ID 5983
Knittel, Melanie: Cultural Due Diligence. Analyse, Methoden und Anwendung.
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Friedrichshafen, Zeppelin University, BA-Arbeit/Bachelor, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
I
I
NHALTSVERZEICHNIS
1
EINLEITUNG ... 1
1.1 A
USGANGSSITUATION
... 1
1.2 Z
IELSETZUNG UND
A
UFBAU DER
A
RBEIT
... 2
2
GRUNDLAGEN ... 4
2.1 M
ERGERS
& A
CQUISITIONS
(M&A)... 4
2.2 P
HASENABLAUF VON
M&A
S
... 5
2.3 D
UE
D
ILIGENCE
... 5
2.4 C
ULTURAL
D
UE
D
ILIGENCE
(CDD)... 6
2.4.1
Eingehende Bemerkungen... 6
2.4.2
Grundlagen CDD... 7
2.4.3
Anwendung CDD ... 7
3
UNTERNEHMENSKULTURANALYSE... 11
3.1 G
RUNDLAGEN
K
ULTUR
... 11
3.2 G
RUNDLAGEN
U
NTERNEHMENSKULTUR
... 12
3.2.1
Kulturmodell (Schein)... 13
3.2.2
Charakteristik einer Unternehmenskultur ... 16
3.2.3
Modell der Akkulturation - Kulturelle Konflikte... 17
3.2.4
Kulturmodell (Kobi/Wüthrich)... 19
3.3 G
RUNDLAGEN
U
NTERNEHMENSKULTURANALYSE
... 20
3.4 U
NTERNEHMENSKULTURANALYSE NACH
K
OBI
/W
ÜTHRICH
... 21
3.4.1
Diagnose der Unternehmenskultur ... 21
3.4.2
Bewertung der Unternehmenskulturen auf die Kompatibilität ... 24
3.5 U
NTERNEHMENSKULTURANALYSE NACH
S
CHEIN
... 26
3.6 I
NSTRUMENTE DER
D
ATENERHEBUNG
... 28
3.7 W
EITERE
A
NSÄTZE ZUR
U
NTERNEHMENSKULTURANALYSE
... 30
3.7.1
Typologisierung ... 31
3.7.1.1
Typologisierung nach Goffee/Jones ... 31
3.7.1.2
Typologisierung nach Heinen... 33
3.7.2
Mehrdimensionale Ansätze ... 34
3.7.2.1
,,Kulturnetz" von Clarke... 34
3.7.2.2
,,Ökonomische Grundorientierungen" von Kobi/Wüthrich... 35
3.8 L
ANDESKULTUR
... 36
3.8.1
Bedeutung der Landeskultur für die Unternehmenskultur... 36
3.8.2
Landeskultur und ihre Dimensionen ... 38
II
3.8.3
Integration der Landeskultur in die Unternehmenskulturanalyse ... 41
3.8.3.1
Unternehmenskulturanalyse nach Schein... 41
3.8.3.2 Unternehmenskulturanalyse
nach
Kobi/Wüthrich... 42
3.8.3.3 Integrationsansatz
nach
Trompenaars/Hampden-Turner... 43
4
BEURTEILUNG UNTERNEHMENSKULTURANALYSE ... 47
4.1 B
EURTEILUNG
A
NSÄTZE ZUR
U
NTERNEHMENSKULTURANALYSE
... 47
4.1.1
Unternehmenskulturanalyse Kobi/Wüthrich... 47
4.1.1.1
Diskussion und Bewertung der Datenerhebungsinstrumente ... 47
4.1.1.2
Diskussion und Bewertung der Beurteilungskriterien... 50
4.1.1.3 Fazit
Unternehmenskulturanalyse
Kobi/Wüthrich ... 53
4.1.2
Unternehmenskulturanalyse Schein... 54
4.1.3
Gegenüberstellung der vorgestellten Ansätze... 55
4.2 U
NTERNEHMENSKULTURANALYSE IN DER
P
RAXIS
... 56
4.3 E
RFOLGSFAKTOREN DER
CDD ... 60
5
AUSBLICK ... 62
LITERATUR- UND QUELLENVERZEICHNIS ... 63
III
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
A
BB
. 1:D
IE
E
BENEN DER MENTALEN
P
ROGRAMMIERUNG
(Q
UELLE
: H
OFSTEDE
, G., 1993,
S. 19.) ... 11
A
BB
. 2: D
IE
E
BENEN DER
K
ULTUR
(Q
UELLE
: S
CHEIN
, E., 1995, S. 30.)... 14
A
BB
. 3: D
AS
G
RUNDANNAHMEN
- P
ARADIGMA
(Q
UELLE
: S
CHEIN
, E., 1995, S. 43.) ... 28
A
BB
. 4: D
IE
K
ULTUR
-T
YPEN NACH
G
OFFEE
/J
ONES
(Q
UELLE
: G
OFFEE
, R. / J
ONES
, G.,
1998, S. 21.) ... 32
A
BB
. 5:
D
AS
,,K
ULTURNETZ
" (Q
UELLE
: C
LARKE
, C., 1987, S. 18.)... 35
A
BB
. 6: D
IE
,,Ö
KONOMISCHEN
G
RUNDORIENTIERUNGEN
" (Q
UELLE
: K
OBI
, J. /
W
ÜTHRICH
, H., 1986, S. 97.) ... 36
A
BB
. 7: U
NTERNEHMENSKULTUR UND
L
ANDESKULTUR
(Q
UELLE
: T
ROMPENAARS
, F. /
H
AMPDEN
-T
URNER
, C., 2002, S. 179.) ... 44
A
BB
. 8: A
UFBAU UND
B
ESTIMMUNGSFAKTOREN DER
CDD (Q
UELLE
:
EIGENE
E
RARBEITUNG
) ... 60
T
ABELLENVERZEICHNIS
T
AB
. 1: U
RSPRUNGSBEREICHE UND
A
USDRUCKSFORMEN
(Q
UELLE
: K
OBI
, J. /
W
ÜTHRICH
, H., 1986, S. 70
FF
.)... 20
T
AB
. 2: L
ANDESKULTURELLE
E
INFLÜSSE
(Q
UELLE
: T
ROMPENAARS
, F. / H
AMPDEN
-
T
URNER
, C., 2002, S. 178.) ... 45
T
AB
. 3: I
NSTRUMENTE DER
D
ATENERHEBUNG IM
V
ERGLEICH
(
EIGENE
E
RARBEITUNG
). 50
T
AB
. 4: V
ERGLEICH DER
U
NTERNEHMENSKULTURANSÄTZE
(
EIGENE
E
RARBEITUNG
)... 55
A
BKÜRZUNGSVERZEICHNIS
CDD
Cultural Due Diligence
M&A
Mergers & Acquisitions
1
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
So neuartig das Begriffspaar ,,Mergers & Acquisitions" (M&A) auch er-
scheint, Unternehmenszusammenschlüsse sind keine Erfindung unserer
Zeit. Seit dem ersten gehäuften Auftreten von Unternehmenszusammen-
schlüssen Ende des 19. Jahrhunderts, lassen sich zyklische ,,M&A-Wellen"
mit spezifischen Motiven und Ausprägungen erkennen
1
.
Die 1. M&A-Welle war vor allem durch horizontale Zusammenschlüsse
gekennzeichnet. Das Ziel war, durch Bündelung der Marktmacht Monopol-
renten abzuschöpfen. Mitte 2002 befinden wir uns in der 5. M&A-Welle,
die 1993 begann und ihren Höhepunkt bis zum Börsencrash 2000 erreichte.
Diese Welle ist besonders durch internationale Zusammenschlüsse im Zuge
der Globalisierung gekennzeichnet. 1982 waren 12,5 % aller M&As interna-
tional; 20 Jahre später sind es 40 %. Die Anzahl und das Volumen der
M&As nehmen beständig zu
2
.
Interessanterweise sprechen die Erfolgsquoten eindeutig gegen diesen
Trend: Untersuchungen und Schätzungen zufolge scheitern 40 % bis 70 %
aller M&As
3
4
; wobei anzumerken ist, dass die Festlegung des Beurtei-
lungsmaßstabes (z. B. Aktienkurs, Gewinn) und des Beurteilungszeitraums
(kurzfristig/langfristig) schwierig ist
5
.
Neben Gründen wie ungenügende Planung und ein fehlendes umfassendes
Integrationskonzept wird das mangelnde Bewusstsein der Einflüsse der
,,weichen Faktoren" in den Vordergrund gestellt. Vor allem die Auswirkun-
gen kultureller Konflikte werden für das Scheitern verantwortlich gemacht
6
;
Scholz betont sogar, dass die beteiligten Unternehmenskulturen der zentrale
Erfolgsfaktor sind
7
.
1
Vgl. Jansen, S./Picot G. / Schiereck, D., 2001, S. 3.
2
Vgl. Jansen, S./Picot G. / Schiereck, D., 2001, S. 4ff.
3
Für eine Übersicht verschiedener Studien zu den Erfolgsquoten bei M&As, s. Fischer, J., 2000, S. 19.
4
Vgl. Picot, G.: "Post Merger Integration", (Online), 13.07.02
5
Für eine Übersicht der verschiedenen Bewertungsmaßstäbe, s. Clever, H., 1993, S. 20f.
6
Vgl. Clever, H., 1993, S. 20.
7
Vgl. Scholz, C. / Hofbauer, W., 1990, S. 132.
2
Ursachen kultureller Konflikte sind oft Ängste, die durch ungenügende In-
formation und Kommunikation durch das Management über die anstehende
Veränderung verstärkt werden. Auswirkungen können auf der Unterneh-
mensebene nachlassende Arbeitsqualität und Motivation, Unzufriedenheit,
innere Kündigung sowie eine erhöhte Fluktuations- und Abwesenheitsrate
sein. Diese Umstände erfordern, wenn es überhaupt möglich ist, personal-
wirtschaftliche Maßnahmen (Trennungs-, Wiederbeschaffungs- und Trai-
ningskosten)
1
sowie ein umfassendes Kulturmanagement.
Um kulturelle Konflikte dieser Art zu verhindern und um den Faktor ,,Un-
ternehmenskultur" aktiv zu gestalten, haben einige Beratungsgesellschaften
das Beratungsprodukt ,,Cultural Due Diligence" (CDD) entwickelt. Es bein-
haltet die Analyse der beteiligten Unternehmenskulturen. Die gewonnenen
Ergebnisse sollen eine breite Entscheidungsbasis liefern, welche die Durch-
führung des Zusammenschlusses, den Kaufpreis, den Integrationsgrad sowie
die Integrationsmaßnahmen betreffen.
1.2
Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Das Ziel dieser Arbeit ist, aufgrund der Erarbeitung der Grundgedanken der
CDD und der Grundlagen der Unternehmenskulturanalyse zu bewerten, in
wie weit und unter welchen Voraussetzungen es möglich ist, Unterneh-
menskulturen im Rahmen der CDD zu erfassen.
Das zweite Kapitel hat die Aufgabe, das Konzept, Inhalte und Ziele der
CDD vorzustellen. Für die begriffliche und inhaltliche Einordnung werden
vorab die Begriffe ,,M&A" und ,,Due Diligence" erklärt.
Die Ausführungen des dritten Kapitels haben das Ziel, die Unternehmens-
kulturanalyse umfassend zu erarbeiten. Dafür werden zu Beginn grundle-
gende Konzepte der Kultur und Unternehmenskultur vorgestellt. Auf diesen
Kenntnissen aufbauend werden die Grundlagen zur Unternehmenskulturana-
lyse an zwei unterschiedlichen Vorgehensweisen ermittelt. Zudem werden
weitere Ansätze vorgestellt, die Einzug in die Literatur gefunden haben.
Die getroffenen Aussagen zur Unternehmenskultur und Unternehmenskul-
1
Vgl. Fischer, J. / Wirtgen, J., 2000, S. 30.
3
turanalyse, die sich bis dahin auf nationale M&As bezogen haben, werden
im Kapitel 3.8 auf internationale M&As unter Einbeziehung der Landeskul-
tur erweitert.
Im 4. Kapitel werden die beiden vorgestellten Ansätze zur Unternehmenskultur-
analyse auf ihre Aussagekraft und Anwendbarkeit bewertet. Dafür werden Vor-
aussetzungen bzw. Erfolgsfaktoren herausgearbeitet.
Zudem werden die Bestimmungsfaktoren und deren Einflüsse ermittelt, die bei
einer konkreten Durchführung der CDD auf die Unternehmenskulturanalyse ein-
wirken und die Qualität entscheidend beeinflussen können.
Auf diesen Ergebnissen aufbauend werden Erfolgsfaktoren für die Durch-
führung einer CDD abgeleitet.
4
2 Grundlagen
Dieses Kapitel hat die Aufgabe, das Konzept, Inhalte und Ziele der CDD
vorzustellen. Für die begriffliche und inhaltliche Einordnung der CDD ist es
vorab notwendig, die Begriffe ,,M&A" und ,,Due Diligence" zu erklären
sowie den Ablauf von M&As vorzustellen.
2.1
Mergers & Acquisitions (M&A)
Das vielverwendete Begriffspaar ,,Mergers & Acquisitions" (M&A) stammt
aus dem angelsächsischem Raum und steht für Fusion (Verschmelzung) und
Akquisition (Erwerb von Unternehmen oder Unternehmensteilen)
1
.
Diese Form des Unternehmenszusammenschlusses entsteht durch Kapital-
aufnahme, z. B. in Form von Aktien. Der prozentuale Anteil der Beteili-
gung, den ein Unternehmen an einem anderen hält, bestimmt den Grad der
Einflussnahme, die gesetzlich geregelt ist
2
.
Fusionen beinhalten die rechtliche und wirtschaftliche Verschmelzung
zweier Unternehmen, Akquisitionen hingegen entstehen durch den Erwerb
einer Mehrheitsbeteiligung (> 75 %); die rechtliche Selbständigkeit bleibt
im Gegensatz zur wirtschaftlichen erhalten
1
.
Die Ausführungen der folgenden Arbeit beziehen sich primär auf Fusionen,
weil diese Form des Unternehmenszusammenschlusses die Zusammenfüh-
rung der beteiligten Unternehmenskulturen in struktureller und organisatori-
scher Form beinhaltet. Die angesprochenen Konzepte sind aber grundsätz-
lich auf jeden Unternehmenszusammenschluss anwendbar, bei dem Unter-
nehmenskulturen zusammengeführt werden. Somit sind die getroffenen
Aussagen auch auf die meisten Akquisitionen oder Gemeinschaftsunter-
nehmen (,,Joint Ventures") zu übertragen. Aus Gründen der Vereinfachung
wird mit dem englischen Begriffspaar ,,M&A" gearbeitet. Für konkrete
Sachverhalte wird der englische Begriff ,,Merger" verwendet, weil er sich
im deutschen Sprachgebrauch durchgesetzt hat.
1
Vgl. Fischer, J. / Wirtgen, J., 2000, S. 11f.
2
Vgl. Paprottka, S., 1996, S. 8f.
5
2.2
Phasenablauf von M&As
Der Ablauf von M&As lässt sich in drei aufeinanderfolgende Phasen unter-
teilen, die bestimmte Aufgaben und Aktivitäten beinhalten
2
. Die CDD ge-
hört inhaltlich in die ,,Merger-Phase".
Die Pre-Merger-Phase beinhaltet den längsten strategischen Planungshori-
zont und überprüft, in wie weit der Merger die zweckmäßigste Strategie zur
Erreichung der Unternehmensziele ist. Die Planungen und Entscheidungen
dieser Phase beeinflussen maßgeblich die beiden folgenden Phasen.
Die Merger-Phase beinhaltet die aufeinanderfolgenden Aktivitäten: Suche,
Grobbewertung und Vorauswahl potentieller Unternehmen sowie Aufnahme
von Verhandlungen, Durchführung der Due Diligence und Vertragsab-
schluss.
Die Post-Merger-Phase beschäftigt sich vor allem mit der Integration der
fusionierten Unternehmen. Von der strategischen Planung leiten sich hier
Erfordernisse wie Integrationstiefe oder Integrationsgeschwindigkeit ab.
Die Zusammenführung der Strategien, Organisationen und Unternehmens-
kulturen entscheiden maßgeblich über den Erfolg der Integration und somit
des Mergers
3
.
2.3 Due
Diligence
Der Begriff Due Diligence hat seinen Ursprung aus dem angloamerikani-
schen Rechtswesen und bedeutet wörtlich übersetzt ,,mit gebührender oder
angemessener Sorgfalt"
4
.
Die Due Diligence ist eine systematische, ganzheitliche Unternehmensana-
lyse. Sie wird am Ende der ,,Merger-Phase" bei dem Zielunternehmen in-
nerhalb weniger Wochen durch externe Berater geplant und durchgeführt
5
.
1
Vgl. Clever, H., 1993, S. 7f.
2
Vgl. Clever, H., 1993, S. 29ff.
3
Vgl. Clever, H., 1993, S. 54f.
4
Vgl. Bergmann, H., 2002, S. 270f.
5
Koch/Wegmann nennten vielfältige Anlässe für die Durchführung einer Due Diligence. Sie klassifizieren in
Anlässe aufgrund gesetzlicher Bestimmungen (z. B. Ausscheiden eines Gesellschafters) und in Anlässe aufgrund
freiwilliger Basis (z. B. Börseneinführung, Fremdkapitalaufnahme bei Banken), vgl. Koch, W. / Wegmann, J.,
1998, S. 14ff.
6
Die Due Diligence besteht inhaltlich aus quantitativen und qualitativen Teil-
analysen, die verschiedene Bereiche im Unternehmen abdecken. Quantitati-
ve Analyseschwerpunkte sind Finanzen, Recht, Steuern, Markt und Umwelt.
Qualitative Analysen sind bislang weniger standarisiert und untergewichtet.
Sie beziehen sich beispielsweise auf die Organisation oder die ,,Human Res-
sources" (Mitarbeiter, Management)
1
2
. Die CDD ist ein qualitativer Analy-
seschwerpunkt und untersucht die beteiligten Unternehmenskulturen.
Aufgrund der gewonnenen Informationen, die sich aus den Ergebnissen der
einzelnen Teilanalysen zusammensetzen, werden die Stärken und Schwä-
chen des Unternehmens konkretisiert und somit die Gesamtsituation des
Unternehmens beurteilt. Diese Informationsbasis dient als Entscheidungs-
grundlage für die Durchführung des Mergers, die Ermittlung des Unterneh-
menswertes bzw. Kaufpreises sowie die Ableitung von konkreten Integrati-
onsmaßnahmen
3
.
2.4
Cultural Due Diligence (CDD)
2.4.1 Eingehende Bemerkungen
Die CDD ist ein Beratungsprodukt, das bislang nur von wenigen Unterneh-
mensberatungen (z. B. ,,Bickmann & Collegen", ,,Andersen Consulting",
,,A. T. Kearney", ,,Vector Group"
4
), angeboten wird. Die CDD beinhaltet im
Rahmen von M&As die systematische Analyse der beteiligten Unterneh-
menskulturen.
Die Miteinbeziehung kultureller Untersuchungen in M&As hat erst in den
letzten Jahren vor allem bei amerikanischen Unternehmensberatungen Be-
deutung gefunden. Deutsche Unternehmensberatungen haben sich bislang
wenig mit diesem Thema auseinandergesetzt
1
.
Die CDD hat bislang kaum Einzug in die Literatur gefunden hat; Definition,
Inhalt und Durchführung der CDD sind hauptsächlich durch das Verständnis
der Unternehmensberatungen geprägt, die das Produkt anbieten. Infolgedes-
1
Vgl. Koch, W. / Wegmann, J., 1998, S. 3.
2
Vgl. Bergmann, H., 2002, S. 275.
3
Vgl. Berens, W. / Brauner, H., 1999, S. 71ff.
4
Für eine Übersicht vgl. Zimmer, A., 2001, S. 38ff.
7
sen existieren keine einheitlichen Vorstellungen über die CDD. Im Folgen-
den wird auf allgemeine Weise versucht, die CDD einzuordnen und ihre
Inhalte und Ziele aufzuzeigen.
2.4.2 Grundlagen CDD
Die Cultural Due Diligence oder auch ,,kulturelle" Due Diligence ist ein
qualitativer Analyseschwerpunkt der Due Diligence und wird somit im
Rahmen eines Mergers durchgeführt
2
.
Das Ziel der CDD ist, eine ,,kulturelle Entscheidungsbasis" zu schaffen, die
es ermöglicht, Entscheidungen über die beteiligten Unternehmenskulturen
zu treffen, die größere kulturelle Konflikte verhindern und somit das Miss-
erfolgsrisiko eines Mergers reduziert. Für diese Entscheidungsbasis wird
eine Unternehmenskulturanalyse durchgeführt: Sie hat zum einen die Auf-
gabe, kulturelle Unterschiede
3
zu identifizieren und zum zweiten, deren
Ausmaß und Bedeutung für die fusionierenden Unternehmen zu bewerten.
Die Hauptaufgabe der CDD ist die Unternehmenskulturanalyse. Sie wird im
dritten Kapitel ausführlich vorgestellt. Ein möglicher Ansatz zur Unterneh-
menskulturanalyse ist die Zweiteilung der Analyse in die ,,Diagnose der
Unternehmenskulturen" und die ,,Bewertung der Unternehmenskulturen auf
die Kompatibilität" (vgl. Kapitel 3.4).
Die folgenden Ausführungen beziehen sich in erster Linie auf nationale
M&As, d. h. es werden die Unternehmenskulturen zweier Unternehmen
betrachtet, die im gleichem Land ansässig sind (,,interorganisatorisch"). Im
Kapitel 3.8 wird die Analyse auf internationale M&As ausgeweitet, was
impliziert, dass die Unternehmenskulturen aus verschiedenen Ländern
stammen (,,interkulturell").
2.4.3 Anwendung CDD
Nach der Identifizierung und Bewertung der kulturellen Unterschiede kön-
nen vielfältige strategische und operationale Entscheidungen, die das Unter-
1
Vgl. Scott, C., 2001, S. 183.
2
Vgl. Scott, C., 2001, S. 173.
3
Mit ,,kulturellen Unterschieden" ist die Summe der Unterschiede zwischen den Ausprägungen einzelner Kriterien
zweier Unternehmenskulturen zu verstehen, vgl. Schubbe, M., 1999, S. 65.
8
nehmen, den Merger und die beteiligten Unternehmenskulturen betreffen,
abgeleitet werden.
Dies setzt eine notwendige Konkretisierung der Ergebnisse der Unterneh-
menskulturanalyse voraus sowie Kenntnisse über das Ausmaß und die Be-
deutung kultureller Unterschiede für die fusionierenden Unternehmen. Lie-
gen diese Kenntnisse vor, können über folgende Bereiche Entscheidungen
getroffen werden:
1. Durchführung des Mergers/Kaufentscheidung
Zu große kulturelle Unterschiede oder die Erkenntnis, dass eine der beteilig-
ten Unternehmenskulturen aufgrund bestimmter Ausprägungen (mangelnde
Veränderungs- oder Kooperationsbereitschaft) nicht in der Lage oder zum
derzeitigen Zeitpunkt nicht bereit ist für einen Merger, bedeutet den Ab-
bruch der Verhandlungen und hat somit eine Revision der langfristigen Stra-
tegie zu Folge.
2. Struktureller und kultureller Integrationsgrad
Kenntnisse über die Bedeutung kultureller Unterschiede ermöglichen die
Festlegung eines strukturellen und somit auch kulturellen Integrationsgra-
des, welcher den Bedürfnissen der Unternehmenskulturen entspricht. Es ist
entweder möglich, dass vorab die Strategie den angestrebten Integrations-
grad festlegt oder dass die Ergebnisse der CDD die Strategie im Hinblick
auf die Unternehmenskulturen bestimmen. Es lassen sich in Bezug auf die
Strukturen drei Organisationsformen unterscheiden
1
:
Der Integrationsgrad ,,Absorption" zielt auf eine einheitliche Organisations-
struktur; die beiden Unternehmen verschmelzen zu einem einheitlichen Un-
ternehmen.
Bei dem Integrationsgrad ,,Erhaltung" ist der leistungswirtschaftliche Aus-
tausch begrenzt, die Autonomiegewährung hoch. Nur einzelne Organisati-
onselemente wie EDV oder Controlling werden zusammengelegt.
Bei dem Integrationsgrad ,,Symbiose" wird eine Mittelstellung zwischen
Autonomie und Erhaltung angestrebt. Dies bedeutet theoretisch einen leis-
1
Vgl. Fischer, J. / Wirtgen, J., 2000, S. 103.
9
tungswirtschaftlichen Austausch mit dem gleichzeitigen Erhalt der organisa-
torischen Autonomie.
Clever unterscheidet diese strukturellen Grundtypen als Integration, Auto-
nomie und Teilintegration
1
.
Ähnlich der strukturellen Integration kann auch der Integrationsgrad der
Kulturen unterschieden werden
2
:
Bei der ,,Kulturmischung" (Cultural Blending) ist das Ziel, eine neue Unter-
nehmenskultur zu entwickeln. Dies geschieht durch die Kombination positi-
ver Werte und Stärken beider Unternehmen.
Bei der ,,Kulturübernahme" (Cultural Takeover) werden die Werte und
Stärken einer Unternehmenskultur der anderen vorgegeben. Eine Unterneh-
menskultur dominiert somit die andere. Dieses Vorgehen ist typisch, wenn
ein Unternehmen eine anderes, meist kleineres, aufkauft.
Bei dem ,,Kulturpluralismus" (Cultural Pluralism) findet so gut wie keine
Anpassung der beiden Unternehmenskulturen statt. Kulturelle Unterschiede
und Subkulturen gelten als Quelle der Stärke.
Diese verschiedene Formen der kulturellen Integration werden mit der Vor-
stellung des Konzepts der Akkulturation in Kapitel 3.2.3 erneut aufgegriffen
und ausführlich erklärt.
3. Integrationsmanagement
Aus den Kenntnissen der kulturellen Unterschiede und deren Auswirkungen
auf Unternehmensebene sowie den angestrebten Unternehmenszielen wie
z. B. ein bestimmter struktureller und kultureller Integrationsgrad, leiten
sich bestimmte Integrationsmaßnahmen ab, die notwendig sind, um die an-
gestrebte Integration der Unternehmen zu realisieren. Integrationsinstrumen-
te sind beispielsweise Informationsveranstaltungen, zentrale Ansprechpart-
ner, Austausch von Mitarbeitern und Führungskräften, Angleichung der
1
Vgl. Clever, H., 1993, S. 8.
2
Vgl. Fischer, J. / Wirtgen, J., 2000, S. 103.
10
Vergütungssysteme und Standarisierung der Personal- sowie Aus- und Wei-
terbildungssysteme
1
.
4. Unternehmenswert/ Kaufpreis
Der Merger entsteht grundsätzlich durch die Kapitalaufnahme eines Unter-
nehmens an einem anderen. Somit ist der ,,Kaufpreis" in Verhandlungen zu
bestimmen. Die Ergebnisse der CDD können den Kaufpreis beeinflussen,
indem auf der Grundlage der Kulturanalyse die wahrscheinlich entstehenden
Integrationskosten abgeschätzt und mit einbezogen werden. Die Integrati-
onsmaßnahmen sind abhängig von den kulturellen Unterschieden, deren
Auswirkungen und den angestrebten Zielen.
Zusammenfassend festzuhalten ist, dass die CDD ein qualitativer Analyse-
schwerpunkt der Due Diligence ist und im Rahmen von M&As am Ende der
Merger-Phase durchgeführt wird. Sie analysiert die beteiligten Unterneh-
menskulturen und schafft durch das Ergebnis der Unternehmenskulturanaly-
se eine breite Entscheidungsbasis für relevante Teilbereiche des Mergers.
Durch die getroffenen Entscheidungen, die primär die beteiligten Unter-
nehmenskulturen betreffen, reduziert die CDD kulturelle Konflikte, die über
Erfolg und Misserfolg eines Mergers entscheiden können und sieht die Un-
ternehmenskultur als aktives Element an, welches gestaltbar ist.
1
Vgl. Fischer, J. / Wirtgen, J., 2000, S. 100.
11
3 Unternehmenskulturanalyse
3.1 Grundlagen
Kultur
1
Für ein erstes Verständnis der Kultur wird ein Modell von Hofstede vorge-
stellt, dass die Kultur in einen größeren Bezugsrahmen einordnet. Anschlie-
ßend werden Eigenschaften aufgelistet, welche die Kultur formal bestim-
men.
Nach dem Modell von Hofstede ist die Kultur eine von drei Einflussgrößen,
die das Wesen des Menschen maßgeblich prägen. Die folgende Abbildung
soll diesen Zusammenhang verdeutlichen:
Menschliche
Natur
Kultur
Persönlichkeit
vererbt
erlernt
erlernt +
vererbt
Menschheit
Gruppe
Individuum
Abb. 1:Die Ebenen der mentalen Programmierung (Quelle: Hofstede, G., 1993, S. 19.)
Die Einflussgröße ,,Menschliche Natur" legt die physische und in der
Grundstruktur die psychische Funktionsweise des Menschen fest. Diese
Basisdaten werden durch die Gene vererbt und treffen für alle Menschen zu.
Die Einflussgröße ,,Kultur" besteht aus erlernten Denk-, Fühl -und Hand-
lungsmustern. Der größte Teil dieser Lern- und Assimilationsprozesse findet
in der Kindheit im und durch das soziale Umfeld statt, weil der Mensch in
dieser Entwicklungsphase am aufnahmefähigsten und empfänglichsten ist.
Hofstede bezeichnet diese Muster als ,,mentale Programme", die das Verhal-
ten von Menschen zum Teil vorbestimmen. Kultur bezieht sich immer auf
eine Anzahl von Menschen, die Kontakt zueinander haben. Das ist meist das
soziale Umfeld, in dem Menschen leben und aufwachsen. So haben z. B. die
1
Vgl. Hofstede, G., 1993, S. 18ff.
12
Familie, Schule, Nachbarschaft, Arbeitsplatz und Freunde einen großen Ein-
fluss auf die Programmierung.
Die ,,Menschliche Natur" befähigt die Menschen, Gefühle zu empfinden.
Die Kultur bestimmt, in welcher Art und Weise die Gefühle Ausdruck fin-
den (z. B. offenes versus verstecktes Umgehen mit Gefühlen).
Die Einflussgröße ,,Persönlichkeit" bezieht sich auf den einzelnen Men-
schen. Seine Individualität gründet auf Charakterzügen, die aus der Kombi-
nation der vererbten Gene und der erlernten Gruppenerfahrungen (Kultur)
sowie individuellen Erfahrungen entstehen.
Indem jeder Mensch gleichzeitig mehreren Gruppen (,,Kulturebenen") an-
gehört (z. B. Nation, Religion, Generation, Unternehmen), trägt er entspre-
chend mehrere mentale Programme in sich, die auf unterschiedlichen Ebe-
nen stattfinden und deshalb widersprüchlich sein können. Dies erschwert
das Bestimmen und Erklären des menschlichen Verhaltens und somit auch
die Analyse von Kulturen
1
.
Eine umfassende Definition der Kultur ist nicht einfach, weil viele Faktoren
sie bestimmen, deshalb werden die Eigenschaften aufgelistet, die sie formal
erfassen: Kultur ist demnach ,,menschengeschaffen", ,,überindividuell", ,,so-
zial", ,,erlernt", ,,übermittelt", ,,anpassungsfähig" und ,,verhaltenssteuernd".
Zudem ,,drückt die Kultur sich durch Symbole aus", ,,strebt nach innerer
Konsistenz" und ist ein ,,Instrument zur Anpassung an ihre Umwelt"
2
.
Diese grundsätzlichen Aussagen über die Kultur werden im folgenden Ab-
schnitt auf die Unternehmenskultur übertragen.
3.2 Grundlagen
Unternehmenskultur
Ähnlich wie Hofstede stellt auch Schein die kollektiven Lernerfahrungen
der Kulturmitglieder in den Vordergrund; sie sind maßgeblich verantwort-
lich für die Charakteristik und Besonderheiten einer Kultur
1
.
Schein überträgt diese Bedeutung auf die Unternehmensebene: Unterneh-
menskulturen entstehen somit in Unternehmen, die einen festen Mitarbeiter-
1
Vgl. Hofstede, G., 1993, S. 25.
2
Vgl. Keller, E., 1982, S. 114ff.
Ende der Leseprobe aus 75 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Cultural Due Diligence, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/221431
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