ID 5572
Haberzeth, Andrè: Indikatoren zur Erfolgsmessung komplexer Entwicklungsprojekte: Am
Beispiel des ,,European Union Support to the Wild Coast SDI Pilot Programme" in Südafrika /
Andrè Haberzeth - Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Trier, Universität, Diplomarbeit, 2002
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III
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI
Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VIII
A Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
A 1 Problemstellung und Zielsetzung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
A 2 Aufbau und Methodik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
B Indikatoren zur Erfolgsmessung
in der Entwicklungszusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
B 1 Entwicklungszusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
B 1.1 Terminologische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
B 1.2 Motive, Ziele und Struktur der EZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
B 1.3 Schwerpunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
B 1.4 Planungsrahmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
B 2 Erfolgskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
B 2.1 Aufgaben und Ziele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
B 2.2 Monitoring und Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
B 2.3 Das Kausalitätsproblem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
B 3 Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
B 3.1 Zum Begriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
B 3.2 Typen von Indikatoren in der EZ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
B 3.3 Problematik von Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
B 3.4 Indikatorenbanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
B 4 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
C Grundlagen zur Wild Coast und dem EU-Wild-Coast-Programm . . . 32
C 1 Das Programmgebiet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
C 1.1 Physische Geographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
C 1.2 Historisch-Politischer Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
C 1.2.1 Besiedlungsgeschichte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
C 1.2.2 Die Apartheid-Zeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
C 1.2.3 Politische Situation heute . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
C 1.3 Sozio-Ökonomische Struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
C 1.3.1 Die Bevölkerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
C 1.3.2 Infrastruktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
C 1.3.3 Bildung und Wirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
IV
Inhaltsverzeichnis
C 1.4 Tourismus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
C 1.4.1 Angebot. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
C 1.4.2 Nachfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
C 1.4.3 Herausforderungen in Bezug auf eine touristische Entwicklung. . . . . . . . . . . . 47
C 2 Das EU-Wild-Coast-Programm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
C 2.1 Hintergrund. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
C 2.1.1 Entwicklungspolitische Zusammenarbeit der EU mit Südafrika . . . . . . . . . . . . 50
C 2.1.2 Das Wirtschaftliche Rahmenprogramm Südafrikas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
C 2.1.3 Tourismusspezifische Rahmenwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
C 2.2 Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
C 2.3 Programmstruktur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
C 2.4 Das Kernprojekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
C 2.5 Notwendigkeit der Erfolgsmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
C 3 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
D Methodik der Indikatorensuche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
D 1 Ziele und Wirkungsebenen des EU-Wild-Coast-Programms . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
D 1.1 Zielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
D 1.2 Das Zielsystem des Logical Framework. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
D 1.3 Die Wirkungsebenen der Resultate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
D 2 Auswahl und Definition der Indikatortypen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
D 2.1 Das Wirkungsstrahlmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
D 2.2 Input-Indikatoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
D 2.3 Output-Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
D 2.4 Nutzen-Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
D 2.5 Wirkungs-Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
D 2.6 Kontext-Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
D 2.7 Einbeziehung der Frauenförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
D 2.8 Kritik an den bestehenden Programm-Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
D 3 Darstellung der Arbeitsschritte für die Indikatorenauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
D 4 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
E Endauswahl der Indikatoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
E 1 Die Ausbildungsebene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
E 1.1 Situationsbeschreibung und Problematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
E 1.2 Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
E 1.3 Anmerkungen zur Auswahl der Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
E 1.3.1 Output . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
E 1.3.2 Nutzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
V
Inhaltsverzeichnis
E 1.3.3 Wirkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
E 2 Die Gründungsebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
E 2.1 Situationsbeschreibung und Problematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
E 2.2 Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
E 2.3 Anmerkungen zur Auswahl der Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
E 2.3.1 Output . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
E 2.3.2 Nutzen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
E 2.3.3 Wirkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
E 3 Die Projektzielebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
E 3.1 Situationsbeschreibung und Problematik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
E 3.2 Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
E 3.3 Anmerkungen zur Auswahl der Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
E 4 Hinweise zur Datenerhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
E 4.1 Output-Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
E 4.2 Nutzen-Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
E 4.3 Wirkungs-Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
E 4.4 Programmübergreifende Indikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
E 5 Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
F Fazit und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Aufbau des Logical Framework ... 11
Abb. 2: Funktionen der Erfolgskontrolle ... 13
Abb. 3: Ursache-Wirkungs-Kette in Entwicklungsprojekten ... 16
Abb. 4: Die projektbezogene Evaluierung... 17
Abb. 5: Die kontextbezogene Evaluierung ... 18
Abb. 6: Zuordnungslücke bei projekt- und kontextbezogener Evaluierung... 19
Abb. 7: Zusammenhang zwischen Kontext- und Programm-Indikatoren... 23
Abb. 8: Karte Das Untersuchungsgebiet der Wild Coast in Südafrika ... 33
Abb. 9: Traditionelle Rundhäuser an der Wild Coast ... 44
Abb. 10: Sandstrand bei Cwebeni... 45
Abb. 11: Illegales Ferienhaus bei Cwebeni... 49
Abb. 12: Programmstruktur ... 57
Abb. 13: Reit- und Wanderweg der Amadiba-Community ... 58
Abb. 14: Diskussionsrunde in Cwebeni... 59
Abb. 15: Kurs in Natural Resource Management ... 60
Abb. 16: Die Zielebenen des EU-Wild-Coast-Programms ... 65
Abb. 17: Die Wirkungsebenen des EU-Wild-Coast-Programms ... 68
Abb. 18: Indikatoren innerhalb des Modells der Zuordnungslücke ... 69
Abb. 19: Modell der Indikatoren-Tabelle ... 76
VII
Tabellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Veränderungsebenen am Beispiel von Training für KMU ... 17
Tab. 2: Indikatortypen Definitionen verschiedener Organisationen ... 24
Tab. 3: Die Leitindikatoren der OECD ... 27
Tab. 4: Verteilung der städtischen und ländlichen Bevölkerung ... 39
Tab. 5: Verteilung der Bevölkerung nach ethnischen Gruppen ... 39
Tab. 6: Indikatoren zum Lebensstandard nach ethnischen Gruppen ... 40
Tab. 7: Anteil der Häuser mit Elektrizität... 40
Tab. 8: Haushalte mit Stromanschlüssen ... 41
Tab. 9: Schulbesuch nach Rassen ... 42
Tab. 10: Arbeitslosigkeit nach Geschlecht und Rasse... 43
Tab. 11: Monatseinkommen abhängig Beschäftigter ... 43
Tab. 12: Quellmärkte des internationalen Tourismus ... 46
Tab. 13: Nationale Quellmärkte des Tourismus ... 47
Tab. 14: Nationale Urlaubsreisen und Motive für die Provinz Eastern Cape .. 47
Tab. 15: Zonierungen an der Wild Coast ... 53
Tab. 16: Indikatoren in der Projektplanungsübersicht ... 73
Tab. 17: Indikatoren zur Ausbildungsebene ... 81
Tab. 18: Indikatoren zur Gründungsebene. ... 90
Tab. 19: Indikatoren zum Kernprojekt ... 96
VIII
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
ANC
African National Congress
BMZ
Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit
BSP
Bruttosozialprodukt
DAC
Development Assistance Comittee
DEAT
Department of Environmental Affairs and Tourism
DEAT EC
Department of Environmental Affairs and Tourism of Eastern Cape
DIE
Deutsches Institut für Entwicklungspolitik
EC
European Commission
ECTB
Eastern Cape Tourism Board
ECU
European Currency Unit
EPRD
European Programme for Reconstruction and Development in South
Africa
ESP
European Special Programme
EU
Europäische Union
EUWCP
European Union Support to the Wild Coast SDI Pilot Programme
E + Z
Entwicklung und Zusammenarbeit
EZ
Entwicklungszusammenarbeit
FZ
Finanzielle Zusammenarbeit
GDP
Gross Domestic Product (Bruttoinlandsprodukt)
GEAR
Growth, Employment and Redistribution
GNP
Gross National Product (Bruttosozialprodukt)
GR
Geographische Rundschau
GTZ
Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit
H.
Heft
HDI
Human Development Index
Hrsg.
Herausgeber
IFO
Institut für Wirtschaftsforschung
ITB
Internationale Tourismus-Börse
Jg.
Jahrgang
JIU
Joint Inspection Unit (UN)
KfW
Kreditanstalt für Wiederaufbau
KMU
Kleine und Mittlere Unternehmen
L & APC
Land and Agriculture Policy Centre
MIP
Multiannual Indicative Programme
NAO
National Authorising Officer
NN
Normal Null
NGO
Non-governmental Organisation
NRO
Nichtregierungsorganisation
o. D.
ohne Datumsangabe
IX
Abkürzungsverzeichnis
o. S.
ohne Seitenangabe
OECD
Organisation for Economic Co-operation and Development?
OED
Operations Evaluation Department
ÖEZ
Öffentliche Entwicklungszusammenarbeit
ONI
Objektiv Nachvollziehbare Indikatoren
OVI
Objectively Verifiable Indicators
PAC
Pan-Africanist Congress
PCM
Project Cycle Management
PondoCROP
Community Resource Optimisation Programme
PPÜ
Projektplanungsübersicht
PZ
Personelle Zusammenarbeit
R
Rand (südafrikanische Währungseinheit)
RDP
Reconstruction and Development Programme
SA
South Africa
SAIRR
South African Institute of Race Relations
SDI
Spatial Development Initiative
TDC
Transkei Development Corporation
TTO
Triple Trust Organisation
TZ
Technische Zusammenarbeit
UN
United Nations
UNDP
United Nations Development Programme
UNICEF (ESARO)
United Nations Children's Fund (Eastern and Southern Africa Regional
Office)
USAID
United States Agency for International Development
WCTDP
Wild Coast Tourism Development Policy
WWF SA
World Wide Fund For Nature South Africa
ZOPP
Zielorientierte Projektplanung
1
A Einleitung
A Einleitung
Die Bedeutung der Entwicklungszusammenarbeit ist insbesondere seit den Ter-
roranschlägen des 11. September 2001 wieder verstärkt in das öffentliche Bewusst-
sein getreten. Sowohl auf nationaler als auch internationaler Ebene werden schon
seit Jahren zum Teil erhebliche Mittel und Ressourcen für unterschiedliche Formen
der Entwicklungszusammenarbeit bereitgestellt. Die Effektivität und Effizienz des
Mitteleinsatzes und somit der Erfolg der Entwicklungsprogramme liegt daher in all-
seitigem Interesse.
Komplexe Wirkungszusammenhänge in den Projektgebieten sowie die Multidi-
mensionalität von Entwicklungsprogrammen erschweren die notwendige Erfolgs-
messung und -kontrolle erheblich. Indikatoren sind ein wesentliches Instrument der
Erfolgskontrolle. Aber nur ein den jeweiligen Programmzielen angepasstes Indika-
torensystem erlaubt es, die Zielerreichung eines Entwicklungsprogramms bestmög-
lich zu kontrollieren.
A 1 Problemstellung und Zielsetzung
Im März 2000 startete an der südafrikanischen Wild Coast ein von der EU geför-
dertes Pilotprogramm zur Unterstützung der bereits existierenden ,,Wild Coast Spa-
tial Development Initiative" (Wild Coast SDI). Das ,,European Union Support to the
Wild Coast SDI Pilot Programme", im folgenden EU-Wild-Coast-Programm bzw.
EUWCP genannt, strebt mit seinem integrierten Ansatz einen Ausgleich zu der von
der Wild Coast Spatial Development Initiative anvisierten, von externen Investoren
getragenen Tourismusentwicklung an. Ziel des Programms ist es, einen von der
lokalen Dorfgemeinschaft betriebenen nachhaltigen und verantwortungsvollen Tou-
rismus und eine damit verbundene wirtschaftliche Entwicklung zu initiieren (vgl.
EUWCP 1999b, S. 1).
In der Projektplanungsübersicht finden sich die gesetzten Ziele und erwarteten
Ergebnisse des Programms mit sogenannten objektiv nachvollziehbaren Indikato-
ren (ONI) abgebildet. Diese Indikatoren zeigen den sogenannten Output des Pro-
gramms an. Sie sind Maßzahlen, die zwar leicht zu messen, aber in Bezug auf die
mittel- bis langfristigen Wirkungen der durchgeführten Maßnahmen in der Region
wenig oder gar nicht aussagekräftig sind.
Zahlreiche Autoren und vor allem entwicklungspolitisch tätige Organisationen
haben sich bereits mit dem Thema der Erfolgs- bzw. Wirkungskontrolle in der Ent-
wicklungszusammenarbeit auseinandergesetzt. Dabei sind aber nur wenige Publi-
2
A Einleitung
kationen zu finden, die sich explizit mit aussagefähigen Indikatoren zur
Erfolgsmessung von Entwicklungsprogrammen beschäftigen. Wo dies der Fall ist,
werden meist im Rahmen von Einzelprojekten Indikatoren entwickelt. Da jedes Ent-
wicklungsprogramm sowohl hinsichtlich der Zusammenstellung seiner Maßnahmen
und Ziele als auch des sozio-ökonomischen und politischen Kontextes unterschied-
lich ist, müssen für jedes Projekt auch individuell Indikatoren gefunden bzw.
entwickelt werden.
Die Motivation zu dieser Arbeit entsprang der Erkenntnis der Projektleitung,
dass die im Programm aufgeführten Indikatoren keine Aussagen über weiterge-
hende Wirkungen des Projekts machen. Ziel ist es, an das Programm angepasste
Indikatoren zu finden, mit denen im späteren Verlauf und auch nach Ende des Pro-
gramms ermittelt werden kann, ob das Programm bzgl. seiner Wirkungen erfolg-
reich war oder nicht. Damit soll diese Arbeit der Projektleitung als Diskussions-
grundlage für die eigene Entwicklung von Indikatoren dienen. Die Arbeit kann
sowohl im Rahmen des laufenden Projekt-Monitoring als auch im Falle einer späte-
ren Evaluation des EUWCP herangezogen werden. Den Beteiligten im Projekt ist
dabei bewusst, dass es unmöglich ist, Indikatoren zu finden, die den Projekterfolg
eindeutig messen können, und dass mit Hilfe der Indikatoren immer nur annähe-
rungsweise der Erfolg gemessen werden kann.
A 2 Aufbau und Methodik
Um für das EU-Wild-Coast-Programm Indikatoren zu entwickeln, müssen erst
die theoretischen Grundlagen skizziert werden. Außerdem muss den sozio-ökono-
mischen Besonderheiten an der Wild Coast Rechnung getragen werden. Daher glie-
dert sich die Arbeit in zwei Teile.
Der theoretische Teil umfasst die Kapitel B und C und beginnt mit einem Abriss
über die Problematik der Indikatoren in der Entwicklungszusammenarbeit. In
Kapitel B werden Grundlagen zu Zielen und Struktur der Entwicklungszusammenar-
beit erläutert. Anschließend wird die Erfolgskontrolle in der Entwicklungszusammen-
arbeit diskutiert, wobei auch auf die Bedeutung und Anwendung von Indikatoren für
die Erfolgskontrolle eingegangen wird. Hauptprobleme bei der Indikatorenauswahl
und -anwendung sind nicht genau zuzuordnende Kausalzusammenhänge und die
begrenzte Aussagefähigkeit von Indikatoren.
Der zweite Teil der Theorie gliedert sich in einen landeskundlichen Teil in C 1,
in dem die Problematik an der Wild Coast konkretisiert wird, und einen das EU-Wild-
3
A Einleitung
Coast-Programm beschreibenden Teil in C 2. Dabei wird besonderes Augenmerk
auf die geschichtlichen Hintergründe Südafrikas und die dadurch bedingte Unterent-
wicklung der Dorfgemeinschaften entlang der Wild Coast gelegt. Eine wichtige Rolle
aufgrund des Tourismusbezugs des EUWCP spielen auch die natur- und kultur-
räumlichen Gegebenheiten sowie die jetzige Struktur des Tourismus an der Wild
Coast. Zuletzt werden Ziele und Struktur des EU-Wild-Coast-Programms sowie die
Ansätze, mit denen die Probleme an der Wild Coast gelöst werden sollen, vorge-
stellt.
Der anwendungsbezogene Teil der Arbeit umfasst die Kapitel D und E. In
Kapitel D wird detailliert die Methodik dargestellt, mit der die Extraktion der Indi-
katoren und deren Darstellung erfolgt. Dabei wird die im Projekt vorhandene Gliede-
rung der einzelnen Projektteile nach Wirkungsebenen gruppiert, um das Verstän-
dnis für das Projekt zu erleichtern. Die Auswahl der Indikatorentypen orientiert sich
am im Theorieteil vorgestellten Modell des Wirkungsstrahls. In Kapitel E wird eine
Indikatorenauswahl für das EUWCP gebildet und eingehend diskutiert.
Um ein größeres Verständnis für das EU-Wild-Coast-Programm und die herr-
schenden Verhältnisse vor Ort zu bekommen, reiste der Verfasser zu Beginn der
Arbeit nach Südafrika. Dort besuchte er die Wild Coast und lernte bei einem neun-
wöchigen Arbeitsaufenthalt im EU-Wild-Coast-Programm im Projektbüro in Durban
sowie an der Wild Coast selbst die Struktur des Programms, seine Ziele sowie die
Arbeitsweise vor Ort kennen. Dabei arbeitete er aktiv mit, v. a. bei der Projektleitung
in Durban und bei der Nichtregierungsorganisation PondoCROP in Durban und
Mzamba. Bei Workshops und Diskussionsrunden kam es zu aktivem Kontakt mit
den anderen beteiligten Organisationen TTO und WWF, Mitgliedern der betreffen-
den Dorfgemeinschaften sowie mitwirkenden Beratern und wichtigen politischen
Vertretern der Region.
4
B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit
B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der
Entwicklungszusammenarbeit
Als Einleitung in die Problematik wird im Folgenden die Entwicklungszusam-
menarbeit (EZ) in ihren Grundzügen skizziert. Dabei wird auch auf die Entwicklungs-
politik der Europäischen Union (EU) eingegangen, die Förderin des Programms an
der Wild Coast. Im weiteren Verlauf des Kapitels wird die Erfolgskontrolle von Ent-
wicklungsprojekten beschrieben. Dabei wird ebenfalls auf die Problematik einge-
gangen, die die Multikausalität von Veränderungen betrifft. Indikatoren sind ein
wesentliches Instrument der Erfolgskontrolle. Die Probleme bei ihrer Definition und
Operationalisierung sind groß. So werden Indikatoren von den einzelnen Organisa-
tionen in der EZ unterschiedlich verwendet.
B 1 Entwicklungszusammenarbeit
B 1.1 Terminologische Grundlagen
Entwicklungshilfe ist ,,eine Sammelbezeichnung für entwicklungsbezogene Lei-
stungen staatlicher (öffentliche Entwicklungshilfe) und nicht-staatlicher (Wirtschaft,
Kirchen u. a.) Akteure aus den Industrieländern für Entwicklungsländer" (N
USCHE
-
LER
2000, S. 219f.). Entwicklungsländer werden von anderen Ländern über den Ent-
wicklungsbegriff abgegrenzt, welcher sich als Entwicklungsprozess und Entwick-
lungsstand verwenden lässt, wobei sich der Entwicklungsprozess als ,,intertempo-
rale Verknüpfung mehrerer (statischer) Entwicklungsstände" (H
EMMER
1988, S. 3)
ergibt.
Der Entwicklungsstand wird in der Regel am Lebensstandard der Bevölkerung
festgemacht, also den objektiv feststellbaren Lebensbedingungen. Der Lebensstan-
dard einer Gesellschaft ist umso höher, je besser die Grundbedürfnisse ihrer Mitglie-
der befriedigt sind, also die Voraussetzungen für eine volle physische, psychische
und soziale Entfaltung gegeben sind. ,,In einer zweiten Stufe der Bestimmung des
gesellschaftlichen Lebensstandards [...] [kann] man dann das Ausmaß der Befriedi-
gung weiterer Bedürfnisse berücksichtigen [...], beispielsweise bessere Arbeitsbe-
dingungen, Erholung und Unterhaltung, soziale Sicherheit, menschliche Freiheiten
sowie der Konsum von ,non-essentials'" (H
EMMER
1988, S. 3f.).
Von der GTZ (1998c, S. 6) wird Entwicklung verstanden als ,,der gestaltete Pro-
zess des Übergangs von einer als unbefriedigend empfundenen gegenwärtigen
Situation zu einer zukünftigen Situation, die als Verbesserung angesehen wird.
Unsere Erfahrung lehrt, dass solche Prozesse nur dann gelingen, wenn die betrof-
5
B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit
fenen Menschen selbst dafür Verantwortung tragen und die Veränderungen so weit
wie möglich in Selbsthilfe bewältigen. Deshalb kann eine gewollte Entwicklung nur
von den Bedarfslagen und Handlungsmöglichkeiten der betroffenen Menschen aus-
gehen."
Da der Begriff ,,Entwicklungshilfe" als zu stark wertbeladen angesehen wird (vgl.
L
ACHMANN
1999, S. 3), ist er in der Amtssprache vom Begriff der Entwicklungszu-
sammenarbeit weitgehend abgelöst worden (vgl. H
OLTMANN
1994, S. 152). Dieser
betont die Arbeit mit den Entwicklungsländern im Gegensatz zur Hilfe für diese.
Geber, Nehmer und alle anderen beteiligten Personengruppen werden als Partner
angesehen, wobei nach und nach die Verantwortung an die lokalen Akteure über-
geben werden soll (vgl. OECD 1996, S. 13). Somit kann Entwicklungszusammenar-
beit als Hilfe zur Selbsthilfe bezeichnet werden (vgl. BMZ 1997, S. 6). Nach C
ASSEN
(1990, S. 18) ist Entwicklungszusammenarbeit ,,die Übertragung von Ressourcen
[...] zu Bedingungen, die ein Entgegenkommen gegenüber dem Empfänger darstel-
len, also großzügiger oder ,weicher' sind als diejenigen, zu denen auf den Kapital-
märkten der Welt Anleihen erhältlich sind."
Die öffentliche Entwicklungszusammenarbeit (ÖEZ), im weiteren Verlauf der
Arbeit nur Entwicklungszusammenarbeit (EZ) genannt, muss ,,von öffentlichen Trä-
gern geleistet werden; sie muss die Förderung der wirtschaftlichen Entwicklung und
der Wohlfahrt als Hauptziel haben; sie muss ein ,Geschenkelement' von mindestens
25 % enthalten" (DAC in C
ASSEN
1990, S. 19). Damit sind private Hilfsleistungen
und Hilfe für militärische Zwecke ausgeschlossen.
Der Begriff Entwicklungspolitik, welcher umfassender definiert wird als der
Begriff Entwicklungszusammenarbeit, ist ,,die Summe aller Mittel und Maßnahmen
[...], die von Entwicklungsländern und Industrieländern eingesetzt und ergriffen wer-
den, um die wirtschaftliche und soziale Entwicklung der Entwicklungsländer zu för-
dern" (N
OHLEN
2000, S. 223f.).
B 1.2 Motive, Ziele und Struktur der EZ
Motive für die Entwicklungszusammenarbeit reichen aus Sicht der Geberländer
von moralischen und humanitären Gründen über ökonomische und politische Eigen-
interessen bis zum Argument der Erhöhung der Weltwohlfahrt. Empfängerländer
dagegen erwarten und fordern Hilfe aus ethischen Gründen sowie als Kompensa-
tion für den während der Kolonisation erlittenen Schaden, der sie in ihrer wirtschaft-
lichen Entwicklung behindert habe (vgl. L
ACHMANN
1999, S. 7).
6
B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit
Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD)
hat die im Folgenden gezeigten Ziele für die Entwicklungszusammenarbeit aufge-
stellt.
Die Entwicklungspolitik der Europäischen Union begründet sich auf den Prinzi-
pien ,,sustainable, equitable and participatory human and social development. Pro-
motion of human rights, democracy, the rule of law and good governance are an
integral part of it [...]. The main objective of Community development policy must be
to reduce and, eventually, to eradicate poverty. This objective entails support for
sustainable economic and social and environmental development, promotion of the
gradual integration of the developing countries into the world economy and a deter-
mination to combat inequality" (EC 2001b, o. S.).
"Economic well-being:
A reduction by one-half in the proportion of people living in extreme
poverty by 2015
Social development:
Universal primary education in all countries by 2015
Demonstrated progress toward gender equality and the empowerment
of women by eliminating gender disparity in primary and secondary
education by 2005
A reduction by two-thirds in the mortality rates for infants and children
under age 5 and a reduction by three-fourths in maternal mortality, all
by 2015
Access through the primary health-care system to reproductive health
services for all individuals of appropriate ages as soon as possible and
no later than the year 2015
Environmental sustainability and regeneration:
The current implementation of national strategies for sustainable
development in all countries by 2005, so as to ensure that current
trends in the loss of environmental resources are effectively reversed
at both global and national levels by 2015" (OECD 1996, S. 2).
7
B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit
Mit dem Vertrag von Maastricht 1992 wurde die Entwicklungspolitik der EU ver-
traglich abgesichert. Sie macht 12 % der gesamten Ausgaben für die Entwicklungs-
politik der einzelnen EU-Mitgliedsstaaten aus (vgl. N
OHLEN
2000, S. 202). Die
Entwicklungspolitik der EU ist ein Sonderfall der multilateralen EZ. Im Gegensatz
zur bilateralen EZ, die lediglich zwischen einem Geberland und einem Nehmerland
ausgeführt wird, wird die multilaterale EZ über internationale Organisationen und
Einrichtungen ausgeführt (vgl. B
UNDESZENTRALE
FÜR
POLITISCHE
B
ILDUNG
1996,
S. 41). Das Development Assistance Committee (DAC), der Entwicklungsaus-
schuss der OECD, bezeichnet die Entwicklungspolitik der EU daher als eine Art kol-
lektiven Bilateralismus (vgl. N
USCHELER
1995, S. 459).
In der Entwicklungszusammenarbeit werden die sich gegenseitig ergänzenden
Bereiche Finanzielle, Technische und Personelle Zusammenarbeit unterschieden.
Die Kapitalhilfe an Entwicklungsländer in Form von Zuschüssen oder günstigen
Darlehen wird als Finanzielle Zusammenarbeit (FZ) bezeichnet. Ziel ist die Verbes-
serung der Produktionsmöglichkeiten eines Entwicklungslandes einschließlich der
sozialen und wirtschaftlichen Infrastruktur, z. B. Bildung, Verkehrsnetz, Energieer-
zeugung, Wasserver- und entsorgung (vgl. B
UNDESZENTRALE
FÜR
POLITISCHE
B
IL
-
DUNG
1996, S. 43).
Das Ziel der Technischen Zusammenarbeit (TZ) ist es, ,,im Rahmen partner-
schaftlicher Kooperationsformen die Leistungsfähigkeit von Menschen und Organi-
sationen unter besonderer Berücksichtigung der ärmeren Bevölkerungsgruppen in
diesen Ländern zu stärken und die Menschen dabei zu unterstützen, ihre Lebens-
bedingungen aus eigener Kraft zu verbessern. Im Rahmen der TZ werden techni-
sche, wirtschaftliche und organisatorische Kenntnisse und Fähigkeiten vermittelt"
(BMZ 2000, S. 126).
Die Personelle Zusammenarbeit (PZ) umfasst Aus- und Fortbildung von Fach-
kräften, Förderung von Existenzgründungen und Beschäftigung sowie Vermittlung
und Einsatz von einheimischen und internationalen Fachkräften. Ziel ist es, ,,vorhan-
dene Fähigkeiten und Kenntnisse der Menschen in den Partnerländern zur eigen-
verantwortlichen Entfaltung zu bringen" (GTZ 1999, o. S.).
Die EZ kann u. a. mit Projekten, Programmen, Diensten oder Prozessen durch-
geführt werden. Projekte bestehen normalerweise aus mehreren oder vielen Aktivi-
täten, die ein bestimmtes Ziel in einem gegebenen Zeit- und Geldrahmen erreichen
sollen (z. B. Bau eines Krankenhauses).
8
B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit
Ein Programm dagegen besteht aus verschiedenen Projekten mit einem
gemeinsamen Oberziel in einem bestimmten Sektor (z. B. Landwirtschaft, Ausbil-
dung), einer Region (z. B. Multi-Sektor-Programm in einem Gebiet) oder von einem
bestimmten Geber (vgl. N
USCHELER
1995, S. 413). Sie wirken im Gegensatz zu Pro-
jekten direkt auf verschiedenen Ebenen und haben aufgrund ihrer Größe eine stär-
kere öffentliche Wirkung. Dadurch wird den Beteiligten deutlich, dass sie Teil eines
wichtigen entwicklungspolitischen Prozesses sind. Aufgrund der Konzentration der
Verwaltung in den Händen des Programmleiters gibt es nicht nur einen einzigen
Ansprechpartner, es können auch die Finanzmittel flexibler eingesetzt werden. Wei-
terhin besteht die Möglichkeit des Aufbaus eines Netzwerks zwischen den Pro-
grammkomponenten, welches zu einem kontinuierlichen Lernprozess zwischen den
Komponenten führen kann. Größte Schwierigkeit eines Programms gegenüber Ein-
zelprojekten ist die Notwendigkeit einer intensiven Koordinationsarbeit zwischen
den Komponenten (vgl. K
LEINEBRAHM
2001, S. 31f.).
Während der Begriff ,,Programm" aus dem Vokabular von Entwicklungsorgani-
sationen stammt, wird der Begriff ,,Dienst" eher von Regierungen angewandt. Diens-
te haben eine permanente Struktur und sind oder werden mit dem Ziel angelegt,
nationale Ausdehnung zu erreichen (z. B. Gesundheitsdienst). Nachhaltige Aktivitä-
ten von Programmen, die zeitlich und räumlich begrenzt sind, sollten Teil eines wei-
tergehenden Dienstes werden (freundliche Mitteilung per E-Mail vom 27. Februar
2002 von Marcus Betts, Planning Officer bei UNICEF-ESARO).
Prozesse dagegen sind kontinuierliche, unterstützende Aktivitäten (von z. B.
Projekten und Programmen, Verwaltung und Management, Distributions- oder Infor-
mationssystemen usw.), die einen Input in einen Output verwandeln (freundliche
Mitteilung per E-Mail vom 27. Februar 2002 von Marcus Betts).
B 1.3 Schwerpunkte
Im Sinne einer stärker auf den einzelnen Menschen ausgerichteten partizipati-
ven Entwicklung haben im letzten Jahrzehnt Begriffe wie Partizipation und Owner-
ship, Capacity Building, Empowerment und Community Development stark an Be-
deutung gewonnen.
Partizipation
Voraussetzung für einen nachhaltig wirksamen Erfolg der EZ ist die aktive Teil-
nahme und Teilhabe der Menschen vor allem der armen Schichten an den Ent-
scheidungen und an dem Ertrag der EZ (vgl. BMZ 1997, S. 6). Es ist eine Balance
9
B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit
zwischen dem Einsatz von Experten einerseits und Partizipation andererseits anzu-
streben (vgl. OECD 2001, S. 31f.). Der Begriff der Partizipation drückt ,,den Prozess
[aus], in dem unterschiedliche Akteure die Kontrolle über Entwicklungsinitiativen
sowie die hiermit verbundenen Entscheidungen und Ressourcen teilen und diese
verhandeln. Der Begriff trägt dabei häufig normativen Charakter in dem Sinne, dass
die Teilnahme und Teilhabe bisher ausgeschlossener oder marginalisierter Grup-
pen eingefordert wird" (GTZ 1999, o. S.). Partizipation wurde vielerorts in den Pro-
jektzyklus der EZ eingeführt, teilweise als technisches Instrument, oft auch als
gesellschaftliches Entwicklungsziel. Die Beteiligung von Zielgruppen steigert die
Akzeptanz der Interventionen und wirkt sich positiv auf das kulturelle Umfeld aus
(vgl. K
LEMP
2000, S. 50). Außerdem werden Demokratisierungstendenzen unter-
stützt (vgl. BMZ 1997, S. 14). Wichtig ist, dass das Projekt für alle Beteiligten von
Vorteil ist, wobei neben den Zielgruppen auch die politischen Akteure gemeint sind
(vgl. S
TOCKMANN
u. a. 2000, S. 287).
Ownership
Auch das Konzept des Ownership hat in jüngerer Vergangenheit verstärkt Ein-
gang in die EZ gefunden. Es bezeichnet die ,,Identifikation mit einem Projekt sowie
die Motivation zur Übernahme von Verantwortung für Entwicklungsinitiativen und
Veränderungsprozesse und [mahnt] die Subsidiarität von Außenunterstützung an"
(GTZ 1999, o. S.).
Capacity Building
Die Aufgabe von Entwicklungsorganisationen hat sich geändert: von der Pro-
blemlösung zur Stärkung der Problemlösungsfertigkeiten der Menschen und Institu-
tionen vor Ort (vgl. K
LEMP
2000, S. 50). Am Beispiel Afrika südlich der Sahara betont
B
OHNET
(1999, S. 184) die Bedeutung der ,,Stärkung von Trägerstrukturen für die
Entwicklung, dem sogenannten Capacity Building. Das soll vor allem dadurch
geschehen, dass dezentrale Institutionen gefördert werden, Selbstverwaltungsein-
richtungen, Selbsthilfeorganisationen, dann aber auch das Bildungssystem, um
dadurch unsere Kooperationspartner in den Stand zu setzen, die mit uns gemein-
sam geplanten Programme durchzuführen."
Empowerment
Unter Empowerment werden ,,Formen des kollektiven Handelns marginalisierter
und unterprivilegierter Gruppen (bezeichnet), die durch Artikulation und Organi-
sation ihrer Interessen ihre Position bei gesellschaftlichen, ökonomischen und poli-
10
B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit
tischen Entscheidungsprozessen verbessern und die strukturellen Rahmenbedin-
gungen in diesem Sinne beeinflussen wollen. Insofern nimmt die Veränderung von
sozialen, ökonomischen, rechtlichen und politischen Institutionen, die die gegenwär-
tigen Machtverhältnisse verkörpern, eine zentrale Stellung ein" (GTZ 1999, o. S.).
Bzgl. der Frauenförderung zielt der Empowerment-Ansatz auf Selbstbestim-
mung, Erweiterung der Selbstorganisation und eine aktivere Rolle von Frauen in
allen gesellschaftlichen Prozessen" (GTZ 1999, o. S.). Die Frauenförderung ist ein
wichtiger Bestandteil in allen Phasen der Entwicklungszusammenarbeit, da Frauen
,,nach wie vor in fast allen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Berei-
chen gegenüber den Männern" (BMZ 1997, S. 14) benachteiligt sind. Schaffung
eines gleichberechtigten Zugangs zu den genannten Bereichen sowie Bekämpfung
von Verarmungstendenzen in der weiblichen Bevölkerung sind die wichtigsten
Ansatzpunkte in der Frauenförderung (vgl. BMZ 1997, S. 14).
Häufig haben auch Programme unterschiedliche Auswirkungen auf verschie-
dene soziale Gruppen. Dies kann so weit führen, dass die schlechte Situation
bestimmter Gruppen, und da vor allem der Frauen, noch verschärft wird. Die Priori-
tät der Europäischen Union, in ihren Programmen gleiche Möglichkeiten von Frauen
und Männern zu fördern, ist daher übergreifend auf alle Bereiche bezogen. Gleiche
Möglichkeiten sollen sich über alle Bereiche des Programms ziehen, von der Ex-
Ante-Diagnose bis hin zur Ex-Post-Evaluation (,,Gender Mainstreaming") (vgl. EC
1999b, S. 111).
Community Development
Community Development ist ein ,,Prozess, in dem sich die Bemühungen öffent-
licher Stellen um wirtschaftliche und soziale Entwicklung mit den Eigenbemühungen
von Gemeinden verbinden, um örtliche Gruppen in den Stand zu setzen, vollen
Gebrauch von ihren eigenen menschlichen und materiellen Ressourcen und besse-
ren Gebrauch von der öffentlichen Hilfe zu machen" (R
HIE
1977, S. 68). Selbsthilfe
und gegenseitige Hilfe verbindet sich demnach mit der ,,Bereitstellung von techni-
schen und anderen Diensten in einer Form, die spontane Selbsthilfe und gegensei-
tige Hilfe ermutigt und effektiv werden lässt" (J
OERGES
1969, S. 18). Neben
wirtschaftlichen, sozialen und politischen Zielen hat Community Development auch
einen erzieherischen Aspekt, da ,,es sich letzten Endes immer auf die Veränderung
von Gewohnheiten und Wertvorstellungen bezieht" (J
OERGES
1969, S. 39).
11
B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit
B 1.4 Planungsrahmen
Entwicklungsprojekte bedürfen einer langfristigen und geordneten Planung. So
hat es sich in der EZ durchgesetzt, die Projektkonzeption im Planungsrahmen fest-
zuschreiben, dem Logical Framework. Dieser ist wichtig für alle Stationen eines Ent-
wicklungsprojektes von der Planung über die Implementierung bis zur Evaluierung.
Das Prinzip des Logical Framework wurde von USAID entwickelt und hat mittler-
weile weltweit in die Entwicklungszusammenarbeit Eingang gefunden. Der Logical
Framework ist eine Matrix, welche die Planung, Durchführung und Auswertung von
Programmen und Projekten erleichtern soll. In der Matrix werden die Elemente des
jeweiligen Programms (Aktivitäten, Resultate, Projektziel und Oberziel) in einem
Ursache-Wirkungs-Zusammenhang dargestellt (siehe Abbildung 1).
Abbildung 1: Aufbau des Logical Framework
Quelle: Leicht verändert nach K
RIMMEL
1993, S. 37
Das im Logical Framework dargestellte Oberziel stellt einen gewünschten
Zustand in der Zukunft dar, zu dem das Projekt einen Beitrag leisten soll. Durch das
Zusammenwirken unterschiedlicher Projekte und der Erfüllung wesentlicher Annah-
men soll dieses Oberziel zu erreichen sein. Auch das Projektziel bezieht sich auf
einen gewünschten Zustand in der Zukunft, der durch den unmittelbaren Einsatz der
geplanten Projektmittel und -aktivitäten sowie die Bemühungen des Projektperso-
nals und der Zielgruppe zu erreichen sein soll. Hierzu werden ebenfalls Annahmen
aufgenommen, ohne deren Erfüllung die Zielerreichung nicht möglich ist. Ein Pro-
gramm besteht meist aus mehreren Komponenten. Diese Unterziele werden im
Logical Framework als Resultate festgehalten. Die darin liegende Hypothese ist,
dass bei Erreichung der Resultate das Projektziel erreicht wird (vgl. G
OHL
2000,
S. 11f.). Zu den jeweiligen Zielebenen werden Objektiv Nachprüfbare Indikatoren
und die dazugehörigen Quellen der Nachprüfbarkeit dargestellt.
Objektiv nachprüf-
bare Indikatoren
Quellen der
Nachprüfbarkeit
Wesentliche
Annahmen
Oberziel
Projektziel
Resultate
Aktivitäten
Inputs
Voraussetzungen
12
B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit
Für die Erreichung der im Planungsrahmen angegebenen Ziele sind nach Erfah-
rungen des BMZ v. a. die ,,internen politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedin-
gungen in den Partnerländern entscheidend" (1997, S. 8). So werden seit Beginn
der 90er Jahre von den Gebern politisch-strukturelle und verfahrenstechnische
Reformen in den Nehmerländern gefordert, die zu gutem Regierungshandeln (good
governance) führen sollen (vgl. N
OHLEN
2000, S. 314). Das BMZ (1997, S. 8) nennt
fünf Erfolgsfaktoren:
Beachtung der Menschenrechte,
Beteiligung der Bevölkerung an politischen Entscheidungen
Rechtsstaatlichkeit und Gewährleistung von Rechtssicherheit
Einführung einer sozialen Marktwirtschaft sowie
Entwicklungsorientierung staatlichen Handelns.
Der Erfolg eines Programms hängt auch davon ab, ob die Ziele im Logical Fra-
mework dem Wollen und Können der Zielgruppen und Ausführungsorganisationen
sowie dem Dürfen, also den Rahmenbedingungen, entsprechen (vgl. GTZ 1997,
S. 14). Eine Studie des BMZ hat gezeigt ,,dass neben meist nicht beeinflussbaren
Rahmenbedingungen insbesondere zwei projektinterne Faktoren für die langfri-
stige Wirksamkeit eines Projekts maßgeblich sind: eine frühzeitige und kontinuierli-
che Akzeptanz von Zielsetzung und Umsetzungskonzeption bei den Zielgruppen
und vor allem beim übergeordneten politischen Träger sowie eine gewisse Leis-
tungsfähigkeit des Projektträgers und seine finanzielle Ausstattung" (S
TOCKMANN
u. a. 2000, S. 287). Der Studie nach spielt dagegen eine perfekte Vorbereitung des
Projekts eine weniger wichtiger Rolle.
B 2 Erfolgskontrolle
B 2.1 Aufgaben und Ziele
Nach B
ORRMANN
(1999, S. 17) ist Erfolgskontrolle ,,eine möglichst kontinuierli-
che und systematische Beobachtung und Dokumentation sowie objektive, periodi-
sche, partizipative und zielorientierte Bewertung laufender und abgeschlossener
Projekte und Programme." Erfolgskontrolle ist ein ,,multidimensionaler und dynami-
scher Prozess" (B
REIER
1998, S. 128), da sie eine Vielfalt von Funktionen verfolgt,
auf unterschiedlichen Ebenen stattfindet und viele inhaltliche und methodische
Facetten besitzt. Vier Funktionen können der Erfolgskontrolle zugeschrieben wer-
13
B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit
den: die Erkenntnisfunktion, die Kontrollfunktion, die Dialogfunktion und die Legiti-
mitätsfunktion
1
(siehe Abbildung 2).
Abbildung 2: Funktionen der Erfolgskontrolle
Quelle: S
TOCKMANN
2000, S. 16
Erfolgskontrollen sollen vor allem darüber Erkenntnisse liefern, ob durch die
Maßnahmen die Zielgruppen erreicht werden, welche Kausalbeziehungen bestehen
und wie sich die Rahmenbedingungen geändert haben. Des Weiteren soll festge-
stellt werden, welche Ziele relevant und durchführbar sind und welche direkten Out-
puts und kurz- bis langfristigen Wirkungen sozialer, ökologischer, ökonomischer und
sonstiger Art es gibt. Die Erfolgskontrolle dient als Vorbereitung von Entscheidun-
gen für laufende und zukünftige Projekte (vgl. W
EISS
1974, S. 20f.) und hat somit als
Ziel die Qualitätsverbesserung der Entwicklungszusammenarbeit zwischen ver-
schiedenen Gebern sowie zwischen Gebern und Empfängern. Gleichzeitig zeigen
Erfolgskontrollen, ob alle Beteiligten die zugewiesenen Aufgaben erfüllen und ihren
Verpflichtungen nachkommen, womit ihnen auch eine Kontrollfunktion zukommt
(vgl. OECD 1992, S. 132).
Der Dialog mit den verschiedenen Beteiligten ist ein weiterer Grund für die
Erfolgskontrolle. Mit Hilfe der Ergebnisse können Defizite festgestellt werden, die im
Dialog mit den verschiedenen beteiligten Personen aus dem Weg geräumt werden
können. Weiterhin sind Erfolgskontrollen auch als Außendarstellung für die jeweilige
Organisation zur Stärkung ihrer Marktposition im Wettbewerb der EZ-Organisatio-
nen von Bedeutung (vgl. B
ORRMANN
u. a. 1999, S. 19).
Ein weiterer Grund für die Durchführung einer Erfolgskontrolle ist die Rechen-
schaftslegung der Organisationsaktivitäten gegenüber der Hilfsorganisation, den
1
Zu diesem Thema vergleiche auch OECD 1992, S. 136f. und B
ORRMANN
u. a. S. 33.
Programm / Projekt
Kontrollfunktion
Dialogfunktion
Erkenntnisfunktion
Legitimitätsfunktion
14
B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit
Zielgruppen sowie der regionalen Öffentlichkeit. Sie versteht sich aufgrund der Tat-
sache, dass Entwicklungsprojekte öffentliche Projekte sind, auch wenn sie nicht von
Regierungsorganisationen durchgeführt werden. Auf die EZ-Organisation wird Ver-
antwortung übertragen, im Fall der deutschen EZ aufgrund vertraglicher Verpflich-
tungen sowie u. a. aufgrund von Haushaltsvorschriften, dem Verfassungsrecht und
dem organisations-spezifischen Gesellschaftsrecht (vgl. K
ASPRZIK
1992, S. 3).
Nach Ende der Erfolgskontrolle sollen Schlüsse gezogen und Empfehlungen
gegeben werden bzgl. der Nachhaltigkeit, zu Alternativen und ,,Lessons learnt"
sowie zum Gesamterfolg, d. h. wie erfolgreich war das Programm? Was machte es
erfolgreich? Rechtfertigen die Wirkungen die Kosten? Wurden die Ziele innerhalb
des Budgets und der Zeit erreicht? Welche Mängel sind zu beklagen? usw.
Von Bedeutung für die Entscheidung über die Form der Erfolgskontrolle und ihre
Methoden ist nach A
RTHUR
(1995, S. 8) v. a. die Zweckbestimmung. Werden meh-
rere Zwecke gleichzeitig angepeilt, dann kann es zu Spannungen kommen. Objek-
tive interne Erfolgskontrollen können zwar die Qualität der EZ innerhalb der
Organisation stark verbessern, sind aber oft rigoros und daher für die Außendarstel-
lung oder Rechenschaftslegung zu sensibel (vgl. A
RTHUR
1995, S. 8).
B 2.2 Monitoring und Evaluation
Zur Beobachtung und Erfolgskontrolle von Projekten wird zwischen Monitoring
und Evaluation
2
unterschieden. Das Monitoring ist eine Funktion des Projektmana-
gements zur kontinuierlichen Sammlung von Daten, um zu bestimmen, ob die mate-
riellen und finanziellen Ressourcen ausreichend sind, ob die zuständigen Personen
die notwendigen technischen und personellen Qualifikationen haben, ob die Aktivi-
täten mit dem Plan konform laufen und ob die ursprünglichen Ziele erreicht werden
(vgl. DAC o. D., S. 3). Das Monitoring dient als Grundlage für steuernde Eingriffe bei
Planabweichungen. Die dem Projekt zugrunde liegenden Resultate, Ziele und Res-
sourcen werden nicht verändert (vgl. K
F
W, 1998, S. 3). Innerhalb des Monitorings
befasst sich das Wirkungsmonitoring mit der Sammlung, Auswertung und Doku-
mentation aller Projektwirkungen, die relevant sind für die weitere Steuerung des
Projekts (vgl. GTZ o. D, S. 57).
Evaluierungen dagegen sind systematische und objektive Untersuchungen
eines laufenden oder beendeten Projektes, seines Designs, der Durchführung und
der Resultate aus dem Logical Framework. Ziel von Evaluationen ist es, das Projekt
2
Die Begriffe Evaluation und Evaluierung werden in dieser Arbeit synonym benutzt.
15
B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit
auf seine Effizienz zu untersuchen sowie auf seine Effektivität, Wirkung und Nach-
haltigkeit
3
sowie die Relevanz seiner Ziele. Es kann unterschieden werden zwi-
schen Ex-post- oder Zwischenevaluierungen. Letztere finden während eines
Projekts statt und sollen zur Verbesserung des Projekts führen. Die Ex-Post-Evalu-
ierung dagegen findet nach Beendigung eines Programms statt und versucht her-
auszufinden, wie gut das Projekt seinen Zweck erfüllt hat, damit Schlüsse für
ähnliche Projekte in der Zukunft gezogen werden können (vgl. DAC o.D., S. 5). Die
Begriffe Evaluation und Monitoring haben sich in den letzten Jahren inhaltlich ange-
nähert. Wurde früher nur Monitoring als kontinuierlicher Beobachtungsprozess ver-
standen, so wird heute auch die Evaluation von vielen Organisationen
prozessorientiert genutzt. Auch die Unterscheidung zwischen Monitoring als inter-
nes Kontrollinstrument im Gegensatz zur Evaluation als projektexterne Kontrolle ist
heute nicht mehr immer gegeben, da häufig Evaluationen von den implementieren-
den Organisationen selbst durchgeführt werden (vgl. N
EUBERT
1999, S. 23).
Von der Europäischen Kommission wurde im Mai 2000 im Rahmen von Relex
(Commission Communication on the External Relations) die Bedeutung von Evalua-
tionen in der Entwicklungszusammenarbeit betont sowie ihr großer Wert als ,,lesson-
learning function. Evaluation plays a crucial role in improving the relevance, effecti-
veness and impact of the Commission's programmes" (EC 2001a, S. 1).
B 2.3 Das Kausalitätsproblem
Oft scheitert die Politik an der Frage, wie erfolgreich die Entwicklungs-
zusammenarbeit ist (vgl. S
TOCKMANN
u. a. 2000, S. 285), denn die Erreichung (oder
Nichterreichung) entwicklungspolitischer Ziele kann meist nicht alleine dem jeweili-
gen Entwicklungsprojekt zugeordnet werden, sondern ist von vielen anderen Fakto-
ren abhängig (siehe Abbildung 3).
Diese externen Einflüsse können lokaler oder nationaler Art sein, z. B. das Vor-
handensein entwicklungshemmender Wirtschafts- und Sozialstrukturen; sie können
aber auch internationale Ursachen haben, z. B. die Veränderung der Terms of
Trade (vgl. S
TOCKMANN
1996, S. 23f.). So ,,stehen Wirkungsuntersuchungen vor
dem Problem der Identifikation von Kausalzusammenhängen zwischen den Projekt-
interventionen (als den unabhängigen Variablen) und den erfassten Wirkungen (als
3
Nachhaltigkeit wird in dem Zusammenhang verstanden laut Definition der OECD (1992, S.36): "A
project can be said to be sustainable when it is able to deliver benefits for an extended period of
time, after the main assistance from a donor has been terminated."
16
B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit
den abhängigen Variablen) unter der Konstellation spezifischer Handlungsbedin-
gungen und -möglichkeiten" (S
TOCKMANN
1996, S. 107).
Abbildung 3: Ursache-Wirkungs-Kette in Entwicklungsprojekten
Quelle: Eigene Darstellung
Entwicklungsprojekte rufen positive oder negative Situationsveränderungen
direkter oder indirekter Art hervor. Diese Auswirkungen können beabsichtigt oder
nichtbeabsichtigt sein (vgl. GTZ o. D., S. 57). Vom Input ausgehend können die Ver-
änderungen in den Output, den Nutzen und die Wirkung unterschieden werden. Die
verschiedenen Veränderungsebenen werden in Tabelle 1 am Beispiel von Training
für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) dargestellt.
Bei der projektbezogenen Evaluierung kann nur der Input dem Projekt einwand-
frei zugeordnet werden. Die Zuordnung des Outputs fällt noch relativ leicht, da
dieser meist direkt aus Programmmitteln entsteht. Das Gleiche gilt für den Nutzen
für die Beteiligten, da dieser oft dem Output des Projekts angerechnet werden kann.
Eine eindeutige Zuordnungslücke befindet sich bei der Wirkung (siehe Abbildung 4),
womit die durch das Projekt erzielten kurz- bis mittelfristigen Veränderungen bei der
Zielgruppe gemeint sind (vgl. N
EUBERT
1999, S. 56ff.), denn inwieweit der Output
des Programms Veränderungen bei der Zielgruppe hervorruft, ist sehr schwer fest-
stellbar. Auch wenn Wirkungen messbar sind, so ist es schwierig zu sagen, ob diese
Änderungen aufgrund der Programmaktivitäten oder aufgrund anderer Faktoren
eingetreten sind.
OUTPUT
PROJEKTZIEL
AKTIVITÄTEN
OBERZIEL
Externe Einflüsse
17
B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit
Tabelle 1: Veränderungsebenen am Beispiel von Training für KMU
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an GTZ (Hrsg.) (2001, S. 6), N
EUBERT
(1999, S. 56ff.)
und EC (1999b, S. 28ff.)
Abbildung 4: Die projektbezogene Evaluierung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an GTZ (1998, S. 53) und N
EUBERT
(1999, S. 56)
Veränderungs-
ebene
Beschreibung
Beispiel
Input
Ressourcen, die in die Projektakti-
vitäten eingehen
Kosten und Ausrüstung,
Personal
Output
Produkte, die durch die Benutzung
bzw. den Einsatz der Inputs
geschaffen werden
Anzahl der Teilnehmer
an Fortbildungsmaß-
nahmen
Nutzen
Direkter Nutzen der Projektleistun-
gen durch die Zielgruppen
Unternehmer wenden
Erlerntes in der Praxis
an
Wirkung
Die durch Projektleistungen erziel-
ten Veränderungen bei der Ziel-
gruppe
1. Umsatz steigt, Anzahl
der Beschäftigten im
Betrieb steigt
2. Einkommen von
Unternehmern und
Beschäftigten steigt
Wirkung
Input
Output
Nutzen
Zuordnungslücke
18
B Indikatoren zur Erfolgsmessung in der Entwicklungszusammenarbeit
Die Zuordnungslücke verbietet es, Veränderungen auf höher aggregierten Wir-
kungsebenen direkt dem Projekt zuzuschreiben (vgl. GTZ 1998a, S. 1). Den Er-
folgsanteil eines einzigen Projektes an den gesamten Auswirkungen zu messen,
wird daher ,,nie überzeugend oder sogar objektiv gelingen" (W
ERNER
2000, S. 9).
Aufgrund eines umfassenden Evaluationsanspruches kann neben der Projekt-
sicht eine weitere Perspektive eingenommen werden, in der von der Lebensrealität
der Menschen bzw. Zielgruppen ausgegangen wird. Bei Verfügbarkeit solcher Kon-
textdaten können die Ursachen dieser Veränderungen später dem Programm oder
anderen Faktoren zugeordnet werden. So kann die Evaluierung des Projekterfolgs
durch die Messung von Kontextdaten erfolgen (siehe Abbildung 5), beispielsweise
die Erhöhung der Beschäftigtenzahl oder die Armutsminderung in der Region.
Abbildung 5: Die kontextbezogene Evaluierung
Quelle: Eigene Darstellung
Aber auch hier kann die Kontextänderung nicht eindeutig dem Projekt zugerech-
net werden. Selbst wenn sich z. B. in einem Gebiet die Arbeitslosigkeit verringert
hat, so ist doch im seltensten Fall diese Verringerung ausschließlich dem Programm
zuzuschreiben, auch wenn dessen Projektziel die Verringerung der Arbeitslosigkeit
ist. Auch hier können zahlreiche andere Faktoren für die Veränderungen verantwort-
lich sein. Wie groß der Beitrag des Programms zu der Änderung des Kontexts war,
ist nicht mit Sicherheit zu sagen.
Es ist aber möglich, gleichzeitig die Kontext- als auch die Projektsicht einzuneh-
men (siehe Abbildung 6).
Wirkung
Kontext
Kontextbezogene
Evaluierung
Ende der Leseprobe aus 125 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Indikatoren zur Erfolgsmessung komplexer Entwicklungsprojekte, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/221062
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