ID 5342
Wolf, Ingmar: Erfolgsfaktoren internationaler strategischer Allianzen: Darstellung und Vergleich
ausgewählter Studien / Ingmar Wolf - Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Bamberg, Universität, Diplom, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
2
INHALTSVERZEICHNIS
Seite
1. Thematik und Vorgehensweise... 5
1.1 Hinführung und Aufgabenstellung... 5
1.2 Gang der Arbeit... .................................................................. 5
2. Begriffsklärung... 7
2.1 Die internationale strategische Allianz als länderübergreifende Kooperation... 7
2.1.1 Verständnis internationaler strategischer Allianzen... 7
2.1.2 Motive... 9
2.1.3 Bedeutung internationaler strategischer Allianzen... 12
2.2 Erfolgsfaktoren... 13
2.2.1 Operationalisierung von Erfolg... 13
2.2.2 Definition Erfolgsfaktor... 14
3. Darstellung und Vergleich ausgewählter Studien... 15
3.1 Auswahl der Studien nach Kriterien... 19
3.1.1 Kriterien... 19
3.1.2 Auswahl der Studien... 23
3.2 Grundlage für die Darstellung und den Vergleich der Studien:
Studienspezifische Merkmale... 26
3.2.1 Merkmale der zugrunde liegenden Stichprobe an untersuchten
Unternehmen... 27
3.2.1.1 Kulturelle Herkunft und Größe der Unternehmen... 27
3.2.1.2 Erfolg der Stichprobe... 28
3.2.2 Methodische Vorgehensweise... 28
3
3.2.3 Forschungsschwerpunkt... 30
3.2.4 Kooperationsform... 31
3.2.5 Erfolgsfaktoren... ................................................................................... 32
3.3 Inhaltliche und strukturelle Darstellung der Studien... 33
3.3.1 Glaister Buckley 1999... 33
3.3.2 Bleeke/Ernst 1991... 34
3.3.3 Fey 1995... 35
3.3.4 Lyles/Baird 1994... 36
3.3.5 Hu/Chen 1996... 37
3.3.6 Ramaseshan/Loo 1998... 38
3.3.7 Geringer 1991... 39
3.3.8 Demirbag/Mirza 1998...40
3.3.9 Cullen/Johnson/Sakano 2000...41
3.3.10 Zielke 1992... 43
3.3.11 Raffée/Eisele 1994... 44
3.3.12 Kogut 1988... 45
3.3.13 Wang/Wee/Koh 1999... 45
3.3.14 Beamish/Banks 1987... 47
3.3.15 Trommsdorff/Wilpert 1991... 48
3.4 Gruppierung und Vergleich der Studien... 49
3.4.1 Gruppierungsmöglichkeiten... 49
3.4.2 Weiche Seite des Managements internationaler strategischer Allianzen... 50
3.4.3 Partnerbezogene Auswahlkriterien... 57
3.4.3.1 Bedeutung der Partnerwahl...57
3.4.3.2 Ähnlichkeit der Partnerunternehmen... 59
3.4.3.3 Kompatibilität und Komplementarität ... 61
3.4.3.4 Weitere Kriterien der Partnerwahl... 62
3.4.4 Kontrovers diskutierte Erfolgsfaktoren... 64
4. Zusammenfassung und Interpretation der Ergebnisse... 67
5. Problembereiche der Erfolgsfaktorenforschung... 74
4
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Seite
Abbildung 1: Generic motives for strategic alliances... 10
Abbildung 2: Zehn Stolpersteine... 17
Abbildung 3: Auswahl der Studien...24
Abbildung 4: Ausgewählte Studien... 25
5
1. Thematik und Vorgehensweise
1.1 Hinführung und Aufgabenstellung
In den letzten Jahren haben internationale strategische Allianzen als unternehmens-
politische Instrumente und Strategien an Bedeutung gewonnen.
Dies ist vor allem auf die zunehmende Dynamik der Märkte und die Globalisierung
der Wirtschaft zurückzuführen (siehe Kapitel 2.1.3). Mit der stark gestiegenen An-
zahl an Allianzen haben sich dementsprechend mehr Forscher der Thematik ange-
nommen, so dass es heute eine Vielzahl an Forschungsarbeiten über internationale
Allianzen gibt. Ansatzpunkt der meisten Studien ist die Tatsache, dass viele strategi-
sche Allianzen als Misserfolge enden. Aus diesem und noch anderen Gründen be-
schäftigen sich Forscher seither mit der Identifizierung von Erfolgsfaktoren für inter-
nationale strategische Allianzen.
Diese Studien über Erfolgsfaktoren internationaler strategischer Allianzen sind zent-
raler Gegenstand meiner Diplomarbeit.
Ich sehe meine Aufgabe, entsprechend dem Thema, in der Darstellung und dem Ver-
gleich ausgewählter Studien über die Erfolgsfaktoren internationaler strategischer
Allianzen. Dazu werde ich eine angemessene Anzahl an Studien auswählen, sie an-
hand verschiedener Merkmale darstellen, um sie anschließend in ihren Ergebnissen,
d.h., den festgestellten Erfolgsfaktoren, miteinander zu vergleichen. Eine Aufgabe
meiner Diplomarbeit sehe ich in der Darstellung eines breiten Spektrums von in der
Literatur identifizierten Erfolgsfaktoren. Außerdem möchte ich Studien, die ver-
schiedene oder gar gegensätzliche Erfolgsfaktoren betrachten, in diesbezüglich mög-
lichst homogene Gruppen einteilen und versuchen zu ergründen, auf welche Ursa-
chen die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der ausgewählten Studien in ihren fest-
gestellten Erfolgsfaktoren zurückzuführen sind.
1.2 Gang der Arbeit
Im Anschluss an das einführende Kapitel werde ich im zweiten Kapitel die relevan-
ten Begriffe ,,internationale strategische Allianz" und ,,Erfolgsfaktor" abhandeln.
6
Dabei werde ich v.a. auf die in der Literatur gängigen Definitionen dieser beiden
Begriffe eingehen.
Das dritte Kapitel stellt sowohl bezüglich des Inhalts wie auch des Umfanges den
eigentlichen Teil der Arbeit dar.
Nachdem ich zu Beginn des Kapitels einen Überblick über die recherchierten Studien
gebe, werde ich im weiteren Verlauf Kriterien für die Auswahl der später darzustel-
lenden und zu vergleichenden Studien ableiten. Im Weiteren werde ich die ausge-
wählten Studien anhand vorher definierter studienspezifischer Merkmale darstellen.
Die beschriebenen Studien werde ich dann, soweit wie möglich in, bezüglich ihrer
identifizierten Erfolgsfaktoren, homogene Gruppen einteilen und versuchen zu erklä-
ren, warum die Studien innerhalb der Gruppen sich in ihren Ergebnissen sehr ähnlich
sind.
Danach werde ich auf Studien eingehen, deren Erfolgsfaktoren stark voneinander
abweichen oder sogar gegensätzlich sind und versuchen, mögliche Ursachen dafür
herauszufinden.
Im vierten Kapitel werde ich die in Kapitel drei gewonnenen Ergebnisse zusammen-
führen und sie im Ganzen betrachten. Des Weiteren werde ich auf die Frage einge-
hen, ob es überhaupt generelle Erfolgsfaktoren gibt, ob Faktoren in jeder oder zu-
mindest den meisten der 15 ausgewählten Studien festgestellt werden.
In Kapitel fünf werde ich noch kurz auf Problembereiche der bisherigen Erfolgsfak-
torenforschung und daraus abzuleitenden Implikationen für die weitere Erfolgsfakto-
renforschung eingehen.
7
2. Begriffsabgrenzung
2.1 Die internationale strategische Allianz als länderübergreifende Kooperation
2.1.1 Verständnis internationaler strategischer Allianzen
In meiner Diplomarbeit möchte ich ausgewählte Studien über internationale strategi-
sche Allianzen darstellen und untersuchen. Dazu möchte ich zunächst mein Ver-
ständnis einer internationalen strategischen Allianz erläutern.
Der Begriff strategische Allianz wird in der Literatur sehr weitläufig interpretiert.
Verschiedene Autoren verweisen sogar darauf, dass die strategische Allianz aufgrund
zahlreicher unterschiedlicher Definitionen zu einem ,,...inhaltsleeren Begriff.."
1
ge-
macht wird und es unerheblich zu sein scheint, eine exakte Definition vorzunehmen
2
.
Da es nicht eine für alle Studien einheitliche Definition gibt und jeder Autor (der
jeweils ausgewählten Studien) eine mehr oder weniger unterschiedliche Definition
verwendet, würde es auch keinen Sinn machen zu versuchen, den Begriff aufs Ge-
naueste zu erläutern und zu definieren. Dennoch möchte ich einen Einblick über die
vorhandenen Abgrenzungen des Begriffes strategische Allianz in der Literatur geben.
Nach Bronder/Pritzl ,,...treten strategische Allianzen ins Leben, sobald bestimmte
Wertschöpfungsaktivitäten zwischen mindestens zwei Unternehmen zu einem Bezie-
hungsgeflecht verknüpft werden, mit dessen Hilfe dann...strategische Wettbewerbs-
vorteile ...erreicht werden sollen"
3
. Dabei kann es sich um ein Joint Venture-, Li-
zenz- oder Franchiseabkommen handeln. Backhaus versteht unter strategischen Alli-
anzen ,,...zwei oder mehr Unternehmen, die eine langfristige Strategie entwickeln,
die darauf abzielt, spezifische Stärken und Schwächen so miteinander zu verbinden,
dass sie sich marktwirksam ergänzen und dadurch die Markposition insgesamt ver-
bessert"
4
. Man könnte an dieser Stelle noch endlos fortfahren, die verschiedenen In-
terpretationen des Begriffes strategische Allianz in der Literatur wiederzugeben, was
ich jedoch nicht als elementaren Teil meiner Diplomarbeit ansehe. Wichtig für meine
1
Blancke (1994), S. 16.
2
Vgl. Fontanari (1996), S. 86.
3
Bronder/Pritzl (1991), S. 44.
4
Vgl. Backhaus (1987), S. 122, zit. in: Fontanari (1996), S. 77.
8
Diplomarbeit ist es, an dieser Stelle den Begriff strategische Allianz möglichst weit
zu fassen, so wie dies auch v.a. in der englischsprachigen Literatur getan wird, um
sämtliche Ausprägungsformen und Typen (vertraglich gestaltet1e Zusammenarbeit,
Joint Venture, etc.) zuzulassen.
Vor allem die Ausprägungsform Joint Venture spielt eine erhebliche Rolle in meiner
Diplomarbeit, da eine große Anzahl der betrachteten Studien auf Untersuchungen
von Joint Ventures basieren. Hauptsächlich im anglo-amerikanischen Wirtschafts-
raum werden die Begriffe ,,Alliance" und ,,Joint Venture" synonym verwendet. Ich
möchte mich der Beobachtung Fontanaris (1996) anschließen, dass in der empiri-
schen Forschung die Begriffe strategische Allianz und Kooperation aufgrund der
oftmals identischen Gestaltungsprozesse synonym verstanden werden
5
. Ebenso
möchte ich Erscheinungsformen wie Akquisitionen und Fusionen ausschließen und
mich auf Allianzen im Sinne von Joint Ventures oder einer Zusammenarbeit auf ver-
traglicher Basis begrenzen. Dabei spielen vor allem das ,,Equity Joint Venture" und
das ,,Contractual Joint Venture" eine bedeutende Rolle. Von einem Equity Joint Ven-
ture spricht man, wenn zwei oder mehr Partnerunternehmen ein Unternehmen neu
gründen oder ein bereits bestehendes Unternehmen gemeinsam erwerben
6
. Im Unter-
schied dazu, ist die Zusammenarbeit beim Contractual Joint Venture auf verschiede-
ne Abteilungen oder Projekte begrenzt. Es wird kein neues Unternehmen gegründet
7
.
Um von einer internationalen strategischen Allianz zu sprechen, müssen die beteilig-
ten Partner aus unterschiedlichen Ländern kommen. Nach einer Studie von Hammes
(1994), der 1245 Kooperationen untersuchte, waren über 70% davon global ausge-
richtet, d.h., die Internationalität wird oftmals nicht extra betont oder erwähnt, alleine
die Betrachtung von Allianzen und Kooperationen impliziert in der Regel schon ei-
nen gewissen internationalen Fokus
8
. Aus diesem Grund werde ich in dieser Diplom-
arbeit auch oftmals die Begriffe Allianz, Joint Venture oder strategische Allianz
verwenden, ohne den Zusatz ,,international" voranzustellen.
Im Weiteren werde ich die Begriffe Kooperation, Allianz oder strategische Allianz
synonym mit dem der ,,internationalen strategischen Allianz" verstehen. Daneben
5
Vgl. Fontanari (1996), S. 87.
6
Vgl. Fontanari (1996), S. 48.
7
Vgl. Fontanari (1996), S. 48 f.
8
Vgl. Hammes (1994), S. 192; S. 207, zit. in: Schertler (1993), S. 62 ff.
9
werden noch die Begriffe Joint Venture und vertragliche Zusammenarbeit als wich-
tigste Ausprägungsformen der internationalen strategischen Allianz verwendet.
Außerdem werde ich bei der Beschreibung der Studien auf die jeweilige Kooperati-
onsform und, falls angeben, auf ihr Verständnis durch den Autor eingehen.
Im weiteren Verlauf der Diplomarbeit werde ich, zur Vereinfachung, des Öfteren von
zwei Partnerunternehmen ausgehen. Dies schließt jedoch nicht aus, dass in der Praxis
auch Kooperationen mit mehr als zwei Partnern durchaus gängig sind.
2.1.2 Motive
Um einen weiteren kurzen Einblick in das Verständnis von internationalen strategi-
schen Allianzen zu geben, möchte ich auf die Motive derer eingehen. Da es eine
Vielzahl an unterschiedlichen Motiven in der Literatur gibt, möchte ich nur wenige,
dafür häufig genannte Motive herausgreifen und darstellen.
Ein grundsätzliches Motiv für die Bildung internationaler strategischer Allianzen
dürfte die Erzielung strategischer Wettbewerbsvorteile mittels eines geringeren Res-
sourceneinsatzes sein. Fontanari (1996) stellte acht in der neueren Literatur häufig
genannte Motive für die Bildung von Kooperationen heraus
9
:
- Kostenvorteile
- Erschließen neuer Märkte
- Zeitvorteile
- Risikostreuung
- Schutz gegen Übernahmen
- Technologiezugang
- Rückzugsstrategie
- Entwicklung von Standards
und Systemführerschaft
Ich möchte dabei kurz auf die wohl am häufigsten genannten Motive, Kostenvorteile,
Zeitvorteile, Erschließen neuer Märkte und dem Technologiezugang eingehen.
9
Vgl. Fontanari (1996), S. 139.
10
Zum einen erhoffen sich Unternehmen durch das Eingehen einer strategischen Part-
nerschaft Kostenvorteile. Diese können u.a. durch eine gemeinsame Beschaffung,
Produktion oder Absatz realisiert werden. Zeitvorteile können z.B. dadurch erreicht
werden, dass mittels einer strategischen Allianz entweder Produkte schneller entwi-
ckelt werden, aber auch schneller in die verschiedenen internationalen Märkte einge-
führt werden können, z.B. durch das Nutzen der Vertriebswege der Partnerunterneh-
men. Ähnlich ist es mit dem Motiv Erschließen neuer Märkte. Extremes Beispiel
dafür ist China, wo man mehr oder weniger ein internationales Joint Venture mit
einem lokalen chinesischen Partner eingehen muss, will man den Markt bearbeiten.
Eine Risikostreuung findet dadurch statt, dass jedes Unternehmen, im Vergleich zu
einem Alleingang, jeweils weniger Ressourcen einsetzt und dadurch auch im Falle
eines Scheiterns der Produkteinführung, Markterschließung (etc.) weniger verlieren
kann, d.h., das Risiko wird geteilt.
Eine interessante Aufschlüsselung von Motiven aus einer anderen Perspektive liefern
Lorange/Roos/Bronn (1992). Sie orientieren sich in ihrer Matrix, aus der sie die
grundsätzlichen Motive für eine strategische Allianz ableiten, an der Marktposition
des Geschäftsfeldes und der jeweiligen strategischen Bedeutung für das Portfolio der
Muttergesellschaft
10
:
Abbildung 1: Generic motives for strategic alliances
11
10
Vgl. Lorange/Roos/Bronn (1992), S. 10 f.
11
Vgl. Lorange/Roos/Bronn (1992), S. 10.
11
Im Falle einer defensiven Position, d.h., man ist Marktführer in einem Hauptge-
schäft, versucht man durch eine strategische Allianz neue Märkte zu erschließen oder
weitere Kompetenzen zu erlangen (etc.), um seine momentane Spitzenposition zu
verteidigen. Im ,,Catch-up"-Feld nimmt das Unternehmen mit seinem Hauptgeschäft
nur die Position des Folgers ein
und sieht in einer strategischen Allianz die Möglich-
keit, z.B. durch neue Technologien oder Produktionstechniken Anschluss an die
Spitze zu finden. Ist die strategische Wichtigkeit des Geschäftsfeldes eher peripher,
geht es darum, seine Marktposition zu behalten und auszuschöpfen, wenn man
Marktführer ist, oder sein Geschäftsfeld zu restrukturieren für den Fall, dass man
nicht Marktführer ist. Nach Lorange/Roos/ Bronn gibt es somit in jeder Situation die
Möglichkeit bzw. einen Grund, eine strategische Allianz einzugehen. Im Grunde
unterscheiden sich die hier angeführten Motive nicht von denen Fontanaris, das Be-
sondere daran ist die portfolio-orientierte Betrachtungsweise.
In der Literatur werden zumeist nur Motive für Kooperationen oder Allianzen bzw.
strategische Allianzen genannt, jedoch nicht explizit für internationale strategische
Allianzen. Wie schon in der Definition erwähnt konnte ich feststellen, dass Begriffe
wie Allianz, Kooperation, alliance, strategic alliance eigentlich nie in einem nationa-
len Kontext verwendet wurden, sondern immer einen internationalen Bezug haben
und sich die Motive somit für eine nationale oder internationale strategische Allianz
kaum unterscheiden. Manche Motive haben einen größeren internationalen Bezug,
wie z.B. das Erschließen neuer Märkte oder Erzielung von Zeitvorteilen durch paral-
lele Produkteinführung auf mehreren Märkten, in diesen Fällen sucht man sich wahr-
scheinlich häufiger internationale Partner, wie z.B. bei der Realisierung von Kosten-
vorteilen oder der Entwicklung von Standards und Systemführerschaft.
Auch im folgenden Unterkapitel spielen Motive im Zusammenhang mit der Bedeu-
tung internationaler strategischer Allianzen eine wichtige Rolle.
12
2.1.3 Bedeutung internationaler strategischer Allianzen
Bereits in Kapitel 1 habe ich von einem starken Anstieg der Kooperationstätigkeit
gesprochen. In diesem Abschnitt möchte ich verschiedene Gründe erörtern, die diese
Entwicklung plausibel werden lassen.
Lewis (1991) sieht in der Globalisierung der Märkte und dem Aufstieg der Techno-
logie deren zwei wichtigsten Gründe
12
. Zum einen stellt er dar, dass die Kooperati-
onstätigkeit der westlichen Industrienationen im Bereich der F&E schon seit Beginn
der 70er stärker wächst wie die Investitionen im F&E-Bereich und zum anderen rü-
cken nationale Märkte immer näher zusammen, so dass es von unternehmerischer
Seite eines globaleren Handelns bedarf, dem nur wenige Firmen gewachsen sind und
demzufolge strategische bzw. internationale strategische Allianzen an Bedeutung
gewinnen
13
. Die zunehmende Bedeutung internationaler strategischer Allianzen lässt
sich aus der gestiegenen Wichtigkeit mancher unter Kapitel 2.1.2 angeführten Moti-
ven ableiten. So müssen z.B. die Unternehmen durch immer kürzer werdende Pro-
duktlebenszyklen auch immer schneller ihre Produkte entwickeln, um konkurrenzfä-
hig zu bleiben. Um sich diese Entwicklung und das damit verbundene Risiko leisten
zu können, bedarf es in den meisten Fällen einer strategischen Partnerschaft. Ähnli-
ches trifft auch auf eine gemeinsame Forschung zu.
Grundsätzlich kann man sagen, je dynamischer das Umfeld ist und je stärker die
Märkte zusammenwachsen, werden auch die Unternehmen ihrerseits internationale
strategische Allianzen eingehen.
Trotz aller Vorteile und der unumstritten wachsenden Bedeutung internationaler stra-
tegischer Allianzen kann diese nicht als beliebig anwendbares Allheilmittel gesehen
werden. Es gibt keinen generellen Zwang, Allianzen abzuschließen und betrachtet
man die Misserfolgsquoten, so sollte man es sich genau überlegen, diesen Schritt zu
unternehmen. Andererseits kann man mithilfe einer funktionierenden strategischen
Allianz Ziele erreichen, die ohne eine Kooperation nur schwer oder nur mit einem
wesentlich höheren Ressourceneinsatz erreichbar wären.
12
Vgl. Lewis (1991), S. 23.
13
Vgl. Lewis (1991), S. 24 f.
13
Sollten sich Unternehmen dazu entschließen, eine strategische Partnerschaft einzu-
gehen, muss eine Reihe von Faktoren, die direkt mit deren Erfolg zusammenhängen,
beachtet werden. Zahlreiche Forscher und Autoren beschäftigen sich in ihren Studien
mit diesen Erfolgsfaktoren internationaler strategischer Allianzen, die zentraler Ge-
genstand meiner Diplomarbeit sind.
2.2 Erfolgsfaktoren
2.2.1 Operationalisierung von Erfolg
Nachdem ich versucht habe, im letzten Kapitel ein Verständnis für internationale
strategische Allianzen zu schaffen, möchte ich im Weiteren näher auf die Begriffe
Erfolgsfaktor, die Größen zur Messung von Erfolg und die diesbezüglich in der Lite-
ratur gängigen Definitionen eingehen.
Grundsätzlich muss, bevor man Erfolgsfaktoren bestimmen kann, festgelegt werden,
anhand welcher Kriterien man den Erfolg einer internationalen strategischen Allianz
messen will. Diese Operationalisierung von Erfolg kann auf vielfältige Art und Wei-
se geschehen. Aufgrund der vielfältigen und unterschiedlichen Möglichkeiten möch-
te ich kurz auf die in meinen 15 ausgewählten Studien gängigen Größen der Er-
folgsmessung eingehen. Dabei handelt es sich zum einen um objektive Erfolgsgrö-
ßen, einer subjektiven Erfolgseinschätzung oder einer Kombination aus objektiver
und subjektiver Erfolgsmessung.
Im Falle einer objektiven Erfolgsmessung dienen vor allem finanzielle Kriterien wie
der Marktanteil, die Rentabilität oder das Wachstum zur Messung des Erfolges.
Wang/Wee/Koh (1999) benutzen in ihrer Studie z.B. eine Mischung aus Wachstum,
Rentabilität und dem Gesamterfolg als Maßstab für den Erfolg des internationalen
Joint Ventures
14
.
Subjektive Größen zur Messung des Erfolges einer internationalen strategischen Al-
lianz verwenden z.B. Ramaseshan/Loo (1998). Hier wird Erfolg anhand der wahrge-
14
Vgl. Wang/Wee/Koh (1999), S. 292.
14
nommenen Effektivität der Allianz aus Sicht der beteiligten Partnerunternehmen be-
wertet
15
.
Eine Kombination aus objektiven und subjektiven Erfolgsgrößen wenden Ly-
les/Baird (1994) in ihrer Studie über internationale Joint Ventures in Polen und Un-
garn an. Zum einen wird Erfolg durch die planmäßige Erreichung verschiedener Zie-
le, aber auch durch die subjektive Bewertung des Erfolges durch die Partnerunter-
nehmen sowie der Verantwortlichen des Joint Ventures gemessen
16
.
Neben den drei angeführten Methoden der Erfolgsmessung gibt es noch weitere, z.B.
kann der Erfolg einer internationalen strategischen Allianz anhand ihrer
Stabilität
gemessen werden, d.h., Allianzen, die eine längere Lebensdauer haben, werden dem-
zufolge als erfolgreicher eingestuft. Auch der Grad der Zielerreichung, bezogen auf
Ziele, die man mit dem Abschluss einer strategischen Allianz verfolgen will, dient
als Indikator für den Erfolg
Aufgrund der Komplexität und der vielfältigen Möglichkeiten gibt es sogar eigene
Studien, die sich mit der Thematik der Operationalisierung des Erfolges internationa-
ler strategischer Allianzen auseinandersetzen. Im Wesentlichen geht es darum, sinn-
volle Kriterien zur Messung des Erfolges einzusetzen. Diese müssen z.B. dem Typ
der Allianz, handelt es sich z.B. um ein Joint Venture oder um eine Allianz, die auf
vertraglicher Zusammenarbeit basiert, angepasst werden.
Generell kann man in der Literatur einen Wandel von traditionellen Maßen der Mes-
sung des Erfolges (objektive Erfolgsgrößen) hin zur subjektiven Erfolgsbeurteilung
feststellen. Die Operationalisierung von Erfolg wird in einem späteren Kapitel als
studienspezifisches Merkmal eine weitere Rolle spielen. Da Erfolg oft unterschied-
lich gemessen wird, werde ich in der Darstellung der Studien auf die jeweilige Er-
folgsgröße eingehen.
2.2.2 Definition Erfolgsfaktor
Erfolgsfaktoren stehen im Mittelpunkt meiner Betrachtung der Studien. Die in der
Literatur gängigen Definitionen von Erfolgsfaktoren sind sich sehr ähnlich.
15
Vgl. Ramaseshan/Loo (1998), S. 445.
16
Vgl. Lyles/Baird (1994), S. 321.
15
Für Fontanari sind ,,Erfolgsfaktoren .. Determinanten, die das Erreichen der Koope-
rationsziele begünstigen. Sie beeinflussen direkt oder indirekt den Weg der Zielerrei-
chung und damit den Unternehmens- bzw. Kooperationserfolg"
17
. Ähnlich definiert
Eisele (1994) in seiner Dissertation über Erfolgsfaktoren internationaler Joint Ven-
tures Erfolgsfaktoren als Variablen, die einen statistisch signifikanten und als kausal
zu interpretierenden Zusammenhang mit der gewählten Erfolgsgröße zeigen
18
. Auch
Jacobs (1992) sieht in Erfolgsfaktoren Einflussgrößen, die den Erfolg von Unter-
nehmen maßgeblich beeinflussen
19
.
Erfolgsfaktoren werden entweder direkt mittels empirischer Befragung identifiziert
oder Forscher decken erfolgswirksame Konstrukte, wie z.B. Vertrauen in einer Alli-
anz, auf und leiten daraus Erfolgsfaktoren als Implikationen für das Management ab.
Dabei unterteilen Forscher Erfolgsfaktoren häufig nach den Lebenszyklusphasen
einer Allianz. So unterscheiden Glaister/Buckley (1991) dabei ex ante Faktoren, die
sich auf die Zeit der Entstehung der Allianz beziehen und ex post Faktoren, die sich
mit dem Management der Allianz sowie zwischen-partnerschaftlichen Beziehungen
beschäftigen
20
.
3. Darstellung und Vergleich ausgewählter Studien
In der heutigen Literatur existiert eine Vielzahl an über die Jahre hinweg angesam-
melten Studien bzw. Forschungsarbeiten, die sich mit Erfolgsfaktoren inter-
nationaler Allianzen auseinandersetzt.
Dabei kann man einen starken Anstieg der Tätigkeit auf diesem Gebiet in den letzten
zwei Jahrzehnten feststellen. Dies liegt zum einen an dem generellen Anstieg der
Kooperationstätigkeit seit den achtziger Jahren
21
wie auch an der Tatsache, dass sehr
viele Kooperationen als Misserfolg enden. So konnte Starr feststellen dass 90% aller
Allianzen in den USA sterben
22
. Eine Studie von McKinsey, Coopers & Lybrand aus
17
Fontanari (1996), S. 154.
18
Vgl. Eisele (1995), S. 52.
19
Vgl. Jacobs (1992), S. 28.
20
Vgl. Glaister/Buckley (1999), S. 127.
21
Vgl. Fontanari (1996), S. 26 f.
22
Vgl. Starr (1991), zit. in Fontanari (1996), S. 28.
16
dem Jahr 1986 besagt, dass in Europa 70% der Joint Ventures auseinanderbrechen
23
.
Hirn und Krogh veröffentlichten einen Artikel im ,,Manager Magazin", nach der jede
zweite Allianz scheitert
24
. Nach einer Studie von Coopers & Lybrand, Yankelo-
vitsch und Skelly & White erfüllen oder übertreffen nur 31% der Joint Ventures die
Erwartungen eines Partners
25
. Im Gegensatz dazu fanden Bleeke/Bull-Larsen/Ernst
in ihrer Studie heraus, dass 51% der untersuchten Allianzen als Erfolg gewertet wer-
den können und nur 33% als Fehlschlag für beide Parteien zu bezeichnen waren
26
.
Die Unterschiedlichkeit in der Bewertung liegt zum einen in der Problematik, wie
Erfolg ermittelt wird (siehe Kapitel 2.2.1) und natürlich auch, welche Stichprobe an
ausgewählten Kooperationen der Untersuchung zugrunde liegt.
Bei allen Vorteilen, die sämtliche Formen der strategischen Allianz zu bieten schei-
nen, dürfen potenzielle Gefahren und Risiken, die mit dem Eingehen solcher Partner-
schaften verbunden sind, nicht übersehen werden. Der Abschluss einer strategischen
Allianz bedeutet noch lange nicht, dass alle beteiligten Unternehmen davon profitie-
ren
27
. Strategische Allianzen werfen komplexe Fragen in der Organisation, Strategie
und dem Management von Schnittstellen auf, von deren Lösung es wesentlich ab-
hängt, ob eine Allianz erfolgreich verläuft oder zum Scheitern verurteilt ist
28
.
Auf-
grund der spezifischen Charakteristika einer internationalen strategischen Allianz
ergeben sich durchaus Risiken bzw. Unsicherheiten für die beteiligten Partner. Diese
entstehen z.B. durch die gegenseitige Kontrolle und die wechselseitige Abhängigkeit,
die eine internationale strategische Allianz mit sich bringt
.
Peter Lorange und Johan Roos führen explizit zehn Stolpersteine auf, die eine ent-
scheidende Rolle für Erfolg oder Misserfolg einer strategischen Allianz spielen:
23
Vgl. Levine/Byrne (1986), S. 100, zit. in Fontanari (1996), S. 28.
24
Vgl. Hirn/Krogh (1992), S. 268, zit. in Fontanari (1996), S. 28.
25
Vgl. o.V., zit. in Fontanari (1996), S. 26.
26
Vgl. Bleeke/Ernst (1991), S. 127.
27
Vgl. Fontanari (1996), S. 28.
28
Vgl. Yves/Doz (1992), S. 62.
17
Zehn Stolpersteine einer strategischen Allianz
- Unfähigkeit, Selbständigkeit aufzugeben
- Verlust der Dynamik
- Unfähigkeit, eine Ausrichtung auf das externe Umfeld beizubehalten
- Zu viel Politik
- Unfähigkeit zum Wandel und zur Innovation
- Mangelnde Lernbereitschaft
- Abhängigkeit von Menschen
- Unfähigkeit, die ,,Black Box" aufzugeben
- Fehlender kultureller Fit
- Mangelnde Kooperationsbereitschaft
Abbildung 2: Zehn Stolpersteine
29
Auch Blancke führt an, dass es durch Eigeninteresse und opportunistisches Verhalten
der Individuen zu einem Fehlschlagen von Allianzen kommen kann
30
.
Das Risiko der an der Allianz beteiligten Unternehmen besteht somit darin, die
selbstgesteckten Ziele nicht oder nur teilweise zu erreichen. Zu unterscheiden ist
noch, ob dies für einen oder für beide Partner zutrifft: ,,Es kann durchaus vorkom-
men, dass am Ende einer Allianz ein Partner feststellen muss, dass er den Allianz-
partner ,,unbeabsichtigt" in einen noch gefährlicheren Wettbewerber verwandelt hat
oder dass die eigentlichen Ziele der Kooperation nur für einen Partner wesentlich
erreicht worden sind"
31
.
Aus diesem und noch anderen Gründen haben sich viele Theoretiker mit der Frage
beschäftigt, welche Faktoren/Determinanten in direktem Zusammenhang mit dem
Erfolg internationaler strategischer Allianzen stehen. In diesen vornehmlich empiri-
29
Vgl. Lorange/Roos (1992), S. 343.
30
Vgl. Fischer (1990), S. 262 f., zit. in: Blancke (1994), S. 42.
31
Fontanari (1996), S. 28.