ID 5854
Neumann, Timo: Tourismusorganisation und Destinationsmanagement des
Tourismusproduktes "Die Rhön" (Biosphärenreservat Rhön)
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Schmalkalden, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
I
I. Inhaltsverzeichnis
Seite
I.
Inhaltsverzeichnis
I - III
II. Abkürzungsverzeichnis
IV
III. Abbildungen
und
Tabellen
V
1. Einleitung 1 - 3
2. Begriffe
und
Abgrenzungen
3
2.1
Besonderheiten der Tourismusbranche
3 - 4
2.2
Bedeutung des Tourismus in Deutschland
4 - 5
2.3
Bedeutung des Tourismus in der Rhön
5 - 6
2.4
Destination als touristische Wettbewerbseinheit
6 - 7
2.5
Sanfter
Tourismus
7
2.6 Nachhaltiges
Wachstum
7 - 8
2.7
Ökotourismus
8
-
9
2.8
Tourismusorganisation
9
-
10
2.9
Destinationsmanagement
10
-
11
2.10 ,,Die Rhön" - besondere Umstände für die Tourismus-
organisation und das Destinationsmanagement
11 - 12
3. Grundlagen der Tourismusorganisation und des Destinations-
managements - Koordination eines Gesamtproduktes
13
3.1
Leitbildfunktion / Planungsfunktion
13 - 14
3.2
Angebotsfunktion
14
-
16
3.3
Marketingfunktion
16
-
17
3.3.1 Destinationsmarketingstrategie
17 - 19
3.3.2 Marketingmix einer Destination
19 - 24
3.3.3
Marke/Branding
als
Positionierungselement
25 - 27
II
Seite
3.4
Interessenvertretung in einer Destination
28 - 29
3.5
Rechtsformen von Tourismusorganisationen
29 - 32
3.6
Finanzierung von Tourismusorganisationen
32 - 35
4. Ist Analyse der Tourismusorganisation im Biosphärenreservat 35
Rhön
4.1
Zusammensetzung / Organigramm
36 - 41
4.2
Leitbildfunktion / Planungsfunktion
41 - 42
4.3
Angebotsfunktion
42
4.4
Marketingfunktion
43
-
44
4.5
Interessenvertretungsfunktion
45
4.6
Rechtsformen und Finanzierungen
46 - 47
5. Betrachtung der Destination Tirol als realisiertes und funktio-
nierendes Modell hinsichtlich Tourismusorganisation und
Destinationsmanagement
47
5.1
Beweggründe für eine Umstrukturierung
48 - 49
5.2
Aufbau der Tourismusorganisation
49 - 56
5.3
Der ,,Neue Tiroler Weg"
56 - 57
6. Perspektiven der Tourismusorganisation und des Destinations-
managements im Biosphärenreservat Rhön unter besonderer
Berücksichtigung eines nachhaltigen Wachstums und eines
sanften
Tourismus
58
6.1
Tourismusorganisation als Dienstleister
59 - 63
6.2
Leitbildfunktion / Planungsfunktion
63 - 64
6.3
Angebotsfunktion
64
-
65
6.4
Marketingfunktion
65
-
66
6.5
Interessenvertretungsfunktion
66 - 67
III
Seite
6.6
Rechtsform und Finanzierung
67 - 68
7. Resümee
69 - 70
IV. Literaturverzeichnis
VI - VIII
V. Anhang
A1 A27
VI. Ehrenwörtliche Erklärung
IV
II. Abkürzungsverzeichnis
ARGE
Arbeitsgemeinschaft (Regionale Arbeitsgemeinschaft Rhön ist
gemeint)
BR
Biosphärenreservat
CRS
Computer-Reservierungssystem
FVK
Fremdenverkehr
KdöR
Körperschaft des öffentlichen Rechts
UNESCO
United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization
USP
unique selling proposition (Alleinstellungsmerkmal)
V
III. Abbildungen und Tabellen
Seite
Profil
eines
"typischen
Ökotouristen"
9
Aufbau
der
Marketing-Konzeption 18
Prioritäten der Instrumentengruppen für Tourismusorganisationen
20
Möglichkeiten zur Einflussnahme auf das touristische Angebot
21
Struktur
eines
Kommunikationskonzeptes
23
Unterschiede öffentlich-rechtliche und privatwirtschaftliche Struktur
32
Besonderheiten der profitierenden Gruppen und Finanzierungs-
Mechanismen 33
Tourismusorganisation
in
der
Rhön
36
Organigramm
der
Arbeitsgemeinschaft
Rhön
39
Rechtsformen der drei beteiligten Tourismusorganisationen in
der Rhön
46
Finanzierungen der drei beteiligten Tourismusorganisationen in
der Rhön
47
Struktur
der
,,Neuen
Tirol
Werbung"
51
1
1. Einleitung
63,4 Millionen Urlaubsreisen (von mind. fünf Tagen) wurden von den Deutschen im
Jahr 2001 unternommen. 48,8 Millionen davon unternahmen jedoch mindestens eine
Urlaubsreise (Reiseintensität von 76%). So ergab sich nach der F.U.R
(Forschungsgemeinschaft für Urlaub und Reisen e.V.) eine Reisehäufigkeit von 1,3
Reisen. Hinzu kommt noch der Trend zu Kurzurlaubsreisen (2-4 Tage), welcher noch
mal 58 Millionen Reisen zu den 63,4 Millionen hinzukommen lässt. Am häufigsten
haben die Deutschen ihren Urlaub im Jahr 2001 wieder im Inland verbracht. Im
Ranking der Reiseziele lag Deutschland mit 29% vor Spanien (14%), Italien (9%),
Österreich (8%) und der Türkei (5%). Diese Zahlen sollen verdeutlichen, welches
Potential im deutschen Tourismus steckt (etwas über die Hälfte der deutschen mit
48,8 Mio. ist 2001 überhaupt verreist).
Weiter zeigt die F.U.R. Reiseanalyse, dass die Umwelt beim Reisen an Bedeutung
gewinnt. Die Mehrheit der Befragten suchen das Naturerlebnis im Urlaub, wollen im
Urlaub aus einer verschmutzten Umwelt herauskommen, suchen die intakte Umwelt
und die unberührte Natur.
1a
Zu dem genannten Reiseverhalten kommt ein
Wertewandel der Reisenden. Der Zuwachs bei persönlichen Verwöhnangeboten wie
Fitness-, Gesundheits- und Wellnessangeboten liegt bei 125%. Gestiegen ist aber
auch das Interesse am Urlaub nahe der Heimat (Deutschland und umliegende
Länder) und die Anreise per Bus und Bahn, aber vor allem mit dem eigenen Pkw.
Beim Urlaub nahe der Heimat werden die meisten Reisen nicht im Reisebüro
gebucht, sondern selbst organisiert und direkt gebucht.
1b
Der Tourist hat immer
höhere Ansprüche und weniger Zeit sich zu informieren. Deshalb ist eine größere
Nachfrage nach Pauschalangeboten zu verzeichnen, die ein kurzfristiges Verreisen
ohne vorheriges Zusammenstellen der Reiseleistungen ermöglichen.
Der Markt ist laut Josef Margreiter (Geschäftsführung Tirol Werbung) gekennzeichnet
durch höheren Qualitätsanspruch, größeren Preisdruck, häufigere und kurzfristigere
Reisen und globale Konkurrenz zwischen den Reisezielen.
1c
1a vgl. F.U.R., Reiseanalyse 2002
1b vgl. Wirtschaftswoche, Nr.24, S. 48-52
1c vgl. Schmude, J., 2002, S. 42
2
Diese Entwicklungen und Trends im Tourismus haben in den letzten Jahren große
Umstrukturierungen und Integrationsprozesse in den Tourismuskonzernen
hervorgerufen und haben diese zu Reisekonzernen werden lassen, die jede Stufe
der Wertschöpfung des Tourismus bedienen. Doch die meisten Destinationen haben
die Entwicklung im Tourismus hin zur Kundenorientierung noch nicht wahr-
genommen bzw. noch nicht darauf reagiert. Oft besteht in den Tourismus-
organisationen aber auch das Problem, dass dort nicht nach unternehmerischen
Gesichtspunkten entschieden werden kann, da die politischen Strukturen, die die
Organisationen bestimmen, ein marktgerechtes Handeln verhindern. Erschwerend
kommt noch hinzu, dass Destinationen oft durch mehrere Verwaltungsgrenzen geteilt
werden und somit eine Einigung der verschiedenen Verwaltungsbereiche stattfinden
muss. Doch der Tourist sieht sein Reiseziel als eine Einheit.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Tourismusorganisation und dem
Destinationsmanagement der Rhön. Auch hier sieht der Reisende die Rhön als
Einheit. Doch die Rhön erstreckt sich über die Verwaltungsgrenzen von drei
Bundesländern und machte eine gemeinsame Destinationsstrategie, auf Grund
politischer Uneinigkeit, bisher unmöglich. 1991 wurde der Region in der Mitte
Deutschlands das Prädikat Biosphärenreservat von der UNESCO verliehen. In der
Arbeit wurde besonderen Wert auf eine Betrachtung hinsichtlich der Chancen und
Möglichkeiten für die Region auf Grund der Auszeichnung gelegt.
Das Kapitel ,,Begriffe und Abgrenzungen" (2) gibt Hinweise, erklärt Besonderheiten
des Themas und gibt Definitionen, die zum Verständnis der gesamten Arbeit hilfreich
sind. Abschnitt drei stellt die Aufgaben von Tourismusorganisation und Destinations-
management aus Sicht der Wissenschaft bzw. der fachspezifischen Literatur dar. Im
folgenden vierten Teil wird die aktuelle Situation in der Rhön, mit Hilfe von geführten
Interviews mit den Verantwortlichen der Tourismusorganisation, dargestellt.
Nachdem in Kapitel drei und vier eine Soll- und Ist-Analyse erarbeitet wurde, wird im
fünften Teil das Beispiel der Destination Tirol dargestellt, um ein bereits realisiertes
und gut funktionierendes Modell zu zeigen. Im sechsten Teil werden Perspektiven für
die Tourismusorganisation und das Destinationsmanagement im Biosphärenreservat
3
Rhön durch Einbeziehung der Kapitel drei (Soll), vier (Ist) und fünf (realisiertes
Modell) sowie durch die eigene eingebrachte Meinung aufgezeigt. Die Teile drei, vier
und sechs sind nach einem einheitlichen Schema aufgebaut es werden in jedem
der drei Teile nacheinander die vier Funktionen der Tourismusorganisation (Leitbild-,
Angebots-, Marketing- und Interessenvertretungsfunktion) und die Bereiche
Rechtsform und Finanzierung untersucht. Der letzte und siebte Abschnitt gibt eine
kurze Zusammenfassung und einen Ausblick.
2. Begriffe und Abgrenzungen
2.1 Besonderheiten der Tourismusbranche
Das touristische Gesamtprodukt besteht aus einem Bündel von sach- und
personenbezogenen Leistungen, die von mehreren Unternehmen als Teilleistungen
erbracht werden. Zwischen den Anbietern dieser Einzelleistungen besteht eine enge
gegenseitige Abhängigkeit, da die zu erbringenden Teilleistungen komplementär
sind. Das Tourismusangebot setzt sich aus dem ursprünglichen und abgeleiteten
Angebot zusammen. Meist stellt das ursprüngliche Angebot den wesentlichen Teil
des Produktes dar. Das ursprüngliche, auch natürliches Angebot genannt (z. B.
Landschaft), ist langfristig nicht oder nur kaum veränderbar und kann somit den
Präferenzen der Touristen nicht angepasst werden. Von diesem Tatbestand geht ein
hohes Risiko für die Zielgebiete aus, da man sich veränderten Trends nur beschränkt
oder gar nicht anpassen kann. Das abgeleitete Angebot kann mittel- bis langfristig
den Veränderungen des Marktes angepasst werden und besteht aus der
touristischen Infrastruktur (Beherbergung, Transportwesen, Tourismusorganisation),
der Freizeitinfrastruktur (Sport, Kultur, Events) und speziellen touristischen
Angeboten (Messen, Tagungen, Events).
Ein weiteres Merkmal der Tourismusbranche ist der Dienstleistungscharakter der
Produkte. Hier gelten die Besonderheiten der Dienstleistung wie Nicht-
Lagerfähigkeit, nichtmaterielle Leistung, Leistungsbündel, Residenzprinzip (Kunde
4
kommt zum Angebot), ,,Blindkauf" (kein vorheriger Test möglich) und Uno-actu-
Prinzip (Leistungserstellung fällt zeitlich und örtlich mit Konsum zusammen).
Die touristische Nachfrage bedingt außerdem das Merkmal der Saisonabhängigkeit
und somit eine diskontinuierliche Leistungserzeugung.
1d
2.2 Bedeutung des Tourismus in Deutschland
Die Bedeutung des Tourismus ist nur annähernd darstellbar, da die Erhebungs-
methoden und die Statistiken nur unvollständig sind, haben sie keinen Anspruch auf
Richtigkeit. Die Unvollständigkeit der Deutschen Statistik ist bedingt durch
Erhebungsarten und fehlende Statistiken. So gibt es z. B. keine Zahlen über
Tagestouristen und von Beherbergungsbetrieben, die weniger als 9 Betten haben
und somit nicht als gewerbliche Anbieter in der Statistik gelten. Ein zusätzlicher
Mangel bei der Darstellung der Bedeutung des Tourismus in Deutschland ist, dass
die Vergleichbarkeit tourismusstatistischer Daten auf internationaler Ebene nur
eingeschränkt möglich ist, da die Länder zum großen Teil unterschiedliche Konzepte
und Erhebungsverfahren haben.
2
,,Nach dem Handel ist der Tourismus in Deutschland die wichtigste Dienstleistungs-
branche und spielt gesamtwirtschaftlich gesehen eine bedeutende Rolle. Trotzdem
wird die Bedeutung der Branche als Wirtschaftsfaktor immer noch unterschätzt." (vgl.
Gesprächskreis Tourismusindustrie des BDI Papier zu ,,Die Anliegen der
Tourismusindustrie" S. 4).
Laut einer Studie des DIW trägt der Tourismus 8% zum Bruttoinlandsprodukt bei.
Das entspricht einer induzierten Bruttowertschöpfung von 140,6 Mrd. Euro. Bedingt
durch zunehmende Freizeit und die Priorität von Reiseausgaben bei privaten
Haushalten, ist nach einem starken Wachstum in den letzten Jahren, auch ein
Wachstum in Zukunft zu erwarten. 85,7 Millionen Urlaubsreisen (erfasst sind nur
Reisen von mind. 5 Tagen) wurden von den Deutschen unternommen. Für 2001
1d vgl. Kaspar, C., 1995, S. 26-36 und Freyer, W., 1999, S. 290-295
2 vgl. F.U.R., Reiseanalyse 2000, S. 248f
5
erwartet man in Deutschland Einnahmen in Höhe von 19,2 Mrd. Euro. 39,7 Millionen
Übernachtungen ausländischer Besucher (hauptsächlich aus Europa und USA)
wurden im Jahr 2000 in Deutschland gezählt. Im Wirtschaftszweig Tourismus sind in
Deutschland 2,8 Millionen Menschen beschäftigt. Das bedeutet, dass 8% der
Arbeitsplätze vom Tourismus abhängen. Der Trend bei den Reiseveranstaltern gibt
eine europäische Ausrichtung vor und durch Integration werden von den großen
Reiseveranstaltern alle Bereiche der touristischen Wertschöpfungskette abgedeckt.
3
2.3 Bedeutung des Tourismus in der Rhön
Das Gebiet des BR Rhön ist gekennzeichnet durch eine ländlich geprägte Region, in
der die Landwirtschaft einen hohen Anteil der wirtschaftlichen Aktivitäten besitzt. Der
rückläufigen Entwicklung der Landwirtschaft kann und soll durch den Tourismus
entgegengewirkt werden. Durch schon bereits bestehende und sich entwickelnde
Regionalvermarktung werden wieder Arbeitsplätze geschaffen und höhere Gewinne
ermöglicht. Durch den Tourismus entstehen und entstanden zusätzliche
Arbeitsplätze im tertiären Bereich, wodurch der Pendelverkehr aus der Region hin zu
Ballungsgebieten und Verkehrsaufkommen verhindert werden. Multiplikatoreffekte,
bedingt durch wachsenden Tourismus, sorgen für eine höhere regionale
Wertschöpfung und damit für eine qualitative Verbesserung der Tourismusregion BR
Rhön.
4
Betriebe mit hohem Arbeitsplatz-Effekt sind im Bereich des BR Rhön nur
unterdurchschnittlich vertreten. Überproportional sind Betriebe mit geringem
Arbeitsplatz- Effekt vorhanden. Die Gästebettenzahl pro 1000 Einwohner beträgt ca.
100 im BR Rhön, die Zahl des Landkreises Berchtesgaden beträgt 231 und die von
Miesbach 210 zum Vergleich. Diese niedrige Zahl des BR Rhön verdeutlicht den
geringen Stellenwert des Tourismus in der Region, was aber durch die geringe
Umweltbelastung als Wettbewerbsvorteil interpretiert werden kann. Jeder zweite
Fremdenverkehrsbetrieb des BR gehört zu den Kleinanbietern (9-19 Betten). Auf
Grund ihrer Größe haben diese Kleinanbieter Probleme, sich auf dem touristischen
3 vgl. Gesprächskreis Tourismusindustrie, S. 4f
4 vgl. Futour, 1995, S. 24
6
Gesamtmarkt, z.B. in der Vermarktung, zu behaupten. Es existieren in der Region
nur acht Betriebe, die mehr als 100 Betten zur Verfügung stellen. Insgesamt sind ca.
10% der Beschäftigten im Tourismus tätig, d.h. 2600 Personen. Betrachtet man das
BR Rhön als Gesamtheit, spielt der Tourismus eine geringe Rolle, doch in einzelnen
Gemeinden ist der Tourismus bereits einer der wichtigsten Wirtschaftsfaktoren und in
vielen Kommunen soll er zu dem werden.
5
2.4 Destination als touristische Wettbewerbseinheit
Definition der Destination
,,Geographischer Raum (Ort, Region, Weiler), den der jeweilige Gast (oder ein
Gästesegment) als Reiseziel auswählt. Sie enthält sämtliche für einen Aufenthalt
notwendigen Einrichtungen für Beherbergung, Verpflegung, Unterhaltung/Be-
schäftigung. Sie ist damit das eigentliche Produkt und die Wettbewerbseinheit im
Tourismus, die als strategische Geschäftseinheit geführt werden muss." (vgl.
Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, Bieger, 1997, S. 74)
Je nach Herkunft und Absicht des Gastes, kann er den Begriff Destination als
Ressort, Ort, Region, Land oder Kontinent auffassen. Ist der Reisende aus Übersee,
kann er z. B. ganz Europa als Destination begreifen, ein Tagungsbesucher hingegen,
kann sein Tagungshotel als Destination verstehen. Je weiter das Reiseziel entfernt
ist, umso weiter wird meist die Definition gefasst. Die Größe der Destination ist also
nicht nur durch die Reiseentfernung bestimmt, sondern auch, wie das Beispiel des
Tagungsreisenden zeigt, von dem Reisezweck abhängig.
6
In dieser Arbeit wird ,,Die Rhön" in dem Umfang und innerhalb der Grenzen des BR
Rhön als Destination verstanden. Da jedoch umliegende Orte bzw. Städte und ,,Die
Rhön" voneinander profitieren, ist die Grenze des Zielgebietes durchaus nicht zu eng
zu sehen.
5 vgl. Futour, 1995, S. 24-26
6 vgl. Bieger, 1997, S. 74f
7
Wettbewerbseinheit
Die Destination soll als touristisches Produkt dem Kunden Nutzen stiften und damit
die Kundenbedürfnisse befriedigen. Der Reisende nimmt sämtliche in der Destination
erbrachten Teilleistungen von verschiedenen Unternehmen als Gesamtprodukt wahr,
deshalb muss in der ganzen Destination eine kundenorientierte Denkweise
vorherrschen. Werden einzelne Leistungen als schlecht empfunden, leidet das
gesamte touristische Produkt.
Die Wettbewerbsfähigkeit einer Destination ist die Fähigkeit am Markt eine aus-
reichende Wertschöpfung zu erzielen, um die am ,,Produktionsprozess" Beteiligten
entsprechend belohnen zu können. Um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu
sichern, muss die Destination als Ganzes wie eine strategische Wettbewerbseinheit
bzw. wie ein Unternehmen geführt werden.
7
2.5 Sanfter Tourismus
Der sanfte Tourismus gilt als Vorläufer eines umweltorientierten oder qualitativen
Tourismus. Geprägt wurde der Begriff 1980 von dem Zukunftsforscher Robert Jungk
und 1984 durch J. Krippendorf. Es existiert eine Vielzahl von Definitionen des sanften
Tourismus. Sanfter Tourismus kann kurz als umwelt- und sozialverträglicher
Tourismus beschrieben werden.
8
2.6 Nachhaltiges Wachstum
Ende der 80er-Jahre wurde das Konzept des Sanften Tourismus mehr und mehr
durch das des nachhaltigen Tourismus ersetzt. Die internationale
Alpenschutzkommission setzt den nachhaltigen Tourismus gleich mit: umwelt-
verträglich, sozialverträglich und wirtschaftlich tragfähig.
9a
Ein nachhaltiges
Wachstum bzw. ein nachhaltiger Tourismus hat den Anspruch, keine zusätzlichen
nicht erneuerbare Ressourcen zu beanspruchen, wobei ein Wachstum nicht durch
7 vgl. Bieger, 1997, S. 76-80
8 vgl. Bieger, 1997, S. 62
9a vgl. Bieger, T., 1997, S. 62-65
8
einen Substanzverzehr erzielt werden soll. Eine nachhaltige Entwicklung ist aber
trotzdem eine Form des Fortschritts, welche die Bedürfnisse der Gegenwart decken
kann, ohne künftigen Generationen die Grundlage zur Bedürfnisbefriedigung zu
nehmen.
Die nachhaltige Entwicklung im Tourismus hängt nicht von der Substanz, sondern
vom dem erzielten Zins der natürlichen Umwelt, der gesellschaftlichen Umwelt
(Kultur, Kohäsion der Einheimischen) und der Wirtschaft (Imagewert, Substanz der
touristischen Betriebe) ab, der den Erhalt für zukünftige Generationen sicherstellt.
Um eine nachhaltige Entwicklung zu gewährleisten, ist für jede Destination, die
dieses Ziel verfolgt, eine Leitbildplanung von Bedeutung.
9b
2.7 Ökotourismus
Zu diesem Begriff besteht eine Vielzahl von Definitionen, da bisher keine
international anerkannte Definition geschaffen wurde. Baumgartner nennt in seinem
Skript zur Europäischen Vorbereitungskonferenz 2001 des Internationalen Jahres
des Ökotourismus einige Definitionen und verbindet diese zu folgender Erklärung:
,,Ökotourismus ist ein verantwortungsbewusstes, kennenlernorientiertes und Genuss
suchendes Reisen in Natur- oder naturnahen Gebieten, dessen Organisation und
Realisierung sich aus den regionalen Bedürfnissen über die Mitbestimmung der
Beteiligten heraus entwickelt und dabei die Umwelt, die sozialen, kulturellen und
wirtschaftlichen Gegebenheiten achtet sowie sie nachhaltig schützt, fördert und
finanziert." (vgl. Ökotourismus in Berggebieten, Christian Baumgartner, IITF, 2001, S.
9) Ökotourismus ist mit seiner Definition also dem nachhaltigen und sanften
Tourismus sehr nahe.
Basierend auf einer Studie an nordamerikanischen Reisenden hat die "Ecotourism
Society" ein Profil eines "typischen Ökotouristen" erstellt. Dabei definierten sie
"Ökotourismus" vor allem als Natur-, Erlebnis- oder Kulturreisen. Das Ergebnis:
9b vgl. Baumgartner, C., 2001, S. 5f
9
(
vgl.
http://www.g-o.de/geo-bin/frameset.pl?id=00001&frame1=titelgo.htm&frame2=menue04.htm
&frame3 =kap3/ 3abb0001.htm)
2.8 Tourismusorganisation
Definition
Tourismusorganisationen sind Verwaltungseinheiten und private Körperschaften, die
touristische Leistungen markttransparent gestalten, vermitteln und Teilfunktionen von
Tourismusunternehmungen und orten (Reisezielen) koordinieren.
Tourismusorganisationen können staatliche Strukturen haben, können aber auch
öffentlich-rechtliche oder private Körperschaften sein. Marktwirtschaftlicher Rahmen
und das zu berücksichtigende Subsidiaritätsprinzip führen zu Organisationen, die
nach Managementprinzipien geführt werden müssen.
10
Die Teilleistungen einer Destination werden durch die Tourismusorganisation zu
einem Gesamtprodukt koordiniert. Die Organisation übernimmt Marketing-,
Planungs- und Angebotskoordinationsfunktion. Die Tourismusorganisation
übernimmt Aufgaben, die von Fremdenverkehrsämtern oder ähnlichen Institutionen
10 vgl. Kaspar, C., 1995, S. 38
10
in den einzelnen Orten, die nicht oder nur schwer von diesen erbracht werden
können.
mögliche Aufgaben
· Beratung der einzelnen Betriebe in touristischen Fachfragen
· Marktforschung
· Bekanntheit der Destination fördern
· Markenaufbau
· Positionierung der Destination
· Aus- und Weiterbildungsprogramme
· Einführung und Betreuung eines Reservationssystems
· Interessenvertretung der Destination
· Messeorganisation
· PR und externes Marketing
· internes Marketing
Tourismusorganisationen können auf lokaler, regionaler, Länder- und Bundesebene
angesiedelt sein. Die Tourismusorganisation wurde in der Vergangenheit durch
Politik, Starrheit, Gleichheit und Bürokratie geprägt. Durch den immer größer
werdenden Wettbewerbsdruck sind moderne Tourismusorganisationen nötig, die
nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten geführt werden.
11
2.9 Destinationsmanagement
Das Management einer Destination sollte nach den gleichen Grundsätzen, Abläufen
und Anforderungen handeln, wie ein Unternehmen, das dem leistungs-
wirtschaftlichen Prinzip unterworfen ist. Nur so kann ein langfristiges Überleben der
Destination auf dem Markt gesichert werden. Um ein reibungsloses Management zu
gewährleisten, ist die grundsätzliche Führungsaufgabe zu klären. Die strategische
Führung der Destination und die operative Führung aller kooperativen Funktionen
sollte sinnvoller weise bei der Tourismusorganisation liegen. Das Destinations-
11 vgl. Bieger, T., 1997, S. 87-92
11
management hat mit der Führung von Tourismusorganisation und Destination eine
Doppelfunktion. Die Steuerung gestaltet sich schwierig, da die Tourismus-
organisation meist nicht unabhängig von der Politik ist und das Destinations-
management nicht willkürlich entscheiden kann, auf Grund der Zusammenarbeit mit
selbständigen und unabhängigen Unternehmen. Neben den genannten Problemen
entstehen zusätzliche Schwierigkeiten, denn innerhalb der Anbietergruppe, in den
politischen Gremien, in der Bevölkerung und bei den Gästen bilden sich oft
Interessengruppen mit unterschiedlichen Zielvorstellungen. Das Management muss
einen Ausgleich zwischen den Interessengruppen finden, denn der überwiegende
Teil der Gruppen ist gleichzeitig Träger der Tourismusorganisation.
12
2.10 ,,Die Rhön" - besondere Umstände für die Tourismusorganisation und das
Destinationsmanagement
Die politische Struktur des BR Rhön setzt sich aus drei Bundesländern, sechs
Landkreisen und 88 Gemeinden mit 329 Ortsteilen, davon 257 im BR, zusammen.
Bundesländer:
Bayern ( 19 Gemeinden ), Hessen ( 15 Gemeinden ), Thüringen ( 54 Gemeinden )
Landkreise:
in Bayern: Bad Kissingen, Rhön Grabfeld
in Hessen: Fulda, Hersfeld-Rotenburg
in Thüringen: Schmalkalden-Meiningen, Wartburgkreis
13
,,Aufgrund der Besonderheit, dass drei Bundesländer sowie mittlerweile sechs Land-
kreise beteiligt sind, ergeben sich neben den infrastrukturellen Unterschieden auch
unterschiedliche administrative Strukturen, die insbesondere einen einheitlichen
Handlungsrahmen stark behindern." (vgl. Tourismus im Biosphärenreservat Rhön,
Band 1, Situationsanalyse, S. 126) Alle sechs Landkreise liegen jeweils nur zu einem
Teil im BR Rhön, so dass die Kreise auch noch die Positionen der anderen Kreisteile
außerhalb des BR zu vertreten haben. Bedingt durch diese Gegebenheiten ist eine
12 vgl. Bieger, T., 1997, S. 107-125
13 vgl. Futour, 1995, S. 112 und S. 126
12
Tourismusorganisation nach modernen Gesichtspunkten, wie in 2.7 beschrieben, nur
schwer zu verwirklichen. Professor Dr. Bleile von der Akademie für Touristik in
Freiburg nennt als einen Nachteil der bestehenden Tourismusorganisationen, dass
diese nicht landschaftsbezogen seien, sondern sich an politischen Kreis- und
Ländergrenzen orientierten. Der Tourist orientiere sich bei seiner Destinationswahl
nicht an den Grenzen. Denn er sieht ,,Die Rhön" als Destination.
14
Wie ein Zitat des
momentanen Vorsitzenden der Arbeitsgemeinschaft Rhön, Landrat Fritz Kramer
(Landkreis Fulda), zeigt, ist die Einstellung der Institutionen im BR Rhön für eine
professionelle Tourismusorganisation nicht unbedingt förderlich: ,,Der Gründung
eines gemeinsamen länderübergreifenden Tourismusverbandes Rhön mit einer
eigenen Geschäftsstelle und einem eigenen Geschäftsführer stehe ich dagegen
ablehnend gegenüber. Ich erwarte mir von einer solchen Lösung weder
Synergieeffekte noch qualitative Verbesserung in der Außendarstellung der
Fremdenverkehrsregion Rhön. Aus der Sicht des Landkreises Fulda ist ein
Großverband auch schon deshalb nicht zu befürworten, weil hierdurch die bewährte
Struktur der Mitsprache, Mitwirkung und Mitverantwortung aller kreisangehörigen
Kommunen, die unser jetziger Fremdenverkehrsverband gewährleistet, in Frage
gestellt würde." (vgl. Fuldaer Zeitung, Nr. 58, 9.3.2002, S. 12)
Ein weiterer besonderer Umstand für die Tourismusorganisation in der Rhön sind die
Maßgaben des BR Rhön. BR's haben nach den Richtlinien der UNESCO (United
Nations Educational, Scientific and Cultural Organization) folgende Ziele: nachhaltige
Entwicklung der Kulturlandschaft, Pflege der Kulturlandschaft, Naturschutz.
15
Diese
Vorgaben und das Prädikat des BR an sich sind jedoch als Vorteil für die Destination
zu sehen, da hierdurch eine gute Differenzierung zu anderen ähnlichen Regionen
möglich ist und eine USP ( Unique Selling Proposition ) geschaffen werden kann.
Durch diese Vorgaben müssen nicht erst Leitbilder geschaffen werden, die das
größte Kapital des Tourismus, nämlich die gewachsene Kulturlandschaft (ur-
sprüngliches Angebot), sichern und erhalten.
14 vgl. Bleile, G., 2000, S. 5
15 vgl. Futour, 1995, S. 13
13
3. Grundlagen der Tourismusorganisation und des Destinationsmanagements -
Koordination eines Gesamtproduktes
3.1 Leitbildfunktion / Planungsfunktion
Da die Destination vom Kunden als Gesamtprodukt gesehen wird und sich das
Zielgebiet nach außen auch als Einheit darstellen sollte, muss die Destination nach
dem Vorbild eines Unternehmens auch einheitlich geplant werden. Ein
übergreifendes Planungssystem sollte den normativen Rahmen für die
Destinationsentwicklung, die Strategie und die operativ zu verfolgenden Ziele und
Maßnahmen festlegen, um den Anbietern der Region einen gemeinsamen
Handlungsrahmen vorzugeben. Ohne diese Vorgabe ist kein gemeinsames
Erscheinungsbild (corporate identity) nach außen möglich. Eine Destinationsstrategie
kann nur verfolgt werden, wenn alle Anbieter sich nach dieser Strategie ausrichten.
Ist dies der Fall, können alle von den langfristigen profitablen Auswirkungen
partizipieren. Klammern sich jedoch einzelne Trittbrettfahrer aus und es verhalten
sich mehrere Anbieter so, ist die Destination auf dem Markt nicht mehr durch einen
einheitlichen Qualitätsstandard erkennbar.
Ressourcen wie z.B. natürliche Umwelt, regionale Kultur und besonderes Ortsbild
werden unkoordiniert genutzt. Womöglich mit einer geringeren Wertschöpfung als bei
gemeinsamer Strategie.
An einer Durchsetzung einer solchen Destinationsplanung haben die privaten
Anbieter kein Interesse, denn die Planung ist für sie ein öffentliches Gut, von dem sie
auch ohne finanzielle Beteiligung profitieren können. Auf Grund dieser Verhältnisse,
sollte die Vergabe von öffentlichen Geldern an eine Destinationsplanung geknüpft
werden, wie es in der Schweiz mit Hilfe des Investitionshilfegesetzes praktiziert wird.
In Tirol ist die Existenz einer Leitbildplanung notwendig um Subventionen zu
erhalten. Eine weitere Möglichkeit die Anbieter an einer Planung zu beteiligen ist,
dass man die Planung durch die bestehende Tourismusorganisation veranlasst, in
der die Anbieter entweder Zwangsmitglieder sind oder freiwillige Gesellschafter.
16
16 vgl. Bieger, T., 1997, S. 307-317
14
Definition: Touristisches Leitbild
,,Ein touristisches Leitbild (Tourismuskonzept) ist eine Grundvorstellung für die
touristische Weiterentwicklung einer politischen Körperschaft (Land, Region,
Gemeinde) oder einer Destination, welches von einem Auftraggeber (Tourismus-
organisation, politische Behörde) mit klarem Gestaltungswillen erarbeitet wurde,
durch einen öffentlichen Charakter (z.B. durch Mitbeteiligung der Betroffenen,
hoheitlicher Akt, Publikation) wirkt und ausgeht von einer Situationsanalyse sowie
Zielsetzung ( normativer und/oder strategischer Art ) und Maßnahmen/Strategien
enthält."(vgl. Bieger, 1997, S. 321)
Bei der Planung der Destinationsstrategie sollten vor allem die Kernkompetenzen der
Destination einfließen, da mit diesen eine gut Differenzierung zu den Wettbewerbern
möglich ist. Kernkompetenzen können z.B. in kulinarischen Spezialitäten, Kultur und
Mentalität der Einwohner liegen.
Optimal wäre eine Leitbildplanung unter Gesichtspunkten des Destinations-
managements. Das würde eine Planung durch die weisungsbefugte Tourismus-
organisation bedeuten. Somit sollte eine Ausrichtung auf Wettbewerbsposition, Kern-
, Marktleistungs-, Wettbewerbs- und Geschäftsfeldstrategie stattfinden.
17
3.2 Angebotsfunktion
Destinationen sollten die drei a's des touristischen Angebots erfüllen:
attractions (,,Attraktionen")
Natürliche oder abgeleitete Attraktionen. Die Summe macht die Gesamtattraktivität
der Destination aus. Beispiele für abgeleitete Produkte sind attraktive Unterkünfte,
Freizeit-Attraktionen, Kurkliniken, Events etc.
17 vgl. Bieger, T., 1997, S. 325-332
15
amenities (,,Annehmlichkeiten")
Diese sind notwendig, um einen längerfristigen Aufenthalt zu ermöglichen. Man
bezeichnet damit die touristische Infrastruktur ( Freizeitaktivitäten, Dienstleistungen ).
access ,,Anreise(möglichkeit)"/Zugang)
Dies betrifft vor allem die Verkehrsinfrastruktur. Die Zugangsmöglichkeiten
beeinflussen unter anderem die Zahl der Gäste.
Die Tourismusorganisation sollte sich dafür einsetzen, dass die drei a's
entsprechend der Destinationsstrategie zur Verfügung stehen. Wobei sie einige der
Angebote gut und andere weniger beeinflussen kann.
18
Angebote, für die das Ausschlussprinzip nicht gilt, sollten von der
Tourismusorganisation erbracht bzw. in Verbindung mit den Kommunen ermöglicht
werden (Gästeinformation, Wanderwege, etc.). Eine weitere Angebotsfunktion der
Organisation ist die Koordinierung der Angebote der verschiedenen
Leistungsersteller innerhalb der Region. Aus diesen Angeboten können dann
Packages bzw. Pauschalen angeboten werden, um dem Trend der wachsenden
Pauschalreisenachfrage gerecht zu werden und dem Kunden komplizierte und
umständliche Einzelbuchungen zu ersparen. Die Tourismusorganisation tritt somit als
Incoming-Agentur und als kleiner Reiseveranstalter auf.
Die Bündelung des Angebots und Pauschalen sind wichtig, da das Angebot der
gesamten Destination sonst unüberschaubar für den Kunden wird. Der Kunde hat
den Informationscenter der Tourismusorganisation oder die Homepage der
Destination als Anlaufmöglichkeit, die nach außen kommuniziert werden. Das
erleichtert die Kommunikationsarbeit der Destination und ist für den Kunden
unkomplizierter, als sämtliche Anbieter ansprechen zu müssen.
Zu den bestehenden Angeboten sollte die Tourismusorganisation neue zusätzliche
Angebote schaffen bzw. die Anbieter in der Kreation und Schaffung dieser beraten.
Hierfür ist eine genaue Marktbeobachtung (Wettbewerber, Nachfrager, Trends) nötig,
um schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Die Erwartungen von möglichen
18 vgl. Freyer, W., 1998, S. 180
16
Zielgruppen und die der bereits bestehenden muss die Organisation genau kennen
und weitergeben.
Um den vorgegeben Qualitätsstandard in der Zielregion zu halten und zu erreichen
müssen ständige Qualitätskontrollen bei den Beteiligten des touristischen
Produktionsprozesses durchgeführt werden. Bezogen auf die Qualität kann die
Organisation diesbezüglich selbst Schulungen und Informationsveranstaltungen
durchführen oder diese durch externe Unternehmen durchführen lassen.
19
3.3 Marketingfunktion
Die Aufgaben des Marketing einer Tourismusorganisation liegen in der Erarbeitung
einer Destinationsmarketingstrategie, der Imagepflege und Markenbildung, in der
Akquisition durch Verkaufsförderung, Implementierung von Verkaufs- bzw.
Reservationssystemen, Werbung, PR und in der Information potentieller Gäste.
20
Ein professionelles Marketing gewinnt mit zunehmender Marktsättigung und
Austauschbarkeit der Produkte und Dienstleistungen an Bedeutung.
Marketingkonzepte, aufbauend auf dem bestehenden Tourismusleitbild, sollen
Aussagen zu folgenden Themen enthalten: zentrale Ziele und Aufgaben des
Tourismusverbandes, Märkte, Zielgruppen und die Werbeplanung.
21
Für das Marketing einer Destination ergeben sich:
· Besonderheiten auf Grund der Entwicklung im Tourismus (Bedeutung der
Positionierung, Bedeutung der Segmentierung)
· Besonderheiten des touristischen Produktes (Dienstleistungsmerkmale,
Leistungsbündel)
· Besonderheiten auf Grund der Struktur der Tourismusorganisationen
(beschränkte Beeinflussbarkeit des Produktes, beschränkte Beeinflussbarkeit
von Preisen und Einsatz der Marketinginstrumente, Einwirkung der politischen
19 vgl. Bieger, T., 1997, S. 85
20 vgl. Bieger, T., 1997, S. 85f
21 vgl. Roth, P., 1998, S. 331
17
Institutionen auf das Marketing und dadurch Verwässerung der
Positionierung)
3.3.1 Destinationsmarketingstrategie
Unternehmen sollten mittel- bzw. langfristig, auf Grund verschärfter Markt- und
Wettbewerbsverhältnisse, vom Markt her gesteuert werden. Dies ist der Fall, wenn
das Marketing die Führungskonzeption des Unternehmens darstellt und damit
Marketingstrategien den Charakter von Leitstrategien haben. Bedingt durch
Engpässe, kann kurzfristig ein anderer Unternehmensbereich Priorität haben (z.B.
Finanzbereich). Die Strategie gibt die Route vor, auf welcher sich der
Instrumenteneinsatz (Marketinginstrumente) bis zur Zielerreichung schrittweise zu
vollziehen hat. Die Marketingstrategie ist Teil der Marketingkonzeption. In der
Konzeption werden zuerst die langfristigen Marketingziele (z.B. Aufbau eines
Bekanntheitsgrades) festgelegt. Hiernach wird die Strategie festgelegt, die mittel- bis
langfristig angelegt sein sollte.