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ID 5395
Schauenburg, Holger: Potentiale zur Intensivierung von Kundenbeziehungen / Holger
Schauenburg - Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Freiburg im Breisgau, Universität, Diplom, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
III
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis VI
Abkürzungsverzeichnis VII
1
Wachstumsbranche Telekommunikation?
1
Teil I: Grundlagen des Kundenbindungsmanagements
2
Customer Relationship Management
2
2.1
Definition und Entstehung des Begriffs CRM
2
2.1.1
Begriff der Kundenbindung
4
2.1.2
Prinzipien des Kundenbindungsmanagements
5
2.1.3
Umsetzung des Kundenbindungsmanagements
5
2.2
Ziele und Nutzen des CRM
6
2.2.1
Vorbemerkungen
6
2.2.2
Nutzen der Kundenbeziehung aus Kundensicht
7
2.2.3
Kosten der Kundenbeziehung aus Kundensicht
8
2.3
Ausprägungsformen des CRM
9
2.3.1
Vorbemerkungen
9
2.3.2
Die Individualisierung der Kundenbeziehungen
9
2.3.3
Die kundenorientierte Gestaltung von Geschäftsprozessen 11
2.3.4
One-to-One Marketing
13
2.4
Die technologische Unterstützung von CRM-Prozessen
15
2.4.1
Einleitung
15
2.4.2
Data Warehouse
15
2.4.3
Analytisches CRM und Data Mining
17
2.4.4
Operatives CRM
18
2.4.5
Kollaboratives CRM
19
3
Electronic CRM
20
3.1
Begriffsbestimmung und Abgrenzung
20
3.2
Relationship Marketing im Internet
21
3.3
Mass Customization über das Internet
23
3.4
Problemfelder des Internet als CRM-Kanal
27
IV
Teil II: Grundlagen mobiler Kommunikation
4
Technologische Grundlagen
29
4.1
Einleitung
29
4.2
Übertragungsstandards zellulärer Netze
30
4.2.1
Vorbemerkungen
30
4.2.2
GSM
30
4.2.3
HSCSD
30
4.2.4
GPRS
31
4.2.5
EDGE
32
4.2.6
UMTS
32
4.3
Protokolle und Programmiersprachen für mobiles Internet
35
4.3.1
HTML
35
4.3.2
WML/WAP
35
4.4
Endgeräte
36
4.4.1
Allgemeines
36
4.4.2
Bluetooth
37
4.4.3
SIM-Application-Toolkit
37
5
Ökonomische Grundlagen des M-Business
38
5.1
Einleitung
38
5.2
Begriffsdefinitionen ,,Mobile Business" und ,,Mobile Commerce" 40
5.3
Eigenschaften von M-Business
41
5.4
Ökonomische Erfolgsfaktoren im M-Commerce
44
V
Teil III: Das Mobiltelefon als Instrument des CRM
6
Möglichkeiten des mobilen Kundenbindungs-managements
47
6.1
Einleitung
47
6.2
Begriffsdefinition "Mobiles CRM"
47
6.3
Die Eignung mobiler Kanäle zur Kundeninteraktion und bindung 49
6.4
Mobiles Beziehungsmarketing
51
6.4.1
Vorbemerkungen
51
6.4.2
RM durch mobile Push-Werbung
51
6.4.3
Location Based Services
52
6.4.4
Mobile Communities
53
6.4.5
Virales Marketing
54
6.4.6
Grenzen des mobilen Relationship Marketings
55
6.5
Mobile kundenorientierte Prozessgestaltung
56
6.6
Mobiles One-to-One Marketing
58
6.7
Kundennutzenanalyse
60
7
Die Evolution des CRM
63
Literaturverzeichnis
65
Ehrenwörtliche Erklärung
76
Anhang
77
VI
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Wert eines Kunden im Zeitverlauf...3
Abb. 2: Integrierter Kundenbeziehungsprozess...4
Abb. 3: Kundenbindungsportfolio ...6
Abb. 4: Der Anbieter-Nachfrager Interaktionsprozess...7
Abb. 5: Optionen der Marktbearbeitung...9
Abb. 6: Zielsetzungen des RM...10
Abb. 7: Die Evolution der Wettbewerbsstrategie Figure-8 path ...12
Abb. 8: Massenmarketing versus One-to-One Marketing ...14
Abb. 9: Data Warehouse Kundendatenbank...16
Abb. 10: Formen des CRM...19
Abb. 11: Erstellung individualisierter Webseiten ...22
Abb. 12: Elektronische Kommunikationsinstrumente ...23
Abb. 13: Mass Customization im WWW ...26
Abb. 14: Wirkungssystem der Mobilkommunikation ...29
Abb. 15: Zellenstruktur UMTS...34
Abb. 16: Übertragungsraten der verschiedenen Standards...34
Abb. 17: European Revenue Composition 2010 ...39
Abb. 18: Begriffliche Einordnung des M-Commerce ...41
Abb. 19: Mobile Business-Anwendungen ...44
Abb. 20: Erfolgsfaktor Partnerschaften ...46
Abb. 21: Mobile CRM key functions and definitions ...48
Abb. 22: Evolution des CRM...50
Abb. 23: Umfeld des mobilen Relationship Marketing...55
Abb. 24: LBS Kriterienstruktur ...61
Abb. 25: Werbewirksamkeitsvergleich der untersuchten Systeme...62
VII
Abkürzungsverzeichnis
24/7
24 Stunden, 7 Tage. Permanente Verfügbarkeit
3G
Dritte Generation des Mobilfunks (UMTS)
Abb.
Abbildung
ACD
Automatic Call Distribution
ADSL
Asymmetric Digital Subscriber Line
AG
Aktiengesellschaft
B2B
Business to Business
B2C
Business to Consumer
Bd.
Band
bspw.
beispielsweise
bzw.
beziehungsweise
CRM
Customer Relationship Management
DAA
Data Aggregation Agent
DCS
Digital Cellular System
dgl.
dergleichen
d.h.
das heißt
DNS
Domain Name System
E-Business
Electronic Business
E-Commerce Electronic Commerce
eCRM
Electronic Customer Relationship Management
EDGE
Enhanced Data Rates for Global Evolution
EDI
Electronic Data Interchange
E-Mail
Electronic Mail
E-OTD
Enhanced Observed Time Difference
et al.
et alii
etc.
et cetera
f.
folgende
FAQ
Frequently Asked Questions
ff.
fortfolgende
GPRS
General Packed Radio Service
GPS
Global Positioning System
GSM
Global System for Mobile Communications
HDML
Handheld Markup Language
HSCSD
High Speed Circuit Switched Data
VIII
HTML
Hypertext Markup Language
HTTP
Hypertext Transfer Protocol
Inc.
Incorporated
IP
Internet Protocol
ISDN
Integrated Services Digital Network
ISM
freies Frequenzband für »Industrial, Scientific, Medical«-
Anwendungen auf 2,4 GHz
Kbit
Kilo-Bit
Kbit/s
Kilo-Bit pro Sekunde
KNA
Kundennutzenanalyse
LAN
Local Area Network
LBS
Location Based Services
LUP
Location Update
Mbit
Mega-Bit
Mbit/s
Mega-Bit pro Sekunde
M-Business
Mobile Business
M-Commerce Mobile Commerce
mCRM
Mobile Customer Relationship Management
MHz
Megahertz
MIME
Multimedia Internet Mail Extension
MMS
Multimedia Message Service
Mrd.
Milliarden
neubearb.
neubearbeitet(e)
o.V.
ohne Verfasser
PC
Personal Computer
PDA
Personal Digital Assistant
PHP
Hypertext Preprocessor, in HTML einbindbare Skript-
sprache
PIN
Personal Identification Number
PM
Permission Marketing
RegTP
Regulierungsbehörde für Telekommunikation und Post
RM
Relationship Marketing
Roaming
wörtlich »herumwandern«. Nutzen fremder Netze im Aus-
land
RoI
Return on Investment
S.
Seite
IX
SFA
Sales Force Automation
SIG
Special Interest Group
SIM
Subscriber Identity Module
SMS
Short Message Service
Sp.
Spalte
SSL
Secure Socket Layer
TAK
Transaktionskosten
TCP/IP
Transfer Control Protocol/Internet Protocol
TDMA
Time Division Multiple Access
TKG
Telekommunikationsgesetz
UMTS
Universal Mobile Telecommunication System
Univ.
Universität
URL
Uniform Resource Locator
vgl.
vergleiche
Vol.
Volume
W3C
World Wide Web Consortium
WAN
Wide Area Network
WAP
Wireless Application Protocol
WCDMA
Wideband Code Division Multiple Access
WML
Wireless Markup Language
WTLS
Wireless Transport Layer Security
WWW
World Wide Web
XML
Extensible Markup Language
z.B.
zum Beispiel
CRM im M-Commerce
Potentiale zur Intensivierung von Kundenbeziehungen
Seite 1
1 Wachstumsbranche Telekommunikation?
Nachdem im Jahr 2000 in den europäischen Ländern Lizenzen für die
dritte Generation des Mobilfunks versteigert worden sind, ist die Tele-
kommunikationsbranche weltweit von einer bis zum heutigen Zeitpunkt
andauernden Konsolidierungswelle erfasst worden. Einer der Gründe hier-
für ist in den immensen Summen zu sehen, die für die Ersteigerung der
Lizenzen zu erbringen waren. Zu den fast 50 Mrd. für die UMTS-
Lizenzen
1
muss dieselbe Summe für den Aufbau der zugehörigen Infra-
struktur dazugerechnet werden.
2
Kritische Stimmen bezweifeln die Renta-
bilität dieser Investitionen bereits seit längerem. Es wird zunehmend un-
klar, ob die Telekommunikationsbranche auch zukünftig eine Wachstums-
branche sein kann. Fest steht, dass die Umsätze im Mobilfunk erheblich
gesteigert werden müssen, um zu einem sicheren Return on Investment
(,,RoI") zu kommen. Dieser kann nur über neue Geschäftsmodelle jenseits
von Kurznachrichten oder dem Verkauf von Klingeltönen erreicht we rden.
In diesem Zusammenhang wird des Öfteren der Bereich des mobilen
Kundenbindungsmanagements genannt, da es in Märkten mit immer ähn-
licheren und in hohem Maße austauschbaren Produkten beim Werben um
Kunden verstärkt auf zusätzliche Serviceleistungen und die Erfüllung von
individuellen Kundenbedürfnissen ankommt
.
Ziel dieser Arbeit ist die Beantwortung der Fragestellung, inwieweit die
Erweiterung des Kundenbindungsmanagements um eine mobile Kompo-
nente die Interaktion zwischen einem Unternehmen und dessen Kunden
verändert und welche Wettbewerbsvorteile daraus generiert werden kön-
nen. Der Fokus der Betrachtungen richtet sich dabei insbesondere auf
zukünftige Mobilfunkgenerationen.
Die vorliegende Arbeit ist in drei Teile gegliedert:
Teil I soll dem Leser die Grundlagen des Kundenbindungsmanagements
vermitteln. Er geht dabei vor allem auf die drei Unterbereiche Bezie-
hungsmarketing, kundenindividuelle Massenproduktion und Individualmar-
keting ein. Hier ist Kapitel 3 von großer Bedeutung, in welchem der Bei-
trag des Internet für Prozesse des Kundenbindungsmanagements
1
Universal Mobile Telecommunications System, vgl. hiezu Kap. 4.2.6
2
Vgl. Steimer/Maier/Spinner (2001), S.39
CRM im M-Commerce
Potentiale zur Intensivierung von Kundenbeziehungen
Seite 2
besprochen wird.
Teil II widmet sich den Möglichkeiten mobiler Kommunikation. Hier werden
in Kapitel 4 die technischen Standards heutiger und zukünftiger Mobil-
funkgenerationen behandelt. Kapitel 5 analysiert die zugrunde liegenden
ökonomischen Rahmenbedingungen mobiler Kommunikation und geht auf
ihre spezifischen Eigenschaften ein.
Teil III fasst die Ergebnisse der ersten beiden Teile zusammen, indem Er-
weiterungsmöglichkeiten für das Beziehungsmarketing, die kundenindivi-
duelle Massenproduktion und das Individualmarketing auf Basis der neuen
Mobilfunkgenerationen dargestellt werden. Als Abschluss der Untersu-
chungen wird die Hypothese geprüft, dass erfolgreiches Kundenbin-
dungsmanagement über die Steigerung der Kundenzufriedenheit determi-
niert wird, und, ob dies mittels mobiler Interaktion erreicht werden kann.
Auf dem Weg dorthin müssen folgende Fragen beantwortet werden:
1. Inwiefern eignen sich mobile Kanäle zur Kundenansprache und deren
langfristiger Bindung?
2. Bietet das mobile Internet neue Erlösquellen für ein Unternehmen?
3. Müssen Unternehmen am mobilen Kundenbindungsmanagement
partizipieren?
Thematisch konzentriert sich das Erkenntnisinteresse dieser Arbeit auf
den Endverbrauchermarkt. Da die hier gewonnen Erkenntnisse aber
durchaus auch für den Industriegütermarkt wichtig sind, wird auch darauf
punktuell Bezug genommen.
Angesichts des immensen Umfangs der Bereiche Kundenbindungsmana-
gement und mobile Kommunikation kann die vorliegende Arbeit keinen
Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Sie behandelt folglich nur Ge-
sichtspunkte, die der Analyse der oben genannten Fragestellungen die-
nen.
Teil I: Grundlagen des Kundenbindungsmanagements
2 Customer Relationship Management
2.1 Definition und Entstehung des Begriffs CRM
,,Customer Relationship Management" ist Aufbau, Ausbau und Erhaltung
langfristiger Kundenbeziehungen mit dem Ziel einer höchstmöglichen
CRM im M-Commerce
Potentiale zur Intensivierung von Kundenbeziehungen
Seite 3
Kundenprofitabilität."
3
Dieser Erkenntnis liegt eine Vielzahl wissenschaftli-
cher Abhandlungen zugrunde, die sich seit dem Ende der achtziger Jahre
mit der stärkeren Bindung der bestehenden Kunden an das eigene Unter-
nehmen beschäftigen, da die Gewinnung von Neukunden mit erheblichen
Kosten verbunden ist, wohingegen die Bindung bereits bestehender Kun-
den größere Gewinne produziert (siehe Abb. 1).
Abb. 1: Wert eines Kunden im Zeitverlauf
Quelle: Reichheld /Sasser (1991), S.110
Wie in Abb. 1 dargestellt steigt der Wert eines Kunden mit seiner Treue
zum Unternehmen, da dieser weniger zeit- und preissensitiv ist und
Neukunden akquirieren kann.
4
An einem Zahlenbeispiel zeigt sich der Mehrwert, den ein Unternehmen
durch Kundenbindungsmanagement erlangen kann deutlicher: Abhängig
von der Branche kann eine Reduzierung der Kundenabwanderung um
5% pro Jahr den Gewinn des Unternehmens zwischen 25% und 85%
steigern.
5
Auch kann die Gewinnung eines Neukunden in der Praxis fünf-
mal soviel kosten wie die Zufriedenstellung eines Stammkunden, der an
das Unternehmen gebunden ist.
6
Des Weiteren stellt positive Mund-zu-
3
Preißner (2001), S.215
4
Vgl. Reichheld (1996), S.56 ff.
5
Vgl. Reichheld/Sasser (1991), S.108 ff.
6
Kotler/Bliemel (1999), S.73
0
1
2
3
4
5
6
Jahr
Wertsteigerung des Unternehmens
Preiszuschläge
Weiterempfehlungen
geringere TAK
erhöhte Kauffrequenz
Basisgewinn
CRM im M-Commerce
Potentiale zur Intensivierung von Kundenbeziehungen
Seite 4
Mund-Propaganda zufriedener Kunden die billigste und zugleich
wirksamste Form der Werbung dar.
7
2.1.1 Begriff der Kundenbindung
Unter dem Begriff ,,Kunde" versteht man im weitesten Sinne die ,,Partei auf
der Nachfrageseite des Marktes".
8
Diese kann aus einer Einzelperson,
einer Institution oder einer Organisation bestehen. Ein Kunde ist demnach
als solcher zu bezeichnen, wenn er von einem bestimmten Anbieter
bereits einmal eine Leistung bezogen hat.
9
Kundenbindung bedeutet den
Aufbau und die Aufrechterhaltung dieser neu entstandenen Geschäfts-
beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager. Grundlage hierfür ist das
Vorliegen von Gründen auf Anbieter- und/oder Abnehmerseite für eine
planmäßige Verbindung zwischen den Einzeltransaktionen.
Kundenbindung liegt vor, wenn innerhalb eines bestimmten ,,Zeitraumes
wiederholte Informations-, Güter- oder Finanztransaktionen zwischen zwei
Geschäftspartnern stattgefunden haben, bzw. geplant sind.
10
Dieser Pro-
zess wird in Abb. 2 dargestellt:
Abb. 2: Integrierter Kundenbeziehungsprozess
Quelle: Wirtz (2001),S.509
Eine anbieterorientierte Betrachtungsweise des Begriffs Kundenbindung
findet sich in Nieschlag, Dichtl und Hörschgen, die sie als ,,das Bemühen,
Abnehmer mit ökonomischen, sozialen, technischen oder juristischen
7
Vgl Bagozzi/Rosa/Celly/Coronel (2000), S.594
8
Peter (2001), S.7
9
Vgl. Peter (1999), S.7
10
Vgl. Diller/Müller (1998), S.1222
Auftragsgewinnungs-
prozess
Consideration (Erwägung)
Kontaktprozess
Awareness
(Bedürfnis/Kenntnis)
Kaufprozess
Purchase
(Warenkauf)
Nutzungsprozess
Consumption
(Verwendung)
Neuauftragsge
-
winnungsprozess
Reconsideration
(Neuerwägung)
Auftragsgewinnungs-
prozess
Consideration (Erwägung)
Kontaktprozess
Awareness
(Bedürfnis/Kenntnis)
Kaufprozess
Purchase
(Warenkauf)
Nutzungsprozess
Consumption
(Verwendung)
Neuauftragsge
-
winnungsprozess
Reconsideration
(Neuerwägung)
CRM im M-Commerce
Potentiale zur Intensivierung von Kundenbeziehungen
Seite 5
Mitteln an einen Lieferanten zu ketten"
11
beschreiben. Anders ausge-
drückt ist die Kundenbindung ein Bündel von Aktivitäten, welche dafür ge-
eignet sind die Geschäftsbeziehungen zu Kunden enger zu gestalten.
12
Die Grundlage für das Kundenbindungsmanagement ist das Akquirieren
von Kundendaten, was die Registrierung und Dokumentation jeder
Berührung mit einem Kunden bedeutet.
13
2.1.2 Prinzipien des Kundenbindungsmanagements
Es bedarf der Mischung von verschiedenen Marketinginstrumenten damit
Kunden zur Aufgabe bestimmter Freiheiten bewegt werden können, um
sie an das eigene Unternehmen zu binden.
14
Diller und Müller fassen die
wichtigsten Prinzipien in fünf Kategorien zusammen:
1. Erlangung umfassender Informationen über den Kunden.
2. Abgewogene Investitionen in die Geschäftsbeziehungen mit dem
Kunden, d.h. die Konzentration der Maßnahmen auf jene Kunden,
die lukrativ erscheinen. Dies kann zum Beispiel durch Treue- und
Mengenrabatte oder Prämien geschehen.
3. Individuelle Ausgestaltung der Kundenbeziehungen unter
Berücksichtigung der Eigenheiten des Kunden. Diese wird als
,,Customization" bezeichnet.
4. Eine sorgfältig geplante Förderung und Steuerung der Interaktionen
mit dem Kunden, mit dem Ziel Kundenzufriedenheit zu bewirken
und dadurch die Kundenbindung zu erhöhen. Dazu gehört auch ein
gutes Beschwerdemanagement, Erreichbarkeit für den Kunden und
die Aufrechterhaltung eines möglichst permanenten Informations-
flusses zwischen dem Unterne hmen und seinen Kunden.
5. Integration der Kunden in die Unternehmensstrukturen und
Prozesse des Anbieters, z.B. um die Qualität der Dienstleistung
und des Services zu erhöhen.
15
2.1.3 Umsetzung des Kundenbindungsmanagements
Um ein umfassendes Kundenbindungsmanagement einzuführen, bedarf
es der Ausrichtung aller Bereiche des Unternehmens auf den Kunden.
11
Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (1998), S.125
12
Vgl. Diller/Müller (1998), S.1222
13
Auf die praktische Umsetzung wird in Kap. 2.4 näher eingegangen.
14
Vgl. ebenda (1998), S.1223
15
Vgl. Diller/Müller (1998), S.1223
CRM im M-Commerce
Potentiale zur Intensivierung von Kundenbeziehungen
Seite 6
Das bedeutet, dass ,,alle Potentiale, Prozesse und Ergebnisse dem Diktat
der Kundenorientierung zu unterliegen haben" .
16
Dadurch wird der Kunde
in den Mittelpunkt der Geschäftsprozesse gestellt: ,,Aus dem «Habe ein
Produkt und suche Kunden» wird «Habe einen Kunden und suche
Lösungen, die ich ihm anbieten kann»."
17
Ausgehend von der Überlegung,
dass die Kundenzufriedenheit die dominierende Einflussgröße auf das
Kundenbindungspotential ist und diese positiv korrelieren, beginnt dieser
Prozess mit der Bestimmung der tatsächlichen Kundenbindung durch die
Messung der Kundenzufriedenheit.
18
Anhand der Messdaten werden die
Kunden in Kundenportfolios aufgenommen (siehe Abb. 3). Investitionen in
die Kundenbindung sollten primär in die Gruppe der sich auf dem Ab-
sprung befindlichen Kunden und die potentielle Anhängerschaft getätigt
werden, um einerseits bestehende Kunden nicht zu verlieren und anderer-
seits neue Kunden zu gewinnen.
Kundenzufriede nheit
Kundenbindung
Niedrig
Hoch
Niedrig
Keine
Kundenbindung
Potentielle
Anhängerschaft
Hoch
Ausgehöhlte
Kundenbindung
(Beziehung
auf Absprung)
Fundierte
Kundenbindung
(Anhängerschaft)
Abb. 3: Kundenbindungsportfolio
Quelle: Diller (1998), S.1231
2.2 Ziele und Nutzen des CRM
2.2.1 Vorbemerkungen
Um Kunden an das eigene Unternehmen zu binden gibt es zwei
verschiedene Strategien:
1. Der Kunde kann durch Wechselbarrieren in einer Gebundenheit
gehalten werden, die dieser jedoch meist als negativ empfindet.
19
16
Diller/Müller (1998), S.1228
17
Schröter/Dusch (2001), S.63
18
Dies ist über die Messung vieler verschiedener Faktoren möglich, abhängig von der jeweiligen
Branche, bzw. Produkte und Leistungen. Einen Überblick über die gängigen Methoden findet der
interessierte Leser in Becker (1998) ab S.877 und Homburg/Koschate (2000), S.795 ff.
19
Vgl. Pepels (2000), S.50
CRM im M-Commerce
Potentiale zur Intensivierung von Kundenbeziehungen
Seite 7
2. Durch Maximierung von Kundenzufriedenheit und -vertrauen sowie
durch eine Orientierung am Kundennutzen kann zwischen Unter-
nehmen und Kunden Verbundenheit erzeugt werden. Im Gegensatz
zur Gebundenheitsstrategie muss diese vom Kunden ausgehen.
20
Ein dem Unternehmen durch Vertrauen verbundener Kunde bevorzugt die
Produkte der entsprechenden Marke und empfiehlt diese auch seinem
Freundes- und Bekanntenkreis. Außerdem ist er weniger empfänglich für
Marken, Werbe- und Preisangebote der Konkurrenz.
21
Demnach ziehen
sowohl Anbieter als auch Nachfrager einen Nutze n aus einer gewachse-
nen Kundenbeziehung (siehe
Abb. 4). Ein Nachfrager erzielt einen Nutzen durch die Lösung seines
Problems zu bestmöglichen Konditionen, der Anbieter wiederum erzielt
einen Nutzen durch eine angemessene Vergütung der Leistungserbrin-
gung bei reduzierten Kundenbindungskosten.
Abb. 4: Der Anbieter-Nachfrager Interaktionsprozess
Quelle: Eigene Darstellung
Da Kunden ihre Kaufentscheidungen grundsätzlich unter Unsicherheiten
treffen, tragen derartig gewachsene Beziehungen auf Nachfragerseite
immer zu Risikominderungen bei.
22
Im Folgenden wird das Ziel des Kundenbindungsmanagements veran-
schaulicht: Um bei den Kunden eine Verbundenheit gegenüber dem
Unternehmen zu erreiche n ist die Schaffung eines Nettonutzens Voraus-
setzung. Dieser setzt sich aus seiner Beziehungsnutzensumme abzüglich
der entsprechenden Beziehungskoste nsumme zusammen.
2.2.2 Nutzen der Kundenbeziehung aus Kundensicht
Nach Eggert ist zwischen vier verschiedenen Formen des Nutzens einer
20
Vgl. Kotler/Bliemel (1999), S.74
21
Vgl. ebenda (1999), S.28
22
Vgl. Backhaus/Aufderheide/Späth (1994), S.21 und Wessling (1991), S.38
Anbieter
(A)
Nachfrager
(N)
Nutzen
Anbieter
(A)
Anbieter
(A)
Nachfrager
(N)
Nachfrager
(N)
Nutzen
Nutzen
CRM im M-Commerce
Potentiale zur Intensivierung von Kundenbeziehungen
Seite 8
Kundenbeziehung aus Kundensicht zu unterscheiden:
1. Enge Geschäftsbeziehungen sind vergleichbar mit einem freundschaft-
lichen Verhältnis zwischen Kunden und Anbieter, welches zu einem
sozialen Beziehungsnutzen führt.
2. Die Grundlage dauerhafter Geschäftsbeziehungen ist das Vertrauens-
verhältnis zwischen Anbieter und Nachfrager. Hat ein Kunde viele Er-
fahrungen mit dem Anbieter und Vertrauen in dessen Produkte,
reduziert sich für ihn das wahrgenommene Risiko und er trägt einen
psychologischen Beziehungsnutzen davon.
3. Stammkundschaft ermöglicht dem Unternehmen die genauere
Identifizierung der Wünsche der Kunden. Der Kundennutzen steigt
aufgrund des individuellen Services und der höheren Produktqualität.
Es entsteht ein Beziehungsnutzen durch Individualisierung.
4. Ökonomischer Beziehungsnutzen entsteht durch reduzierten Beschaf-
fungsaufwand aufgrund der Lerneffekte von Anbieter und Nachfrager.
So führen Treuerabatte z.B. zu einer Reduktion der Beschaffungs-
kosten.
23
2.2.3 Kosten der Kundenbeziehung aus Kundensicht
Analog zum Nutzen können die durch die Geschäftsbeziehung
verursachten Kosten dargestellt werden:
1. Es entstehen umso mehr soziale Beziehungskosten, je mehr die
Geschäftsbeziehung vom Kunden als ein eigenständiges soziales
Objekt empfunden wird. Dadurch ist es dem Kunden nicht möglich viele
dieser Beziehungen zu pflegen.
2. Der Verzicht der Kunden auf für sie nutzenstiftende Anbieterwechsel in
fortgeschrittenen Geschäftsbeziehungen führt zu psychologischen
Beziehungskosten.
3. Bei Gütern des mühelosen Kaufs wiegen die Aufwendungen der
Kunden (so wie die Kommunikation mit dem Anbieter zur Identifizierung
ihrer Wünsche) nicht den von ihnen wahrgenommenen Nutzen auf.
Somit entstehen Beziehungskosten durch Individualisierung.
4. Wenn sich der Anbieter seinen durch die Aufrechterhaltung entstande-
nen Mehraufwand vom Kunden vergüten lässt, z.B. durch höhere
Preise,
ergeben sich für den Nachfrager ökonomische
23
In Anlehnung an Eggert (2001), S.96
CRM im M-Commerce
Potentiale zur Intensivierung von Kundenbeziehungen
Seite 9
Beziehungskosten.
24
Der Nettonutzen einer Geschäftsbeziehung aus Kundensicht setzt sich
aus der Nutze nsumme abzüglich der Kostensumme zusammen.
2.3 Ausprägungsformen des CRM
2.3.1 Vorbemerkungen
Die für diese Untersuchung relevanten Bereiche des Kundenbindungs-
managements sind einerseits die Produktindividualisierung und anderer-
seits das Beziehungsmarketing. Diese werden durch den Individualisie-
rungsgrad der Leistung des Unternehmens auf der einen, und den
Individualisierungsgrad der Anbieter-Nachfrager-Beziehung auf der
anderen Seite voneinander abgegrenzt (siehe Abb. 5). Aus der Kombi-
nation dieser beiden Optionen ergibt sich das Individualmarketing.
Mass
Customization
(Produktindi-
vidualisierung)
Mass
Customization
(Produktindi-
vidualisierung)
Transaction
Marketing
(standardisierte
Marktbe-
arbeitung)
Transaction
Marketing
(standardisierte
Marktbe-
arbeitung)
Individual-
marketing /
1:1-Marketing
(kundenindivi-
duelle Markt-
bearbeitung)
Individual-
marketing /
1:1-Marketing
(kundenindivi -
duelle Markt-
bearbeitung)
Beziehungs-
marketing
(individuelle
Kunden-
beziehung)
Beziehungs-
marketing
(individuelle
Kunden-
beziehung)
Individualisierungs-
grad der
Kundenbeziehung
Individualisierungs-
grad der Leistung
Hohe
Integration
des Kunden
Geringe
Integration
des Kunden
Hohe
Interaktion mit
dem Kunden
Geringe
Interaktion mit
dem Kunden
Abb. 5: Optionen der Marktbearbeitung
Quelle: Hildebrand (1997), S.41
Das Massenmarketing (Transaction Marketing) ist für diese Arbeit nicht
relevant.
2.3.2 Die Individualisierung der Kundenbeziehungen
Der Begriff des Beziehungsmarketing (auch Relationship Marketing , kurz
RM) umfasst die personifizierte, individuelle und dialogorientierte
24
Vgl. Eggert (2001), S.97
CRM im M-Commerce
Potentiale zur Intensivierung von Kundenbeziehungen
Seite 10
Ansprache von Kunden über ein Kommunikationsinstrumentarium jenseits
von TV- und Printwerbung .
25
Der Aufbau, die Gestaltung und Pflege der
Geschäftsbeziehungen eines Unternehmens bilden somit seine ,,Außen-
politik".
26
Dazu gehören Sponsoring, Event Marketing, Kundenmagazine,
Kundenclubs, Response Print-Anzeigen e tc.
27
Zielsetzung des Beziehungsmarketings ist es somit, die Lücke zwischen
der emotionalen, auf die Etablierung eines Marken-Images abzielende
Massenkommunikation und dem persönlichen Kundenkontakt der
Vertriebsorganisation zu schließen.
28
Die wichtigsten Intentionen zur Implementierung eines Beziehungs-
marketingkonzepts sollten die Kundeneroberung, die Bindung dieser an
das Unternehmen, respektive Produkt, und die Verbesserung des Marken-
Images sein.
Dies wird anhand unterschiedlicher Programme in Abb. 6 veranschaulicht:
RM-Programme
RM-Zielgruppen
RM-Ziele
Akquisitions-
programme
- Potentielle Interessenten
- Eroberung neuer Kunden
- Volle Potentialausschöpfung
- Imageaufbau
Loyalitäts- und
Win-Back-
Programme
- Erstkäufer
- Wiederkäufer
- Ehemalige Kunden
- Kundenzufriedenheit
- Rückeroberung alter Kunden
- Customer Lifetime Value
- Kundenwissen ausweiten
Corporate
Communication
Programme
- Mitarbeiter und Führungs-
kräfte
- Vertriebspartner
- Zulieferer und andere
Geschäftspartner
- Imagetransfer nach innen
- Motivation
VIP-/ Shareholder
Programme
- Multiplikatoren und
Opinionleaders
- Medien, Presse und
Fachverbände
- Banken und Aktionäre
- Imageaufbau
- Aufbau von Vertrauen
- Media Coverage
Abb. 6: Zielsetzungen des RM
Quelle: BBDO Consulting Studie (2000), S.9
25
Vgl. BBDO Consulting Studie (2000), S.8
26
Vgl. Specht (1996), S.10
27
Vgl. Becker (1998), S.635
28
Vgl. BBDO Consulting Studie (2000), S.9 ff.
Ende der Leseprobe aus 87 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Customer Relationship Management im M-Commerce, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/220954
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