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ID 6104
Buchberger, Sandra: Inhalte, Aufgaben und Instrumente des Beschaffungscontrolling im
textilen Einzelhandel
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Rostock, Universität, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ...II
Tabellenverzeichnis ... III
Abkürzungsverzeichnis...IV
1
Einleitung ... 1
1.1 Problemstellung... 1
1.2 Ziel und Gang der Untersuchung... 2
2
Der textile Einzelhandel... 3
2.1 Charakterisierung der Bekleidungstextilien ... 3
2.2 Charakterisierung des Bekleidungseinzelhandels ... 6
2.3 Situation des textilen Bekleidungseinzelhandels ... 10
2.4 Besonderheiten im textilen Bekleidungseinzelhandel... 14
2.5 Anforderungen an das Beschaffungscontrolling... 17
3
Ziele des Beschaffungscontrolling ... 21
3.1 Allgemeine Controllingziele ... 21
3.2 Strategische und operative Ziele des Beschaffungscontrolling... 25
4
Strategisches Beschaffungscontrolling... 28
4.1 Aufgaben... 28
4.2 Geeignete Instrumente... 31
4.2.1 ABC- und XYZ-Analyse ... 31
4.2.2 Portfolio-Analyse... 36
4.2.3 Scoring-Modell ... 42
5
Operatives Beschaffungscontrolling... 45
5.1 Aufgaben... 45
5.2 Geeignete Instrumente... 48
5.2.1 Budgetierung... 48
5.2.2 Szenario-Technik ... 53
5.2.3 Lückenanalyse... 58
5.2.4 Efficient Consumer Response... 62
6
Zusammenfassung und Ausblick... 67
Literaturverzeichnis ... VII
II
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Gang der Untersuchung ... 3
Abbildung 2:
Sparten- und Produktbezogene Darstellung von Bekleidungstextilien ... 4
Abbildung 3:
Sortimentspyramide... 5
Abbildung 4:
Struktur des Marktes für Textilien und Bekleidung unter besonderer
Berücksichtigung der Handelsstufe... 6
Abbildung 5:
Darstellung der Betriebsformen im textilen Einzelhandel ... 8
Abbildung 6:
Einflussfaktoren der branchenspezifischen Wettbewerbsintensität... 10
Abbildung 7:
Gegenüberstellung der Umsätze des Bekleidungseinzelhandels der Jahre 1995 und
2000 ... 13
Abbildung 8:
Gegenüberstellung der Produktlebenszyklen von modischen und hochmodischen
Artikeln ... 16
Abbildung 9:
Interne und externe Einflussfaktoren des Beschaffungscontrolling ... 18
Abbildung 10:
Differenzierung der Controllingaufgaben ... 23
Abbildung 11:
Strategische und operative Ziele des Beschaffungscontrolling... 28
Abbildung 12:
Die Hauptaufgaben des strategischen Beschaffungscontrolling... 30
Abbildung 13:
ABC-Analyse zur Darstellung der Umsatzstruktur eines Sortiments ... 32
Abbildung 14:
Lieferantenorientierte ABC-Analyse ... 35
Abbildung 15:
Lieferantenselektion mittels Vorselektions-Portfolio ... 37
Abbildung 16:
Kriterien für die Bewertung des Bekleidungseinzelhändlers und des
Bekleidungsherstellers ... 38
Abbildung 17:
Das Marktmacht-Portfolio mit den Empfehlungen für die strategischen
Beschaffungsstrategien ... 41
Abbildung 18:
Radarchart ... 45
Abbildung 19:
Die Hauptaufgaben des operativen Beschaffungscontrolling ... 46
Abbildung 20:
Gesamtprozess des Open-to-Buy-Konzeptes... 49
Abbildung 21:
Prozess der OTB-Planung und des Ordersplitting ... 50
Abbildung 22:
Prinzip der OTB-Hochrechnung... 51
Abbildung 23:
Prozess der OTB-Kontrolle im Rahmen der Bestellerfassung ... 52
Abbildung 24:
Teilbereiche der Marketingforschung ... 54
Abbildung 25:
Szenario-Trichter ... 57
Abbildung 26:
Quantitativer Soll-Ist-Vergleich ... 59
Abbildung 27:
ECR-Konzept... 62
Abbildung 28:
Gegenüberstellung des Pull- und Push-Konzeptes ... 64
III
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1:
Kombination von ABC- und XYZ-Analyse... 34
Tabelle 2:
Aufbau einer Bewertungsskala... 43
Tabelle 3:
Allgemeine Vorgehensweise beim Scoring-Modell ... 44
Tabelle 4:
Phasen der Szenario-Technik bezogen auf den Bekleidungseinzelhandel... 56
Tabelle 5:
Kategorisierung von Artikeln in Form von Artikeltypen ... 60
Tabelle 6:
Qualitative Beurteilung der Plan-Ist-Konstellationen... 61
Tabelle 7:
Aufbau einer unternehmensinternen Artikelnummer ... 66
IV
Abkürzungsverzeichnis
Abb. ... Abbildung
AG ... Aktiengesellschaft
Aufl. ... Auflage
Bd. ... Band
BSP... Bruttosozialprodukt
bspw. ... beispielsweise
BTE ... Bundesfachverband des deutschen Textileinzelhandels
bzgl. ... bezüglich
bzw. ... beziehungsweise
C ... Chance
ca. ... cirka
d... der, die, das
d.h... das heißt
de ... Deutschland
DM ... Deutsche Mark
DOB ... Damenoberbekleidung
durchges. ... durchgesehene
DV ... Datenverarbeitung
EAN... Europäische Artikelnummer
EB... Endbestand
ECR ... Efficient Consumer Response
EDI ... Electronic Data Interchange
EDV... Elektronische Datenverarbeitung
EK ... Einkauf
erw... erweiterte
et al. ... et aleri [und andere]
etc. ... et cetera [und so weiter]
EUR ... Euro (Wechselkurs: 1,00 EUR = 1,95583 DM)
EWWU... Europäische Wirtschafts- und Währungs-Union
f. ... folgende Seite
ff. ... fortfolgende Seiten
ggf. ... gegebenenfalls
V
H&M ... Hennes & Mauritz
HAKA ... Herren- und Knabenoberbekleidung
Hrsg. ... Herausgeber
http... Hypertext Transfer Protocol
i.d.R. ... in der Regel
IV... Informationsversorgung
Jg. ... Jahrgang
KIKO... Kinderbekleidung
lt... laut
M&S ... Marks & Spencer
m
2
... Quadratmeter
Mio. ... Millionen
Mrd. ... Milliarden
neubearb. ... neubearbeitete
Nr... Nummer
o.g... oben genannte/n
o.V. ... ohne Verfasser
OR ... Operations Research
OTB... Open-to-Buy
P&C... Peek & Cloppenburg
POS ... Point of Sale
PuK... Planung und Kontrolle
R ... Risiko
S... Seite
SB ... Selbstbedienung
SGE ... strategische Geschäftseinheit
sog. ... sogenannte
SSB... Sport-, Strand- und Badebekleidung
u... und
u.a. ... unter anderem
u.U. ... unter Umständen
überarb... überarbeitete
UHK ... Umschlagshäufigkeit
UN ... Unternehmen
VI
URL... Uniform Resource Locator
usw. ... und so weiter
v.a. ... vor allem
VAK ... verkaufsfördernde Aktivitäten
vgl... vergleiche
WE... Wareneingang
WKT... Wahrscheinlichkeit
www ... World Wide Web
z.B. ... zum Beispiel
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
In den letzten Jahren hat sich in der Handelslandschaft der Textilbranche ein beachtlicher
Strukturwandel vollzogen. Während der textile Einzelhandel bspw. 1994 noch einen Umsatz
von 63,9 Mrd. EUR erwirtschaftete, betrug dieser im Jahr 2000 nur noch 59,7 Mrd. EUR.
Demnach ist der Umsatz innerhalb von nur 6 Jahren um 4,2 Mrd. EUR gesunken, wobei allein
1995 ein dramatischer Umsatzrückgang um 2,8 Mrd. EUR im Vergleich zum Vorjahr zu ver-
zeichnen war.
1
Die rückläufigen Umsätze im textilen Einzelhandel sind einerseits auf die konjunkturelle
Wirtschaftslage und die Verschärfung der Wettbewerbsintensität zurückzuführen. Auf der an-
deren Seite werden diese Stagnations- und Marktsättigungstendenzen forciert durch die erheb-
liche Steuer- und Abgabenbelastung der Konsumenten und die zunehmende Arbeitslosigkeit,
was wiederum die Einkommensentwicklung beeinflusst.
2
Aus diesem Grunde geraten die im
textilen Einzelhandel tätigen Unternehmen zunehmend unter Druck, von den ursprünglich
zwei Saisonkollektionen Abstand zu nehmen und über das ganze Jahr hinweg verschiedene
Kollektionen anzubieten.
3
Diese ,,Entwicklungstendenzen in der Wirtschaft"
4
und die Tatsache, dass der Warenbestand
den Investitionsschwerpunkt im textilen Einzelhandel darstellt, ,,wirk(en) sich ... auf die Wa-
renwirtschaft und das Aufgabenspektrum des Controlling aus"
5
. Das Controlling sorgt, als
Führungsteilsystem, für die ergebniszielorientierte Koordination der betrieblichen Abläufe zur
langfristigen Existenzsicherung der Unternehmung. Wobei sowohl die Bereitstellung als auch
die Aufbereitung entscheidungsrelevanter Informationen für das Management von erheblicher
Bedeutung sind. Folglich muss das Controlling verschiedene Instrumente bereitstellen, um
den sich permanent ändernden Marktanforderungen gerecht werden zu können.
6
1
Vgl. http://www.bte.de/presseinfo/011207_1.htm (2001); Hermanns, A. et al. (1999), S. 242
(Die in DM angegebenen Zahlen wurden in EUR umgerechnet.)
2
Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 242 ff.
3
Vgl. Bauer, A. et al. (2000), S. 126
4
Olbrich, R. et al. (1997), S. 10
5
Olbrich, R. et al. (1997), S. 10
6
Vgl. Horváth, P. (1998), S. 142 ff.
2
1.2 Ziel und Gang der Untersuchung
Das Ziel dieser Arbeit ist es, vor dem Hintergrund der einleitend erwähnten schwierigen
Marktsituation, ausgewählte Controllinginstrumente für den Beschaffungsbereich herauszu-
stellen.
In Kapitel 2 steht zunächst die Abbildung theoretischer Grundlagen des textilen Einzelhandels
im Mittelpunkt. Dazu werden die Möglichkeiten der Sortimentsgestaltung und die Abgren-
zung der unterschiedlichen Betriebsformen dargestellt. Darauf aufbauend sollen neben der
Marktstruktur die Besonderheiten des Bekleidungseinzelhandels abgeleitet werden. Dabei
steht der Modefaktor, der ein hohes Maß an Flexibilität, insbesondere im Bereich der Be-
schaffung verlangt, im Vordergrund. Anschließend wird versucht, den sich daraus ergebenen
Anforderungen bei der Gestaltung der Instrumente des Beschaffungscontrollings gerecht zu
werden.
Kapitel 3 beschäftigt sich mit den Zielen des Beschaffungscontrolling im textilen Einzelhan-
del. Dazu werden in einem ersten Schritt die allgemeinen Controllingziele in Handelsunter-
nehmen betrachtet, um in einem nächsten Schritt die Ziele des Beschaffungscontrolling so-
wohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene herauszustellen.
In den Kapiteln 4 und 5 werden nach der Darstellung der strategischen (Kapitel 4) und opera-
tiven (Kapitel 5) Aufgaben des Beschaffungscontrolling ausgewählte Instrumente erläutert.
Als wichtigste Instrumente des strategischen Beschaffungscontrolling werden die ABC-
Analyse in Kombination mit der XYZ-Analyse, die Portfolio-Analyse und das Scoring-
Modell, beschrieben.
Im Rahmen des operativen Beschaffungscontrolling wird zunächst das Instrument der Budge-
tierung vorgestellt. Anschließend stehen das Szenario-Modell, als Instrument zur Bestimmung
der Vororder und die Lückenanalyse, als Instrument zur Festlegung der Nachorder im Mittel-
punkt. Im letzten Gliederungspunkt dieses Kapitels wird das Konzept des Efficient Consumer
Response (ECR) beleuchtet und das für die Beschaffung relevante Instrument des Efficient
Replenishment betrachtet.
In Kapitel 6 werden abschließend die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit zusammenge-
fasst.
3
Kapitel 1: Einleitung
Kapitel 2: Der textile Einzelhandel
Kapitel 3: Ziele des Beschaffungscontrolling
Kapitel 4:
Strategisches
Beschaffungscontrolling
Kapitel 5:
Operatives
Beschaffungscontrolling
Kapitel 6: Zusammenfassung und Ausblick
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 1: Gang der Untersuchung
2 Der textile Einzelhandel
2.1 Charakterisierung der Bekleidungstextilien
Innerhalb der Textilwirtschaft lassen sich die Bereiche der Bekleidungstextilien, der Haus-
und Heimtextilien sowie der technischen Textilien
7
unterscheiden. Aufgrund der Bedeutung,
die den Konsumenten im Hinblick auf Schnelligkeit und Aktualität der angebotenen Artikel,
gerade bei den Bekleidungstextilien zukommt, soll dieser Produktbereich im Mittelpunkt der
weiteren Betrachtungen stehen.
8
Die Bekleidungstextilien können nach Altenhövel in folgende sechs unterschiedliche Waren-
bereiche unterteilt werden: Damenoberbekleidung (DOB), Herren- und Knabenoberbeklei-
dung (HAKA), Kinderbekleidung (KIKO), Leibwäsche (einschließlich Sport-, Strand- und
Badebekleidung (SSB)), Strumpf- und Miederware und sonstige Bekleidungstextilien. Bei-
spiele, für die den einzelnen Warenbereichen zuzuordnenden Warengruppen, können Abbil-
dung 2 entnommen werden.
9
7
Dazu gehören z.B. Schutz-, Abdeck- und Verpackungsplanen, Gittergewebe zur Sicherung von Ladungen,
Markisen, Überdachungen und Zelte, aber auch Schutzbekleidung.
8
Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 227
9
Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 7
4
Bekleidungstextilien
Damenober-
bekleidung
DOB
· Mäntel
· Anoraks
· Kostüme
· Blazer
· Kleider
· Röcke
· Hosen
· Blusen
· Pullover
· usw.
Herren- u.
Knabenober-
bekleidung
HAKA
· Mäntel
· Anoraks
· Anzüge
· Sakkos
· Hosen
· Hemden
· Pullover
· usw.
Kinder-
konfektion
KIKO
· Jacken
· Hosen
· Kleider
· Röcke
· Blusen
· Hemden
· Sweatshirts
· usw.
Leibwäsche
(inkl. SSB)
· Slips
· Unterkleider
· Schlafanzüge
· T-Shirts
· Trainings-
anzüge
· Skianzüge
· Bademäntel
· Badehosen
· Badeanzüge
· usw.
Strumpf- u.
Miederware
· Strumpfhose
· Socken
· Strümpfe
· BH`s
· usw.
sonstige
Bekleidungs-
textilien
· Schuhe
· Taschen-
tücher
· Schals
· Krawatten
· Handschuhe
· Arbeitsklei-
dung
· usw.
Quelle: In Anlehnung an Altenhövel, O. (1999), S. 7
Abbildung 2: Sparten- und Produktbezogene Darstellung von Bekleidungstextilien
Die Differenzierung der Bekleidungstextilien in verschiedene Warenbereiche, die wiederum
in Warengruppen unterteilt werden, ermöglicht die exakte Definition der Betätigungsfelder
und somit die Festlegung der strategischen Geschäftseinheiten (SGE)
10
der Unternehmung.
Basierend auf der Abgrenzung von SGE können Abteilungen gebildet werden, die durch ver-
schiedene qualitative (z.B. Bestellrhythmus) und quantitative (z.B. Bestellmenge) Einkaufs-
richtlinien gekennzeichnet sind.
11
Ein Bekleidungseinzelhändler, der bspw. eine SGE und damit eine Abteilung für Damenmän-
tel führt, könnte den Konsumenten u.a. die Warengruppen Mäntel, Jacken und Blazer anbie-
ten.
12
Die Gesamtheit des Leistungsangebots eines textilen Einzelhändlers wird als Sortiment
bezeichnet. Im Hinblick auf die Sortimentsstruktur ist die Unterteilung in unterschiedliche
10
SGE sind aufgrund ihrer Marktgegebenheiten (z.B. Chancen und Risiken) voneinander abgegrenzte hetero-
gene Leistungsbereiche, die als eigenständige Analyse- und Planungseinheiten Erfolgspotentiale zur Zukunfts-
sicherung des Unternehmens darstellen. (Vgl. Haas, T. (1993), S. 111; Benkenstein, M. (2001), S. 101 f.)
11
Vgl. Haas, T. (1993), S. 112 f.
12
Vgl. Olbrich, R. et al. (1997), S. 416
5
Ebenen zweckmäßig. Der Sortimentsaufbau wird in Abbildung 3 in Form einer Sortimentspy-
ramide dargestellt und mit Hilfe eines Beispieles verdeutlicht.
13
Ge-
samt-
sortiment
Warenbereiche
Warengruppen
Artikelgruppen
Artikel
Sorten
- Farbe: dunkelblau
- Größe: 38
Stretch-Jeans
- Marke: Big Star
- Material: 96 % Baumwolle
4 % Elastan
Jeans-Hose
Hose
DOB
Bekleidung
kleinste, nicht teilbare Einheit
des Sortiments, die sich bzgl.
Größe und Farbe von anderen
Sorten unterscheidet
Merkmale eines Artikels sind z.B.
Hersteller bzw. Marke, Material
und Form
Aufspaltung der Warengruppen
führt zur Bildung von
Artikelgruppen
Unterteilung der Warenbereiche in
Warengruppen wie in Abb. 2
Klassifizierung des Gesamtsortiments in
Warenbereiche gemäß Abb. 2
sämtliche Warenbereiche, die zusammen das
Sortiment Bekleidung bilden
Quellen: In Anlehnung an Möhlenbruch, D. (1994), S. 8 ff. und S. 105; Hansen, U. (1990), S. 206 f.; Olbrich, R. et al. (1997), S. 416
Beispiel
Merkmale
Abbildung 3: Sortimentspyramide
Ein weiteres Kriterium zur Charakterisierung des Sortiments des Bekleidungseinzelhändlers
stellt die Aktualität der angebotenen Artikel dar. Mit Hilfe dieses Merkmals wird das Gesamt-
sortiment in die Teilsortimente Stapelware (bzw. Standardsortiment) und Mode (bzw. Rand-
sortiment
14
) gegliedert. Zur Stapelware gehören Artikel, die kontinuierlich geführt werden, bei
denen es kaum Veränderungen bzgl. der Nachfrage gibt und deren Bestellung oftmals beim
gleichen Lieferanten erfolgt. Bei Mode
15
, die in modische und hochmodische Ware differen-
ziert werden kann, handelt es sich um Artikel, für die eine ständige Nachfrageänderung kenn-
zeichnend ist.
16
Die Besonderheiten modischer und hochmodischer Ware werden im Rahmen
des Kapitels 2.3 genauer betrachtet.
13
Vgl. Möhlenbruch, D. (1994), S. 8 ff.
14
Bezeichnung für ein Sortiment, das ergänzend zum Standardsortiment angeboten wird.
15
Der Begriff der Mode bezeichnet eine zeitlich begrenzte, sich ständig ändernde und für bestimmte Zielgruppen
gleichermaßen bestehende Präferenz für Bekleidungstextilien, die durch das Zusammenwirken der Gestal-
tungsparameter Material, Farbe, Schnitt und Design gekennzeichnet ist. (Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 10)
16
Vgl. Tietz, B. (1985), S. 290
6
Neben dieser Gliederung ist eine Differenzierung des Sortiments hinsichtlich der Breite und
Tiefe erforderlich. Die Sortimentsbreite charakterisiert die Anzahl der im Sortiment geführten
Warengruppen und damit die verschiedenen Kaufmöglichkeiten. Im Gegensatz dazu ist die
Sortimentstiefe gekennzeichnet durch die Anzahl der innerhalb einer Warengruppe angebote-
nen Artikel. Dabei handelt es sich in der Bekleidungsbranche um die geführten Größen, was
auch als Auswahl bezeichnet wird. Die Ausgestaltung der Sortimentsdimensionen wird durch
die jeweilige Betriebsform des textilen Einzelhandelsunternehmens bestimmt.
17
2.2 Charakterisierung des Bekleidungseinzelhandels
Der Bekleidungseinzelhandel, in funktionaler Hinsicht, umfasst sämtliche wirtschaftliche Ak-
tivitäten der Beschaffung und/oder des Absatzes von Bekleidungstextilien, ohne dass eine er-
hebliche Be- oder Verarbeitung
18
stattfindet.
19
Die Struktur des Bekleidungsmarktes, ein-
schließlich der Abgrenzung des Bekleidungseinzelhandels, liegt der Abbildung 4 zugrunde.
Textil- und Bekleidungsindustrie
Bekleidungshandel
Zwischendistributionsstufe
Handelskooperationen
Einkaufsverbände des Groß- und Einzelhandels
(Verbundgruppen)
z.B. Genossenschaften, Franchise-Systeme
Bekleidungsgroßhandel
Bekleidungseinzelhandel
Verbraucher
Direkabsatz
der Hersteller
Fabrikverkauf
der Hersteller
Direktverkauf
des Groß-
handels
Quelle: Hermanns, A. et al. (1999), S. 239
Abbildung 4: Struktur des Marktes für Textilien und Bekleidung unter besonderer Berück-
sichtigung der Handelsstufe
17
Vgl. Hansen, U. (1990), S. 206 f.
18
Eine Be- oder Verarbeitung erfolgt z.B. in der Änderungsschneiderei oder bei Preisauszeichnung an der Ware.
19
Vgl. Theis, H.-J. (1999), S. 24
7
Innerhalb der Stufe des Bekleidungseinzelhandels kann zwischen der horizontalen und der
vertikalen Kooperationsform unterschieden werden. Bei horizontalen Kooperationen handelt
es sich einerseits um die unabhängigen Handelssysteme (z.B. freie Bekleidungseinzelhändler)
und andererseits um den filialisierten Bekleidungseinzelhandel, der sich durch mehrere, unter
einheitlicher Leitung agierende Filialbetriebe auszeichnet.
20
Vertikale Kooperationen bestehen
zwischen Unternehmen unterschiedlicher Wirtschaftsstufen mit dem Ziel, die gesamte Wert-
schöpfungskette
21
in die eigene Unternehmung einzugliedern. Dabei werden vertikal isolierte
und vertikal integrierte Systeme unterschieden. Bei den vertikal isolierten Systemen lassen die
Bekleidungseinzelhändler produzieren, so dass die Kooperation über das Ordergeschäft in
Form von Vororder
22
und Nachorder
23
stattfindet. Vertikal integrierte Systeme sind durch den
Einfluss der Bekleidungseinzelhändler auf die -hersteller, bis hin zur vollständigen Übernah-
me des gesamten Herstellungsbereiches, gekennzeichnet.
In der Praxis existieren Mischformen aus horizontaler und vertikaler Kooperation. Beispiele
für Bekleidungseinzelhändler, die diese Strategie verfolgen und sog. Eigenprogramme anbie-
ten, sind HM, Jean Pascale, New Yorker, Zero und Street One. Im Gegensatz dazu vereinen
filialisierte Bekleidungseinzelhändler wie CA, Karstadt, PC, Kaufhof oder Wöhrl neben
der horizontalen auch die vertikal isolierte Kooperation.
24
Nach Auffassung der Verfasserin ist der Direktabsatz der Hersteller an den Bekleidungsein-
zelhandel, aufgrund der gegenwärtig noch großen Bedeutung, in dieser Arbeit hervorzuheben.
Auf der Stufe des Bekleidungseinzelhandels, sind die in Abbildung 5 dargestellten Betriebs-
formen zu unterscheiden. Grundlage für die Systematik der Betriebsformen bildet die jeweili-
ge Verknüpfung unterschiedlicher Faktoren, wie z.B. Standort, Fläche, Sortimentsstruktur,
Bedienungsform und Preispolitik. Dadurch wird die Konzentration auf eine bestimmte
Marktbearbeitungsstrategie verdeutlicht.
25
20
Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 240
21
Mittels Wertkette wird das Unternehmen sowohl des Bekleidungseinzelhändlers als auch des -herstellers in
strategisch relevante Aktivitäten, sog. Wertaktivitäten, unterteilt. Die Aufteilung der Unternehmensaktivitäten
in primäre und sekundäre Aktivitäten deckt Differenzierungsquellen auf. (Vgl. Seifert, D. (2001), S. 17)
22
Die Bestellung erfolgt vor Saisonbeginn.
23
Die Bestellung erfolgt im Laufe der Saison.
24
Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 240 f. und S. 1102 ff.
25
Vgl. Kurt Salmon Associates GmbH (2000), S. 8
8
Textileinzelhandel
Fachhandel
Kauf- und
Warenhäuser
Versand-
handel
Verbraucher-
märkte u. SB-
Warenhäuser
Sonstige
Anbieter
Quelle: In Anlehnung an: Altenhövel, O. (1999), S. 12
Abbildung 5: Darstellung der Betriebsformen im textilen Einzelhandel
Die Betriebsform des textilen Fachhandels umfasst regional agierende, mittelständische und
filialisierte Fachgeschäfte, die sich vorrangig in Citylagen und an Standorten mit hoher Kun-
denfrequenz niederlassen. Die Verkaufsfläche liegt zwischen 200 bis 600 m
2
.
26
Aufgrund der
intensiven Verkaufsberatung durch qualifiziertes Fachpersonal sind die Preise im höheren
Segment angesiedelt. Die Branchenorientierung fordert eine breite und tiefe Sortimentsstruk-
tur, wobei Artikel sowohl mit hoher als auch mit geringer Umschlagshäufigkeit (UHK)
27
an-
geboten werden. Im Hinblick auf die geführten Warenbereiche ist eine Differenzierung in
Sortimentsspezialisten (z.B. DOB-, KIKO- und Wäsche-Fachgeschäfte), Sortimentsgeneralis-
ten (z.B. CA und PC) sowie Modeläden (z.B. Boutiquen, Young-Fashion- und Jeans-
Shops wie Esprit oder S. Oliver) möglich.
28
Bei den Kauf- und Warenhäusern handelt es sich um große Einzelhandelsunternehmen, die
v.a. in Innenstädten angesiedelt sind. Sie führen auf einer großen Verkaufsfläche ein flaches
bis tiefes Sortiment sowohl im mittleren als auch im unteren Preissegment, das mittels
Fremdbedienung
29
abgesetzt wird. Die für Kauf- und Warenhäuser charakteristische Abtei-
lungsbildung nach Warengruppen wird zunehmend von der Warenpräsentation in Form von
Shop-in-Shop-Systemen
30
abgelöst.
26
Vgl. Theis, H.-J. (1999), S. 492; Altenhövel, O. (1999), S. 12
27
UHK = Umsatz (zu Einstandskosten) / durchschnittlicher Warenbestandbestand (zu Einstandskosten). Als
Produktivitätskennzahl für den Wareneinsatz kann die UHK einen Anhaltspunkt für die Akzeptanz eines Ar-
tikels beim Konsumenten aufgrund der Kaufhäufigkeit geben. (Vgl. Müller-Hagedorn, L. (1993), S. 169)
28
Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 12 f.; Barth, K. (1999), S. 87, Hermanns, A. et al. (1999), S. 241
29
Das Bedienungsprinzip der Fremdbedienung liegt vor, wenn überwiegend das Verkaufspersonal für die Aus-
händigung der Waren an die Kunden zuständig ist. (Vgl. Müller-Hagedorn, L. (1998), S. 43)
30
Das bedeutet, dass bestimmte Warengruppen, z.B. aufgrund eines Themas oder einer Marke, zu Abteilungen
formiert werden, um diese hervorzuheben. (Vgl. Barth, K. (1999), S. 89)
9
Bei Kaufhäusern (z.B. Hertie und Woolworth) konzentriert sich das Sortiment, bei einer Flä-
che bis maximal 3.000 m
2
, nur auf Bekleidung. Dagegen führen Warenhäuser (z.B. Kaufhof,
Karstadt) je nach Standort zwischen 70.000 und 130.000 Artikel verschiedener Branchen, die
auf einer Verkaufsfläche von über 3.000 m
2
angeboten werden.
31
Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser sind großflächig angelegte Einzelhandelsunterneh-
men, die sich aus Kostengründen vorwiegend am Stadtrand auf der sog. grünen Wiese befin-
den.
Das
Sortiment
beinhaltet
Artikel
aus
dem
Bereich
der
Nahrungs-
und
Genussmittel
als
auch Bekleidung und wird mittels Selbstbedienung und Niedrigpreisstrategie
32
abgesetzt.
Verbrauchermärkte (z.B. Aldi, Norma und Lidl) bieten auf einer Verkaufsfläche von 1.000 bis
1.500 m
2
ein breites und eher flaches Sortiment an, das sich insbesondere im Non-Food-
Bereich aus Artikeln mit hoher UHK zusammensetzt. Das SB-Warenhaus (z.B. Real, Markt-
kauf und Globus) wird aufgrund der übereinstimmenden Merkmale als ,,großer Bruder des
Verbrauchermarktes"
33
bezeichnet. Das ebenfalls breite und flache Sortiment wird auf einer
Verkaufsfläche dargeboten, die oftmals 3.000 m
2
übersteigt.
34
Beim Versandhandel bestellt der Kunde Waren, die ihm durch Kataloge, Prospekte, Anzeigen
oder elektronische Medien (z.B. Internet) etc. angeboten werden und bekommt diese zuge-
stellt. Bei dieser Betriebsform, die Waren ohne direkten Kundenkontakt anbietet, kann zwi-
schen Universalhandel (z.B. Otto-, Quelle-, Neckermann-Versand und Karstadt) und Spezial-
versender (z.B. Klingel, Bader und Sportscheck) unterschieden werden.
35
Unter dem Sammelbegriff der Sonstigen Anbieter werden sämtliche, zuvor noch nicht aufge-
führte Betriebsformen erfasst, die in Konkurrenz zum textilen Bekleidungseinzelhandel ste-
hen. Dazu zählen nicht nur die branchenfremden Anbieter ohne textilen Schwerpunkt (z.B.
Aldi, Tschibo und Ikea), sondern auch der ambulante Handel (z.B. auf Wochenmärkten) und
das Factory-Outlet-Center
36
(z.B. Boss).
37
31
Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 13; Barth, K. (1999), S. 87 f.; Theis, H.-J. (1999), S. 493
32
Das sog. Discountprinzip basiert auf der Durchsetzung einer aggressiven Preispolitik. Es wird einerseits durch
ein geringes Angebot an Service und Beratung sowie andererseits durch Konzentration auf schnell verkäufli-
che Artikel mit sehr gering kalkulierten Preisen realisiert. (Vgl. Theis, H.-J. (1999), S. 496)
33
Lerchenmüller, M. (1992), S. 259
34
Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 13 f.; Barth, K. (1999), S. 89 f.; Theis, H.-J. (1999), S. 494 f.
35
Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 14; Theis, H.-J. (1999), S. 497
36
Sind oftmals am Stadtrand in Herstellernähe angesiedelte Fabrikläden, in denen Hersteller vorrangig Artikel
II. Wahl und Überbestände unterhalb der marktüblichen Preise anbieten. (Vgl. Bauer, A. et al. (2000), S. 27)
37
Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 15; Barth, K. (1999), S. 91; Lerchenmüller, M. (1992), S. 262
10
2.3 Situation des textilen Bekleidungseinzelhandels
Die bereits grob umrissene Marktsituation des Bekleidungseinzelhandels ist seit Jahren durch
eine zunehmende Wettbewerbsintensität gekennzeichnet. Diese lässt sich nach Porter mit Hil-
fe von fünf branchenspezifischen Einflussgrößen erläutern, was nach Auffassung der Verfas-
serin auf die Situation des Bekleidungseinzelhandels übertragbar ist. Zu den Einflussgrößen
gehören, wie Abbildung 6 verdeutlicht, Ersatzprodukte, Hersteller, potentielle und bereits auf
dem Markt agierende Bekleidungseinzelhändler sowie Konsumenten.
Konsumenten-
marktmacht
Hersteller-
marktmacht
mittel
hoch
g
e
r
i
n
g
h
o
c
h
Bedrohung durch
neue Wettbewerber
Bedrohung durch
Ersatzprodukte
Wettbewerbsintensität
zwischen Bekleidungs-
unternehmen
Quelle: In Anlehnung an: Grandke, S. (1999), S. 43 und Porter, M.E. (1992), S. 23
... und geringe Leis-
tungsdifferenzierung...
... führen zu hoher
Wettbewerbsintensität.
Branchen-
fragmentierung, ...
... geringes
Branchenwachstum...
Abbildung 6: Einflussfaktoren der branchenspezifischen Wettbewerbsintensität
Ersatzprodukte haben in der Bekleidungsbranche einen nur sehr geringen Einfluss auf den
Wettbewerb, da nahezu keine Substitutionsmöglichkeiten für die Rohmaterialien von Beklei-
dung existieren.
38
Die Beziehung zwischen den Herstellern und Händlern von Bekleidungstextilien ist durch ei-
nen Interessenkonflikt geprägt. Das Ziel der Risikominimierung verfolgend, streben die Her-
steller eine möglichst frühzeitige Disposition durch die Händler an, so dass sie nur wenig auf
38
Vgl. Grandke, S. (1999), S. 36 ff.
11
Lager produzieren. Denn sie müssen zu einem Zeitpunkt, zu dem noch keine Informationen
über die von den Händlern zu erwartenden Aufträge vorliegen, Rohmaterialien (z.B. Garne,
Stoffe, Knöpfe) bestellen und anfallende Produktentwicklungskosten tragen. Im Gegensatz
dazu verschieben die Händler ihre Ordertermine zunehmend in Richtung Saisonbeginn, um
einerseits ihre Lagerhaltungskosten und andererseits ihre Abschriften
39
möglicht gering zu
halten. Denn es ist davon auszugehen, dass kurz vor Saisonbeginn genauere Informationen
über die Kundenbedürfnisse vorliegen.
Da die Hersteller allerdings nicht bereits sind, das Risiko alleine zu tragen, verfolgen sie die
Strategie einer breiten Streuung ihrer Bekleidungstextilien. Wohingegen die Händler, auf-
grund der vorwiegend homogenen Artikel
40
eine selektive Belieferung bevorzugen, um sich
im Hinblick auf das Sortiment von der Konkurrenz abzuheben.
41
Dies ist u.a. einer der Gründe
für den zunehmenden Trend zum Aufbau vertikal integrierter Systeme.
Die Entwicklung zu einem Käufermarkt, der dadurch gekennzeichnet ist, dass das Angebot an
Waren und Verkaufsfläche die Nachfrage übersteigt, führt zu einer Zuspitzung der Wettbe-
werbssituation. Und bedingt durch die Europäische Wirtschafts- und Währungsunion
(EWWU) und dem damit einhergehenden Abbau von Handelshemmnissen, wie z.B. der Zoll-
aufhebung, drängen neue Wettbewerber auf den ohnehin schon gesättigten Markt. Beispiele
für ausländische Bekleidungseinzelhändler, die in der Betriebsform des filialisierten Fachhan-
dels erfolgreich auf dem deutschen Markt Fuß gefasst haben sind HM, Benetton oder Zara.
42
Demzufolge treibt die fortschreitende Internalisierung und Globalisierung den Verdrän-
gungswettbewerb zwischen den bereits auf dem Markt tätigen Bekleidungseinzelhändlern
immer stärker voran. Der Konkurrenzkampf zwischen den Betriebsformen führte bspw. zwi-
schen 1997 und 1998 zur Geschäftsaufgabe von ca. 2.400 Bekleidungseinzelhändlern.
43
Gründe für die seit Jahren beständig schrumpfenden Umsätze und dem daraus resultierenden
Verdrängungswettbewerb liegen u.a. in dem stetigen Rückgang der Ausgaben für Beklei-
39
Sind Preisreduzierungen der Bekleidungseinzelhändler mit dem Ziel, für neue Artikel freie Kapazitäten im
Verkaufsraum zu schaffen. Die Notwendigkeit von Abschriften resultiert aus dem fehlenden zeitlichen Aus-
gleich zwischen Angebot und Nachfrage modischer Bekleidung. (Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 55)
40
Aufgrund der Risikoüberwälzung der Bekleidungshersteller auf die vorgelagerte Stufe der Textilindustrie
wurden zahlreiche Tuch- und Maschenfabrikanten sowie Spinnereien vom Markt gedrängt, mit dem Ergebnis
einer nunmehr eingeschränkten Angebotsvielfalt. (Vgl. Hermanns. A. et al. (1999), S. 610)
41
Vgl. Haas, T. (1993), S. 179
42
Vgl. Grandke, S. (1999), S. 30; Hermanns, A. et. al. (1999), S. 242
43
Vgl. Fieser, G./Esser, B. (1999), S. 303; Formatscheck, W./Rinderknecht, S. (2001), S. 30
12
dung.
44
Während die (West-) Deutschen z.B. 1960 noch etwa 12 % ihres Einkommens für Be-
kleidung einschließlich Schuhen ausgaben, lag dieser Wert 1998 nur noch bei ca. 7 %.
45
Ur-
sächlich für diese Marktentwicklung ist, neben bereits überfüllten Kleiderschränken, die mit
der Euro-Einführung einergehende Unsicherheit der Bevölkerung. Zudem hat sich bei den
Konsumenten im Laufe der Jahre ein Wertewandel vollzogen. Dadurch wird der Kauf von
Bekleidungstextilien zulasten anderer Konsumgüter einschränkt bzw. ohne weiteres auf einen
späteren Zeitpunkt verlagert.
46
Ein weiter Entwicklungstrend, der zu beobachten ist, stellt die
gesunkene Einkaufsstättentreue der Konsumenten dar. Diese beziehen ihre Bekleidungstexti-
lien von ca. sechs verschiedenen Einzelhandelsunternehmen unterschiedlicher Betriebsfor-
men, was wiederum den Wettbewerb zwischen den Betriebsformen verstärkt.
47
Die bisherigen Ausführungen verdeutlichen die Marktsituation des textilen Einzelhandels. Mit
Hilfe der folgenden Abbildung 7 sollen die Auswirkungen der Wettbewerbszuspitzung auf die
Marktstruktur des Bekleidungseinzelhandels im Hinblick auf die verschiedenen Betriebsfor-
men innerhalb von 5 Jahren gegenübergestellt werden.
Fehler! Keine gültige Verknüpfung.
Abbildung 7: Gegenüberstellung der Umsätze des Bekleidungseinzelhandels der Jahre
1995 und 2000
Bei Betrachtung der Gesamtumsätze der Bekleidungsbranche von 1995 (61,1 Mrd. EUR) und
2000 (59,7 Mrd. EUR), ist ein Umsatzrückgang in Höhe von 1,4 Mrd. EUR zu verzeichnen.
Innerhalb dieses Zeitraumes hat der Fachhandel Marktanteile in Höhe von 4,3 % sowohl an
den Versandhandel als auch an Verbrauchermärkte, SB-Warenhäuser und sonstige Anbieter
verloren, während die Kauf- und Warenhäuser nur 1,1 % eingebüßt haben.
Hervorzuheben ist, dass im Gegensatz zu 1995 bis zum Jahr 2000 die Bedeutung der bran-
chenfremden Anbieter deutlich gestiegen ist. Dieser Sachverhalt lässt sich anhand der genaue-
ren Betrachtung der Sammelposition ,,sonstige Anbieter" untermauern, in der z.B. die Sport-
und Möbelgeschäfte enthalten sind. Während die Sportgeschäfte 1995 lediglich 2,9 % des
Bekleidungseinzelhandelsumsatzes erwirtschafteten, betrug dieser Anteil im Jahr 2000 bereits
3,5 %. Ähnlich sieht es bei den Möbelgeschäften aus, die innerhalb dieser Zeitspanne ihren
44
Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 242
45
Vgl. Kliger, M. (2000), S. 1
46
Vgl. Hauf, M. (1999), S. 67; Posny, H. (2002), S. 12
47
Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 1
13
Marktanteil von 2,5 % auf 3,3 % erhöhen konnten. Auch der Versandhandel hat mit einem,
um 4,4 % gestiegenem Umsatzanteil innerhalb der Bekleidungsbranche deutlich zugelegt.
48
Obwohl der Fachhandel im Laufe der Jahre erhebliche Prozentpunkte seines Marktanteils ein-
gebüßt hat ist er, zumindest im Hinblick auf die Umsatzanteile, immer noch die wichtigste
Betriebsform für den Vertrieb von Bekleidung. Allerdings wird die Marktstellung des Fach-
handels permanent bedroht. Auf der einen Seite werden die nicht-filialisierten
Bekleidungsfachhändler zunehmend vom filialisierten Fachhandel zurückgedrängt.
Kennzeichnend für die fortschreitende Konzentration kann bspw. die im Zeitraum von 1989
bis 1998 zu verzeichnende Markanteilserhöhung der fünf umsatzstärksten
Bekleidungseinzelhändler (u.a. Karstadt, CA und Metro) angeführt werden. Diese konnten
ihren Marktanteil von 29 % auf
40 % des Branchenumsatzes ausbauen. Andererseits verfolgt eine zunehmende Anzahl textiler
Fachmärkte, wie z.B. Adler oder Vögele die discountorientierte Niedrigpreisstrategie, so dass
auf dem Markt des Bekleidungseinzelhandels mittlerweile ein erbitterter Preiswettbewerb
herrscht.
49
Dadurch sind die textilen Einzelhändler gezwungen ihre Bekleidungstextilien zu-
nehmend aus preisgünstigeren, außereuropäischen Ländern, wie z.B. Bangkok, Hongkong,
Korea oder China zu beziehen. Was auf der anderen Seite die Reaktionsgeschwindigkeit auf
sich ändernde Konsumentenwünsche verringert.
50
Bedingt durch den Bedeutungszuwachs neuerer Kooperations- und Betriebsformen im Be-
kleidungseinzelhandel, muss insbesondere der nicht-filialisierte textile Fachhandel den Ver-
lust weiterer Marktanteile fürchten und daher mit geeigneten Maßnahmen gegensteuern.
2.4 Besonderheiten im textilen Bekleidungseinzelhandel
Da wie zuvor erwähnt, der Bedarf an Bekleidung bei den Konsumenten bereits befriedigt ist
und auf dem Bekleidungsmarkt ein Überangebot herrscht, steht der Handel vor der schwieri-
gen Aufgabe, den Konsumenten durch ein entsprechendes Angebot zum Kauf zu animieren.
Die ursprüngliche Konzentration auf jährlich zwei Saisonabschnitte (Frühjahr/Sommer und
Herbst/Winter) ermöglichte den Konsumenten, sich frühzeitig einen Überblick über das Be-
48
Vgl. http://www.bte.de/presseinfo/011207_1.htm (2001); Hermanns, A. et al. (1999), S. 243
(Die in DM angegebenen Zahlen wurden in EUR umgerechnet.)
49
Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 240 ff.; Kliger, M. (2000), S. 1 ff.
50
Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 1101
14
kleidungsangebot zu verschaffen. Durch das geringe Modetempo befanden sich über einen
längeren Zeitraum, d.h. bis zur nächsten Saison, die gleichen Produkte in den Bekleidungsge-
schäften, so dass die Konsumenten gezielt auf Preisreduzierungen warteten.
51
Der Wandel
zum hybriden Konsumenten
52
setzt die im Bekleidungseinzelhandel tätigen Unternehmen zu-
nehmend unter Druck, von den traditionellen zwei Saisonkollektionen Abstand zu nehmen,
und über das ganze Jahr hinweg verschiedene Kollektionen anzubieten.
Vorreiter dieser Entwicklung sind v.a. die vertikal integrierten Bekleidungsfilialisten, die zum
Teil sogar monatlich wechselnde Kollektionen offerieren.
53
Folglich stellt der rasche Mode-
wechsel, im Zuge der unerlässlichen Kundenorientierung, eine notwendige Entwicklung dar.
Damit werden die Besonderheiten der Bekleidungsbranche angesprochen Saisonalität und
Mode. Diese charakteristischen Merkmale rücken, aufgrund des veränderten Konsumenten-
verhaltens immer stärker in den Mittelpunkt und führen zu einer sich immer stärker verkür-
zenden Akzeptanzzeitdauer von Bekleidung.
Zum einen ist das Phänomen der Mode, im Gegensatz zu anderen Branchen, wesentlich stär-
ker von Stimmung und Gefühl der Konsumenten, aber auch vom Wetter abhängig.
54
Dadurch
unterliegen die im textilen Einzelhandel tätigen Unternehmen einem ständigen Innovations-
zwang, der häufig eine Menge sich zeitlich auch überschneidender Kollektionen zur Folge
hat.
55
Zum anderen führt die Saisonalität als Zeitfaktor zur Entwertung des aktuellen Beklei-
dungsangebots. Und aufgrund der zunehmenden jährlichen Kollektionszahl und des verstärk-
ten Angebots an ergänzenden Zwischenprogrammen wird dieser Entwertungsprozess weiter
vorangetrieben. Kennzeichnend für den Bekleidungseinzelhandel ist daher eine permanente
Verringerung der Produktlebenszyklen. Wobei die Bekleidungsbranche, im Gegensatz zu an-
deren Branchen, die kürzesten Produktlebenszyklen aufweisen
56
In Abbildung 8 werden die
Produktlebenszyklen von modischen und hochmodischen Artikeln vergleichend gegenüberge-
stellt.
51
Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 1101 ff.
52
Bei diesem Konsumentenverhalten handelt es sich um qualitäts- und modebewusste Konsumenten, die sowohl
niedrig- als auch hochpreisige Bekleidung kaufen. (Vgl. Kurt Salmon Associates GmbH (2000), S. 33)
53
Vgl. Bauer, A. et. al. (2000), S. 126
54
Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 1099
55
Vgl. Brosche, O. (1999), S. 797; Altenhövel, O. (1999), S. 11
56
Vgl. Bauer, A. et. al. (2000), S. 126; Altenhövel, O. (1999), S. 11
15
Quelle: In Anlehnung an Haas, T. (1993), S. 67
Abbildung 8: Gegenüberstellung der Produktlebenszyklen von modischen und hochmodi-
schen Artikeln
Im Gegensatz zu modischen sind hochmodische Artikel aufgrund der stärkeren Konsumen-
tennachfrage durch einen steilen Kurvenanstieg in der Wachstums- und Reifephase gekenn-
zeichnet. Daher sind mit dem erstmaligen Angebot hohe Abverkaufsquoten
57
, ähnlich einem
Umsatzboom, verbunden. In der Sättigungsphase sinkt der Absatz nach Erreichen des Wen-
depunktes sehr plötzlich, was z.B. auf fehlende Möglichkeiten zur Nachorder bei großer
Nachfrage der Konsumenten zurückzuführen ist. Die Gegenüberstellung verdeutlicht, dass der
Produktlebenszyklus bei modischen wesentlich kürzer als bei hochmodischen Artikeln ist.
58
Zusammenfassend ist festzustellen, dass der textile Fachhandel sich zwei wesentlichen Her-
ausforderungen stellen muss. Auf der einen Seite ist es, aufgrund der vorwiegend homogenen
Artikel für den Konsumenten von Bedeutung, ein eindeutig identifizierbares und damit un-
verkennbares Profil aufzubauen. Auf der anderen Seite spielt die Rentabilität des textilen
Fachhandels eine ganz wesentliche Rolle, um vor dem Hintergrund eines sich verschärfenden
Preiskampfes nicht vom Markt verdrängt zu werden. Kurzum, es geht vordergründig um den
Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, um v.a. mit den vertikalen Bekleidungseinzelhändlern
mithalten zu können.
59
57
Abverkaufsquote = Umsatzmenge / Eingangsmenge x 100. Dies ist eine wichtige Kennzahl zur Beurteilung
von Warengruppen. (Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 959)
58
Vgl. Haas, T. (1993), S. 67 f.
59
Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 1102
Produktionslebenszyklus modischer
Artikel
Niedergangs-
periode
Sättigungs-
periode
Reife-
periode
rasches
Wachstum
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1
2
3
4
5
Monate
Abverkaufsquote
Produktionslebenszyklus hochmodischer
Artikel
Niedergangs-
periode
Sättigungs-
periode
Reife-
periode
rasches
Wachstum
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1
2
3
4
5
Monate
Abverkaufsquote
16
2.5 Anforderungen an das Beschaffungscontrolling
Die Situation des textilen Einzelhandels bewirkt eine erhöhte Komplexität von Entschei-
dungssituationen und eine zunehmende Dynamik und Diskontinuität des Unternehmensum-
feldes. Dem Beschaffungsbereich kommt daher ein sehr hoher Stellenwert zu.
60
Die jährlich
steigende Anzahl an Kollektionen und der daraus resultierende beschleunigte Orderrhythmus
erfordern nicht mehr nur die Überwachung der Kostensituation des Beschaffungsbereiches.
Die Faktoren Flexibilität und Innovationsbereitschaft rücken immer stärker in den Vorder-
grund, denn ,,wer bei diesem Tempo nicht mithält, fliegt raus"
61
. Folglich muss das Hauptau-
genmerk des Bekleidungseinzelhändlers auf der Überwachung des Warenbestandes liegen, da
die Unternehmensexistenz eng mit dem Warenbereich verknüpft ist.
62
Das Beschaffungscontrolling hat nicht nur ein flexibles, sondern auch ein reaktionsschnelles
Instrumentarium
63
zur Verfügung stellen, um das Beschaffungsmanagement bei der Entschei-
dungsfällung, in Abhängigkeit von den Marktanforderungen, zu unterstützen. Erforderliche
Steuerungseingriffe müssen, z.B. durch die bedarfsgerechte Aufbereitung von Informationen,
rechtzeitig aufgedeckt werden, um durch Anpassungs- bzw. Korrekturmaßnahmen die Zieler-
reichung zu ermöglichen.
64
Die Anforderungen an den Beschaffungsbereich und damit auch an das Beschaffungscontrol-
ling des Bekleidungseinzelhändlers werden, wie Abbildung 9 zeigt, durch unternehmensinter-
ne und unternehmensexterne Faktoren beeinflusst. Zu den unternehmensinternen Einflussfak-
toren gehören u.a. die Organisation der Beschaffung und das Leistungsprogramm des Beklei-
dungseinzelhändlers. Bei den unternehmensexternen Faktoren, die zum Teil in Kapitel 2.3 er-
läutert wurden, handelt es sich um marktrelevante Faktoren, die die Situation sowohl auf dem
Absatz- als auch auf dem Beschaffungsmarkt beeinflussen.
65
60
Vgl. Friedl, B. (1990), S. 15
61
Hermanns, A. et al. (1999), S. 248
62
Vgl. Olbrich, R. et al. (1997), S. 12; Hermanns, A. et al. (1999), S. 248 ff.
63
Dabei handelt es sich um betriebswirtschaftliche und DV-technische Hilfsmittel, die den Controller bei der
Wahrnehmung seiner Aufgaben, wie etwa der Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Weitergabe von In-
formationen unterstützen. (Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 24 ff.)
64
Vgl. Günther, J. (1989), S. XI
65
Vgl. Friedl, B. (1990), S. 109
17
EXTERN
INTERN
Einfluss auf die Anforderungen
an das
Beschaffungscontrolling
SPANNUNGSFELD
SPANNUNGSFELD
verschärfter nationaler/
internationaler Wettbewerb
steigender Kosten- und Innovationsdruck
verkürzte Produktlebenszyklen
Differenzierung wird durch die
Homogenität der Produkte schwieriger
zunehmende Kooperation zwischen
Herstellern und Händlern
Bedarfszeiten und -mengen bezogen auf die
Konsumenten
Lieferbedingungen und
Produktionszeiten der Hersteller
Zentralisationsgrad und hierarchische
Einordnung der Beschaffung
fehlender bzw. mangelhafter Einsatz
von Informationstechnologien
Homogenitätsgrad der Waren
des Bekleidungseinzelhändlers
Sortimentsstruktur des
Bekleidungseinzelhändlers
bereichsübergreifende
Kooperation
Art der Unternehmungspolitik und deren Aus-
wirkungen (z.B. auf die Lagerpolitik)
strukturelle Gegebenheiten
(z.B. Standortbedingungen)
Weiterentwicklung der Informations-
und Kommunikationstechnologien
Veränderungen des politisch-rechtlichen
Umfeldes (z.B. EWWU)
Quelle: In Anlehnung an Hermanns. A. et al. (1999), S. 650; Friedl, B. (1990), S. 109 und Haas, T. (1993), S. 26 ff.
Abbildung 9: Interne und externe Einflussfaktoren des Beschaffungscontrolling
Diese Faktoren engen den Handlungsspielraum des Beschaffungsmanagements ein, so dass in
Abhängigkeit von den inneren und äußeren Rahmenbedingungen Informationsinstrumente
durch das Beschaffungscontrolling bereitgestellt werden müssen. Nur bei rechtzeitiger und
vollständiger Informationsversorgung und auswertung ist es dem Beschaffungsmanagement
möglich, z.B. die Order an kurzfristig auftretende Bedarfsänderungen der Konsumenten anzu-
passen und damit zur Erzielung des betriebswirtschaftlichen Optimums beizutragen.
66
Daher
gilt: je übereinstimmender Informationsangebot und nachfrage sind,
desto
eher
wird
eine
op-
timale
Entscheidungsfällung
möglich.
67
Die besondere Herausforderung des Beschaffungscontrollers
68
im Bekleidungseinzelhandel
liegt in der Handhabung des Moderisikos mit dem Ziel die aus Moderichtung, Modeumfang
und Modezeitspanne resultierenden Unsicherheiten zu minimieren.
69
Demzufolge muss der
66
Vgl. Haas, T. (1993), S. 12
67
Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S.32
68
Der Beschaffungscontroller ist Träger der Aufgaben des Beschaffungscontrolling.
69
Vgl. Eickhoff, M. (1997), S. 34
18
Beschaffungscontroller in der Lage sein, ,,vor der Entstehung des messbaren Konsumenten-
bedarfs bereits Anhaltspunkte für das zu erwartende Konsumentenverhalten auf dem Markt zu
erhalten"
70
. Erschwerend kommt hinzu, dass im Gegensatz zur Stapelware bei Mode ex post
keine Abverkaufszahlen vorliegen. Dieses Informationsdefizit einerseits erschwert die Vor-
hersage der künftigen Bedarfsentwicklung durch das Beschaffungscontrolling.
71
Der Beschaf-
fungscontroller muss sich bemühen, derartige Informationsdefizite aufzudecken, um diese
frühzeitig in den Planungsprozess mit einzubeziehen. Zu diesem Zweck müssen ggf. neuartige
Methoden und Modelle vom Beschaffungscontroller entwickelt werden.
72
Das Fehlen geeig-
neter Prognoseinstrumente für das frühzeitige Erkennen von Modetrends setzt andererseits
beim Beschaffungscontroller nicht nur Erfahrung, sondern auch das entsprechende Gespür
voraus.
73
Denn je eher der Beschaffungscontroller einen neuen Konsumentenbedarf erkennt,
desto größer ist der Zeitvorteil gegenüber der Konkurrenz, und das Beschaffungsmanagement
kann dem Modetrend entsprechende Ware frühzeitig (vor-) ordern.
74
Dadurch werden erfor-
derliche Produktionszeiten rechtzeitig berücksichtigt, so dass die Ware innerhalb der Mode-
zeitspanne angeboten werden kann. Dabei muss allerdings auf die Bedarfsmenge geachtet
werden. Denn während eine zu hohe Vororder das Risiko von Warenüberbeständen aufgrund
eines nicht zielgruppenorientierten Sortimentes erhöht, können bei einer zu vorsichtigen Vor-
order Stock-out-Positionen
75
bei umsatzstarken Waren auftreten.
76
Die begrenzten Produkti-
onskapazitäten der Hersteller vermindern, aufgrund der frühzeitigen Produktion von Waren
für die nächste Saison, die Nachproduktionsmöglichkeiten für sog. Renner
77
.
Folglich hat das Beschaffungscontrolling, permanent neue Controllinginstrumente zu entwi-
ckeln bzw. die bisherigen den neuen Marktanforderungen anzupassen.
78
Dabei treten häufig
Abstimmungsprobleme auf. Der Beschaffungscontroller muss daher in der Lage sein, Interde-
pendenzen sowohl innerhalb als auch zwischen unterschiedlichen Warenbereichen, aber auch
zwischen verschiedenen Funktionsbereichen, wie Beschaffung und Absatz zu erkennen und
aufzudecken. Denn gerade in der Bekleidungsbranche ist die Abstimmung zwischen Kunden-
70
Haas, T. (1993), S. 23
71
Vgl. Olbrich, R. et al. (1997), S. 14
72
Vgl. Leidig, G. (2001), S. 134
73
Auskunft erhalten von Christian Marzinzik, Mitarbeiter der Karstadt Warenhaus AG, am 03.06.2002
74
Vgl. Haas, T. (1993), S. 43
75
Dabei handelt es sich um Fehlmengen, die nicht nur zu unausgeschöpften Umsatzpotenzialen führen, sondern
sich auch nachteilig auf die Kundenbindung auswirken können. (Vgl. Eickhoff, M. (1997), S. 35)
76
Vgl. Eickhoff, M. (1997), S. 35; Borchert, S. et al. (2000), S. 128
77
Sind sog. Schnelldreher, die sich durch eine UHK auszeichnen, die die durchschnittliche UHK übertrifft.
78
Vgl. Haas, T. (1993), S. 12
19
bedarf und Sortimentsaufbau unerlässlich.
79
Daher erfordert die Deckung eines Informations-
bedarfes vom Beschaffungscontroller eine bereichsübergreifende Koordination. Außerdem
werden z.B. auch Beschaffungsmarktforschung, Beschaffungsstatistik oder OR-Abteilung mit
der Informationsbeschaffung und aufbereitung beauftragt.
80
Dadurch ist das Beschaffungs-
management in der Lage, schnellstmöglich auf dem Markt zu agieren, aktiv mitzuwirken und
nicht nur auf veränderte Marktanforderungen zu reagieren.
81
Dafür ist es erforderlich, dass der
Beschaffungscontroller über theoretische Grundkenntnisse für den Einsatz des betriebswirt-
schaftlichen Instrumentariums verfügt. Außerdem muss er dafür sorgen, dass das Lernen aus
Erfahrungen, bspw. bei der Umsetzung einer Beschaffungsstrategie, sichergestellt wird. Die-
ser systematische Lern- und Erfahrungsprozess erweitert, als lernorientierte Kontrolle, nicht
nur den künftigen Handlungsspielraum, sondern erhöht auch die Qualität der Planung.
82
Für ein flexibles und sehr kurzfristiges Reagieren des Beschaffungsbereiches sind richtungs-
weisende Informationen unentbehrlich.
83
Allerdings treten durch veränderte Marktanforde-
rungen permanent neuartige Situationen ein, die die Anwendung standardisierter und formali-
sierter Problemlösungen verhindern.
84
Aufgrund der gerade in der Bekleidungsbranche sehr komplexen Datenmassen ist eine Unter-
stützung des Beschaffungscontrollers durch den Einsatz von Informations- und Kommunika-
tionstechnologien erforderlich. Dazu gehören z.B. Point-of-Sale-Systeme
85
wie Scanning-
Techniken, mobile Datenerfassung und Datenkassen. Aber auch durch die Datenfernübertra-
gung, Vernetzungstechniken und den Einsatz von Warenwirtschaftssoftware
86
werden dem
Beschaffungscontroller neue Möglichkeiten geboten. Derartige Techniken verbessern nicht
nur die Abwicklung der Warenprozesse, wie z.B. Warenauszeichnung, Einlagerung und Kas-
senabwicklung. Sondern können auch die Informations- und Entscheidungsprozesse im Be-
schaffungsbereich, z.B. durch die artikelgenaue Erfassung der Warenein- und -ausgänge er-
79
Vgl. Günther, J. (1989), S. XVI: Leidig, G. (2002), S. 134
80
Vgl. Friedl, B. (1990), S. 149
81
Auskunft erhalten von Christian Marzinzik, Mitarbeiter der Karstadt Warenhaus AG, am 03.06.2002
82
Vgl. Schütte, R. et al. (1998), S. 23; Günther, J. (1989), S. XI
83
Vgl. Olbrich, R. et al. (1997), S. 13 f.
84
Vgl. Friedl, B. (1990), S. 117
85
Point of Sale (POS) bezeichnet den Ort (Geschäft), an dem der Bekleidungseinzelhändler seinen Waren zum
Kauf anbietet.
86
Warenwirtschaftssoftware unterstützt den Aufbau eines Warenwirtschaftssystems, das die mengen- und wert-
mäßige Darstellung, Steuerung und Optimierung des Warenflusses in einem Unternehmen übernimmt. (Vgl.
Seifert, D. (2001), S. 102)
20
leichtern. Da Standard-Softwarelösungen für einen effizienten und problemorientierten Ein-
satz in das bestehende System integriert
87
werden müssen, steht der Beschaffungscontroller
Koordinations- und Anpassungsproblemen gegenüber. Diese kann er, nach präziser Definition
der Systemanforderungen, oftmals nur in Zusammenarbeit mit DV-Spezialisten lösen.
Nach Auffassung der Verfasserin lässt sich, als wesentliche Anforderung an das Beschaf-
fungscontrolling die Handhabung der im Unternehmen anfallenden und für den Beschaf-
fungsbereich relevanten Informationen herausstellen. Dem Beschaffungscontrolling muss es
gelingen, nicht nur ex-post-ausgerichtete Informationen, wie z.B. die Abverkaufsquoten eines
Tages in adressatengerechter Form aufzubereiten, sondern diese auch mit ex-ante-orientierten
Informationen abzustimmen. D.h., dass das Beschaffungscontrolling dem Beschaffungsmana-
gement eine Kombination aus vergangenheitsorientierten Abverkaufszahlen und modeorien-
tierten Informationen für Dispositionsentscheidungen rechtzeitig bereitstellen muss.
88
3 Ziele des Beschaffungscontrolling
3.1 Allgemeine Controllingziele
Horváth versteht unter dem Begriff des Controlling ein Führungsteilsystem, das Planung,
Kontrolle und Informationsversorgung ergebniszielorientiert koordiniert.
89
Anhand dieser De-
finition lässt sich verdeutlichen, dass Controlling einerseits eng mit der Unternehmungsfüh-
rung verknüpft ist und sich anderseits an den Zielstellungen der Unternehmung orientiert.
Als führungsunterstützende Service- und Beratungsfunktion, hat das Controlling die Unter-
nehmensführung bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zu unterstützen. Zu diesen gehören neben
Planung, Koordination und Kontrolle, sowohl Zielbestimmung als auch betriebswirtschaftli-
che Überwachung der funktionalen Bereiche und Prozesse. Dabei muss das Controlling stets
die Unternehmensziele berücksichtigen.
90
Ausgangspunkt für die Definition der Controllingziele bilden die übergeordneten Unterneh-
mensziele. Das oberste Unternehmensziel besteht in der langfristigen Sicherung des Fortbe-
87
Siehe auch Erläuterungen zur systembildenden Aufgabe des Beschaffungscontrolling in Kapitel 3.1.
88
Vgl. Haas, T. (1993), S. 33
89
Vgl. Horváth, P. (1998), S. 142
90
Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 19; Graßhoff, J. et al. (2000), S. 4
21
standes der Unternehmung. Für die Realisierung dieses Zieles wird auf der Basis des Leitbil-
des der Unternehmung ein sog. WEG festgelegt. Der WEG präzisiert das oberste Unterneh-
mensziel dadurch, dass die Teilziele Wachstum, Entwicklung und Gewinnerzielung abgeleitet
werden, die wiederum die Grundlage der Controllingziele bilden.
91
Neben dem obersten Unternehmensziel werden Formal-
92
und Sachziele
93
unterschieden, die
den Controllingzielen ebenfalls zugrunde liegen. Demnach lässt sich die Ergebniszielorientie-
rung des Controlling aus den zuvor festgelegten Formal- und Sachzielen der Unternehmung
ableiten. Die Effizienzsteigerung und Verbesserung der Effektivität des gesamten Führungs-
systems der Unternehmung sind als die bedeutendsten Formalziele des Controlling hervorzu-
heben.
94
Im Gegensatz dazu basieren die controllingrelevanten Sachziele nicht nur auf den un-
ternehmensindividuellen Sachzielen, sondern werden unter gleichzeitiger Berücksichtigung
der Formalziele des Controlling festgelegt. Die Ursache liegt in der bereits angesprochenen
Umweltdynamik, wodurch immer komplexere und weniger transparente Unternehmensstruk-
turen entstehen.
95
Daher sind die Schaffung und Verbesserung der ,,Koordinations-, Reakti-
ons- und Adaptionsfähigkeit
96
der Führung"
97
als die wichtigsten Sachziele des Controlling
herauszustellen. Daraus folgt, dass die Unternehmung für die Sicherung, Erhaltung und den
Ausbau der Marktstellung mittels Controlling zukunftsgerichtet gesteuert werden muss.
98
Eng mit den Controllingzielen sind die Controllingaufgaben verknüpft, was mit Hilfe der Ab-
bildung 10 unermauert werden soll.
91
Vgl. Graßhoff, J. et al. (2000), S. 10 f.
92
Sind formulierte monetäre Zielgrößen, wie z.B. Umsatz, Rentabilität, Liquidität.
93
Beziehen sich v.a. auf die Festlegung der Hauptleistung der Unternehmung, wie z.B. dem Sortimentsaufbau.
94
Vgl. Horváth, P. (1998), S. 139; Günther, J. (1989), S. 3
95
Vgl. Graßhoff, J. et al. (2000), S. 5 f.
96
Diese Fähigkeit bringt die Möglichkeit einer ständigen Revision und Anpassung der Unternehmensziele auf-
grund sich ändernder Einflussfaktoren zum Ausdruck und verkörpert somit die Flexibilität und marktadäquate
Steuerungsfähigkeit der Unternehmung. (Vgl. Piontek, J. (1994), S. 11 ff.)
97
Horváth, P. (1998), S. 142
98
Vgl. Barth, K. (1999), S. 381; Horváth, P. (1998), S. 142 ff.
Ende der Leseprobe aus 136 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Inhalte, Aufgaben und Instrumente des Beschaffungscontrolling im textilen Einzelhandel, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/221568
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