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ID 6407
Walser, Gerfried: Systematisches Outsourcing des Facility Management - Erfolgskritische
Aspekte bei der Vergabe an einen Generaldienstleister
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Kufstein / Tirol, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,
insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von
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der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik
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diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,
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zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können
Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die
Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine
Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
Systematisches Outsourcing des Facility Management
Erfolgskritische Aspekte bei der Vergabe an einen Generaldienstleister
Diplomarbeit
Zur Erlangung des akademischen Grades
Diplomingenieur (FH)
Eingereicht bei:
FHS Kufstein Tirol
Studiengang ,,Facility Management"
Erstbegutachter:
Dr. Kurt Seipel
Zweitbegutachter:
Betr. Oec. Ing. Mag.(FH) Thomas Madritsch
Von:
Gerfried Walser
9810067037
22. Mai 2002
- II -
Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Diplomarbeit bzw. die klar gekennzeichneten
Teile selbst verfasst, und in der Bearbeitung und Abfassung keine anderen als die
angegebenen Quellen oder Hilfsmittel benutzt, sowie wörtliche oder sinngemäße Zitate als
solche gekennzeichnet habe. Die vorliegende Diplomarbeit wurde noch nicht anderweitig für
Prüfungszwecke vorgelegt.
________________________
Kufstein, 22.Mai 2002
- III -
I. Inhaltsverzeichnis
Seite
I. Inhaltsverzeichnis ... III
II. Abbildungsverzeichnis... VI
III. Tabellenverzeichnis...VII
IV. Abkürzungsverzeichnis ...VIII
1. Allgemein... 1
1.1 Vorbemerkung ...1
1.2 Einführung ...2
2. Überblick... 3
3. Grundlagen Outsourcing ... 4
3.1 Begriff ...4
3.2 Effizienzsteigerung durch neue Ansätze...6
3.3 Hemmnisse...8
3.3.1 Rechtliches Umfeld ...8
3.3.2 Middle Management ...10
3.4 Steuerliche Auswirkungen...11
3.5 Formen des Outsourcing ...12
3.5.1 Organisationsformen...15
3.6 Chancen und Risiken beim Outsourcing ...20
3.7 Der Outsourcing-Prozess ...21
3.8 Controlling des Outsourcing ...24
3.8.1 Die Definition des Controllings ...24
3.8.2 Elemente des Controllings ...25
3.8.3 Erfolgsfaktoren für das Controlling ...26
3.9 Analyseverfahren zur Entscheidungsfindung ...27
3.9.1 Argumentenbilanz...28
3.9.2 Kostenvergleich...29
3.9.3 Transaktionskostenanalyse ...30
4. Begriffsbestimmung Generaldienstleister... 33
- IV -
4.1 Abgrenzung ...33
4.2 Gebäude- und Verwaltungsdienste ...33
4.2.1 Gebäudedienste ...35
4.2.2 Verwaltungsdienste...36
4.3 Facility Management ...37
4.3.1 Definitionen...38
4.3.2 Geschichte...40
4.4 Dienste zusammenfassen...41
4.5 Definition Partnership Modell ...45
4.6 Kritische Betrachtung des Partnership-Modells ...47
5. Der Markt für FM Generaldienstleister in Deutschland... 49
5.1 Marktpotenzial...49
5.2 Wesentliche FM -Anbieter...50
5.3 Branchenherkunft der FM-Anbieter...51
5.4 Aktuelle Trends im Markt für externe FM -Dienstleistungen ...52
5.4.1 Modularisierung von FM-Dienstleistungen...53
5.4.2 Trend zu Komplettangeboten aus einer Hand ...54
5.4.3 Internationalisierungstendenzen ...55
5.5 Ausblick ...56
6. Die klassische Vergabe... 57
6.1 Grundlagen...58
6.1.1 VOB und VOL...58
6.1.2 Vergaberegelungen...60
6.1.3 Anforderungen an die Bewerber und Bieter...61
6.2 Die Arten der Vergabe ...61
6.3 Überblick über die förmlichen Vergabeverfahren...62
6.3.1 Die Erstellung der Vergabeunterlagen...63
6.3.2 Bekanntmachung und Versand der Vergabeunterlagen ...64
6.3.3 Die Angebots- und Bewerbungsfrist ...65
6.3.4 Die Prüfung und Wertung der Angebote ...65
6.3.5 Der Zuschlag oder die Aufhebung der Ausschreibung...65
6.4 Kritik an der klassischen Vergabe ...66
7. Service Level Agreements Effektive vertragliche Regelungen... 67
- V -
7.1 Begriffs-Wirrwarr entflechten - Service-Level-Agreements und ihre Bedeutung .67
7.1.1 Die Funktion von Service-Level-Agreements ...67
7.2 Elemente eines Service-Level Agreements ...69
7.2.1 Randbedingungen ...71
7.2.2 Flexibilität ...71
7.3 Kompetenz zur Formulierung ...71
7.4 Sanktionen...72
7.4.1 Die Vertragsstrafe ...73
7.4.2 Die Schadenersatzpauschale ...74
7.4.3 Die Handhabung in der Praxis ...74
7.5 Einbindung in den Gesamtvertrag...75
7.6 Trennung von sanktionsrelevanten und anderen Service-Levels ...76
7.7 Service-Level-Management als Grundlage für eine Outsourcing-Beziehung...76
8. Neue Wege in der Vergabe komplexer Dienstleistungen... 78
8.1 Grundinformation (request for information) ...79
8.2 Anfrage nach Lösungsvorschlägen (request for proposal)...79
8.2.1 Aufgabenbeschreibung ...80
8.2.2 Vertragsentwurf...80
8.2.3 Objektbeschreibung ...80
8.2.4 Service Matrix ...81
8.2.5 Besichtigung ...82
8.3 Prüfung und Wertung der Angebote ...82
8.4 Erarbeitung einer Gesamtlösung (request for solution) ...82
8.5 Implementierung...83
8.6 Relevanz für die Praxis ...83
9. Schlussbetrachtung... 84
10. Literaturverzeichnis ... 87
11. Zitierte Internetquellen... 94
12. Anhang... 95
12.1 Anhang I: Beispiel für Aufgabenbeschreibung Reinigung ...95
12.2 Anhang II: Klassisches Leistungsverzeichnis Reinigung ...100
- VI -
II. Abbildungsverzeichnis
Seite
Abbildung 1: Neue Dimensionen des Outsourcing ...4
Abbildung 2: Dienste durch Outsourcing zum A-Geschäft machen...6
Abbildung 3: Das Putzfrauenurteil - ,,Christel Schmidt"...9
Abbildung 4: Abgrenzung Outsourcing ...13
Abbildung 5: Verschiedene Formen von Fremdbezug und Eigenfertigung ...14
Abbildung 6: Chancen und Risiken beim Outsourcing ...20
Abbildung 7: Phasenkonzept Outsourcing...22
Abbildung 8: Beispiel für eine Argumentenbilanz ...29
Abbildung 9: Überlegungen zum strategischen In-/Outsourcing ...31
Abbildung 10: Gebäudedienste ...35
Abbildung 11: Verwaltungsdienste ...36
Abbildung 12: Facility Management ...38
Abbildung 13: Zusammenfassung und Neuordnung von Diensten ...43
Abbildung 14: Der Weg zum Generaldienstleister...45
Abbildung 15: Mögliche Modellvarianten...46
Abbildung 16: FM-Marktvolumen Übersicht ...49
Abbildung 17: Übersicht über die verschiedenen Vertragsarten...57
Abbildung 18: Teile von VOB und VOL...59
Abbildung 19: Übersicht Auftragsarten...60
Abbildung 20: Klassisches Vergabeverfahren...63
Abbildung 21: Neues Vergabeverfahren...78
- VII -
III. Tabellenverzeichnis
Seite
Tabelle 1: Kriterien der Abgrenzung von Auslagerung und Ausgliederung ...13
Tabelle 2: Cost/Service Center ...16
Tabelle 3: Profit Center...17
Tabelle 4: Tochtergesellschaft ...18
Tabelle 5: Total Outsourcing ...19
Tabelle 6: Argumentenbilanz Partnership-Modell...47
Tabelle 7: Wertung nach Umsatz...51
Tabelle 8: Beispiel Asset-Register...81
Tabelle 9: Beispiel Service Matrix...81
- VIII -
IV. Abkürzungsverzeichnis
AFM
Association of Facility Managers
AVRAG
Arbeitsvertragsrecht-Anpassungsgesetz
BGB
Bürgerliches Gesetzbuch
CAFM
Computer Added Facility Management
DB AG
Deutsche Bank AG
EDV
Elektronische Datenverarbeitung
EUGH
Europäischer Gerichtshof
FM
Facility Management
FMI
Facility Management Institute
GEFMA
German Facility Management Association
IFMA
International Facility Management Association
KSCHG
Konsumentenschutzgesetz
NFMA
National Facility Management Association
SLA
Service Level Agreements
SLR
Service Level Requirements
VDMA
Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau
VOB
Verdingungsordnung für Bauleistung
VOF
Verdingungsordnung für freiberufliche Leistungen
VOL
Verdingungsordnung für Leistungen
Allgemein
- 1 -
1. Allgemein
1.1 Vorbemerkung
Zur besseren Einbeziehung von aktuellen Entwicklungen in der Praxis wurden vom Autor
Gespräche mit Vertretern der Deutschen Bank AG geführt, die sich zur Zeit mit dieser
Thematik auseinandersetzen. Gesprächspartner waren:
Herr Dr. Amir Ghahremani, EMEA Head of FM Operations DB AG, Okt.01 Mai.02 laufend
Herr Harald Brix, Head of Services DB AG, 14.01.02
Herr Thomas Mader, Services-Projects DB AG, 14.01.02
Hiermit bedanke ich mich für die Gespräche und konstruktiven Beiträge zu meiner
Diplomarbeit.
Besonders bedanken möchte ich mich bei meinem wissenschaftlichen Betreuer Herrn Dr.
Kurt Seipel für die hervorragende Betreuung. Als Organisationsentwickler und
Wirtschaftspsychologe hat er es verstanden mich zu fördern und zu fordern.
Gerfried Walser
Allgemein
- 2 -
1.2 Einführung
Lean Management und Reengineering haben in Verbindung mit der Rezession in den
vergangenen Jahren zu massiven Umstrukturierungen vor allem bei den Großunternehmen
geführt. Dabei stand das Bestreben im Vordergrund, die in Zeiten der Verkaufsmärkte
historisch gewachsenen unwirtschaftlichen Unternehmensstrukturen aufzubrechen, fixe
Kosten in variable Kosten umzuwandeln sowie Produkt- und Leistungsprogramme,
Wertschöpfungs- und Organisationsstrukturen den neuen Marktverhältnissen anzupassen.
Obwohl dieser Prozess in der deutschen Industrie bereits zu harten Einschnitten geführt hat,
ist er noch keineswegs als abgeschlossen zu betrachten.
Vor diesem Hintergrund kommt dem ganzheitlichen Outsourcing des Facility Management
eine hohe Bedeutung und Aktualität zu. Outsourcing im Facility Management wird seit Jahren
mehr oder weniger erfolgreich praktiziert, die ganzheitliche Vergabe des Facility
Management steckt jedoch in Deutschland noch in den Kinderschuhen.
Neben dem Versuch, eine für den Leser interessante Arbeit zu schreiben, war es ein Anliegen,
dem Leser ein Grundlagenwerk zu bieten, welches er in die Praxis umsetzen kann. Es wird
klar, dass das Outsourcing des Facility Managements mehr ist als das billige Einkaufen von
Diensten, die aus dem eigenen Einflussbereich ausgegliedert und in unveränderter Form
einem billigeren, externen Dienstleister übergeben werden. Vielleicht kann der eine oder
andere Leser beschriebene Handlungsempfehlungen oder Ansätze daraus übernehmen, dann
wäre das Ziel dieser Arbeit erreicht.
Überblick
- 3 -
2. Überblick
Die ständig steigende Komplexität der Unternehmensumwelt und der zunehmende Druck
durch die Globalisierung zwingen Unternehmen sich anzupassen. Dieses Werk stellt eine
Anleitung beziehungsweise eine Basis zur Vergabe des Facility Managements an einen
Generaldienstleister dar. Im 1. Kapitel werden die klassischen Outsourcing-Gebiete erörtert.
Die aktuellen Überlegungen über die Vergabe an einen Generaldienstleister gehen jedoch weit
über diese klassischen Outsourcing-Gebiete hinaus. In den folgenden Kapiteln wird die
Überleitung zum Thema des Facility Managements hergestellt. Dieses Werk intendiert einen
Überblick über die derzeitige Marktsituation für FM-Generaldienstleister in Deutschland.
Die Thematik der Vergabe des Facility Managements an einen Generaldienstleister wird im
Hauptteil dieses Werks bearbeitet. Die Vergabe an einen Generaldienstleister gewinnt in
Zukunft immer mehr an Bedeutung, da sich alle Unternehmen über kurz oder lang auf ihre
Kernkompetenzen konzentrieren werden und sich von sogenannten Supportprozessen trennen
müssen. Hauptauslöser dieser Entwicklung ist der immer größer werdende Konkurrenzdruck
der viele Unternehmen zwingt, ihre Kosten zu minimieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Dieses Werk zeigt unter anderem die Vorteile, aber auch die Risiken eines
Generaldienstleisters auf.
Die neuartige Vergabe und die neuen Leistungsinhalte -sogenannte Service Level
Agreements- sind das Herzstück dieses Werkes. Das hier vorgestellte Vergabemodell eignet
sich besonders für die Vergabe des Facility Managements an einen Generaldienstleister, ist
aber auch vom Prinzip her für die Vergabe jeder anderen Dienstleistung anwendbar. Genauso
sind auch die Service Level Agreements nicht nur für Facility Management anwendbar,
sondern sind auch auf jede andere Dienstleistung übertragbar.
In dieser umfassenden Darstellung des Problems und der Ansätze zu seiner Lösung zeigt sich,
wie man den neuen Herausforderungen komplexer Dienste begegnen kann.
Grundlagen Outsourcing
- 4 -
3. Grundlagen Outsourcing
3.1 Begriff
Outsourcing, eine Verdichtung der Begriffe ,,Outside Resource Using" oder ,,Outside
Sourcing", steht für die Übertragung bisher im eigenen Unternehmen erstellter (Dienst-)
Leistungsfunktionen an fremde Unternehmen, wobei diese für die Abwicklung die
unternehmerische Verantwortung übernehmen
1
.
Outsourcing ist im Grunde nichts Neues
2
. Outsourcing im Sinne einer klassischen ,,Make or
Buy" Entscheidung ist seit Beginn der Arbeitsteilung in der industriellen Produktion
anzutreffen
3
.
Abbildung 1:
Neue Dimensionen des Outsourcing
4
1
Vgl. Weidner, S., 2000, S. 22
2
Vgl. Krcmar, H., 1992, S. 64
3
Vgl. Bongard, S., 1994, S. 79
4
Vgl. Schneider, H., 1996, S. 6
Zukauf abgegrenzter
einfacher Dienste
Beispiel:
Gebäudereinigung
Routineaufgabe des
Einkaufs
Verlagerung schwer
abgrenzbarer
integrierter Dienste
einschließlich deren
Management
Beispiel:
Facility Management
Unternehmenspolitische
Aufgabe
Kritische,
komplexe
Dienste
MAKE OR BUY
Bisher
OUTSOURCING
Neu
Grundlagen Outsourcing
- 5 -
Wesentlich verändert haben sich jedoch die Dienste, über deren Verlagerung heute
nachgedacht wird, wie in Abbildung 1 gut zu erkennen ist. Sie werden komplexer, sie werden
zu größeren Paketen gebündelt und sie werden um die entscheidende Aufgabe des
Dienstemanagements erweitert. Die Konzentration auf den Preis wird durch die
Prozesskostenbetrachtung ersetzt. Dabei geht es längst nicht mehr um den Abbau von zu
teuren Arbeitsplätzen. Die Entwicklung führt zu neuen effizienteren Strukturen
5
.
Diese Entwicklung kommt nicht zufällig. Nach einem Jahrhundert Taylorismus wenden wir
uns von extremer Arbeitsteilung und hierarchischen Strukturen ab und versuchen Lean
Management umzusetzen. Große Organisationseinheiten und investitionsintensive
Massenfertigungen verlieren immer mehr an Bedeutung und die bisher dominierende
Produktion wird zunehmend durch Dienstleistungen ergänzt. Unterstützt wird dieser
Veränderungsprozess durch die rasante Entwicklung der Kommunikationstechnik und
Informationstechnik. Sie ermöglicht die Vernetzung von Systemen und Dateien und führt zur
Neugestaltung von Prozessen und Steuerungsmethoden
6
.
Das hat, mit dem Schwerpunkt auf den Immobiliendiensten, schon vor vielen Jahren in den
USA, in England und den Niederlanden zur Entwicklung eines umfassenden
Dienstleistungsangebotes und zu neuen Managementmethoden geführt Methoden, die im
deutschsprachigen Raum erst jetzt in ähnlicher Ausgestaltung nachvollzogen werden.
Der Trend zum Outsourcing ist weniger das Ergebnis eines planmäßigen unternehmerischen
Handelns, sondern eher die Folge eines weltweit wachsenden Wettbewerbsdrucks und einer
stark geschrumpften Ertragskraft der Unternehmen. Diese Entwicklung traf besonders große
und komplexe Unternehmen oder Firmengruppen mit geringer Flexibilität, Schwerfälligkeit,
Intransparenz und Blindleistung
7
.
5
Vgl. Schneider, H., 1996, S. 1
6
Vgl. ebenda, S. 1
7
Vgl. ebenda, S. 11
Grundlagen Outsourcing
- 6 -
3.2 Effizienzsteigerung durch neue Ansätze
Die entscheidende Verbesserung der Effizienz von Diensten wird durch eine neue Definition
der Aufgaben ausgelöst.
In fast jedem Unternehmen konzentrieren sich die Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung und
Leistungssteigerung auf das Kerngeschäft und dort wieder auf die wenigen Positionen des A-
Bedarfs, der etwa 75-80 % des Gesamtbedarfs ausmacht. Der B-Bedarf, mit einem Wertanteil
von 15-20 %, wird deshalb mit weniger Aufmerksamkeit behandelt und der scheinbar
unbedeutende C-Bedarf läuft am Rande mit
8
.
Abbildung 2:
Dienste durch Outsourcing zum A-Geschäft machen
9
Zu diesem C-Bedarf gehören nun gerade direkt und indirekt viele Bedarfsgruppen der
Verwaltungsdienste. Hinzu kommt das umfangreiche, bisher in vielen Branchen
unterbewertete Paket der Kosten der Immobilien. Die Kosten der Immobilien und die Kosten
der Verwaltung bieten deshalb wichtige Ansatzpunkte für Kostensenkungsmaßnahmen. Der
erste Schritt dazu ist die gedankliche Umwandlung des C-Bedarfes des Unternehmens in den
A-Bedarf eines Dienstleisters.
8
Vgl. Schneider, H., 1996, S. 14
9
Vgl. ebenda, S. 14
A+B
Bedarf
=
überwiegend
Bedarf für das
Kerngeschäft
Alle Dienste
sind
Kerngeschäft
für den
Dienstleister
Dienst-
leistungs-
gesellschaft
DIENSTLEISTER
UNTERNEHMEN
C - Bedarf
Grundlagen Outsourcing
- 7 -
Der Dienstleister ist im Regelfall auf Leistungen in seinem Arbeitsbereich weit besser
ausgerichtet, als es sein Kunde sein kann. Was für den einen eine nicht wertschöpfende
Tätigkeit ist, das ist für den anderen der wertschöpfende Hauptprozess.
Von dieser Regel gibt es gelegentlich Ausnahmen, wenn ein Dienstleister neue Aufgaben
übernehmen soll, die er noch nicht beherrscht, oder wenn ein Auftraggeber ganz besondere
firmenspezifische Anforderungen hat, die dem Dienstleister nicht bekannt sein können. Hier
ist der Auftraggeber gefordert, dem Dienstleister durch Know-how-Transfer Hilfestellung zu
geben
10
.
Outsourcing ist keine Möglichkeit zur Entsorgung problematischer Unternehmensbereiche.
Outsourcing ist in Bereichen sinnvoll, die effektiv, aber nicht effizient arbeiten
11
. Outsourcing
auf Grund von Effizienzüberlegungen ist ein operatives Auslagerungsmotiv
12
. Oft sind
Performance-Probleme der Auslöser für Outsourcing-Maßnahmen. In dieser Situation stehen
Outsourcing-Überlegungen häufig unter Zeitdruck, so dass schnell Entscheidungen getroffen
werden müssen. Kostengrößen bieten sich dabei wegen ihrer einfachen Handhabung als
Entscheidungskriterium an
13
.
Folgende Effizienzziele werden mit Outsourcing verfolgt:
14
Kosten senken Die Reduktion von Kosten kommt zum Beispiel durch die Ausnutzung von
Größeneffekten, eine bessere Planbarkeit der Kosten oder die Umwandlung von fixen in
variable Kosten zu Stande.
Management vereinfachen Ein ausgelagerter Bereich wird vollständig an den Dienstleister
übergeben, nur die Strategie und die Planung verbleiben im Unternehmen. Damit sinkt der
innerbetriebliche Aufwand für Organisation, Kommunikation und Kooperation. Es gibt
eindeutige Schnittstellen und Zuständigkeiten für die ausgelagerten Tätigkeiten.
Fertigungstiefe optimieren Das Unternehmen produziert nur noch Leistungen, die
konkurrenzfähig und damit ertragreich sind.
10
Vgl. Schneider, H., 1996, S. 15
11
Vgl. Hirzel, M., 1997, S. 27
12
Vgl. Zahn, E./Barth, T./Hertweck, A., 1997, S. 17
13
Vgl. Bruch, H., 1995, S. 25
14
Vgl. Adam, B. G., 1997, S. 868
Grundlagen Outsourcing
- 8 -
3.3 Hemmnisse
Es gibt wenige Bereiche, in denen das ausgewiesene Ziel so weit entfernt sein kann von dem,
was tatsächlich angestrebt wird, wie beim Outsourcing. Bei kleineren Unternehmen gibt es in
der Regel noch am ehesten eine Übereinstimmung zwischen beiden. Sie können viele Dienste
nicht selbst erbringen oder sehen die Vorteile externer Dienste so klar vor sich, dass die
Entscheidung dafür leicht fällt.
Anders ist es bei großen Unternehmen, die Schwierigkeiten haben, die Vorteile der
Konzentration auf das Kerngeschäft zu errechnen und die daraus folgenden Entscheidungen
zu vertreten und durchzusetzen. Die erforderlichen Maßnahmen sind fast immer mit
grundsätzlichen Umstrukturierungen und mit dem Verlust angestammter Arbeitsplätze
verbunden. Aus diesem Verlust resultieren zwei Konfliktpotenziale:
3.3.1 Rechtliches Umfeld
15
Bevor die Entscheidung zum Outsourcing getroffen wird, müssen bestehende
Arbeitsverhältnisse, die vom Wegfall der Funktionsausübung betroffen wären, berücksichtigt
werden. Denn das Ziel der Kostensenkung kann dadurch erheblich gefährdet werden.
Das Outsourcing kann möglicherweise als Betriebsübergang gemäß § 613a BGB bewertet
werden
16
. Sinn und Zweck des § 613a BGB besteht in der Sicherung bestehender
Arbeitsplätze. Die Folge dieses Paragraphen ist eine gesetzlich angeordnete
Vertragsübernahme auf Seiten der Arbeitgeber. Demzufolge tritt die übernehmende
Unternehmung in die Rechte und Pflichten der bestehenden Arbeitsverhältnisse ein und
übernimmt somit die Arbeitnehmer der outsourcenden Unternehmung. Selbstverständlich
können betroffene Arbeitnehmer dem Übergang des Arbeitsverhältnisses nach ständiger
Rechtssprechung des Bundesarbeitsgerichtes widersprechen. Sie laufen dann aber Gefahr,
nach § 1KSchG unter Beachtung der Sozialauswahl betriebsbedingt gekündigt zu werden
17
.
15
Angelehnt an die Rechtssprechung Bundesrepublik Deutschland
16
Vgl. Somerlad, K., 1995, S. 209
17
Vgl. Hanel, E., 1992, S. 317
Grundlagen Outsourcing
- 9 -
Outsourcing wurde allerdings bis Anfang 1994 in der Regel nicht als Betriebsübergang mit
den oben genannten Folgen interpretiert, sondern als freie Unternehmerentscheidung. Die
Rechtssprechung hatte sich jedoch diesbezüglich seit dem 14.04.1994 erheblich geändert.
Abbildung 3:
Das Putzfrauenurteil
18
- ,,Christel Schmidt"
War vor diesem Urteil die Voraussetzung für einen Betriebsübergang bei
Dienstleistungsfunktionen der Übergang von immateriellen Betriebsgrundlagen, so ist nach
dem obigen Urteil die reine Funktionsnachfolge schon Anlass genug, einen Betriebsübergang
nach § 613a BGB anzunehmen.
Dieses Urteil stieß auf harte Kritik seitens der Wirtschaft, da diese in diesem Urteil eine starke
Einengung ihrer Wettbewerbsfähigkeit sah. Am 11.03.1997 kam dann ein neues Urteil
19
vom
Europäischen Gerichtshof
20
. In dieser Entscheidung hat man die Anknüpfung von ,,Christel
Schmidt" an die Funktionsnachfolge wieder aufgegeben und ist zu seiner früheren Linie
zurückgekehrt. Danach setzt ein Betriebsübergang nach § 613a BGB voraus, dass entweder
relevante materielle oder immaterielle Betriebsmittel oder ein nach Zahl und Sachkunde
wesentlicher Teil des eingesetzten Personals vertraglich vom einen auf den anderen
Unternehmer übergeleitet wird
21
.
18
Vgl. EuGH 14.04.1994: Rs. C-392/92
19
,,Ayse Süzen"
20
Vgl. Hamann D., 1998, S. 519
21
Vgl. Aulinger Spieker Anwaltsagentur, 1998, S. 1
URTEIL
Europäischer Gerichtshof
...Die vertragliche Übertragung von Reinigungsaufgaben, die bisher von
unternehmenseigenen Reinigungskräften wahrgenommen wurden, auf ein
Reinigungsunternehmen stellt einen Betriebsteilübergang im Sinne...
Dies gilt auch dann, wenn diese Aufgabe vor der Übertragung nur von einer
einzigen Mitarbeiterin erledigt wurde.
Grundlagen Outsourcing
- 10 -
Die Konsequenz aus dem ,,Ayse Süzen"-Urteil ist das Outsourcing-Vorhaben seit dem
11.03.1997 wieder Sinn machen, da die rechtlichen Voraussetzungen dafür geschaffen
worden sind. Nach wie vor ist aber bei Outsourcing-Vorhaben besondere Sorgfalt bei der
Vertragsgestaltung angeraten, damit es nicht vielleicht unbeabsichtigt zu einer Übertragung
wesentlicher Betriebsmittel auf den Funktionsnachfolger kommt.
3.3.2 Middle Management
Offene und verdeckte Blockaden sind auf allen Ebenen möglich. Mitarbeiter, die ihren
Arbeitsplatz durch Veränderungen gefährdet sehen, sind verständlicherweise verängstigt und
verunsichert. Sie reagieren darauf mit inneren und äußeren Widerständen. Interessant ist
andererseits immer wieder, dass Mitarbeiter auf der Sachbearbeiterebene durchaus für eine
Veränderung zu motivieren sind, wenn sie frühzeitig und umfassend informiert werden, wenn
ihnen die Notwendigkeit der Umstellung verständlich gemacht wird und wenn ihnen gezeigt
wird, dass die Veränderung für sie persönlich auch vorteilhaft sein kann. Hier sind die
projektverantwortlichen Führungskräfte gefordert
22
.
Weit stärker als der Sachbearbeiter ist die Führungskraft von den Überlegungen zur
Verlagerung betroffen, wenn sie dadurch Aufgaben, Einflussmöglichkeiten, die Zahl der
unterstellten Mitarbeiter oder eigene Entwicklungsmöglichkeiten gefährdet sieht. Sie wird,
wenn es nicht gelingt, sie zur Mitarbeit zu motivieren, zu einer gespaltenen Verhaltensweise
neigen: Nach außen hin werden die mit dem Projekt verbundenen Aufgaben ordnungsgemäß
wahrgenommen, aber nach innen werden alle Möglichkeiten genutzt, um nachzuweisen, dass
die Outsourcing-Entscheidung wirtschaftlich uninteressant und sachlich falsch ist. Diese
Einstellung führt zu destruktiven Verhaltensweisen.
Der für das Outsourcing-Projekt Verantwortliche und der Einkauf stehen nicht selten mit der
Outsourcing-Aufgabe zwischen dem offiziellen Ziel der Leistungssteigerung und
Kostensenkung und den zahlreichen unausgesprochenen und offiziellen Interessenslagen. Sie
brauchen eine geschickte Hand, um nicht ständig anzuecken und unfreiwillig zum
Blitzableiter der sich aufbauenden Spannungen zu werden.
Grundlagen Outsourcing
- 11 -
Die Schlussfolgerung daraus:
23
·
Outsourcing braucht eine starke Unternehmensleitung, welche hinter dem Projekt steht
·
Die Umsetzung erfordert eine Umprogrammierung in vielen Köpfen.
Um ein Outsourcing-Projekt erfolgreich abzuwickeln, muss es zur Chefsache erklärt werden,
das heißt, dass man von höchster Ebene aus Unterstützung erhält. Projektgefährdende
sachliche Schwierigkeiten oder personengebundene Widerstände können auf diese Weise
beseitigt werden
24
.
3.4 Steuerliche Auswirkungen
Outsourcing ist eine unternehmenspolitische Maßnahme, die steuerliche Auswirkungen haben
kann. Das ist der Fall, wenn mit den Diensten auch Investitionsgüter, geringwertige
Wirtschaftsgüter und Material übertragen werden. Neben der Festlegung des Kaufpreises für
die abzugebenden Dinge ist deshalb zu bedenken, ob eine solche Übertragung steuerliche
Auswirkungen hat. So etwa können beim Outsourcing stille Reserven aufgedeckt und damit
steuerpflichtig werden. In jedem Falle unterliegt die entgeltliche Übertragung der gesetzlichen
Mehrwertsteuer
25
.
Auf die steuerlichen Auswirkungen hin sollten auch die Personalübertragungen geprüft
werden. In der Regel werden nicht nur die Verträge mit eigenen Mitarbeitern vom
Auftraggeber beendet und vom übernehmenden Dienstleister neu abgeschlossen, sondern
auch Versorgungszusagen und sonstige Rechte und Pflichten aus Arbeitsverträgen übertragen,
eventuell verbunden mit pauschalen Ausgleichszahlungen.
Diese Überlegungen stehen zu Beginn des Vertragsverhältnisses mit dem Dienstleister an und
können an dessen Ende erneut notwendig werden, wenn der Dienstleister seinerseits
22
Vgl. Schneider, H., 1996, S. 86
23
Vgl. ebenda, S. 88
24
Vgl. ebenda, S. 86
25
Vgl. ebenda, S. 84
Grundlagen Outsourcing
- 12 -
Gegenstände aus seinem Eigentum auf den Auftraggeber zurückübertragen oder Mitarbeiter
abgeben soll.
Der Outsourcingverantwortliche sollte das beachten und rechtzeitig alle betroffenen
Fachbereiche, wie die Personal- und Steuerabteilung, mit der Prüfung seines Vertrages
beauftragen. Nicht immer wird der eigene oder externe Steuerfachmann zu einer eindeutigen
steuerlichen Bewertung des Sachverhaltes kommen, und häufig wird auch von der
Finanzverwaltung keine bindende Information zu erhalten sein. In solchen Fällen wird man
bis zur nächsten Steuerprüfung mit einem steuerlichen Risiko leben müssen.
3.5 Formen des Outsourcing
Teilweise wird unter Outsourcing alles subsumiert, was nicht im Unternehmen selbst
hergestellt oder durchgeführt wird
26
. Einige Autoren bezeichnen daher bereits eigene
Tochtergesellschaften, Joint-Ventures oder allgemeiner ,,verbundene Unternehmen", als
Outsourcing
27
. Ursprünglich wird mit Outsourcing jedoch der echte Fremdbezug von (Dienst-
) Leistungen aller Art bezeichnet
28
. Dieser Auffassung wird auch im Rahmen dieser Arbeit
gefolgt.
Abbildung 4 enthält schwarz eingefärbt den Kern dessen, was allgemein unter Outsourcing
verstanden wird. Die in dem umgebenden Ring liegenden Kooperationsformen werden auch
unter dem Begriff ,,Ausgliederung" zusammengefasst.
26
Vgl. Bongard, S., 1994, S. 81
27
Vgl. Martini, E., 1994, S. 583
28
Vgl. Picot,A./Maier M., 1992, S. 16
Grundlagen Outsourcing
- 13 -
Abbildung 4:
Abgrenzung Outsourcing
Zur Abgrenzung von Auslagerung und Ausgliederung gibt es zwei weitere Charakteristika:
den Gegenstand des Übertragens und die Basis der Einflussnahme
29
:
Auslagerung
Ausgliederung
Gegenstand des Übertragens Die Funktion geht auf den
Dienstleister über
Funktion und Vermögen
werden auf den
Dienstleister übertragen
Basis der Einflussnahme
Verträge
Service Level Agreements
Verträge und
kapitalmäßige, personelle
und organisatorische
Verflechtungen
Tabelle 1:
Kriterien der Abgrenzung von Auslagerung und Ausgliederung
Die unter dem Gegenstand des Übertragens beschriebene Trennung ist in der Praxis nicht in
dieser Schärfe anzutreffen. Beim Outsourcing wird durchaus Vermögen übertragen, wenn z.
B. Anlagen vom Dienstleister übernommen werden. Die breite Spanne der
Kooperationsformen, die unter ,,Ausgliederung" subsumiert werden können, verdeutlicht
Abbildung 5. In der Praxis sind alle aufgeführten Formen anzutreffen
30
.
29
Vgl. Heinzl, A., 1992, S. 29
30
Vgl. Picot,A./Maier M., 1992, S. 23
Outsourcing =
Auslagerung einer
Unternehmensfunktion
an einen externen
Dienstleister
Joint
-Venture
Gemeinschaftsunternehmen
Profit
-
Center
Tochtergesellschaft
Grundlagen Outsourcing
- 14 -
Abbildung 5:
Verschiedene Formen von Fremdbezug und Eigenfertigung
31
Neben den Kooperationsformen kann auch der Grad der Ausgliederung als Merkmal zur
Abgrenzung verwendet werden. Der Ausgliederungsgrad bezieht sich auf die
Reglementierung des Leistungsbezuges. Outsourcing-Dienstleister müssen ihre Kunden selbst
werben, Tochterunternehmen können eine Abnahmepflicht mit der Mutter vereinbart haben.
Die Tochtergesellschaft ist so vor den Wettbewerbern am Markt geschützt. Der Bezug der
Leistung erfolgt dann durch hierarchische Auftragserteilung und nicht durch Einkauf am
Markt
32
.
Der Auftritt eines Tochter- oder Gemeinschaftsunternehmens am Markt kann auch
ausdrücklich erwünscht sein
33
. Dies ist zum Beispiel dann der Fall, wenn zur besseren
Auslastung der Produktionsfaktoren weitere Kunden benötigt werden oder wenn das
ausgegliederte Unternehmen eine starke Stellung im Markt besitzt. Dann stellt die
Ausgliederung mehr als eine interne Umstrukturierung dar trotz formal enger Verbindung
zur Muttergesellschaft soll sich das Unternehmen als Dienstleister auf dem Markt etablieren.
Der Einfluss der Mutter, obwohl rechtlich und kapitalmäßig vorhanden, wird nicht zum
31
Vgl. Hinterhuber, H. H., 1996, S. 135
32
Vgl. Heinzl, A., 1992, S. 36
33
Vgl. Wieck, H.-A., 1994, S. 588
Grundlagen Outsourcing
- 15 -
Übertragen einer Strategie und zum Erteilen von Weisungen benutzt. Die Tochter ist in ihren
Entscheidungen frei und trägt dementsprechend auch das volle Geschäftsrisiko. Der Grad der
Ausgliederung wird durch die horizontalen Pfeile in Abbildung 5 angedeutet.
Die Ausgliederung in ein rechtlich selbstständiges, aber verbundenes Unternehmen kann auch
eine Vorstufe für Outsourcing sein. Wenn ein Unternehmensbereich als Profit Center geführt
wird, steigert dies zwar regelmäßig das Kostenbewusstsein anderer Abteilungen, die
Ertragsposition des Profit Centers ist dennoch oftmals unzureichend
34
. Wird dann das
Unternehmen verkauft und bleibt nach dem Verkauf die Leistungsbeziehung erhalten, liegt
Outsourcing vor.
3.5.1 Organisationsformen
Im Folgenden sollen die unterschiedlichen Organisationsformen der Leistungserbringung mit
den entsprechenden Vor- und Nachteilen erläutert werden:
35
1.
Cost/Service Center
36
Der wohl einfachste Weg der Reorganisation ist die Zentralisierung in einem Cost oder
Service Center. Die Zusammenlegung dieser Dienste unter einer einheitlichen Leitung
bedeutet eine funktionellere Organisation der Abläufe und die teilweise Realisierung von
Synergie-Effekten. Die einzelnen Mitarbeiter bleiben jedoch auf der Gehaltsliste des
Unternehmens. Die Organisation des Cost/Service Centers bietet sich als zentralisierender
Zwischenschritt zu weitergehenden Organisationsformen an. Dabei kann sie insbesondere als
Vorstufe zur Bildung eines Profit Centers angesehen werden.
34
Vgl. Kreuter A./Solbach, B., 1997, S. 228
35
Vgl. Nellissen F.J., 2000, S. 813ff.
36
Vgl. Schäfers W., 1998, S. 263ff.
Grundlagen Outsourcing
- 16 -
Vorteile:
Nachteile:
Kein Servicerisiko
Mitarbeiter bleiben im Unternehmen
Einfache Implementierung
Geringer Innovationsdruck
Hoher Einfluss auf Service
Kostensparziele durch mangelnde
Sanktionsmöglichkeit in Frage gestellt
Erhöhung des Prozess- und
Gewerke-Know-hows
Eingeschränkte Ergebnisverantwortung
Tabelle 2:
Cost/Service Center
37
2.
Profit Center
38
Die Kennzeichen eines Profit Centers liegen in der zentralen Führung und der
Ergebnisverantwortung. Der interne Bereich wird nur dann mit dem Auftrag zur
Leistungserstellung betraut, wenn er gleiche oder bessere Preise anbietet als externe
Dienstleister. Der Einkauf eines Unternehmens kann dabei die Mittler-Rolle übernehmen.
Dadurch wird die interne Dienstleistungsabteilung in einen Wettbewerb mit dem Markt
gebracht, was vor allem durch marktgerechte Verrechnungspreise und Leistungen
bewerkstelligt wird. Der internen Dienstleistungsabteilung muss klar sein, dass zu hohe Preise
und Service-Level zur Vergabe von Aufträgen an externe Anbieter führen. Die
Reorganisation in einem Profit Center ist wohl die effizienteste Form des internen
Dienstemanagements. Liegen vor allem Sicherheitsbedenken und ein wenig konsolidierter
Markt in Bezug auf das Angebot dieser spezifischen Dienstleistung vor, so kann es optimal
sein, dass diese Organisationsform zur Leistungserbringung verwendet wird. Dennoch
schließt sie die Marktfähigkeit der eigenen Dienste aus.
37
Vgl. Nellissen F.J., 2000, S. 817
38
Vgl. Schäfers W., 1998, S. 265ff.
Ende der Leseprobe aus 120 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Systematisches Outsourcing des Facility Management, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/221834
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