controllers folgendermaßen (Horváth 1990, S.26):
· Der Controller ist Teil der Unternehmensführung bzw. er ist ihr direkt zugeordnet.
· Der Controller versorgt die Unternehmensführung mit Informationen.
· Der Controller wirkt schwerpunktmäßig am Planungsprozess mit.
Ähnlich definiert Preißler die Inhalte des Controllings, er benennt sie jedoch
detaillierter und erweitert sie (Preißler 1985, S.25). Seinen Ausführungen zufolge
versteht man unter Controlling ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument,
das den unternehmerischen Steuerungs- und Entscheidungsprozess durch
Informationen und deren Verarbeitung unterstützt. Die Aufgaben des Controllers
sind die Bereitstellung eines wirtschaftlichen Instrumentariums, das zur Planung und
Kontrolle dient, um so die Unternehmensziele zu erreichen. Man kann den Controller
als Steuermann bzw. Navigator des Unternehmens, der Soll-/Ist-Vergleiche
durchführt und auf Basis von Abweichungsanalysen die Fortschreibung der
Unternehmensplanung durchführt, verstehen. Im Rahmen des Berichtswesens
erarbeitet der Controller relevante Basisdaten und wendet quantitative Modelle,
Verfahren und Methoden an. Aus den relevanten Basisdaten und der Anwendung
quantitativer Verfahren kann der Controller schließlich entscheidungsrelevante
Informationen und auch Lösungsalternativen an die Unternehmensleitung geben
(Schierenbeck 1995, S.114ff.).
Hahn benennt die Aufgaben und Instrumente des Controllers sehr konkret. Im
Rahmen von Analyse- und Prognoseaufgaben finden Instrumente wie
Benchmarking, Kennzahlensysteme sowie Frühwarnsysteme und Szenariotechniken
Anwendung. Projekt- und Produktplanung können mit Hilfe von Nutzwertanalysen,
Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der betrieblichen Weiterbildung
10
Projekt- und Produktkalkulation oder auch Wirtschaftlichkeitsrechnungen
durchgeführt werden. Die Funktionsbereichsplanung bedient sich Instrumenten wie
Gemeinkostenwertanalyse, Zero-Base-Budgeting, Kalkulation,
Kostenstellenrechnung und Wirtschaftlichkeitsrechnung. Im Rahmen der
Programmplanung nennt Hahn als Instrumente die Portfolioanalyse, die Break-Even-
Analyse, die Nutzwertanalyse, Wirtschaftlichkeitsrechnungen sowie
Deckungsbeitragrechnungen (Hahn 1996, S.193).
Nach Hahns Auffassung kann man unter Controlling eine Beratungs- und
Dienstleistungsfunktion sowie eine (Mit-)Entscheidungs- und Durchführungsfunktion
sehen. Die hier aufgeführten speziellen Controllingaufgaben sieht Hahn dabei in
verschiedenen Funktionsbereichen, bezogen auf verschiedene Dienstleistungen und
auf allen organisatorischen Ebenen. Durch das regelmäßige Controlling auf allen
Ebenen können die Controller der Unternehmensführung die umfassende
Informationsbasis für ihre strategischen Planungen und Entscheidungen liefern.
Gerade dieses von Hahn aufgeführte Verständnis von Controlling, sowie die
Aufgaben und Instrumente, machen deutlich, dass man Controlling auch auf den
Personalbereich übertragen kann.
Das hier aufgeführte Verständnis von Controlling nach Horváth, Preißler,
Schierenbeck und etwas konkreter nach Hahn, scheint also für den
Untersuchungsgegenstand der betrieblichen Weiterbildung gut geeignet. Es wird
deshalb an dieser Stelle nicht weiter auf andere Richtungen und Auffassungen des
Controlling-Begriffes eingegangen, insbesondere, weil dieser sehr weit gefasst ist
und kaum Einigkeit über ihn in der Literatur herrscht
3
.
2.3 Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der
betrieblichen Weiterbildung
Wie der Begriff Bildungscontrolling selber schon impliziert, geht es um die
Kombination pädagogischer (Bildung) und ökonomischer (Controlling) Kriterien, um
3
,,Das in der Literatur vertretene Controllingverständnis reicht von einer rein
vergangenheitsorientierten Kontrollfunktion über die Gleichsetzung mit dem Rechnungswesen bis hin
zur Gleichsetzung mit Unternehmensführung, Management der allgemeiner Betriebswirtschaftslehre
und von der Konzentration auf operative Fragestellungen bis zur strategischen
Unternehmensführung" (Pieler 2000, S.20).
Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der betrieblichen Weiterbildung
11
mit Hilfe dieser betriebliche Bildungsarbeit effizienter und effektiver zu gestalten, und
ihren Nutzen für das Unternehmen transparent zu machen.
Diese Zweidimensionalität von Pädagogik und Ökonomie ist von großer
Wichtigkeit, wegen der sogenannten ,,Weichheit" des Faktors Bildung. Von
Landsberg formuliert treffend: ,,Nicht alles ist ökonomisch steuerbar. Manche
Ökonomisierung bedarf eines Ausgleichs durch andere Perspektiven" (v.Landsberg
1992, S.30). Gerade das, so die häufig vertretene Meinung in der Literatur, ist die
Kunst eines ganzheitlichen Ansatzes von Bildungscontrolling: Die Ausgewogenheit
pädagogischer und ökonomischer Instrumente. Becker betont passend, dass es
wichtig ist, ökonomische und pädagogisch-psychologische Ansätze im Sinne einer
Bimentalität zu nutzen und versteht hierunter eine ökonomische Erfassung, Planung,
Steuerung und Kontrolle für aufgewandte Mittel und eine pädagogische Erfassung,
Planung, Steuerung und Kontrolle des Lernens (Becker 1995, S.63). Diese Ansätze
und Instrumente dienen zur systematischen Beurteilung der
Weiterbildungsmaßnahmen bezüglich ihrer Effizienz und ihrer Effektivität.
Konkret bedeutet dies, dass im Rahmen des ökonomischen
Bildungscontrollings direkte, indirekte und alternative Kosten erfasst werden, auf
deren Basis Wirtschaftlichkeitsrechnungen durchgeführt werden, die Zuordnung der
Gesamtkosten einer Maßnahme zu den Gliedern der Kette und zu den Abteilungen
erfolgt, die Optimierung der Kosten der einzelnen Glieder angestrebt wird und eine
Kontrolle der Gesamtweiterbildungskosten eines Unternehmens durchgeführt wird
(Hummel 1999, S.21), um nur exemplarisch einige Aufgaben des ökonomischen
Bildungscontrollings vorzustellen. Außerdem werden in diesem Bereich zahlenmäßig
zu erfassende Größen von Interesse, in Form von Kennzahlen, erfasst und
ausgewertet. Hier kann man, um nur einige Beispiele zu nennen, Kennzahlen wie
die Frequentierung verschiedener Maßnahmen, die durchschnittliche Dauer
verschiedener Maßnahmen oder die Gesamtzahl der Teilnehmer verschiedener
Maßnahmen anführen. Es ist allerdings wichtig, dass im Bereich des ökonomischen
Controllings auch weiche Faktoren wie die Mitarbeiterzufriedenheit oder Leistungs-
und Potenzialbeurteilungen erfasst werden, um die ökonomische Seite nicht auf
quantitativ zu erfassende Größen zu beschränken. Hier können Instrumente, wie
beispielsweise die Portfolioanalyse, dienlich sein.
Im Bereich des pädagogischen Bildungscontrollings befasst man sich mit
Größen, die sich nicht in betriebswirtschaftliche Methoden zwängen lassen, die
Bildungscontrolling als Planungs- und Steuerungsinstrument der betrieblichen Weiterbildung
12
eindeutig die methodisch-didaktische Seite der Weiterbildung betreffen. Hierzu
zählen Faktoren wie die Vorbereitung der Teilnehmer auf eine Bildungsmaßnahme,
die Evaluation von Bildungsmaßnahmen, die Nachbetreuung der Mitarbeiter zur
Transfersicherung in Anschluss an eine Bildungsmaßnahme, etc.
4
Es ist nicht möglich, hier alle Controllingaufgaben für die beiden Bereiche zu
nennen, es sollte an dieser Stelle nur der prägnante Unterschied und die Wichtigkeit
der ausgewogenen Kombination beider Bereiche deutlich gemacht werden. Wenn in
Kapitel 4 die einzelnen Konzepte des Bildungscontrollings behandelt werden,
werden innerhalb der verschiedenen Konzepte verschiedene Instrumente aus
beiden Bereichen des Bildungscontrollings vorgestellt.
Der Begriff des Bildungscontrollings ist recht jung, doch auch in früheren
Jahren hat es schon Ansätze zur Kontrolle von Bildung gegeben. Oftmals wird
Bildungscontrolling mit der Evaluation gleichgesetzt. Evaluation ist jedoch ein
Bestandteil von Bildungscontrolling. Bildungscontrolling umfasst weit mehr als nur
die Evaluation. Hierzu Wunderer: ,,Controlling und Controller bemühen sich um die
Einpassung von Teilfunktionen und Teilbereichen in den Gesamtprozess des
unternehmerischen Geschehens, um Koordination also. Das ist ein Unterschied zur
Evaluation" (Wunderer , S.3). Während Instrumente wie zum Beispiel die Evaluation
die Weiterbildungsmaßnahme und ihre Konsequenzen betrachtet, setzt
Bildungscontrolling viel früher an und betrachtet den gesamten
Weiterbildungsprozess. Es ist einer der Hauptaspekte des Bildungscontrollings,
Bildung als Prozess zu betrachten. Weiterbildung ist der Prozess von Planung,
Durchführung und Kontrolle von Bildungsmaßnahmen genauer gesagt der Prozess
der Zielsetzung, Bedarfsanalyse, Planung und Gestaltung der Bildungsmaßnahme,
Erfolgs-, Kosten- und Rentabilitätskontrolle, sowie der Transfersicherung. Man kann
den Weiterbildungsprozess auch mit einer Wertschöpfungskette vergleichen, bei der
4
Hier ist anzumerken, dass in der Literatur keine Einigkeit darüber herrscht, was unter pädagogischem bzw. ökonomischem
Controlling zu verstehen ist. Viele Autoren fassen unter pädagogisches Controlling alle qualitativen Größen, wie zum Beispiel
Kündigungen, Servicequalität, usw., also alle weichen Faktoren. Damit wird aber zum einen das ökonomische Controlling auf
eine rein quantitative Funktion reduziert. Zum anderen schließt die Definition des Begriffes Pädagogik nicht automatisch alle
weichen Faktoren ein: Pädagogik ist definiert als Wissenschaft der Erziehung und Ausbildung, deren Gegenstand im Bereich
der Bildung unter anderem die Methodik und Didaktik (Follman, et al. 1988, S.517) ist. Allerdings ist eine ganz klare Trennung
hier auch nicht möglich, denn Faktoren wie zum Beispiel die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Servicequalität der
Bildungsabteilung die in dieser Arbeit zur qualitativen Seite des ökonomischen Controllings gezählt werden - können durch
pädagogische Verfahren wie Gespräche oder Beobachtung erforscht werden. Es sollte an dieser Stelle nur deutlich gemacht
werden, dass man bei Beachtung weicher Faktoren nicht automatisch von pädagogischem Controlling sprechen kann.