ID 5990
Kogel, Stephan: Konzeption zur Implementierung eines Benchmarking-Systems als Instrument
des Kostenmanagements in einem mittelständischen Unternehmen der Behälterglasindustrie
am Beispiel der Hermann Heye KG
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Hameln, Berufsakademie, Abschlussarbeit, 2000
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
I Inhaltsverzeichnis
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I
Inhaltsverzeichnis
I
INHALTSVERZEICHNIS... 2
II
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS... 4
III
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... 5
1 EINLEITUNG ... 6
1.1 P
ROBLEMSTELLUNG UND
Z
IELSETZUNG
... 6
1.2 U
NTERNEHMENSPROFIL
... 6
1.3 G
ANG DER
U
NTERSUCHUNG
... 7
2 ABGRENZUNG RELEVANTER BEGRIFFE... 8
2.1 K
OSTENMANAGEMENT
... 8
2.2 B
ENCHMARKING
... 11
3 KONZEPT DES BENCHMARKING: THEORETISCHE ANALYSE... 14
3.1 G
RUNDTYPEN DES
B
ENCHMARKING
... 14
3.1.1 Internes Benchmarking ... 14
3.1.2 Externes Benchmarking... 16
3.1.2.1 Marktbezogenes Benchmarking... 16
3.1.2.2 Branchenbezogenes Benchmarking ... 17
3.1.2.3 Branchenunabhängiges Benchmarking ... 18
3.2 A
BGRENZUNG DER
B
ETRACHTUNGSOBJEKTE DES
B
ENCHMARKING
... 19
3.3 E
BENEN DES
B
ENCHMARKING
... 20
3.4 N
EUE
A
NSÄTZE IN DER
B
ENCHMARKING
-P
HILOSOPHIE
... 21
3.5 P
ROZEß DES
B
ENCHMARKING
... 21
3.5.1 Phase der Zielsetzung ... 22
3.5.2 Phase der internen Analyse... 23
3.5.3 Vergleichsphase ... 25
3.5.4 Erarbeitung von Maßnahmen ... 27
3.5.5 Umsetzungsphase ... 28
I Inhaltsverzeichnis
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4 PRAKTISCHE UMSETZUNG DES KOSTENBENCHMARKINGS BEI DER
HERMANN HEYE KG ... 29
4.1 Z
IELSETZUNGSPHASE
... 29
4.2 I
NTERNE
A
NALYSE
... 31
4.2.1 Aufbau der Datenbank ... 32
4.2.2 Fragebogenstruktur... 33
4.2.3 Modellierung und Erhebung der relevanten Meßgrößen... 34
4.2.4 Ausgewählte Problemfelder bei der Erstellung des Operating Budgets... 37
4.3 V
ERGLEICHSPHASE
... 39
4.4 B
EISPIELE FÜR DIE
A
BLEITUNG VON
M
AßNAHMEN
... 44
4.5 U
MSETZUNG
... 46
5 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK ... 47
IV ANHANG... 49
V
LITERATURVERZEICHNIS... 66
II Abkürzungsverzeichnis
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II Abkürzungsverzeichnis
AfA
Absetzung für Abnutzung
APQC
American Productivity & Quality Center, Houston Texas, USA
BIC
Best in class
BV
Bundesvereinigung
DV
Datenverarbeitung
EDV
Elektronische Datenverarbeitung
Et al.
Et alii
F&E
Forschung & Entwicklung
FR-UC
Finanz- und Rechnungswesen- Unternehmens-Controlling, Abteilung
bei Heye-Glas
GBN
Global Benchmarking Network
GdB
Genossenschaft deutscher Brunnen
GF
Geschäftsführung
HGN
Heye Glas Nederland, Produktionsstätte Moerdijk
IBC
International Benchmarking Clearinghouse am American Productivity
Quality Center
IPK
Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik
IT
Informationstechnologie
IZB
Informationszentrum Benchmarking am Fraunhofer Institut, Berlin
LIP
Lack-i-Pack
NLL
No-Label-Look
P&P
Planung & Projektierung, Abteilung bei Heye-Glas
PEN
Polyethylennaphthalat
PET
Polyethylenterephthalat
PublG
Publizitätsgesetz
SPIC
Strategic Planning Institute Council on Benchmarking, USA
WAA
Werksaufträge (Kostenstellenrechnung)
III Abbildungsverzeichnis
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III Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufgabenfelder des Kostenmanagements ... 9
Abbildung 2: Übersicht der Benchmarking-Techniken nach Mertins et al. ... 14
Abbildung 3: 5 Phasen des Benchmarking-Prozesses (Prozeß-Benchmarking) ... 22
Abbildung 4: Informationsquellen für Benchmarking... 25
Abbildung 5: Operating Budget ... 30
Abbildung 6: Architektur der installierten Kostenrechnungs- und -erfassungssysteme... 31
Abbildung 7: Schematischer Aufbau der Datenbank... 32
Abbildung 8: Beispielhafte Fragebogenstruktur anhand der Kostenstelle 2/0801, Werk 2,
Germersheim ... 33
Abbildung 9: Operating Budget der Produktionsstätten Obernkirchen und Germersheim ... 40
Abbildung 10: Graphische Darstellung ausgewählter Benchmarks... 42
Abbildung 11: Kostenstrukturen in den Benchmarking-Objekten ... 43
Abbildung 12: Informationsquellen für Benchmarking... 49
Abbildung 13: Potentielle Informationsquellen nach A. T. Kearney... 50
Abbildung 14: Deutsche Entsprechung des Operating Budget ... 51
Abbildung 15: Kostenarten der Geschäfts- und Service-Bereiche ... 52
Abbildung 16: Unternehmen in der Hermann Heye- Gruppe ... 53
Abbildung 17: Geschäfts- und Service-Bereiche des Unternehmens ... 53
Abbildung 18: Ergebnisbereiche der Hermann Heye KG... 53
Abbildung 19: Startmaske der Datenbank ... 54
Abbildung 20: Datenpflege für Kosten ... 54
Abbildung 21: Eingabemaske für die Budgets ... 55
Abbildung 22: Datenpflege für Produktionsdaten... 55
Abbildung 23: Selektionsmaske für die Erstellung des Operating Budget ... 56
Abbildung 24: Ermittlung der Brutto- und Nettoproduktion für das Operating Budget ... 57
Abbildung 25: Berechnung der Commercial costs für das Operating Budget ... 58
Abbildung 26: Benchmarking- Verhaltenskodex ... 60
Abbildung 27: Standard-Benchmarks (Center for advanced purchasing studies) ... 61
Abbildung 28: Zeitbedarf je Prozeßschritt, Studie von 3M und IZB am IPK Berlin ... 62
Abbildung 29: Organisationsdiagramm Hermann Heye KG (Stand: Januar 2000) ... 62
Abbildung 30: Organisationsstruktur des Produktionsbereiches (Benchmarking- Objekte) ... 63
Abbildung 31: Organisationsstruktur Werksleitung Werk 1 ... 63
Abbildung 32: Organisationsstruktur Werksleitung Werk 2 ... 63
Abbildung 33: Tochterunternehmen und wesentliche Beteiligungen der Heye-Gruppe ... 64
Abbildung 34: Leistungserfassungs-Karte ... 65
1 Einleitung
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1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die wirtschaftliche Lage in der deutschen Behälterglasindustrie ist vornehmlich
durch Überkapazitäten und eine immer stärker aufkommende Substitution von
Glasbehältern durch Kunststofflaschen aus PET- und PEN- Gebinden gekennzeich-
net. Diese Phänomene steigern den Kostendruck in den Unternehmen der Behäl-
terglasindustrie. Darüber hinaus sind die Produkte größtenteils nicht differenziert
sondern standardisiert.
1
Stagnierende Märkte im Behälterglasbereich, verbunden mit Konkurrenzkampf um
die noch bestehenden Marktanteile zwingen die Unternehmen dieser Branche, die
Kostenstrukturen genau zu betrachten, systematisch zu steuern und ständig zu ver-
bessern, um in diesem ruinösen Wettbewerb bestehen zu können.
2
Nur über einen entsprechenden Preis lassen sich die Glasbehälter noch absetzen.
Dieser Preis ist jedoch nur bei genauer Betrachtung und ständiger Verbesserung
der Kostensituation im Unternehmen möglich.
Eine Optimierung der Kostenstrukturen ist so beispielsweise durch Vergleiche mit
vorangegangenen Perioden oder anderen Unternehmen erreichbar.
Hier setzt das Benchmarking als neues, modernes Instrument des Kostenmanage-
ments an, indem es versucht, durch spezifische Vergleiche mit den besten Unter-
nehmen der Welt (,,Best in class- BIC") die eigene Leistungsfähigkeit in bestimmten
Teilbereichen diesen Bestleistungen anzunähern oder sie sogar zu übertreffen.
3
1.2 Unternehmensprofil
Die Firma Hermann Heye KG, auch unter dem Markennamen Heye-Glas bekannt,
ist ein Familienunternehmen, das 1799 gegründet wurde und in der Rechtsform ei-
ner Kommanditgesellschaft geführt wird.
An zwei Produktionsstandorten, dem Stammwerk mit Sitz in Obernkirchen (Nieder-
sachsen) und im Zweigwerk in Germersheim (Rheinland-Pfalz), produziert dieses
mittelständische
4
Unternehmen der Behälterglasindustrie zur Zeit mit einer
1
Z. B. existiert die GdB-Flasche für Mineralwasser seit 1969 (BV Glas, Düsseldorf in: GlasKlar [02/1999]).
2
Vgl. Schierenbeck [1995], S. 112 ff.; Kajüter, P./Franz, K-P. [1997] S. 6 ff.
3
Vgl. Karlöf, B./Östblom, S. [1994], S. 1 ff.; Camp, R. [1994], S. 19 f.
4
Grundsätzlich ergibt sich eine Klassifizierung privatwirtschaftlicher Unternehmen in drei Größenklassen,
Klein-, Mittel- und Großbetriebe (vgl. Schierenbeck [1995], S. 37 ff.), wobei sich in der Praxis definitorische
Schwierigkeiten und unterschiedliche Auffassungen für eine Abgrenzung ergeben (vgl. Heinen [1991], S.
136 ff.). So bestehen in der Literatur vielfältige Abgrenzungsvorschläge, die durch qualitative und quantita-
tive Kriterien erfolgen (vgl. ausführlich Gushurst, K.-P. [1990], S. 55 ff.). Das Publizitätsgesetz vom
15.08.1969 verwendet beispielsweise drei Dimensionen zur Klassifizierung von Unternehmen: Bilanz-
summe, Umsatzerlöse und Beschäftigtenzahl (vgl. Schierenbeck [1995], S. 37; § 1 PublG).
1 Einleitung
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Belegschaft von ca. 1200 Mitarbeitern jährlich insgesamt 2,0 Milliarden Behälter-
glas-Einheiten in 5 Glasschmelzwannen mit 15 Produktionslinien.
Dabei wurde 1999 ein Umsatz von ca. 400 Mio. DM realisiert.
Zusammen mit dem in Obernkirchen installierten Geschäftsbereich Heye-
International, einschließlich des Maschinenbaus, ist Hermann Heye das größte
deutsche konzernunabhängige Unternehmen der Behälterglasindustrie.
Neben der Herstellung von Glasbehältern, überwiegend in Form von Getränkefla-
schen, Verpackungsgläsern und Weithalsgläsern aller handelsüblichen Größen in
den Farben weiß, grün und braun umfaßt das Sortiment auch die Herstellung und
den Vertrieb von Formen und Zubehör.
Die Fabrikation von spezifischen Ausrüstungen und Produktionsmaschinen für der-
zeit 50 Länder weltweit runden das Sortiment ab.
Der seit Mitte der sechziger Jahre bestehende Geschäftsbereich Heye International
beschäftigt sich einerseits mit dem Abschluß und der Betreuung von Lizenz- und
Assistenzverträgen, sowie der Projektierung und dem Bau kompletter Glasfabriken
einschließlich deren Inbetriebnahme.
Andererseits gehört die Modernisierung und Erweiterung bestehender Glasfabriken
in der ganzen Welt zu den Aufgabenfeldern dieses Geschäfts-Bereichs.
1.3 Gang der Untersuchung
Im ersten Kapitel wurde zunächst das betroffene Unternehmen und das wirtschaftli-
che Szenario, in dem das Unternehmen agiert, sowie die Problemstellung und Ziel-
setzung dieser Arbeit vorgestellt.
Das zweite und dritte Kapitel bilden die empirische Grundlage dieser Arbeit, wobei
im zweiten Kapitel notwendige Begriffe definiert und abgegrenzt werden. Im dritten
Kapitel wird neben der empirischen Vertiefung des Benchmarking ein Standard-
Procedere für die Einführung des Benchmarking vorgestellt.
Der Hauptteil, das vierte Kapitel, befasst sich mit der praktischen Umsetzung des
Benchmarkings bei der Hermann Heye KG. Der Schwerpunkt liegt hier in den vor-
bereitenden Überlegungen und Analysen, die bezüglich der Implementierung eines
entsprechenden Systems anzustellen sind.
Darüber hinaus soll auf Probleme bei der praktischen Realisierung dieses Projektes
hingewiesen, sowie mögliche Gefahren, die sich aus diesem Konzept ergeben, kri-
tisch gewürdigt werden.
Das fünfte Kapitel faßt diese Konzeption zusammen und gibt einen Ausblick auf die
zukünftige Entwicklung.
2 Abgrenzung relevanter Begriffe
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2 Abgrenzung relevanter Begriffe
2.1 Kostenmanagement
In den letzten 40 Jahren hat sich die Umwelt, in der die Industrieunternehmen agie-
ren, erheblich verändert.
5
Neben immer wiederkehrenden Rezessionen entwickelten
sich die Märkte für industrielle Erzeugnisse von Verkäufer- zu Käufermärkten, die
durch Kostendruck aufgrund der internationalen Aktivitäten der Unternehmen, und
zunehmender Differenzierung der Kundenwünsche gekennzeichnet sind.
6
Diese Differenzierung ist für die Unternehmen durch die Erhöhung der Varianten-
zahl, verbunden mit verkürzten Produktlebenszyklen und zusätzlichen Qualitäts-
und Serviceansprüchen, nur über hohe Produktionsflexibilität bzw. Rationalisie-
rungsinvestitionen möglich.
7
Der Kosten- und Konkurrenzdruck zwingt die Unternehmen, alte Prozeßstrukturen
und Prozesse zu verändern und hohe Investitionen für Rationalisierungen zu täti-
gen, um flexibel auf Marktveränderungen reagieren zu können.
8
Die Konkurrenzfähigkeit wird somit durch hohe Anlageinvestitionen mit stark auto-
matisierten Produktionsverfahren realisiert, die ihren Ausdruck in veränderten Kos-
tenstrukturen finden.
9
Direkte Lohnkosten werden durch Fix- bzw. Gemeinkosten substituiert, wobei der
Anteil der fixen Kosten an den Gesamtkosten mittlerweile Größenordnungen von bis
zu 75% erreichen kann.
10
Darin kommt der Dissens zum Ausdruck, das Unternehmen sich anpassen müssen,
um flexibel auf die Dynamik des Marktes reagieren zu können, sich jedoch durch
zunehmende Automatisierung mit Fertigungsgemeinkosten belasten, die die Ko-
stenreagibilität einschränken.
11
Jedoch ist nicht nur die Fähigkeit eines Unternehmens, elastisch Kosten anpassen
zu können vermindert, auch die Kostenintensität schränkt durch vermehrt progressi-
ve Kostenverläufe (z. B. Lohn- und Lohnnebenkosten) die Wettbewerbsfähigkeit ein.
Die effektive Kostenbeeinflussung wird durch mangelnde Kostentransparenz (durch
die Unkenntnis der ursächlichen Kostentreiber) verhindert, da traditionelle Kosten-
5
Vgl. Reichmann, T. [1993], S. 95 ff.; Straub, R. [1997], S. 3; Töpfer, A. [1997], S. 15 ff.
6
Vgl. Hardt, R. [1998], S. 1; Raas, F./Siegwart, H. [1991], S. 77 ff.
7
Vgl. Meyer, J. [1996], S. 143 ff.; Hardt, R. [1998] S. 1.
8
Vgl. Kramer, F. [1994], S. 161 ff.; Harrington, J. H./Harrington, J. S. [1995], S. 18 ff.
9
Vgl. Reichmann, T. [1993], S. 165 und 166.
10
Vgl. Siegwart, H./Raas, F. [1991], S. 38 ff.; Kajüter, P./Franz, K.-P. [1997], S. 32 f.; Kapitel 4.3.1;
Abbildung 11.
11
Vgl. Raas, F./Siegwart, H. [1991], S. 38 ff.; Horváth, P. & Partner [1998], S. 49 ff.
2 Abgrenzung relevanter Begriffe
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rechnungssysteme ihren Fokus primär auf den Fertigungsbereich eines Unterneh-
mens setzen und so indirekte Bereiche vernachlässigen.
12
Des weiteren hat die Bedeutung der Vor- und Nachlaufkosten (z. B. Entwicklungs-
und Entsorgungskosten) im Vergleich zu den Herstellkosten in vielen Unternehmen
stark zugenommen. Die dadurch entstehende Verlagerung der Kostenentstehung,
die ihre Begründung u. a. in den kürzeren Produktlebenszyklen findet, und alle an-
deren gegenwärtigen Entwicklungstendenzen fordern die effiziente Beeinflussung
der Kosten in Hinblick auf Strukturen, Verhalten und Niveau als kontinuierliche Auf-
gabe des Unternehmens.
13
Hier setzt der Versuch des Kostenmanagements an, auf die Kosten zielorientiert
einzuwirken, um dadurch Kostennachteile zu beheben und letztendlich die Wettbe-
werbsfähigkeit zu verbessern.
Das Kostenmanagement befasst sich nicht ausschließlich mit der Ermittlung und
Zurechnung der Kosten auf deren Bezugsobjekte (Kostenträger) im Rahmen gege-
bener Kapazitäten und Unternehmensmerkmale, wie das bei der traditionellen Kos-
tenrechnung der Fall ist. Es sieht die Kosten vielmehr als Gegenstand von schnitt-
stellenübergreifenden und prozeßbezogenen Kostenbeeinflussungsmaßnahmen
an.
14
Kostenbeeinflussungen können unterschiedlicher Natur sein und durch eine Vielzahl
von teilweise interdependenten Maßnahmen realisiert werden. Die unterschiedli-
chen Maßnahmen lassen sich unter drei Handlungsfeldern des Kostenmanage-
ments systematisieren:
Beeinflussung
des
Kostenniveaus
Beeinflussung
des
Kostenverhaltens
Beeinflussung
der
Kostenstrukturen
Aufgabenfelder
des
Kostenmanagements
Abbildung 1: Aufgabenfelder des Kostenmanagements
15
Im Rahmen der Beeinflussung des Kostenniveaus sollen entweder die Gesamtkos-
ten oder die Kosten bestimmter Leistungsfelder zielorientiert beeinflußt werden.
12
Vgl. Kajüter, P./Franz, K.-P. [1997], S. 6-8.
13
Vgl. Männel, W./Hummel, S. [1990], S. 22 ff.
14
Vgl. Hardt, R. [1998], S. 7-9; Baum, H.-G. et al. [1999], S. 106-108.
15
Hardt, R. [1998], S. 9; Kajüter, P./Franz, K.-P. [1997], S. 9-11.
2 Abgrenzung relevanter Begriffe
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Es handelt sich dabei um die Regulierung bezüglich der Preis- und Mengenkompo-
nenten.
16
Beim Management des Kostenverhaltens steht die zielorientierte Beeinflussung des
Kostenverhaltens in Abhängigkeit von der Beschäftigung im Vordergrund.
In diesem Zusammenhang sind Kostendegression und Kostenprogression die zent-
ralen Begriffe, die das Kostenverhaltens-Management hier zu berücksichtigen und
zu beeinflussen hat, um letztendlich der Forderung nach sinkenden Stückkosten
gerecht zu werden.
17
Das Kostenstruktur-Management befasst sich mit der Zusammensetzung der Kos-
ten (z. B. fixe und variable Kosten, Einzel- und Gemeinkosten, primäre und sekun-
däre Kosten) und zielt mit dem Kostenoptimierungs-Gedanken auf eine Verringe-
rung der betrieblichen Komplexität (und damit auch der daraus resultierenden Kom-
plexitätskosten), sowie eine Erhöhung der Kostentransparenz ab.
18
Kostenmanagement kann sowohl operativ (kurzfristiger Planungshorizont), als auch
strategisch (langfristig, disponsible Sichtweise) ausgerichtet sein.
Beim operativen Kostenmanagement werden Kostenbeeinflussungsmaßnahmen
unter gegebenen Kapazitäten und Potentialfaktoren vorgenommen, während sich
das strategische Kostenmanagement im Rahmen variabler Strukturen und Kapazi-
täten bewegt.
19
Des weiteren kann Kostenmanagement reaktiver oder proaktiver Natur sein.
20
Die permanente, systematische und rechtzeitige Suche nach Kostensenkungspo-
tentialen soll Wettbewerbsvorteile langfristig sichern.
Mit Hilfe des Benchmarking, einem modernen Instrument des Kostenmanagements,
soll diese zielorientierte, proaktive Gestaltung der Kosten realisiert werden, um so
dem Hauptziel des Kostenmanagements, der Optimierung der Kosten- und Nutzen-
verhältnisse im Unternehmen, entgegenzustreben.
16
Vgl. Burger, A. [1999], S. 10.
17
Vgl. Kramer, F./Kramer, M. [1995], S. 161 ff.
18
Vgl. Männel, W./Hummel, S. [1990], S. 31, S. 39; Horváth & Partner [1998], S. 49.
19
Vgl. Burger, A. [1995], S. 4; Hardt, R. [1998], S. 7.
20
In der Praxis wird das Kostenmanagement häufig reaktiv durchgeführt, wobei z. B. Gewinneinbrüche
sofortige Maßnahmen zur Kostensenkung offensichtlich erscheinen lassen. Da diese Form des Kosten-
management durch seine charakteristischen ad-hoc-Maßnahmen wesentliche Nachteile, wie z. B. ,,Cost-
Cuttings" in den Budgetplanungen mit sich bringt, sollte ein Übergang zu einem proaktiven Kostenmana-
gement vollzogen werden (vgl. ausführlich Kajüter, P./Franz, K.-P. [1997], S. 12 ff.).
2 Abgrenzung relevanter Begriffe
Seite 11 von 70
2.2 Benchmarking
Benchmarking ist ein Instrument des Kostenmanagements, das vor allem in den
USA weite Verbreitung gefunden hat und in vielen Unternehmen mittlerweile neben
anderen Führungs- und/oder Controlling-Instrumenten zum Standardrepertoire ge-
hört.
21
Der Ansatz des Benchmarking ist nicht neu. Schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts
wurden erste Studien durchgeführt, die in die Richtung des Benchmarking abziel-
ten.
22
In der einschlägigen Literatur werden fast ausschließlich die USA als Ursprungsland
des Benchmarking genannt, was mit der Prägung des Begriffes durch Rank Xerox
einhergeht.
23
Im Jahre 1979 führte die Rank Xerox Corporation Benchmarking ein und gilt seit-
dem als Pionier des Benchmarking (hier: competitive Benchmarking).
24
In den folgenden Jahren wurde das Tool des Benchmarking unternehmensweit ein-
gesetzt (z. B. der L. L. Bean-Fall, 1981).
25
Für die weitere Verbreitung des Benchmarking war zum einen die Initiierung des
Malcolm Baldrige Quality Award 1987, der seit 1991 den Bewerbern Benchmarking
explizit vorschreibt, verantwortlich. Zum anderen veröffentlichte Robert Camp 1989
mit ,,Benchmarking: The search for Industry Best practices" die erste methodische
Vorgehensweise für das Benchmarking.
Forciert wurde die Verbreitung dieses Tools in den 90er Jahren durch die Gründung
diverser Benchmarking-Zentren (IBC, 1992 (USA); SPIC, 1992 (USA); IZB am IPK
Berlin, 1994 (BRD) sowie das GBN 1995), aufgrund der gestiegenen Nachfrage
nach Unterstützung bei der Durchführung von Benchmarking-Projekten und der
Vermittlung von Benchmarking-Partnern.
In der Literatur bestehen mehrere Ansätze für die Definition des Benchmarking.
26
21
Vgl. Huch, B. et al. [1995], S. 411; Hardt, R. [1998], S. 106.
22
Als Beispiel für die frühe Anwendung können z. B. die Aktionen der Japaner gesehen werden, die nach
dem zweiten Weltkrieg, in den 60er und 70er Jahren, begannen, nach Europa und in die USA zu reisen,
um die dort bestehenden Produkte und Geschäftsprozesse aufzunehmen, sie anschließend zu verbes-
sern und in eigene Methoden, wie z. B. Kaizen oder Kanban umzusetzen (die Idee für die Entwicklung
des Kanban-Systems entstand durch das Studium amerikanischer Supermarktketten (vgl. Tintelnot, C.
[1996], S. 13; Harrington, J. H./Harrington, J. S. [1995], S. 28 ff.)).
23
Zur ausführlichen historischen Entwicklung vgl. Straub, R. [1997], S. 44 ff.; Camp, R. [1994], S. 7 ff.; Leib-
fried, K. H. J./McNair, C. J. [1993], S. 143 ff.; Watson, G. H. [1996], S. 23 ff.
24
Vgl. Leibfried, K. H. J./McNair, C. J. [1993], S. 144 f.; Tintelnot, C. [1996], S. 12.
25
Die Firma L. L. Bean ist ein Einzelhandels- und Versandhaus für Sportbekleidungen, vgl. ausführlich
,,Fallstudie Xerox und L. L. Bean" in Camp, R. [1994], S. 335 ff.
26
Vgl. ausführlich diverse Definitionen in Camp, R. [1994], S. 13 ff.; Straub, R. [1997], S. 46 ff.; Tintelnot, C.
[1996], S. 10.
2 Abgrenzung relevanter Begriffe
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Ein Benchmark ist eine Vergleichsgröße, eine Meßlatte, die zeigt, welche Leistung
bzw. welches Ergebnis bei einem Untersuchungsobjekt erreichbar ist.
Durch einen Vergleich dieser Referenzpunkte können Maßstäbe für das eigene Un-
ternehmen gesetzt werden.
,,Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozeß, Produkte, Dienstleistungen und Prak-
tiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Indust-
rieführer angesehen werden."
27
Benchmarking bedeutet also "Lernen von den Bes-
ten" durch einen kriteriengebundenen Vergleich mit diesen, um so dem Ziel entge-
genzustreben, ,,der Klassenbeste- BIC"
28
zu werden.
Es wird sich um Praktiken bemüht, die zu Spitzenleistungen (,,Best practice") füh-
ren
29
, dabei handelt es sich nicht um die bloße Kopie des Besten (,,Benchmarking is
creating better solutions based upon a firm knowledge base. It is not copying the
best.")
30
, sondern um eine zweckentsprechende Umsetzung der jeweils als am bes-
ten durchgeführten Praktiken eines Unternehmens im eigenen Unternehmen.
Benchmarking ist, in Ergänzung zum klassischen Unternehmens- bzw. Konkurrenz-
vergleich, durch das systematische Suchen nach rationellen Vorgehensweisen und
besseren Lösungen für detaillierte Problemfelder und Prozesse außerhalb des ei-
genen Unternehmens und der eigenen Branche gekennzeichnet.
31
Dabei bedient man sich der Kooperation mit anderen Unternehmen im Sinne eines
Informationsaustausches, der für beide Parteien Vorteile mit sich bringt.
Benchmarking muß sich nicht auf einzelne Gebiete eines Unternehmens beschrän-
ken, sondern kann auf die gesamte Wertschöpfungskette ausgedehnt werden.
32
27
Zitat von David T. Kearns, Chief Executive Officer, Xerox Corp. in Camp, R. [1994], S. 13.
28
Vgl. Camp, R. [1994], S. 3; Leibfried, K. H. J./McNair, C. J. [1993], S. 233 ff.
29
Vgl. Camp, Robert C. [1994], S. 16; Meyer, J. [1994], S. 7.
30
Harrington, J. H. [1996], S. 1.
31
Das Instrument des Benchmarking muß als Weiterentwicklung bestehender Instrumente und Techniken
gesehen werden. Eine Differenzierung zum traditionellen Konkurrenzvergleich findet das Benchmarking
dadurch, daß bei diesem nur Unternehmen gleicher Branche unter monetären Aspekten verglichen wer-
den (vgl. Hardt, R. [1998], S. 91 ff.; Huch, B. et al. [1995], S. 411 f.). Vergleichsobjekte des Benchmarking
können durchaus auch nicht monetäre Größen sein. Mit dem traditionellen Betriebsvergleich verfolgt man
Veränderungen auf operativer Ebene, die auf Rationalisierungen in bestehenden Funktionsbereichen hin-
auslaufen. Das Benchmarking strebt eher strategisch bedeutsame Veränderungen durch die Entdeckung
und Umsetzung innovativer Prozesse an. Dabei ist der Vergleichshorizont i. d. R. nicht nur auf die eigene
Branche beschränkt, sondern es erfolgt die konsequente branchenübergreifende Ausrichtung an Bestlei-
stungen (Camp, R. [1994], S. 16 ff.).
Reverse Engineering beschränkt sich auf den Vergleich von Produkten, deren Eigenschaften, Funktiona-
lität und Leistungsfähigkeit in Relation zu anderen, gleichartigen Produkten oder Dienstleistungen von
Wettbewerbern (vgl. Mertins et al. [1996], S. 9 ff.; Straub, R. [1997], S. 51 ff.; Huch, B. et al. [1995], S.
411 f.). Benchmarking stellt grundsätzlich eine Form der traditionellen Konkurrenzanalyse und des Re-
verse Engineering dar, die weitaus größere Möglichkeiten als diese bietet (vgl. Leibfried, K. H. J./McNair,
C. J. [1993], S. 140 ff.).
32
Vgl. Karlöf, B./Östblom, S. [1994], S. 102 ff.
2 Abgrenzung relevanter Begriffe
Seite 13 von 70
Somit kann das ganze Unternehmen dem Benchmarking unterzogen werden.
Die entscheidende Fragestellung im Rahmen des Benchmarking ist, warum andere
Unternehmen bessere Leistungen erbringen, und was daraus gelernt werden kann.
Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess, der sich mit der Zielsetzung an den
Weltklasse-Standards orientiert, die dazu notwendigen Prozesse und Methoden im
eigenen Unternehmen zu implementieren.
Durch Benchmarking werden also nicht nur Zielgrößen (Benchmarks) festgelegt,
sondern auch der richtige Weg zu diesen Zielgrößen aufgezeigt:
,,...Benchmarks are facts, Benchmarking enables real improvement...".
33
33
Vgl. Meyer, J. [1994], S. 7; Benchmarking-Terms des APQC unter URL:
http
://www.apqc.org
(11.04.2000).
3 Konzept des Benchmarking: Theoretische Analyse
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3 Konzept des Benchmarking: Theoretische Analyse
3.1 Grundtypen des Benchmarking
In der Literatur gibt es abweichende Auffassungen zur Einteilung und Gruppierung
der Benchmarking-Typen und deren Erscheinungsformen. Grundsätzlich wird über-
einstimmend zwischen internem und externem Benchmarking unterschieden.
34
Mer-
tins et al. unterteilen das Benchmarking und dessen Formen in weitere Kategorien.
Abbildung 2 verdeutlicht das Benchmarking von Unternehmen, untergliedert in ein
internes und externes Benchmarking, welches wiederum besondere Ausprägungen
annehmen kann. Die folgenden Ausführungen richten sich nach den Inhalten der
Abbildung.
Unternehmensbezogenes
Benchmarking
Konzernbezogenes
Benchmarking
Internes
Benchmarking
Marktbezogenes
Benchmarking
(=Marktanalyse)
Branchenbezogenes
Benchmarking
(=Trendforschung)
Branchenunabhängiges
Benchmarking
(=Geschäftsprozeßorientierung)
Externes
Benchmarking
Benchmarking
von Unternehmen
Benchmarking
von Sektoren
Benchmarking
von Rahmenbedingungen
Benchmarking
Techniken und Formen
Abbildung 2: Übersicht der Benchmarking-Techniken nach Mertins et al.
35
3.1.1 Internes Benchmarking
Hauptmerkmal des internen Benchmarking, unabhängig von der Form des unter-
nehmensbezogenen oder konzernbezogenen Benchmarking ist, daß alle Bench-
marking-Partner rechtlich und kapitalmäßig zum eigenen Unternehmen bzw. Kon-
zern gehören.
36
34
Vgl. Hardt, R. [1998], S. 95 ff.; Meyer, J. [1996], S. 58 ff.; Burger, A. [1999], S. 94 ff.
35
Mertins, K. et al. [1995], S. 11; Informationsmaterial IZB am IPK 1999, S. 7 ff.; Töpfer, A. [1997], S. 13, 45
und 79.
36
Vgl. Huch, B. et al. [1995], S. 413; Leibfried, K. H. J./McNair, C. J. [1993], S. 73 ff.
3 Konzept des Benchmarking: Theoretische Analyse
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Gerade für größere dezentral organisierte Unternehmen mit einem großen Leis-
tungsspektrum bietet sich das interne Benchmarking an. Bestimmte Arbeitsabläufe
werden in mehreren Standorten, Geschäftsbereichen oder Ländern durchgeführt, so
daß die Organisationen aus ihren eigenen Strukturen lernen können.
37
Beim unternehmensbezogenen Benchmarking wird nach vergleichbaren Prozessen
innerhalb des Unternehmens hinsichtlich technologischer, organisatorischer und
personeller Einflüsse gesucht (z. B. Zweigwerke oder Abteilungen).
Das konzernbezogene Benchmarking ist eine Technik zum Vergleich von mehreren
Werken oder Unternehmensteilen innerhalb eines Konzerns.
Die in einem Prozess oder Bereich ermittelte ,,best practice" kann so auf die ande-
ren Prozesse oder Bereiche übertragen werden; es wird dadurch in den Bereichen,
die dem Benchmarking unterliegen, ein interner Wettbewerb ausgelöst, der einen
Veränderungsprozeß verstärkt, zu neuen Überlegungen anregt und Experimente mit
neuen Methoden legitimiert.
38
Schwachstellen und Engpässe innerhalb dieser Strukturen werden aufgedeckt und
in Richtung eines effektiveren Ablaufes der Organisation optimiert. Die Existenz des
Unternehmens wird langfristig gesichert.
39
Das interne Benchmarking erfordert wenig Aufwand hinsichtlich der Informations-
gewinnung und -aufbereitung, denn benötigte Daten sind nur innerhalb des
Unternehmens oder des Konzernes zu akquirieren und bereitzustellen.
40
Die Wahrscheinlichkeit, beim internen Benchmarking globale Spitzenleistungen auf-
zuspüren und zu verwirklichen ist jedoch gering, denn die Unternehmen unterliegen
gleichen kulturellen und organisatorischen Normen.
41
Dennoch wird die Benchmar-
king-Idee gefördert und ein evtl. Mißtrauen gegenüber ,,Fremden" kommt bei dieser
Form des Benchmarking nicht auf.
42
Des weiteren kann im Rahmen des internen
Benchmarking Doppelarbeit aufgedeckt und Potential für Synergien ermittelt wer-
den.
43
Zu beachten ist jedoch, daß evtl. bestehende interne Vorurteile das Aufdecken ei-
nes möglichen Verbesserungspotentials einschränken können.
37
Vgl. Leibfried, K. H. J./McNair, C. J. [1993], S. 81; Straub, R. [1997], S. 81 ff.
38
Vgl. Straub, R. [1997], S. 122 ff.; Tintelnot, C. [1996], S. 255 ff.
39
Huch, B. et al. [1995], S. 363 ff.; Harrington, J. H./Harrington, J. S. [1995], S. 18 ff.
40
Vgl. Straub, R. [1997], S. 187 ff.
41
Vgl. Karlöf, B./Östblom, S. [1994], S. 123; Huch, B. et al. [1995], S. 413.
42
Vgl. Burger, A. [1999], S. 93 ff.; Karlöf, B./Östblom, S. [1994], S. 62 ff.
43
Feind-Just, C., Controllermagazin [03/1999], S. 189; Leibfried, K. H. J./McNair, C. J. [1993], S. 86.
3 Konzept des Benchmarking: Theoretische Analyse
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Das interne Benchmarking kann sozusagen als erster Schritt in die richtige Richtung
bezeichnet werden, denn durch die intensive Analyse werden vorhandene Prozesse
und Aktivitäten transparent, Leistungslücken in vergleichbaren internen Verfahren
offensichtlich und Kommunikationskanäle innerhalb der Organisation geöffnet (Ab-
bau der ,,virtuellen Mauern").
44
Interne Benchmarking-Projekte können als Vorstufe und Einstieg in die Benchmar-
king-Methodik angesehen werden, die in weiteren Schritten zu externen Benchmar-
king-Projekten führen.
45
3.1.2 Externes Benchmarking
Externes Benchmarking ist die Durchführung des Benchmarking außerhalb der ei-
genen Organisation.
46
Es wird weiter unterteilt in marktbezogenes, branchenbezogenes und branchenu-
nabhängiges Benchmarking. Es werden hier eigene mit unternehmensexternen
Praktiken verglichen. Hierbei muß wiederum ein bestimmtes Maß an Ähnlichkeit
und Vergleichbarkeit gewährleistet sein, bzw. muß diese Vergleichbarkeit durch
entsprechende Maßnahmen sichergestellt werden.
3.1.2.1 Marktbezogenes Benchmarking
In der Literatur auch unter den Begriffen ,,wettbewerbsorientiertes" oder ,,konkur-
renzbezogenes Benchmarking" anzutreffen, findet bei dieser Form des Benchmar-
king ein Vergleich mit der direkten Konkurrenz statt.
47
Dem Unternehmen fließen
Informationen über derzeitige und zukünftige Marktaktivitäten der Konkurrenz, deren
Stärken und Schwächen, sowie deren mögliche Reaktionen auf Marktveränderun-
gen zu.
48
Bei dieser Form des Benchmarking wird nicht über das Umfeld der direkten Konkur-
renz hinausgeblickt. Es besteht jedoch die Möglichkeit, von der Konkurrenz zu ler-
nen, Verbesserungen einzuleiten, die Marktsituation objektiv und realistisch einzu-
schätzen, und eine eindeutige Positionierung im Wettbewerb zu erhalten.
49
Im Unterschied zu der traditionellen Konkurrenzanalyse besteht beim Benchmarking
hier ein unmittelbarer Informationsaustausch, der einen gegenseitigen Lernprozeß
initiiert.
44
Vgl. Leibfried, K. H. J./McNair, C. J. [1993], S. 83 f.; Straub, R. [1997], S. 81.
45
Vgl. Feind-Just, C., Controllermagazin [03/1999], S. 195.
46
Vgl. Straub, R. [1997], S. 70 ff.; Meyer, J. [1996], S. 58 ff.
47
Vgl. Karlöf, B./Östblom, S. [1994], S. 123 f.; Harrington, J. H./Harrington, J. S. [1995], S. 35 ff.; Tintelnot,
C. [1996], S. 15 ff.; Watson, G. H. [1996], S. 107.
48
Vgl. Baum, H.-G. et al. [1999], S. 72 ff.
49
Vgl. Huch, B. et al. [1995], S. 413 f.
Ende der Leseprobe aus 73 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2000, Konzeption zur Implementierung eines Benchmarking-Systems als Instrument des Kostenmanagements in einem mittelständischen Unternehmen der Behälterglasindustrie am Beispiel der Hermann Heye KG, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/221437
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