ID 6192
Kleiner, Markus: Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen am Beispiel
Luftverkehr
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Heilbronn, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
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Printed in Germany
V
ORWORT
,,Grau, theurer Freund, ist alle Theorie und grün des Lebens goldener Baum"
- Johann Wolfgang von Goethe, Faust I -
Ein Professor der Fachhochschule prophezeite meinen Kommilitonen und mir im ers-
ten Semester 1998, dass wir bewusst oder unbewusst mit der Studienwahl die erste
fundamentale Entscheidung für das spätere Berufsleben getroffen hätten. War ich
angesichts dieser Einschätzung zunächst erschrocken, mich ohne jegliche Gewiss-
heit in meiner Freiheit beschnitten zu haben, so bin ich heute dankbar und zufrieden,
meine Diplomarbeit zum Thema der strategischen Allianzen im Luftverkehr verfasst
zu haben.
Selbst wenn sich diese Arbeit unter anderem mit dem theoretischen Fundament stra-
tegischer Allianzen befasst, ist und bleibt sie für mich keine graue Theorie. Der Ver-
such, komplexe Systeme miteinander zu verknüpfen und daraus Werte zu schaffen,
erscheint mir faszinierend und spannend unabhängig von Wirtschaft und Wissen-
schaft werden sich die gewonnen Erkenntnisse auch in anderen Lebensbereichen
anwenden lassen.
Meinem betreuenden Dozenten Herrn Dr. Lieb sei an dieser Stelle nicht nur Dank
und Anerkennung für die Begleitung dieser Arbeit sondern auch für viele andere för-
dernde und fordernde Begegnungen während meines Studiums entgegen gebracht.
Die magische Anziehung, die der Luftverkehr mittlerweile auf mich ausübt und die zur
Auswahl dieses Themas führte, verdanke ich Herrn Gottschalck und Herrn Krause
die Erfahrungen mit ihnen in meinem zweiten Praxissemester sind nicht zu ersetzen.
Für die freundliche Unterstützung und offenen Gespräche möchte ich Herrn Dr.
Pompl, Herrn Dr. Conrady und Herrn Ostertag danken.
Mein tiefster Dank aber gilt meinen Eltern Margret und Walter Kleiner. Ohne ihre Un-
terstützung und das andauernde Vertrauen in mich hätte ich nie die Möglichkeit er-
halten, dort anzukommen, wo ich mich jetzt befinde und was viel wichtiger ist
darüber hinaus noch viel weiter zu gehen. Das ist ein sehr gutes Gefühl.
In der Hoffnung, diese Arbeit möge den Lesern grün und lebendig wie des Lebens
goldener Baum erscheinen
I
NHALTSVERZEICHNIS
T
EIL
A
1.
E
INLEITUNG
1
2.
B
EGRIFFLICHE
E
INGRENZUNG DER STRATEGISCHEN
A
LLIANZ
ANHAND DES RESSOURCEORIENTIERTEN
A
NSATZES
4
2.1.
D
AS
P
RINZIP DER
V
ERKNÜPFUNG
4
2.2.
G
ENERISCHE
T
YPEN STRATEGISCHER
A
LLIANZEN
6
2.3.
D
ER RESSOURCEORIENTIERTE
A
NSATZ
7
3.
U
NTERNEHMENSVERBINDUNGEN ZWISCHEN
GEWINNWIRTSCHAFTLICHEN
U
NTERNEHMUNGEN
10
3.1.
U
NTERNEHMENSVERBINDUNGEN UNTERSCHIEDEN NACH DER
R
ICHTUNG DER
V
ERBINDUNG
12
3.1.1.
H
ORIZONTAL
12
3.1.2.
V
ERTIKAL
12
3.1.3.
D
IAGONAL
/ A
NORGANISCH
12
3.2.
U
NTERNEHMENSVERBINDUNGEN UNTERSCHIEDEN NACH DEM
G
RAD DER
B
INDUNG
13
3.2.1.
K
ONZENTRATION
(
STRAFFE
B
INDUNG
)
13
3.2.1.1.
Fusion (Trust)
14
3.2.1.2.
Konzern
14
3.2.2.
K
OOPERATION
(
LOSE
B
INDUNG
)
16
3.2.2.1.
Kartell
17
3.2.2.2.
Konsortium / Arbeitsgemeinschaft
17
3.2.2.3.
Unternehmensverbände
18
3.2.2.4.
Jointventure
18
3.3.
E
INORDNUNG DER STRATEGISCHEN
A
LLIANZ IM
R
AHMEN ANDERER
U
NTERNEHMENSVERBINDUNGEN
19
3.3.1.
U
NKLARE
V
ERWENDUNG DER
B
EGRIFFLICHKEIT
19
3.3.2.
E
INORDNUNG IM
I
NTEGRATIONSKONTINUUM
20
3.3.3.
S
ELBSTÄNDIGKEIT
21
3.3.4.
R
ESSOURCENORIENTIERUNG
22
3.3.5.
G
EZIELTE
W
AHL KOMPLEMENTÄRER
R
ESSOURCEN
22
3.3.6.
K
APITALBETEILIGUNG UND
B
INDUNGSINTENSITÄT
23
3.3.7.
H
ORIZONTALE
,
VERTIKALE UND DIAGONALE STRATEGISCHE
A
LLIANZEN
24
4.
M
OTIVE UND
Z
IELE STRATEGISCHER
A
LLIANZEN
25
4.1.
A
LLGEMEINE
M
OTIVE DER
K
OOPERATION
26
4.1.1.
V
ERÄNDERTE
K
OSTENSTRUKTUR
27
4.1.2.
T
ECHNOLOGIEWANDEL
27
4.1.3.
G
LOBALISIERUNG DER
M
ÄRKTE
29
4.1.4.
N
EOPROTEKTIONISMUS
29
4.2.
S
PEZIELLE
M
OTIVE ZUR
B
ILDUNG STRATEGISCHER
A
LLIANZEN
30
4.2.1.
S
EKTORALE
D
IFFERENZEN
30
4.2.2.
S
CHUTZ DER
K
ERNKOMPETENZEN
31
4.2.3.
R
OUTINE
& E
RFAHRUNGEN MIT
U
NTERNEHMENSVERBINDUNGEN
32
4.3.
Z
IELE STRATEGISCHER
A
LLIANZEN
33
4.3.1.
R
ESSOURCENZUGANG
34
4.3.2.
K
OSTENVORTEILE
35
4.3.3.
M
ARKTEINTRITT
36
4.3.4.
Z
EITVORTEILE
36
4.3.5.
S
PEKULATIONSVORTEILE
37
5.
E
NTWICKLUNGSSTUFEN STRATEGISCHER
A
LLIANZEN
37
5.1.
P
HASE
1: V
ORBEREITUNG
38
5.2.
P
HASE
2: P
LANUNG
39
5.3.
P
HASE
3: U
MSETZUNG
40
5.4.
P
HASE
4: B
ETRIEB
40
5.5.
P
HASE
5: E
NDE
41
6.
H
ERAUSFORDERUNGEN FÜR STRATEGISCHE
A
LLIANZEN
42
6.1.
D
IE
B
EDEUTUNG DER SORGFÄLTIGEN
P
ARTNERWAHL
42
6.1.1.
A
USWAHLKRITERIEN UND
A
NFORDERUNGSPROFIL
42
6.1.2.
F
INANZIELLE
A
NALYSE
44
6.1.3.
S
TRATEGISCHER
F
IT
44
6.1.4.
K
ULTURELLER
F
IT
49
6.1.5.
K
ULTURDIMENSIONEN
50
6.1.6.
K
ULTURPROFIL
& A
KKULTURATION
52
6.1.7.
G
ESAMTBILD
53
6.2.
D
ER
C
HARAKTER EINER STRATEGISCHEN
A
LLIANZ
55
6.3.
U
NTERNEHMENSPROFILE UND
M
ANAGEMENT
-T
YPOLOGIEN
58
6.3.1.
E
XISTENZ
- & N
EUGRÜNDUNG
59
6.3.2.
A
UFSCHWUNG
-U
NTERNEHMEN
60
6.3.3.
P
ROFESSIONELLES
U
NTERNEHMEN
61
6.3.4.
R
EIFES
&
KONSOLIDIERENDES
U
NTERNEHMEN
62
6.3.5.
R
ÜCKLÄUFIGES
U
NTERNEHMEN
62
6.3.6.
R
EVITALISIERTES
U
NTERNEHMEN
63
6.4.
D
IE
I
NTEGRATION DER
A
LLIANZ IN DIE
U
NTERNEHMENSSTRATEGIE
64
6.4.1.
D
IE
B
EDEUTSAMKEIT DES
B
ILDUNGS
-
UND
P
LANUNGSPROZESS
65
6.4.2.
Z
EITHORIZONT UND
R
ISIKO STRATEGISCHER
A
LLIANZEN
66
6.4.3.
U
NTERNEHMENS
-L
EBENSZYKLUS UND
Z
EITHORIZONT
66
6.4.4.
I
NTEGRATION DER
A
LLIANZERGEBNISSE IN DAS
U
NTERNEHMEN
67
7.
D
IE
A
RCHITEKTUR STRATEGISCHER
A
LLIANZEN
68
7.1.
M
ACHTKONSTELLATIONEN INNERHALB STRATEGISCHER
A
LLIANZEN
68
7.2.
H
ERRSCHER UND
B
EHERRSCHTE
R
OLLEN IN STRATEGISCHEN
A
LLIANZEN
69
7.2.1.
E
INFÜHRUNGSPHASE
70
7.2.2.
W
ACHSTUMSPHASE
71
7.2.3.
R
EIFEPHASE
71
7.2.4.
S
ÄTTIGUNG
72
8.
B
ESONDERHEITEN GRENZÜBERSCHREITENDER
A
LLIANZEN
72
8.1.
V
ERGLEICHBARKEIT DER
M
OTIVE UND
Z
IELE
73
8.2.
U
NTERSCHIEDLICHKEIT DER
A
NFORDERUNGEN
74
9.
E
RFOLGSFAKTOREN STRATEGISCHER
A
LLIANZEN
77
9.1.
U
NSICHERHEIT
, K
OMPLEXITÄT
, I
NTERDEPENDENZGRAD
77
9.2.
G
ERECHTE
V
ERTEILUNG VON
V
ORTEILEN
& R
ISIKEN
78
9.3.
K
OMMUNIKATION
& V
ERTRAUEN
79
9.4.
S
TABILITÄT
& K
ONTINUITÄT
81
9.5.
L
ERNPROZESSE
82
9.6.
V
ERTRAGLICHER
H
INTERGRUND
84
9.7.
A
NPASSUNGSBEREITSCHAFT
&
REALISTISCHE
E
RWARTUNGEN
85
9.8.
I
NVESTITIONEN
86
9.9.
M
ANAGEMENT EINER
A
LLIANZ
86
9.10.
I
NTEGRATION DER
B
ETEILIGTEN
89
9.11.
R
ESTRUKTURIERUNG DER
A
LLIANZ
90
10.
S
CHLUSSBETRACHTUNG
T
EIL
A
92
T
EIL
B
11.
E
INFÜHRUNG
94
11.1.
D
ER
L
UFTVERKEHRSMARKT
95
11.1.1. D
IE WIRTSCHAFTLICHE
E
NTWICKLUNG BIS HEUTE
95
11.1.2. D
IE
B
RANCHE NACH DEM
11. S
EPTEMBER
2001
99
11.1.3. L
ANGFRISTIGE
P
ROGNOSEN
100
11.1.4. I
DENTIFIKATION DER
B
RANCHENSITUATION
103
11.1.5. D
IE ZUKÜNFTIGE
E
NTWICKLUNG DES
L
UFTVERKEHRSMARKTES
105
11.2.
U
MFELDANALYSE
108
11.2.1. Ö
KONOMISCHE
U
MWELT
109
11.2.2. T
ECHNOLOGISCHE
U
MWELT
109
11.2.3. S
OZIALE
U
MWELT
110
11.2.4. Ö
KOLOGISCHE
U
MWELT
111
12.
P
OLITISCH
-
RECHTLICHE
E
NTWICKLUNGEN
111
12.1.
D
EREGULIERUNG
112
12.2.
L
IBERALISIERUNG
113
12.3.
P
RIVATISIERUNG
114
12.4.
K
ONSOLIDIERUNG
& A
LLIANZEN
115
12.5.
S
UBVENTIONEN
116
12.6.
Z
USAMMENFASSUNG
& A
USBLICK
117
13.
W
ETTBEWERB IM INTERNATIONALEN
L
UFTVERKEHR
119
13.1.
V
ERBUNDVORTEILE
120
13.1.1. E
CONOMIES OF
S
CALE
120
13.1.2. E
CONOMIES OF
S
COPE
, D
ENSITY AND
S
TANDARDIZATION
121
13.2.
M
ARKTEINTRITTS
-
UND
M
ARKTAUSTRITTSBARRIEREN
122
13.2.1. M
ARKTEINTRITTSBARRIEREN ALS
F
OLGE DER
V
ERBUNDVORTEILE
122
13.2.2. D
IE
T
HEORIE DER ANGREIFBAREN
M
ÄRKTE
123
13.3.
W
ETTBEWERBLICHE
B
ILANZ DER
D
EREGULIERUNG
125
14.
S
TRATEGIEN IM
L
UFTVERKEHR
127
14.1.
S
TRATEGIEALTERNATIVEN FÜR
A
IRLINES IN EINEM GLOBALEN
U
MFELD
129
14.1.1. A
LLEINGANG
130
14.1.2. A
KQUISITION UND
F
USION
131
14.1.3. S
TRATEGISCHE
A
LLIANZEN
132
14.2.
Z
IELE STRATEGISCHER
A
LLIANZEN IM
L
UFTVERKEHR
135
14.2.1. G
LOBALE
A
NGEBOTSERWEITERUNG
136
14.2.2. V
ERBESSERUNG DER
E
RTRÄGE
136
14.2.3. R
EDUZIERUNG DER
K
OSTEN
137
14.2.4. E
RWEITERUNG DES
K
UNDENNUTZEN
138
14.3.
O
PERATIVE
G
RÜNDE FÜR EINE STRATEGISCHE
A
LLIANZ
139
14.3.1. Y
IELD
M
ANAGEMENT
139
14.3.2. H
UB
& S
POKE
144
15.
D
IE
A
USWIRKUNGEN FÜR DEN
K
UNDEN
147
15.1.
P
REIS
147
15.1.1. L
ANG
-
VERSUS
K
URZSTRECKEN
148
15.1.2. H
UB
-
ZU
-H
UB
-V
ERBINDUNGEN VERSUS
U
MSTEIGEVERBINDUNGEN
148
15.2.
P
RODUKT
151
16.
E
VOLUTION DER STRATEGISCHEN
A
IRLINE
-A
LLIANZEN
152
17.
B
EWERTUNG DER DREI GLOBALEN
A
LLIANZEN
154
17.1.
O
NEWORLD
154
17.2.
S
KY
T
EAM
157
17.3.
S
TAR
A
LLIANCE
159
18.
A
NDERE STRATEGISCHE
A
LLIANZEN IM
L
UFTVERKEHR
162
19.
O
PERATIVE
I
NTEGRATION DER
A
IRLINE
-A
LLIANZEN
165
19.1.
C
ODE
-S
HARING
166
19.2.
V
IELFLIEGERPROGRAMME
168
20.
R
ISIKEN STRATEGISCHER
A
LLIANZEN IM
L
UFTVERKEHR
171
20.1.
R
ISIKO DES UNREFLEKTIERTEN
B
EITRITTS
171
20.2.
R
ISIKO DES
M
ANAGEMENTS
172
20.3.
R
ISIKO DER
S
ICHERHEIT
173
20.4.
R
ISIKO DES
I
MAGES UND DER
M
ARKENWAHRNEHMUNG
174
20.5.
R
ISIKEN DER
K
OSTEN
175
20.5.1. O
PPORTUNITÄTSKOSTEN
176
20.5.2. T
RANSAKTIONSKOSTEN
177
20.5.3. F
RIKTIONSKOSTEN
177
21.
I
NTEGRATIONSBARRIEREN STRATEGISCHER
A
LLIANZEN
178
21.1.
K
ARTELLBEFREIUNG
(A
NTI
-
TRUST
-
IMMUNITY
)
179
21.2.
L
ANGFRISTIGE
L
EGITIMATION STRATEGISCHER
A
LLIANZEN
180
21.3.
O
RGANISATIONSSTRUKTUR DER
A
LLIANZ
183
21.4.
D
IFFERENTE
S
YSTEMLANDSCHAFTEN
184
21.5.
S
TRUKTURELLE UND KULTURELLE
K
OMPLEXITÄT
185
21.6.
B
ILD DES
N
ATIONAL
F
LAG
C
ARRIERS
186
21.7.
S
TABILITÄT DER
A
LLIANZ
-B
EZIEHUNG
188
22.
A
USBLICK
189
23.
S
CHLUSSBETRACHTUNG
T
EIL
B
194
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
A
BBILDUNG
1: Allianzformationen von Transfer- und Pool-Allianzen
S
EITE
5
A
BBILDUNG
2: Generische Typen strategischer Allianzen
S
EITE
6
A
BBILDUNG
3: Kooperation und Konzentration
S
EITE
13
A
BBILDUNG
4: Strategische Allianz im Integrationskontinuum
S
EITE
20
A
BBILDUNG
5: Koordination zwischen Hierarchie und Markt
S
EITE
21
A
BBILDUNG
6: Grundlegende Ziele strategischer Allianzen
S
EITE
34
A
BBILDUNG
7: Entwicklungsstufen strategischer Allianzen
S
EITE
38
A
BBILDUNG
8: Bewertung potentieller Allianz-Partner
S
EITE
43
A
BBILDUNG
9: Gegenüberstellung der Stärken-Schwächen-Profile
S
EITE
46
A
BBILDUNG
10: Strategieprofil
S
EITE
48
A
BBILDUNG
11: Kongruenzprofil
S
EITE
54
A
BBILDUNG
12: Charaktere strategischer Allianzen
S
EITE
56
A
BBILDUNG
13: Der Lebenszyklus der Unternehmung
S
EITE
59
A
BBILDUNG
14: Der Planungsprozess strategischer Allianzen
S
EITE
65
A
BBILDUNG
15: Lernzyklen in strategischen Allianzen
S
EITE
83
A
BBILDUNG
16: Strategische Führung
S
EITE
88
A
BBILDUNG
17: Restrukturierung einer strategischen Allianz
S
EITE
91
A
BBILDUNG
18: Problemfelder strategischer Allianzen
S
EITE
93
A
BBILDUNG
19: Spannungsfeld des Airline-Marktes
S
EITE
94
A
BBILDUNG
20: Entwicklung des Passage-Fluglinienverkehrs
S
EITE
96
A
BBILDUNG
21: Entwicklung des Fracht- & Post-Fluglinienverkehrs
S
EITE
97
A
BBILDUNG
22: Internationale und regionale Verkehrsströme
S
EITE
98
A
BBILDUNG
23: Jährliches PKT- & BSP-Wachstum 2001-2020
S
EITE
101
A
BBILDUNG
24: TKT-Wachstum 1990-2019
S
EITE
102
A
BBILDUNG
25: Lebenszyklus der Airline-Industrie
S
EITE
103
A
BBILDUNG
26: Wachstum des Passage-Luftverkehrs 2000-2020
S
EITE
105
A
BBILDUNG
27: Das Lufthansa-Winter-Szenario
S
EITE
106
A
BBILDUNG
28: Politisch-rechtliche Entwicklungen im Luftverkehr
S
EITE
112
A
BBILDUNG
29: Ergebniswirksamkeit der Auslastungssituation
S
EITE
128
A
BBILDUNG
30: Strategische Wachstumsoptionen im Luftverkehr
S
EITE
129
A
BBILDUNG
31: Aufbau eines Yield-Management-Systems
S
EITE
143
A
BBILDUNG
32: Vorteile des Hub-&-Spoke
S
EITE
145
A
BBILDUNG
33: Multiples Hub-&-Spoke
S
EITE
146
A
BBILDUNG
34: Geographischer Effekt des Hub-&-Spoke-Systems
S
EITE
146
A
BBILDUNG
35: Wirkung strategischer Allianzen
S
EITE
149
A
BBILDUNG
36: Anteil der Allianzen am Passagieraufkommen
S
EITE
154
A
BBILDUNG
37: Strategische Allianzen als Vorstufe der Fusion
S
EITE
181
A
BKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ARGE
Arbeitsgemeinschaft
ASEAN
Association of South East Asian Nations
BSP
Bruttosozialprodukt
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
CRS
Computerreservierungssystem
dt.
deutsch
DoT
Department of Transportation
DVWG
Deutsche Verkehrswissenschaftliche Gesellschaft e.V.
etc.
et cetera
EU
Europäische Union
f.
folgende
ff.
fortfolgende
Hrsg.
Herausgeberin, Herausgeber
i.d.R.
in der Regel
IATA
International Air Transport Association
ICAO
International Civil Aviation Organisation
IT
Informationstechnologie
KLM
Koninklijke Luchtvaart Maatschappij
Mio.
Millionen
Mrd.
Milliarden
NEC
non-equity forms of international cooperation
Nr.
Nummer
O&D
Origin and Destination
OECD
Organisation for Economic Cooperation and Development
PKT
Passanger Kilometer transported, verkaufte Passagierkilometer
ROA
ressourceorientierter Ansatz
SAS
Scandinavian Airline Systems
TKT
Ton Kilometer transported, verkaufte Tonnenkilometer
u.U.
unter Umständen
USA
United States of America
Vgl.
Vergleiche
z.B.
zum Beispiel
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
1
1. E
INLEITUNG
"The role of alliances in corporations is changing profoundly. They are becoming a
basic, permanent building block of `global network' companies. The inevitable rise of
the global network corporation is yet another milestone perhaps the last in the
long march to develop organizational capabilities that meet the strategic needs of the
environment. The ability to build, develop, manage and sustain a global network will
be the critical dimension separating winners from also-rans in the evolving global en-
vironment of the future."
M.Y. Yoshino-U. Srinivasa Rangan
923.000 so lautet die Zahl, die als Ergebnis der gefundenen Internetseiten angege-
ben wird, sollte man den Begriff ,,strategische Allianz" in der Internetsuchmaschine
Google
1
eingeben. Das tägliche Studium der Tagespresse beweist ebenfalls, dass
strategische Allianzen Hochkonjunktur haben. Verschiedene Medien berichten über
zwischenbetriebliche Vereinbarungen auf sowohl regionalem, nationalem wie auch
internationalem Niveau, wobei die Art der Zusammenarbeit innerhalb neugeschaffe-
ner Partnerschaften stark variiert.
Der Trend zur strategischen Allianz nahm in den 80er Jahren an Fahrt auf, da sich
hier die Schwierigkeiten zwischenstaatlicher Fusionen in einer globalisierenden Wirt-
schaft erstmals abzeichneten. Während zu Beginn jährlich 100 neue Allianzen zu
vermerken waren, wuchs die Zahl gegen Ende des Jahrzehnts auf 2000. Mitte der
90er überschritten die jährlichen Neugründungen bereits die Grenze von 10.000 und
für die Jahrtausendwende waren sogar 20.000 jährlich neu entstehende Allianzen zu
beobachten, was einer Verhundertfachung seit 1980 entspricht.
Für traditionelle Unternehmensgrenzen bedeuten Allianzen eine radikale Restruktu-
rierung und Neu-Definition: wir bewegen uns von ehemals undurchdringbaren, auf
Revierabgrenzung bedachten Unternehmungen zu kollegialen und durchlässigen
Einfluss- und Verantwortungsbereichen, für die Kooperation mit Wettbewerbern den
Charakter des Undenkbaren verloren hat.
2
Aus volkswirtschaftlicher Perspektive wi-
derfährt strategischen Allianzen häufig eine negative Beurteilung, da die wachsende
1
Vgl. www.google.de, 23.4.2002
2
Vgl. F
REIDHEIM
, Billionen-Dollar-Unternehmen, S.54
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
2
Zahl von Kooperationen innerhalb einer Branche zuweilen als ein erstes Anzeichen
für den wirtschaftlichen Niedergang interpretiert wird. Da Unternehmen den Wettbe-
werb nicht mehr entlang den Besitzlinien eines Unternehmens führen, sondern ihn
durch Allianzen und Netzwerke verzerren, schränken sie die Wettbewerbsintensität
ein, verhindern die positiven Wirkungen des Wettbewerbs und werden zusätzlich
wettbewerbsrechtlich und wettbewerbspolitisch nur sehr schwer greifbar. Zunehmend
bestimmen unscharfe, sich verändernde Organisationen eine Marktwirtschaft, die
zugleich aus Wettbewerb und Kooperation besteht und zur Bildung neuer Akteure
führt, die ihre sozioökonomischen Strukturen verändern.
3
Das anvisierte Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die theoretischen Grundlagen der
strategischen Allianz als Kooperationsform zwischen Unternehmungen darzulegen,
ihre erfolgsbestimmenden Parameter zu identifizieren und schließlich die im Luftver-
kehr vorherrschende Marktsituation im Hinblick auf strategische Allianzen und ihre
Integration zu analysieren.
Im ersten Teil werden dazu allgemeintheoretische Überlegungen angestellt, die sich
insbesondere der Einordnung der strategischen Allianz im betriebswirtschaftlichen
Umfeld sowie ihren Motiven und Rahmenbedingungen im Zuge der Globalisierung
der Märkte widmen. Ausgangspunkt hierfür ist die klassische betriebswirtschaftliche
Literatur, die zunächst allgemein auf für strategische Allianzen wichtige Bezugsfelder
untersucht wird.
Im Anschluss erfolgt im zweiten Teil dieser Diplomarbeit eine Untersuchung strategi-
scher Allianzen zwischen Fluggesellschaften und der für sie bedeutsamen Dimensio-
nen. Die im ersten Teil erörterte Basis wird dazu mit den Spezifika des Luftverkehrs
abgeglichen, um schließlich die Bewertung der marktwirtschaftlichen Entwicklung von
strategischen Allianzen im Luftverkehr zu ermöglichen.
Ein Vergleich der Marktsituation der drei großen Allianzen des Luftverkehrs führt
letztlich zur Frage der Integration der Luftfahrtgesellschaften in strategischen Allian-
zen, diskutiert ihre Erfolgschancen und identifiziert die Optimierungspotentiale.
Neben der fachlichen und wissenschaftlichen Literatur basieren die geschilderten
Erkenntnisse dieses Teils auch auf fünf qualitativen Interviews, welche mit Herrn
Hanjo Krause, Account Director, Sabre Airline Solutions, Products and Services;
3
Vgl. U
RBAN
, Alliance Capitalism, in: U
RBAN
, (Hrsg.), From Alliance Practices to Alliance Capitalism,
S.23 sowie W
ELGE
, H
OLTBRÜGGE
, Management, S.117
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
3
Herrn Ulrich Gottschalck, Senior Vice President, Sabre Airline Consulting; Herrn Dr.
Wilhelm Pompl, Professor der Fachhochschule Heilbronn; Herrn Dr. Roland Conrady,
Professor der Fachhochschule Heilbronn sowie Herrn Björn Ostertag, Leiter Star Alli-
ance/Kooperationen, Produkt und Service, Lufthansa im Juni und Juli 2002 geführt
wurden.
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
4
T
EIL
A
2. B
EGRIFFLICHE
E
INGRENZUNG DER STRATEGISCHEN
A
LLIANZ ANHAND DES
RESSOURCEORIENTIERTEN
A
NSATZES
Zu Beginn wissenschaftlicher Arbeiten ist in der Regel eine begriffliche Definition des
nachfolgend untersuchten Gegenstandes zu finden, wodurch zunächst das Spielfeld
abgesteckt wird, auf dem man sich zu bewegen plant. Auch in Bezug auf strategi-
sche Allianzen ist am Anfang nahezu aller Veröffentlichungen zu diesem Thema eine
begriffliche Definition zu finden, die zumeist den Interpretationen verschiedener Auto-
ren Raum gewährt und sie miteinander vergleicht.
Entgegen dem Usus soll zu Beginn dieser Arbeit die strategische Allianz aus der
Perspektive des ressourceorientierten Ansatzes näher beleuchtet werden, um die
enge Verknüpfung zwischen der strategischen Allianz und ihren ressourcebezogenen
Aspekten zu erläutern und den Begriff inhaltlich stärker zu unterfüttern. Auf eine ex-
akte begriffliche Definition wird nicht zuletzt aufgrund der Freiheiten einer Definition
verzichtet.
2.1. Das Prinzip der Verknüpfung
Strategische Allianzen liegen vor, wenn mindestens zwei Unternehmen Wertschöp-
fungsaktivitäten zu einem Beziehungsgeflecht verknüpfen, durch welches sie be-
stimmte Wettbewerbsvorteile entweder zu realisieren oder zu sichern versuchen. Sie
basieren auf einer gemeinsamen Ausbildung von Aktivitätsbereichen, wofür materiel-
le und immaterielle Verbindungen zwischen den Teilnehmern entstehen, durch die
sie benötigte Ressourcen in die Beziehung einbringen.
Die Verknüpfungen können dabei nach der Art ihrer Wertaktivitäten unterschieden
werden, was zu einer grundsätzlichen Differenzierung strategischer Allianzen führt.
Handelt es sich um eine sequentielle Verknüpfung, so wird eine bewusste Unterglie-
derung der Wertschöpfungskette vorgenommen. Einzelne Partner konzentrieren sich
prozessorientiert auf die Erbringung eines Teilschrittes in der Wertschöpfungskette
und ergänzen verschiedenartige Wertaktivitäten in einer Output-Input-Beziehung
(Transfer-Allianz oder auch X-Koalition). Kommt es zudem zu einer zunehmenden
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
5
Parallelisierung und Abstimmung der Prozessstufen, spricht man auch von einer ver-
netzten Verknüpfung, deren Charakteristikum des wechselseitigen Know-how Trans-
fers dadurch stärker betont werden soll.
Liegt hingegen eine integrierte (redistributive) Verknüpfung vor, werden die benötig-
ten Ressourcen unternehmensübergreifend erbracht und gleichartige Wertaktivitäten
werden kombiniert, was beispielsweise anhand von Ressourcenpools umgesetzt wird
(Pool-Allianz oder auch Y-Koalition
4
).
5
Abbildung 1: Allianzformationen von Transfer- und Pool-Allianzen
Quelle: L
UTZ
, horizontale strategische Allianzen, S.63
Bei Transfer-Allianzen dominiert die Übertragung von Know-how zwischen Partnern,
die über unterschiedliche Stärken und Schwächen verfügen und durch ihr Komple-
mentaritätspotential die Schwächen des einen durch die Stärken des anderen aus-
gleichen wollen. Der Entstehungsgrund für Pool-Allianzen ist demgegenüber die ge-
meinsame Nutzung einer oder mehrerer gleichartiger Wertaktivitäten in ihr sollen
die Stärken gebündelt oder die einzelnen Schwächen verringert werden.
6
4
Die Begriffe der X- und Y-Koalition gehen auf P
ORTER
und F
ULLER
zurück. Charakteristisch für X-
Koalitionen sind Unternehmen, die unterschiedliche Stärken-Schwächen-Profile in unterschiedlichen
Unternehmensbereichen ausbilden, während sich Y-Koalition durch ähnlich starke/schwache Unter-
nehmen in gleichen Aktivitätsbereichen auszeichnen. Vgl. P
ORTER
, M., F
ULLER
, M., Koalitionen und
globale Strategien, in: P
ORTER
, M., (Hrsg.), Globaler Wettbewerb Strategien der neuen Internationa-
lisierung, Wiesbaden, 1989, S.389 ff., zitiert nach J
USTUS
, Wissenstransfer, S.44
5
Vgl. M
UNZ
, Ressourcenorientierte Gestaltung, S.11 sowie L
UTZ
, Horizontale strategische Allianzen,
S.59 f.
6
Vgl. L
UTZ
, Horizontale strategische Allianzen, S.59 sowie H
ÖFER
, Strategische Allianzen, S.62
Einkauf
Forschung &
Entwicklung
Produktion
Marketing
Vertrieb
Service
Einkauf
Forschung &
Entwicklung
Produktion
Marketing
Vertrieb
Service
Wertschöpfungskette Partner A
Wertschöpfungskette Partner B
Pool-Allianz
Transfer-Allianz
Einkauf
Forschung &
Entwicklung
Produktion
Marketing
Vertrieb
Service
Einkauf
Forschung &
Entwicklung
Produktion
Marketing
Vertrieb
Service
Wertschöpfungskette Partner A
Wertschöpfungskette Partner B
Pool-Allianz
Transfer-Allianz
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
6
2.2. Generische Typen strategischer Allianzen
In Verbindung mit dem Zeithorizont strategischer Allianzen lassen sich durch die Di-
mension der Verknüpfung der Wertaktivitäten einige generische Allianztypen abgren-
zen. Zwar sind auch andere Abgrenzungsparameter wie Richtung, Größe, Bindungs-
intensität, Ziele und Nationalisierungsgrad denkbar, die Organisationsfunktion und
die Organisationsstruktur einer strategischen Allianz werden im wesentlichen aber
durch die beiden angesprochenen Merkmale bestimmt.
7
Abbildung 2: Generische Typen strategischer Allianzen
Quelle: L
UTZ
, Horizontale strategische Allianzen, S.61
Die drei genannten Ausprägungen strategischer Allianzen sind nicht überschnei-
dungsfrei, so dass eine große Zahl von Mischformen existiert, die sich nicht eindeutig
den Feldern der Matrix zuordnen lässt. Daneben sind auch die Grenzen zwischen
den Allianzformen fließend und können im Verlauf einer Allianz-Partnerschaft belie-
big überschritten werden. Langfristig orientierte Transfer- und Pool-Allianzen sind
7
Vgl. L
UTZ
, Horizontale strategische Allianzen, S.58
Kompetenztransfer
zwischen verschiedenen
Wertaktivitäten
Gemeinsame Nutzung
gleichartiger
Wertaktivitäten
kurzfristig
orientiert
langfristig
orientiert
Zeithorizont
Zeithorizont
Art der Verknüpfung der
Art der Verknüpfung der
Wertaktivitäten
Wertaktivitäten
Transfer-
Allianzen
Pool-Allianzen
Mischformen
General-Allianzen
Kompetenztransfer
zwischen verschiedenen
Wertaktivitäten
Gemeinsame Nutzung
gleichartiger
Wertaktivitäten
kurzfristig
orientiert
langfristig
orientiert
Zeithorizont
Zeithorizont
Art der Verknüpfung der
Art der Verknüpfung der
Wertaktivitäten
Wertaktivitäten
Transfer-
Allianzen
Pool-Allianzen
Mischformen
General-Allianzen
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
7
unter dem Terminus der General-Allianz zusammengefasst, da es in strategischen
Allianzen, die auf einen weiteren Zeithorizont abzielen, durch ein längerfristiges Be-
ziehungsgefüge sehr häufig sowohl zu einer Verknüpfung gleichartiger Aktivitäten als
auch zu einem Kompetenztransfer zwischen nicht gleichartigen Aktivitäten der Teil-
nehmer kommt. Aktivitätsübergreifende Verbindungen können sinnvoll oder notwen-
dig werden, wenn die Zusammenarbeit innerhalb eines Bereiches der Wertschöp-
fungskette Anpassungen in anderen Bereichen erfordert, was durch einen erhöhten
Koordinations- und Investitionsbedarf bei langfristigen Verbindungen häufig der Fall
ist.
8
2.3. Der ressourceorientierte Ansatz
Insbesondere das Prinzip der Ressourcenpools führt in der Untersuchung der Prob-
lemfelder strategischer Allianzen zur Perspektive des ressourceorientierten Ansat-
zes, in dessen Mittelpunkt im Falle der strategischen Allianz die Abstimmungspro-
zesse und der Fit zwischen den Allianz-Partnern stehen.
9
Der ressourcenorientierte Ansatz (ROA) basiert auf der Annahme, dass der Erfolg
einer Unternehmung von denen ihr zur Verfügung stehenden spezifischen und ein-
zigartigen Ressourcen
10
abhängt. Seit den 80er Jahren erfuhr der ressourceorientier-
te Ansatz erhöhte Aufmerksamkeit, da er sich von dem in die Kritik geratenen indust-
rieökonomischen Ansatz unterscheidet, welcher den Unternehmenserfolg in erster
Linie durch die Analyse der unternehmensexternen Branchenstruktur zu erklären
versucht.
11
Im Gegensatz dazu nennt der ressourceorientierte Ansatz Kompetenzen, Fertigkei-
ten und strategische Trümpfe als Quelle eines anhaltenden Vorsprungs im Wettbe-
8
Vgl. L
UTZ
, Horizontale strategische Allianzen, S.61 sowie J
USTUS
, Wissenstransfer, S.44
9
Vgl. N
ETZER
, Strategische Allianzen, S.33
10
Der Schlüssel zur Erzeugung von Ressourcen liegt nach Ansicht von Jeffrey Pfeffer darin, die fun-
damentalen Dinge, die Menschen in einer bestimmten Situation möchten und brauchen, zu erkennen
und daraufhin eine Ressource zu kreieren, die Zugang und Kontrolle über diese Dinge erlaubt. Vgl.
P
FEFFER
, J., Managing with Power, S.84
11
Vgl. W
ELGE
, H
OLTBRÜGGE
, Management, S.85 f. sowie
U
NIVERSITÄT
E
RLANGEN
, Online-Lexikon,
http://phil.uni-erlangen.de/economics/bwl/stichwort/pqr.htm
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
8
werb und liefert ein Konzept dynamischer Fähigkeiten: ausschlaggebend ist das
Vermögen eines Unternehmens, zu lernen, sich anzupassen und sich mit der Zeit zu
erneuern, um den dramatischen Entwicklungen im ökonomischen Umfeld begegnen
zu können.
12
Eine Rückbesinnung auf die unternehmensspezifischen Stärken und
Schwächen rückt aufgrund verkürzter Produktlebenszyklen, Deregulierung, Globali-
sierung und schnell vorangetriebenen technischen Entwicklungen wieder mehr in den
Vordergrund. Dadurch wegfallende Markteintrittsbarrieren verstärken die Konzentra-
tion auf die eigenen wertvollen Ressourcen, durch die Wettbewerbsvorsprünge er-
zielt werden sollen.
13
Kerngedanke des ROA ist die Heterogenität der Produktionsfaktoren, die durch die
Unvollkommenheit der Faktormärkte begründet wird. In der Realität sind viele Pro-
duktionsfaktoren oder Ressourcen nur begrenzt mobil und über Märkte handelbar,
woraus sich für das strategische Management folgern lässt, dass die besondere
Ausstattung an Ressourcen einem Unternehmen einen strategischen Vorteil gegen-
über seinen Wettbewerbern verschafft und somit eine günstigere Gewinnposition
ermöglicht.
14
Diese Ressourcen sind nach Ansicht der Verfechter des ressourceorientierten Ansat-
zes für den Unternehmenserfolg allerdings nur dann von entscheidendem, strategi-
schem Charakter, sofern sie wertvoll, selten, nicht imitierbar und nicht substituierbar
sind.
15
Unterscheidung der Ressourcen
Im ressourceorientierten Ansatz lassen sich unter anderem tangible (Anlagen, Zu-
gang zu Rohmaterialien, etc.), intangible Ressourcen (Patente, Markennamen, Mit-
arbeiterfähigkeiten, etc.) und finanzielle Ressourcen (freie Liquidität, nicht genutzte
Fremdkapitaleinlagen, etc.) unterscheiden. Tangible Ressourcen sind im Vergleich
zu intangiblen Ressourcen leicht extern zu beschaffen und weniger eng mit dem Un-
12
Vgl. N
ONAKA
, T
AKEUCHI
, Organisation des Wissens, S.57 ff.
13
Vgl. U
NIVERSITÄT
E
RLANGEN
, Online-Lexikon, http://phil.uni-
erlangen.de/economics/bwl/stichwort/pqr.htm
14
Vgl. J
USTUS
, Wissenstransfer, S.144
15
Vgl. S
TEINMANN
, S
CHREYÖGG
, Management, S.185 ff. sowie B
ETRIEBSWIRTSCHAFTLICHER
V
ERLAG
G
ABLER
, Online-Lexikon, http://www.gabler.de/lexikon-marketing/205.htm
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
9
ternehmen verbunden, was die Gefahr der Imitation der Ressource durch Wettbe-
werber mit sich bringt. Trachtet ein Unternehmen vor allem nach Zugang und Kon-
trolle über intangible Ressourcen, die tendenziell die vier gestellten Forderungen
leichter erfüllen können, so bleibt zu vermerken, dass sich der Erwerb dieser Res-
sourcen in aller Regel schwieriger gestaltet.
16
Neben der Erlangung intangibler Ressourcen durch Eigenentwicklung, Kauf, Anstel-
lung qualifizierter Mitarbeiter oder den Einkauf externer Beratung besteht noch die
Möglichkeit des organisationalen Kontextes als Zugang zu intangiblen Ressourcen:
die Verbindung mit anderen Unternehmen.
Großunternehmen, die unter internen Innovationsschwierigkeiten leiden, wählen da-
bei nicht selten die Akquisition als kompromisslosesten Weg der Erschließung exter-
ner Ressourcen. Die meisten Unternehmen entscheiden sich heute jedoch für weni-
ger radikalere Formen der Kooperation, welche mit geringerem Risiko und niedrige-
rem finanziellen Einsatz zu realisieren sind. Auch strategische Allianzen werden mit
dem Ziel der Ressourcenerschließung gegründet. In ihnen legen sich die Teilnehmer
auf gemeinsame Ziele fest, um so die Ressourcen des Gegenübers zu erschließen,
ihre Schwächen zu kompensieren und ihre Handlungskompetenz zu erhöhen. Da
Kapitalverflechtungen bei strategischen Allianzen seltener als bei anderen Unter-
nehmensverbindungen auftreten, rückt das Motiv der Erschließung tangibler Res-
sourcen durch strategische Allianzen in den Hintergrund.
17
Aus diesem Grund beinhalten strategische Allianzen häufig den Austausch von In-
formationen, Know-how und institutionellen Fähigkeiten, ergo erfolgt durch eine stra-
tegische Allianz vor allem der Zugang zu immateriellen Ressourcen des Partnerun-
ternehmens, die als ,,intangible assets" bei Beschaffung über den Markt hohe Trans-
aktionskosten verursachen würden. Der gegenseitige Austausch von Leistungen er-
folgt deshalb im wesentlichen in nicht-monetärer Form als gegenseitiger Zugang zu
wettbewerbsrelevanten Erfolgspotentialen, der explizit der Erringung, Sicherung oder
Steigerung von Wettbewerbsvorteilen dienen soll.
18
Als Kritik am ressourceorientierten Ansatz wird vermerkt, dass der zentrale Ressour-
cenbegriff nur unzureichend abgegrenzt sei und zudem nicht ausreichend erklärt
16
Vgl. J
USTUS
, Wissenstransfer, S.148
17
Vgl. P
ROBST
, R
AUB
, R
OMHARDT
, Wissen managen, S.159
18
Vgl. W
ELGE
, H
OLTBRÜGGE
, Management, S.115 f.
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
10
wird, wie spezifische Ressourcen konkret in Erfolgsfaktoren umzusetzen sind. Ferner
wird in der Betrachtung zuweilen vergessen, dass vergangene Investitionen in ehe-
mals strategische Ressourcen die Flexibilität der Unternehmung einschränken. Dies
zeigt sich in Marktaustrittsbarrieren nach fundamentalen Veränderungen des Wett-
bewerbsumfeldes, da irreversible Kosten zurückbleiben und neue Investitionen in
nunmehr kritische Ressourcen erschwert werden.
19
3. U
NTERNEHMENSVERBINDUNGEN ZWISCHEN GEWINNWIRTSCHAFTLICHEN
U
N-
TERNEHMUNGEN
Die Erreichung langfristiger Unternehmensziele steht bei der Überlegung, eine Ver-
bindung mit anderen Unternehmungen anzustreben, im Vordergrund. Der Unterneh-
menszusammenschluss auf einem oder mehreren Gebieten des wirtschaftlichen Tä-
tigkeitsfeldes bedeutet die Verbindung von bislang rechtlich und wirtschaftlich unab-
hängigen und selbständigen Unternehmungen zu größeren Wirtschaftseinheiten.
Dabei versteht man unter wirtschaftlicher Selbständigkeit das Maß der Einwirkung
auf die Geschäftsführung, unter rechtlicher Selbständigkeit die Eigenschaft der juris-
tischen Person.
20
Unternehmen in Marktwirtschaften können als Elemente verstanden werden, die
Produktionsfaktoren in einem Wertschöpfungsprozess zur Erstellung einer Leistung
kombinieren, um daraus einen Überschuss zu erwirtschaften. Durch Zusammen-
schlüsse mit anderen Leistungserstellern glauben Unternehmen, bestimmte Aufga-
ben besser wahrnehmen zu können als durch die Alternative der alleinigen Leis-
tungserbringung auf dem Markt. Eine Zusammenarbeit zweier Unternehmen kann
sich demnach auf die gemeinsame Wahrnehmung einzelner Funktionen, sämtlicher
Funktionen oder aber auch auf die Kombination der Produktionsfaktoren im Prozess
der Leistungserstellung erstrecken. Zuweilen wird durch den Zusammenschluss die
Erstellung einer Leistung erst möglich, wird sie in ihrem Erstellungsrisiko verringert
oder wird der erzielte Überschuss im Idealfall für jeden einzelnen größer als für den
19
Vgl. W
ELGE
, H
OLTBRÜGGE
, Management, S.86 f.
20
Vgl. O
LFERT
, Betriebswirtschaftslehre, S.138
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
11
Fall des Nicht-Zusammenschlusses.
21
Unternehmenszusammenschlüsse bieten sich
insbesondere an, sollten folgende Ziele anvisiert werden:
22
Bessere Ausnutzung der Beschaffungsmöglichkeiten
Bessere Auslastung der Kapazitäten
Verbesserte Absatzmöglichkeiten
Bessere Finanzierbarkeit von Großprojekten
Verbesserung der Forschungs- und Entwicklungstätigkeit
Verbesserung des Images
Schneller Zugang zu neuen Märkten
Schneller Zugang zu Ressourcen
Dabei sollte ebenfalls angesprochen werden, dass Unternehmenszusammenschlüs-
se ganz gleich welcher Art auch Auswirkungen für die Verbraucherschaft haben. Im
positiven Fall kommt es zu Preissenkungen, die sich für die Firmen aufgrund von
verbesserten Kostenstrukturen ergeben und die sie an die Konsumenten weiterleiten.
Im negativen Fall können Unternehmensverbindungen jedoch auch erhöhte Preise
für den Verbraucher und Entlassungen für die Mitarbeiter bedeuten, da Absprache
und Zusammenarbeit in der Regel eine geringere Wettbewerbsintensität zur Folge
haben.
Zu Beginn einer Untersuchung strategischer Allianzen und anderer möglichen Zu-
sammenschlussformen zwischen gewinnwirtschaftlichen Unternehmen erfolgt die
generelle Unterscheidung nach der Art der Verbindung. Beurteilt man die Richtung
der Verbindung, sind horizontale, vertikale und diagonal/anorganische Verbindungen
zu unterscheiden. Steht bei einer Beurteilung des Zusammenschlusses hingegen der
Grad der Bindung im Vordergrund, so sind Konzentrationen (straffe Bindung) und
Kooperationen (lose Bindung) in Betracht zu ziehen.
21
Vgl. S
ELL
, Unternehmenskooperationen, S. 3
22
Vgl. O
LFERT
, Betriebswirtschaftslehre, S.139
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
12
3.1. Unternehmensverbindungen unterschieden nach der Richtung der Ver-
bindung
23
3.1.1. Horizontal
Handelt es sich bei einer Verbindung zwischen zwei oder mehr Unternehmen um
eine Bindung innerhalb einer Branche auf gleicher Ebene, so liegt eine horizontale
Unternehmensverbindung vor. Ziel dieser waagerechten Anordnung der Unterneh-
men ist es, durch Ausschaltung direkter Konkurrenz eine bessere, eventuell sogar
marktbeherrschende Position zu erlangen, um sich beispielsweise die Chance einer
autonomeren Preispolitik zu eröffnen.
24
3.1.2. Vertikal
Die vertikale Unternehmensverbindung stellt einen Zusammenschluss unterschiedli-
cher, zumeist aufeinanderfolgender Produktions- oder Handelsstufen einer Branche
dar. Hierbei geht es den Unternehmen in ihrer Zielsetzung nicht um Marktbeherr-
schung sondern um die Sicherung der Material- und Absatzmärkte oder um die Kon-
trolle des Qualitätsniveaus einer in der Regel vor- oder nachgelagerten Stufe im Pro-
zess der Leistungserstellung.
25
Besteht eine Vielzahl solcher vertikaler Verbindungen
zwischen einem Kernunternehmen und mehreren anderen Unternehmen, spricht
man von einem strategischen Netzwerk.
26
3.1.3. Diagonal / Anorganisch
Schließen sich Unternehmen zusammen, die aus verschiedenen Branchen kommen,
so spricht man von einer diagonalen oder anorganischen Form der Verbindung. Das
primäre Ziel einer solchen Verbindung ist bei einem Zusammenschluss von Reede-
23
Die nachfolgend aufgelisteten Verbindungsarten, die sich durch die Richtung des Zusammen-
schlusses voneinander unterscheiden, tauchen in der Praxis in erster Linie im Rahmen der Konzentra-
tionsform des Konzerns auf (vgl. Kapitel 3.2.1.2., Konzern). Nichtsdestotrotz sind Firmenverbindungen
horizontaler, vertikaler oder diagonaler/anorganischer Art nicht ausschließlich bei Konzernen anzutref-
fen, weswegen die Differenzierung der Unternehmensverbindungen nach der Richtung der Verbin-
dung hier ohne Bezug zu einer bestimmten Form der Konzentration oder Kooperation angestellt wird.
Vgl. S
ELL
, Unternehmenskooperationen, S.19
24
Vgl. O
LFERT
, Betriebswirtschaftslehre, S.145
25
Vgl. O
LFERT
, Betriebswirtschaftslehre, S.145
26
Vgl. S
ELL
, Unternehmenskooperationen, S.18
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
13
reien, Banken, Hotels, Lebensmittelunternehmen und Brauereien wie im Beispiel des
Oetker-Konzerns nicht durch ein markt- oder branchenbezogenes Verbesserungspo-
tential zu erklären. Der Anreiz liegt hier eher in der Diversifikation des Tätigkeitsfel-
des zwecks Verteilung des Geschäftsrisikos auf mehrere Branchen oder in der Über-
zeugung, Ressourcen wie etwa Management-Know-how branchenunabhängig in
operativen Erfolg umsetzen zu können.
27
3.2. Unternehmensverbindungen unterschieden nach dem Grad der Bindung
Abbildung 3: Kooperation und Konzentration
eigene Darstellung
3.2.1. Konzentration (straffe Bindung)
Konzentration bedeutet in ihrer betriebswirtschaftlich relevanten Übersetzung die
Zusammenfassung von Unternehmen, was in ihrem Resultat zur Ballung von Markt-
anteilen und Verfügungsmacht über Produktionsmittel führt. Erreicht wird Konzentra-
tion entweder durch Unternehmenszusammenschlüsse, sogenannte Konzentration
27
Vgl. S
CHIERENBECK
, Betriebswirtschaftslehre, S.52 sowie O
LFERT
, Betriebswirtschaftslehre, S.146
Kooperation
Kooperation
Konzentration
Konzentration
Konzern
Fusion
Konsortium
Kartell
Unternehmensverbände
Jointventure
lose Bindung
feste Bindung
Unternehmensverbindungen
Kooperation
Kooperation
Konzentration
Konzentration
Konzern
Fusion
Konsortium
Kartell
Unternehmensverbände
Jointventure
lose Bindung
feste Bindung
Unternehmensverbindungen
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
14
durch externes Wachstum, oder durch überproportionales, internes Wachstum eines
Unternehmens.
28
Bei der Konzentration durch externes Wachstum erfolgt eine Angliederung beste-
hender Unternehmen an andere Wirtschaftseinheiten, was zur Einschränkung oder
zum Verlust der wirtschaftlichen Selbständigkeit der angegliederten Unternehmen
führt.
29
Unternehmenskonzentration durch internes Wachstum beruht auf einer überdurch-
schnittlichen Unternehmensleistung, führt allerdings in einem funktionierenden Wett-
bewerb wie auch die Konzentration durch externes Wachstum nicht zu einer dauer-
haften Monopolstellung oder zu einem engen Oligopol: eine Schieflage des Wettbe-
werbs im Zuge von Unternehmenskonzentrationen wird von den Kartellbehörden und
Monopolkommissionen beobachtet, um so eine Beeinträchtigung des Wettbewerbs
beispielsweise durch die Fusionskontrolle zu verhindern.
30
Zu denen Formen der
Konzentration zählen:
3.2.1.1. Fusion (Trust)
Bei der Fusion kommt es zu einer Verschmelzung mehrerer selbständiger Unter-
nehmen (zumeist Kapitalgesellschaften) in der Weise, dass sie in der Folge eine
rechtliche und wirtschaftliche Einheit bilden. Die Fusion durch Aufnahme bedingt die
Übernahme des gesamten Vermögens der übertragenden Gesellschaft durch die
aufnehmende, die dafür den bisherigen Kapitaleignern einen Teil ihrer Kapitalanteile
überlässt. Hingegen übertragen die teilnehmenden Unternehmen bei der Fusion
durch Neubildung ihr Kapital auf eine neu gegründete Gesellschaft, an der sie in der
Folge entsprechende Anteile halten.
31
3.2.1.2. Konzern
Den Konzern kennzeichnet ein wirtschaftlicher Verbund rechtlich selbständig blei-
bender Unternehmen, die durch einen Vertrag und/oder eine kapitalmäßige Verflech-
tung eng miteinander verbunden sind. Handelt es sich um einen Vertragskonzern,
28
Vgl. B
ROCKHAUS
, Band 14, ,,Unternehmenskonzentration", S.320
29
Vgl. S
CHIERENBECK
, Betriebwirtschaftslehre, S.50
30
Vgl. B
ROCKHAUS
, Band 14, ,,Unternehmenskonzentration", S.320
31
Vgl. B
ROCKHAUS
, Band 5, ,,Fusion", S.75 sowie O
LFERT
, Betriebswirtschaftslehre, S.146
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
15
beruht die Zusammenfassung der Unternehmen auf einem Beherrschungsvertrag,
wohingegen der faktische Konzern aufgrund einer Kapitalbeteiligung zustande
kommt.
Insbesondere die Intensität der kapitalmäßigen Verflechtung, die durch die Höhe der
jeweiligen Beteiligungsquote ausgedrückt wird, differenziert zwischen verschiedenen
Formen des Konzerns.
32
Unterordnungskonzerne (Mutter- und Tochtergesellschaften) entstehen durch den
Erwerb der Aktienmehrheit (Akquisition), was in der Folge zu einer einheitlichen Lei-
tung durch die Muttergesellschaft führt, welche die interne Willensbildung der Toch-
tergesellschaft(en) eingrenzt.
33
Bei Gleichordnungskonzernen tauschen die unter einheitlicher Leitung stehenden
Konzerngesellschaften ihre Aktien gegenseitig aus und begründen damit die Mög-
lichkeit zur gegenseitigen Einflussnahme auf die Konzernpolitik.
34
Im Falle einer Holdinggesellschaft übertragen die Aktionäre der einzelnen Konzern-
unternehmen ihre Aktien oder eine Mehrheit ihrer Aktien auf eine Dachgesellschaft
(Holding-Company), die sie hält und dafür eigene Aktien ausgibt. Die Konzernmit-
glieder werden kapitalmäßig beherrscht, ohne dass die Holding-Company selbst an
der Produktion oder am Handel beteiligt ist.
35
In der Regel sind die betreffenden Unternehmen eines Konzerns auch wirtschaftlich
miteinander verbunden, was zu Begriffsbildungen wie Tourismuskonzern oder Auto-
mobilkonzern führt.
Bedeutend für sowohl Fusionen durch Neubildung als auch Konzerne ist die kapital-
mäßige Verflechtung, die in Abstufungen der Beteiligungsquoten erfolgt.
36
Die Eingliederungsbeteiligung oder Totalbeteiligung (100%) ermöglicht eine vollstän-
dige Beherrschung der Gesellschaft.
32
Vgl. S
CHIERENBECK
, Betriebswirtschaftslehre, S.50 ff.
33
Vgl. O
LFERT
, Betriebswirtschaftslehre, S.144 f.
34
Vgl. S
CHIERENBECK
, Betriebswirtschaftslehre, S.52
35
Vgl. B
ROCKHAUS
, Band 6, ,,Holdinggesellschaft", S.284
36
Vgl. S
CHIERENBECK
, Betriebswirtschaftslehre, S.50
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
16
Die Dreiviertelmehrheitsbeteiligung (75%) entspricht einer qualifizierten Mehrheitsbe-
teiligung, die bei Kapitalgesellschaften zur Durchsetzung von wichtigen Entscheidun-
gen wie einer Kapitalerhöhung oder einer Satzungsänderung berechtigt.
Die einfache Mehrheitsbeteiligung (50%) ermöglicht die generelle Beherrschung ei-
ner Aktiengesellschaft oder einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung.
Bei einer Beteiligung von mehr als 25% liegt eine Sperrminorität vor, die zur Blocka-
de von Satzungsänderungen berechtigt.
Bei einer Beteiligung unter 25% liegt eine geringe Beteiligung vor, die nicht sonder-
lich ins Gewicht fällt.
37
3.2.2. Kooperation (lose Bindung)
Der Begriff der Kooperation bezeichnet in seiner allgemeinen Übersetzung jegliche
Art der Zusammenarbeit oder des Zusammenwirkens.
38
Für die Betriebswirtschafts-
lehre wird die Kooperation im Hinblick auf eine freiwillige zwischenbetriebliche Zu-
sammenarbeit eingeschränkt, die wie auch die Unternehmenskonzentration durch
externes Wachstum prinzipiell auf einer gemeinsamen Zielsetzung der kooperieren-
den Unternehmen aufbaut.
Im Gegensatz zur Konzentration, bei der die zusammengeschlossenen Unternehmen
ihre wirtschaftliche Selbständigkeit und/oder ihre rechtliche Selbständigkeit verlieren,
zeichnet sich die Kooperation durch die Beibehaltung der rechtlichen Selbständigkeit
und auch der wirtschaftlichen Selbständigkeit der Unternehmungen auf den nicht von
der Kooperation berührten Gebieten aus. Die wirtschaftliche Selbständigkeit wird
demnach nur zu einem durch den Umfang der Kooperation festgelegten, mehr oder
weniger großen Teil aufgegeben.
39
Zumeist erfolgen zwischenbetriebliche Kooperationen bezüglich einzelner Projekte
oder Unternehmensbereiche wie z. B. Forschung und Entwicklung, Produktion oder
Vertrieb. Sie sind insbesondere durch ihren Projektcharakter in der Regel auf mittlere
bis längere Frist angelegt.
40
Zu den Formen der Kooperation zählen:
37
Vgl. O
LFERT
, Betriebswirtschaftslehre, S.144
38
Vgl. W
AHRIG
-B
URFEIND
,(Hrsg.), Bertelsmann Universal Lexikon Fremdwörter, ,,Kooperation", S. 379
39
Vgl. O
LFERT
, Betriebswirtschaftslehre, 1997, S.139 sowie B
ROCKHAUS
, Band 8, ,,Kooperation", S.5
40
Vgl. S
ELL
, Unternehmenskooperationen, S.3
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
17
3.2.2.1. Kartell
Das Hauptziel eines Kartells besteht in der Marktbeherrschung durch die Beseitigung
oder zumindest eine Beschränkung des Wettbewerbs, wozu ein vertraglicher Zu-
sammenschluss zweier Unternehmen (in vornehmlich horizontaler Richtung) ge-
schaffen wird.
41
Dabei behalten die Unternehmen ihre kapitalmäßige und rechtliche
Selbständigkeit; die wirtschaftliche Selbständigkeit wird durch das Bestehen des Kar-
tells lediglich eingeschränkt. Hauptgegenstand von Kartellen sind Absprachen, die
von den Kartellteilnehmern getroffen werden und die beispielsweise die Festsetzung
der Verkaufspreise, Absatz- und Geschäftsbedingungen, Produktionseinzelheiten
oder den Bereich der Forschung und Entwicklung beinhalten können.
Gemäß §1 des Gesetzes gegen Wettbewerbsbeschränkungen sind Verträge über
Zusammenschlüsse unwirksam, sofern sie geeignet sind, den Wettbewerb zu be-
schränken. Da die Durchführung eines Kartells einer Missachtung dieser Unwirksam-
keitsklausel entspricht, sind sie folglich verboten es sei denn, es handelt sich um
genehmigte Kartelle. Diese liegen vor, sollte eine Beschränkung des Wettbewerbs
aus überwiegenden Gründen der Gesamtwirtschaft und des Gemeinwohls notwendig
sein. Zu den genehmigten Kartellen gehören Anmeldekartelle, Widerspruchskartelle
oder Erlaubniskartelle, die beim Kartellamt angemeldet bzw. von ihm erlaubt werden
und in der Folge unter Missbrauchsaufsicht stehen.
42
3.2.2.2. Konsortium / Arbeitsgemeinschaft
Im Gegensatz zu Kartellen handelt es sich bei Konsortien und Arbeitsgemeinschaften
(ARGE) um Unternehmensverbindungen ohne wettbewerbsrechtliche Relevanz. Bei-
de Kooperationsformen sind Gelegenheitsgesellschaften, die als vorübergehende
Vereinigungen (meist Gesellschaften des Bürgerlichen Rechts) von rechtlich & wirt-
schaftlich selbständigen Unternehmen zur gemeinsamen Durchführung eines größe-
ren Geschäfts (Konsortialgeschäft) gegründet werden und sich nach Erfüllung der
Aufgaben wieder auflösen.
43
41
Vgl. S
CHIERENBECK
, Betriebswirtschaftslehre, S.49
42
Vgl. O
LFERT
, Betriebswirtschaftslehre, S.141 ff.
43
Vgl. S
CHIERENBECK
, Betriebswirtschaftslehre, S.49
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
18
Mit dem Zusammenschluss der Konsorten geht ein kleiner Teil der wirtschaftlichen
Selbständigkeit verloren, da Vertragsabsprachen erfolgen, die für alle Beteiligten Gül-
tigkeit haben und ihre Rechte und Pflichten regeln.
44
Hauptgründe für Konsortium und ARGE sind eine Erhöhung der Kapitalbasis und die
Risikoverteilung. Beispiele sind das Industrie-Konsortium als Arbeitsgemeinschaft zur
Durchführung von größeren Bau- oder Forschungs- und Entwicklungsprojekten sowie
das Banken-Konsortium zur Durchführung umfangreicher Kredit- oder Wertpapierge-
schäfte.
45
3.2.2.3. Unternehmensverbände
Unternehmensverbände bezeichnen Zusammenschlüsse, die geschlossen werden,
um gemeinsame Interessen gegenüber dem Staat oder der Öffentlichkeit zu vertre-
ten. Zu ihnen gehören Wirtschaftsfachverbände, Kammern und Arbeitgeberverbände,
die neben der Interessensvertretung auch Koordinations- und Informationsaufgaben
für die beteiligten Unternehmen wahrnehmen.
46
3.2.2.4. Jointventure
Die bislang dargestellten Kooperationsformen beziehen sich auf Verbindungen, die
unter grundsätzlicher Beibehaltung der wirtschaftlichen und rechtlichen Selbständig-
keit meist auf einer langfristigen vertraglichen Grundlage basieren. Kooperationen
können aber auch durch Kapitalbeteiligungen abgesichert werden, was sich in der
gemeinsamen Gründung einer Tochtergesellschaft manifestiert.
47
Das Jointventure
(Gemeinschaftsunternehmen) als rechtlich selbständiges Tochterunternehmen unter
gemeinsamer Leitung hat die Ausführung von Aufgaben im gemeinsamen Interesse
aller Gesellschafterunternehmen zum Ziel, wobei die Gesellschafterunternehmen
typischerweise über eine gleichmäßige Beteiligung am Jointventure (oder Equity-
Jointventure zum deutlicheren Hinweis auf die Kapitalbeteiligung) verfügen.
48
44
Vgl. O
LFERT
, Betriebswirtschaftslehre, S.141
45
Vgl. B
ROCKHAUS
, Band 7 ,,Konsortium", S.464
46
Vgl. S
CHIERENBECK
, Betriebswirtschaftslehre, S.49
47
Vgl. S
ELL
, Unternehmenskooperationen, S.13
48
Vgl. S
CHIERENBECK
, Betriebswirtschaftslehre, S.50
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
19
Jointventures mit Sitz im Ausland beziehungsweise mit ausländischen Partnern wer-
den als Direktinvestitionen bezeichnet, die je nach Motiv der Investoren in absatzori-
entierte, bezugsorientierte oder produktionskostenorientierte Direktinvestitionen un-
terteilt werden können. Die Vorteile eines Jointventures mit einem ausländischen
Partner sind in der Einbringung lokaler Marktkenntnisse und Kenntnisse des admi-
nistrativen Umfeldes sowie im Abbau einer möglicherweise bestehenden Reserviert-
heit gegenüber ausländischen Unternehmen zu sehen.
49
3.3. Einordnung der strategischen Allianz im Rahmen anderer Unterneh-
mensverbindungen
Auf den ersten Blick scheint der Begriff der Strategie die strategische Allianz von an-
deren Unternehmenszusammenschlüssen zu separieren und ihr über dieses Merk-
mal einen eigenen Charakter zuzuweisen. Jedoch lässt sich daraus nicht ableiten,
dass andere Konzentrations- und Kooperationsformen nicht strategischen Charakters
sind. Strategie bezeichnet den Entwurf und die Durchführung eines längerfristigen
Gesamtkonzeptes oder einer Methode, womit die strategische Allianz als langfristig
angelegte Verbindung von mindestens zwei Unternehmen zu verstehen ist
50
einer
Fusion oder einem Jointventure vorzuwerfen, sie seien nicht strategisch und damit
langfristig ausgerichtet, hieße jedoch, die Begrifflichkeiten zu verkennen.
3.3.1. Unklare Verwendung der Begrifflichkeit
Um den Terminus der strategischen Allianz reiht sich eine begriffliche Uneinigkeit, die
sich durch den Vergleich von englisch- und deutschsprachiger Literatur weiter ver-
schärft und in erster Linie auf den inflationären Gebrauch des Wortpaares seit Mitte
der 80er Jahre zurückzuführen ist.
51
Während auf der einen Seite eine klar abgegrenzte Einordnung der strategischen
Allianz neben den bereits vorgestellten Konzentrations- und Kooperationsformen als
horizontale Kooperation angestellt wird, erscheint andererseits die Eingrenzung der
49
Vgl. S
ELL
, Unternehmenskooperationen, S.14
50
Vgl. B
ROCKHAUS
, Band 13, ,,Strategie" sowie ,,strategische Allianz", S.364
51
Vgl. J
USTUS
, Wissenstransfer, S.21 ff. sowie B
USACKER
, C
LARKE
, Managing Airline, in: B
UTLER
, K
EL-
LER
, (Hrsg.), Handbook of Airline Strategy, S.235 ff.
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
20
strategischen Allianz als eine übergeordnete Form der Kooperation und an einem
dritten Ort wiederum die Aussage, dass strategische Allianzen bisweilen auch eine
streng hierarchische, kooperationsatypische Integration der Partner implizieren kön-
nen.
52
3.3.2. Einordnung im Integrationskontinuum
Die unzähligen in der Praxis anzutreffenden Abstufungen strategischer Allianzen er-
lauben somit keine eindeutige theoretische Definition. Sinnvoll mutet es deswegen
an, strategische Allianzen in einem Kontinuum anzusiedeln, welches zwischen den
Extremen einer starken Integration und einer nur bedingt integrierten, informalen Ko-
operation verläuft und sie anhand ihrer in der Praxis in der Regel auftauchenden Ei-
genschaften einzukreisen.
53
Abbildung 4: Strategische Allianz im Integrationskontinuum
Quelle: in Anlehnung an B
USACKER
, C
LARKE
, Managing Airline Alliances in B
UTLER
, K
ELLER
, (Hrsg.),
Handbook of Airline Strategy, S.237
Folgt man diesem Ansatz, so werden die absoluten Grenzen eines erweiterten Konti-
nuums durch die Vereinigung der Unternehmen auf der einen und den unternehmeri-
schen Alleingang auf der anderen Seite repräsentiert, zu denen die strategische Alli-
anz eine prinzipielle, unternehmensstrategische Alternative bildet.
Entsprechend der Theorie der Transaktionskosten, die Markt und Hierarchie als al-
ternative Koordinations- und Organisationsmöglichkeiten wirtschaftlicher Aktivitäten
52
Vgl. F
LEISCHER
, Kooperationen, S.21 sowie P
ERLITZ
, Internationalisierungsformen, in: M
ACHARZINA
,
O
ESTERLE
, (Hrsg.), Handbuch Internationales Management, S.450 sowie B
USACKER
, C
LARKE
, Mana-
ging Airline, in: B
UTLER
, K
ELLER
, (Hrsg.), Handbook of Airline Strategy, S.237
53
Für eine Abgrenzung zwischen strategischen Allianzen und anderen Unternehmensverbindungen
sei hierbei auch auf Kapitel 4. verwiesen, wo eine Unterscheidung anhand unterschiedlicher Motivati-
onen und Ziele möglich wird.
Grad der vertikalen Integration
hoch
niedrig
hierarchische
Organisation
Fusion,
Akquisition
Jointventure
formale,
kooperative
Verbindung
informale,
kooperative
Verbindung
Strategische Allianzen
Strategische Allianzen
Grad der vertikalen Integration
hoch
niedrig
hierarchische
Organisation
Fusion,
Akquisition
Jointventure
formale,
kooperative
Verbindung
informale,
kooperative
Verbindung
Strategische Allianzen
Strategische Allianzen
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
21
diskutiert, dient der Markt im Fall des Unternehmensalleinganges als Koordinations-
instrument zwischen unabhängigen Parteien, während es bei einer Unternehmens-
vereinigung zur völligen Internalisierung der Transaktionen kommt.
Im Gegensatz zum Alleingang oder der Vereinigung wird die Koordination der Teil-
nehmer strategischer Allianzen über gemeinsame Zielbildungsprozesse herbeige-
führt.
Abbildung 5: Koordination zwischen Hierarchie und Markt
Quelle: in Anlehnung an F
LEISCHER
, Strategische Kooperationen, S.13
Sie ist eine hybride Zwischenform zwischen einer Konzern- und einer Marktkoordina-
tion, die ein gezieltes Engagement der Partner auszeichnet und deren zentraler Aus-
gangspunkt die gemeinsame Zielsetzung der Beteiligten ist. Auch Kommunikation
und Steuerung strategischer Allianzen erfolgen unter Berücksichtigung der Koopera-
tionsziele durch alle Partner gemeinsam, die grundsätzliche Entscheidungen kollektiv
treffen.
54
3.3.3. Selbständigkeit
Als ein bedeutendes Strukturmerkmal von strategischen Allianzen ist der Erhalt der
Selbständigkeit der Teilnehmer in ökonomischer und rechtlicher Hinsicht zu vermer-
ken. Wenngleich sich die beteiligten Unternehmen verpflichten, koordiniert zu han-
deln und demzufolge einen partiellen Teil ihrer wirtschaftlichen Unabhängigkeit auf-
geben, unterstreicht dieses Merkmal eine grundsätzliche Nähe der strategischen Alli-
anz zur Kooperation, da jede Kooperation die limitierte Aufgabe ökonomischer Selb-
ständigkeit impliziert.
55
Somit werden bei strategischen Allianzen nur Teile der betei-
54
Vgl. F
LEISCHER
, Kooperationen, S.13 f. sowie F
REIDHEIM
, Billionen-Dollar-Unternehmen, S.53
55
Vgl. F
LEISCHER
, Kooperationen, S.12
Strategische Allianz
Vereinigung
Alleingang
Koordination über
hierarchische Ordnung
Koordination über
gemeinsame
Zielprozesse
Koordination über
den Markt
HIERARCHIE
HIERARCHIE
MARKT
MARKT
Strategische Allianz
Vereinigung
Alleingang
Koordination über
hierarchische Ordnung
Koordination über
gemeinsame
Zielprozesse
Koordination über
den Markt
HIERARCHIE
HIERARCHIE
MARKT
MARKT
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
22
ligten Organisationen direkt in die Umsetzung des gemeinsamen Vorhabens einbe-
zogen, indem die Partner ihre Entscheidungsautonomie in definierten Bereichen an
die Kooperationsinstanz verleihen.
56
3.3.4. Ressourcenorientierung
Nährboden strategischer Allianzen ist die gemeinsame Bereitstellung von Ressour-
cen als Beitrag zur Wertschöpfung der unternehmerischen Verbindung. Im Banken-
sektor wird dieses Prinzip bereits seit etlichen Jahren verfolgt: um hauseigene Kun-
den auch im Ausland betreuen zu können, gehen Banken internationale Verbindun-
gen ein, die sich zum Beispiel auf Akkreditive, Wechselgeschäfte und Cash-
Management erstrecken. Hierbei gewähren die Banken ihren gegenseitigen Kunden
lokale Dienstleistungen, die durch die hauseigene Bank vor Ort nicht erbracht werden
könnten. Projekte mit gemeinsamer Finanzierung sind beispielsweise in der Compu-
ter- und Ölbranche üblich, wo Partner im typischen Fall ihre finanziellen Ressourcen
zusammenlegen, um neue Technologien oder Produkte zu entwickeln bzw. Explora-
tion, Produktion und Vermarktung von neu zu erschließenden Ölfeldern im Team zu
betreiben.
57
3.3.5. Gezielte Wahl komplementärer Ressourcen
Gängig (und hierin liegt wohl auch die größte Attraktivität von strategischen Allian-
zen) ist vor allem eine strategische Allianz, in die komplementäre Ressourcen einge-
bracht werden. Die spezifischen Kompetenzen eines Unternehmens werden als
wettbewerbsentscheidendes Kriterium genannt, doch welches Unternehmen erreicht
bei mehr als einigen wenigen Kompetenzen eine marktführende Stellung oder sogar
globale Weltspitze? Da es im Streben nach Wachstum eine der größten Herausfor-
derungen ist, zu den besten zu gehören, trachten Unternehmen nach den dazu not-
wendigen Kompetenzen im Sinne von wettbewerbsrelevanten Ressourcen. Diese
sind wie besprochen durch Kauf, interne Entwicklung und diverse andere Formen der
Partnerschaft zu erlangen.
56
Vgl. P
ERLITZ
, Internationalisierungsformen, in: M
ACHARZINA
, O
ESTERLE
, (Hrsg.), Handbuch Internati-
onales Management, S.450
57
Vgl. F
REIDHEIM
, Billionen-Dollar-Unternehmen, S.48 f.
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
23
Die Akquisition bringt Gewinnträchtiges und Verlustbringer die Kernkompetenzen
einer Unternehmung und die lästige Filiale in Timbuktu. Die strategische Allianz
gleicht hingegen einem Herauspicken der Rosinen, bei dem man begehrte Kompe-
tenzen zusammenführt, ohne dabei gleichzeitig defizitäre Geschäftszweige miterwer-
ben zu müssen. BMW hat die schmerzliche Erfahrung Rover machen müssen, von
der nunmehr nur noch der Mini als Rosine des Rover-Konzerns übrig geblieben ist.
Lipton und Pepsi haben demgegenüber einen anderen Weg gewählt: das marktfüh-
rende Eistee-Produkt gepaart mit einem der weltweit besten Vertriebssysteme.
58
3.3.6. Kapitalbeteiligung und Bindungsintensität
Strategische Allianzen müssen keine Kapitalbeteiligung der Partner beinhalten, wes-
wegen sie besonders im angloamerikanischen Sprachraum von Equity-Jointventures
als ,,non-equity forms of international cooperation" (NECs) unterschieden werden. Im
Unterschied zum klassischen Jointventure, bei welchem zumeist absatzorientierte
Ziele im Vordergrund stehen, dominieren bei strategischen Allianzen Kooperationen
in den Bereichen Forschung und Entwicklung oder Produktion.
59
Da die Teilnehmer strategischer Allianzen eine vergleichsweise lose Bindung zuein-
ander pflegen, ist es wenig verwunderlich, dass strategische Allianzen bisweilen nicht
auf Dauer angelegt sind. Zum einen treten strategische Allianzen in Verbindung mit
einer klaren Zielvorgabe in der Praxis häufig als Projekte auf, deren Ende durch die
Herbeiführung eines anvisierten Endergebnisses vorprogrammiert ist. Zum anderen
entfällt der Grund für die Weiterführung einer strategischen Allianz generell spätes-
tens dann, wenn kein Partner aus der Zusammenarbeit weitere Synergieeffekte er-
warten kann die fehlende Integration anderer als von dem Projekt betroffener Ge-
schäftseinheiten ist gleichbedeutend mit einer vergleichsweise unkomplizierten und
raschen Auflösung der Partnerschaft.
60
58
Vgl. F
REIDHEIM
, Billionen-Dollar-Unternehmen, S.53 sowie S.60
59
Vgl. W
ELGE
, Holtbrügge, Management, S.115
60
Vgl. P
ERLITZ
, Internationalisierungsformen, in: M
ACHARZINA
, O
ESTERLE
, (Hrsg.), Handbuch Internati-
onales Management, S.452
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
24
3.3.7. Horizontale, vertikale und diagonale strategische Allianzen
Die Ansicht mancher Autoren, dass strategische Allianzen ausschließlich im Falle
horizontaler Kooperationen vorliegen, erscheint angesichts der täglichen Pressemit-
teilungen über die Bildung strategischer Allianzen branchenfremder Unternehmen
zwar unverständlich, dennoch kann dies anhand der Überlegung der Geschäftsfeld-
bezogenheit erläutert werden.
Wenn eine für strategische Allianzen geforderte Ausrichtung auf bestimmte strategi-
sche Geschäftsfelder für alle Partner in gleichem Maß als Kriterium gilt, kann eine
Kooperation zwischen Zulieferer und Abnehmer nicht als strategische Allianz gelten,
da sich das Ziel der Kooperierenden auf eine Verbesserung der Wettbewerbsposition
in unterschiedlichen Geschäftsfeldern bezieht. Dies wiederum würde strategische
Allianzen ausschließlich als Kooperationen zwischen aktuellen respektive potentiel-
len Konkurrenten und somit als horizontale Verbindungen identifizieren, da nur hier
die gemeinsame Ausrichtung auf ein bestimmtes Geschäftsfeld gegeben ist.
61
Autoren, die dieser engen Begriffsauffassung folgen, verwenden andere Begriffe für
die vertikale oder diagonale Ausprägung strategischer Allianzen wie strategische
Familie oder strategische Netzwerke.
62
Unterstützt wird diese Logik durch das Faktum, dass anorganische strategische Alli-
anzen in der Praxis seltener auftreten als horizontale für konglomerate Verbindun-
gen ist keine direkte Überschneidung der Geschäftsfelder zu konstatieren, was ge-
meinsame Zielfindung und mögliche Synergiepotentiale vergleichsweise einschränkt.
Für vertikale Allianzen sind jedoch eine Reihe von unmittelbaren gemeinsamen Zie-
len der Partner denkbar. Trotz nachgelagerter Stufen in der Wertschöpfungskette
bietet das Time-to-Market-Prinzip einen Ansatz für eine vertikale strategische Koope-
ration: Simultaneous Engineering ermöglicht beispielsweise eine engere Anbindung
des Lieferanten an das operierende Unternehmen, wodurch Reaktionszeit verringert,
eine größere Marktnähe erreicht und das Qualitätsniveau gesichert wird.
63
61
Vgl. B
ACKHAUS
, P
ILTZ
, Strategische Allianzen, in: B
ACKHAUS
, P
ILTZ
, (Hrsg.), Schmalenbachs Zeit-
schrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Sonderheft 27, Strategische Allianzen, S.3 sowie W
ELGE
,
H
OLTBRÜGGE
, Management, S.115
62
Vgl. H
ÖFER
, Strategische Allianzen, S.32
63
Vgl. P
ERLITZ
, Internationalisierungsformen, in: M
ACHARZINA
, O
ESTERLE
, (Hrsg.), Handbuch Internati-
onales Management, S.451
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
25
4. M
OTIVE UND
Z
IELE STRATEGISCHER
A
LLIANZEN
Während der industriellen Revolution im ausgehenden 19. und beginnenden 20.
Jahrhundert waren die vorherrschenden Konzentrationsmechanismen Fusionen und
Übernahmen. Dies verwundert kaum, stellten zu dieser Zeit neu erfundene Maschi-
nen, Anlagen oder Produktionskapazität das eigentliche Vermögen einer Unterneh-
mung dar, deren vornehmliches Ziel in der Verbesserung der Produktionseffizienz
und der Verwirklichung von Skalenerträgen lag. Intellektuelles Kapital oder spezielle
Fähigkeiten einzelner Menschen spielten noch keine allzu große Rolle. Die Kontrolle
über die Vermögenswerte war deswegen von entscheidender Bedeutung und diese
Kontrolle konnte am besten durch Besitz ausgeübt werden.
Auch heute noch werden Fusionen durch die Aussicht auf Verbesserung der Skalen-
erträge initiiert immer dann, wenn die Integration der physischen Aktiva zweier Un-
ternehmen die wirtschaftliche Lage verbessern kann, ist eine Zusammenlegung der
wirtschaftlichen Aktivität die logische Konsequenz.
Allianzen verbinden demgegenüber Fähigkeiten und ermöglichen eine zielgenaue
Kombination der Partnerfähigkeiten gemäß den individuellen Stärke-Schwäche-
Profilen. Dies heißt allerdings gleichzeitig, dass Allianzen ein bei weitem geringeres
Ausmaß an Kontrolle über die gemeinschaftliche Aktivität mit sich bringen.
64
Diese Unterscheidung zeigt, dass strategische Allianzen aus anderen Motiven und
mit anderen Zielen geschlossen werden als die Alternativen der Konzentration. Alli-
anzen ermöglichen den Unternehmen, sich auf einige wenige gezielt gewählte Kern-
kompetenzen zu konzentrieren und in diese zu investieren, zugleich aber auch die
Kompetenzen anderer Unternehmen als Hebel zu gebrauchen und so die Entwick-
lung zu wettbewerbsstarken, gegebenenfalls globalen Marktteilnehmern zu vollzie-
hen.
65
Die Hauptmotivation für eine strategische Allianz liegt in der längerfristigen,
formalisierten Vereinigung individueller Stärken und der Kompensation eigener
Schwächen durch Stärkepotentiale anderer Unternehmungen, um dadurch die eige-
ne Wettbewerbsposition zu sichern und langfristig zu verbessern.
66
64
Vgl. F
REIDHEIM
, Billionen-Dollar-Unternehmen, S.44
65
Vgl. F
REIDHEIM
, Billionen-Dollar-Unternehmen, S.68
66
Vgl. W
ELGE
, H
OLTBRÜGGE
, Management, S.115 sowie
B
ACKHAUS
, P
ILTZ
, Strategische Allianzen, in:
B
ACKHAUS
, P
ILTZ
, (Hrsg.), Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Sonderheft
27, Strategische Allianzen, S.2
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
26
Mit dem Begriff der strategischen Allianz verbinden viele Unternehmen die Hoffnung
auf ein leistungsfähiges Instrument zur Bewältigung des zukünftigen Wettbewerbs,
da es im Vergleich verspricht,
die strategische Bewegungsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen und die
bei vielen Firmen eingeschränkte Handlungsfähigkeit zurückzugewinnen,
durch die Beschränkung auf ausgewählte synergetische Bereiche gezielter
eingesetzt werden zu können,
effizienter und weniger öffentlichkeitswirksam abgewickelt zu werden,
schneller messbaren Erfolg zu erzielen,
aufgrund der gewährleisteten Reversibilität risikoärmer zu sein.
67
Ob sich letztlich speziell die Form der strategischen Allianz in Konkurrenz zu anderen
Unternehmenspartnerschaften als zweckmäßig erweist, hängt dabei immer von der
konkreten Aufgabenstellung der Kooperation ab, welche die involvierten betrieblichen
Funktionen, die Expansionsrichtung und den zeitlichen Rahmen der Allianz festlegt.
Ferner spielt das technologische und ökonomische Umfeld eine große Rolle, die je
nach Existenz von Economies of Scale, Fixkosten-Anteil oder der Wettbewerbsinten-
sität eine entsprechende Auswirkung auf die Gestaltung der strategischen Allianz
haben. Der ressourceorientierte Ansatz lieferte bereits die Perspektive der Ressour-
ce als kritischen Faktor im Zusammenschluss zweier Unternehmen: die Transferier-
barkeit der Ressourcen, die zur Lösung einer Aufgabe innerhalb der Allianz kombi-
niert werden müssen, ist ebenfalls ausschlaggebend für die Zweckmäßigkeit einer
strategischen Allianz. Dabei skalieren die spezifische Bedeutung der Ressource zur
Erfüllung der Aufgabe und die Schwierigkeit ihrer Substitution diese Determinante.
68
4.1. Allgemeine Motive der Kooperation
Die Ursachen für das zunehmende Auftreten von Allianzen sind in den Veränderun-
gen der Rahmenbedingungen zu finden, die als globale Entwicklungen zu weltweit
67
Vgl. B
ACKHAUS
, P
ILTZ
, Strategische Allianzen, in: B
ACKHAUS
, P
ILTZ
, (Hrsg.), Schmalenbachs Zeit-
schrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Sonderheft 27, Strategische Allianzen, S.2
68
Vgl. S
ELL
, Unternehmenskooperationen, S.87
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
27
vergleichbaren Konditionen für Unternehmenszusammenschlüsse gesorgt haben.
Die wachsende Popularität strategischer Allianzen wird durch verschiedene Mecha-
nismen initiiert, die mithilfe einer situativen Analyse der Umweltbedingungen erläutert
werden können. Der Umweltdynamik und Umweltkomplexität kommt dabei dennoch
kein exklusiver Kausalzusammenhang zu, da Kooperationen für Unternehmen ledig-
lich eine von mehreren Strategiealternativen repräsentieren, um auf das veränderte
Wettbewerbsumfeld zu reagieren.
69
4.1.1. Veränderte Kostenstruktur
In der industriellen Fertigung werden fortschreitend mehr Computer und Roboter ein-
gesetzt, die durch Automatisierung zu einer Reduktion der Beschäftigtenzahl führen
und gleichzeitig eine Erhöhung der Produktivität erwirken. Eine damit einhergehende
Verlagerung von einer arbeitsintensiven zu einer kapitalintensiven Produktion bedingt
eine Verschiebung in der Kostenstruktur der Unternehmen. Der Fixkostenanteil steigt
durch eine hohe Kapitalbindung in den Produktionsanlagen, was durch steigende
Investitionsvolumen verschärft wird, die hauptsächlich auf einen hohen Anstieg in
den Forschungs- und Entwicklungskosten zurückfallen. Unternehmen, die hohe An-
fangsinvestitionen getätigt haben, sehen sich gezwungen, hohe Produktions- und
Absatzmengen zu erzeugen, um die Ausgaben zu amortisieren und einen Kostende-
gressionseffekt einzuleiten. Die Lösung des derart entstehenden Mengen-Drucks
liegt in der Kooperation mit anderen Unternehmen. Sie ermöglichen die Produktion
der notwendigen Mindest-Stückzahlen und erschließen zudem die nunmehr bedeut-
samen neuen Märkte, da selbst die Summe des Absatzpotentials mehrerer nationaler
Märkte unter Umständen nicht mehr ausreicht, die produzierte Menge aufzunehmen.
Darüber hinaus kann der weltweite Markt im Alleingang nicht schnell genug erschlos-
sen werden.
70
4.1.2. Technologiewandel
Weltweit ist eine Zunahme der gegenseitigen technologischen Abhängigkeit zu be-
merken, die sich nicht nur auf Teilnehmer ökonomischer Bereiche bezieht, sondern
auch staatliche Forschungsinstitute oder Universitäten betrifft. Die Technologie eilt
69
Vgl. F
LEISCHER
, Kooperationen, S.27 f.
70
Vgl. F
LEISCHER
, Kooperationen, S.28 f.
Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen
28
mit riesigen Schritten voran, weil neues Wissen der Entwicklung neue Wege eröffnet
und weil die Entwicklung neuer Verbraucherbedürfnisse neue Erfordernisse erschafft,
was den Lebensstandard in den industrialisierten und nunmehr technologisierten
Ländern angehoben hat. Zwar müssen Konsumgüter dem örtlichen Geschmack nach
wie vor angepasst werden, dennoch sind die Bedürfnisse und Kaufgewohnheiten der
Verbraucher eng genug beieinander, um eine globale Forschungs- und Entwick-
lungstätigkeit und weltweite oder zumindest kontinentale Fertigungs- und Vertriebs-
strukturen für Investitionsgüter zu rechtfertigen. Theorien über die Konvergenz der
Märkte gehen soweit, Konsumenten als OECD- oder Triade-Bürger zu bezeichnen,
da sich die Bedürfnisharmonisierung im Sog einer Homogenisierung der Lebensstile
durch weltweite Kommunikation und starke Reiseaktivität findet.
71
Die Welt ist auf dem Weg zu einem einzigen Markt, was die Intensität des Wettbe-
werbs drastisch erhöht und ökonomischen Erfolg für die Marktteilnehmer schwieriger
macht.
72
Die besagte Erhöhung der Kosten für Forschung und Entwicklung bedarf zwecks
Amortisation einer schnellen Marktdurchdringung vieler Märkte, die in ihrem Risiko
ebenso wie Neuentwicklungskosten nicht mehr von einem Unternehmen allein getra-
gen werden können. Daneben werden uni-technologische Innovationen zunehmend
durch multi-technologische ersetzt. Unternehmen verfügen jedoch nicht gleichzeitig
über Kernkompetenzen in mehreren Schlüsseltechnologien, weshalb selbst Großun-
ternehmen auf komplementäre Kompetenzen von Kooperationspartnern angewiesen
sind. Beispielhaft sei hier die Automobilbranche genannt, die in den letzten Jahren
eine extreme Zunahme der Zahl elektronischer Bauteile in ihren Produkten verzeich-
nete.
73
Des weiteren wird die Situation der Unternehmen durch einen rasch nach der Einfüh-
rung einsetzenden Preisverfall und eine generelle Verkürzung der Produktlebenszyk-
len beeinträchtigt, was zur Folge hat, dass den Unternehmen zur Amortisation der
Entwicklungskosten im Verhältnis weniger Zeit bleibt diese sollen deswegen durch
71
Vgl. F
LEISCHER
, Kooperationen, S.32
72
Vgl. L
EWIS
, Strategische Allianzen, S.24
73
Vgl. F
LEISCHER
, Kooperationen, S.29 f.
Ende der Leseprobe aus 224 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Optimierung der Integration bei strategischen Allianzen am Beispiel Luftverkehr, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/221644
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