ID 5486
Peißig, Marion: Der Lebenszyklus des Kunden als Ansatzpunkt für die Kundenbindung / Marion
Peißig - Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Schmalkalden, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
2
Inhaltsverzeichnis Seite
1
Einleitung
4
2
Kundenbindung
6
2.1 Bedeutung der Kundenbindung
6
2.1.1 Vorteile und Nutzen von Kundenbindung für das Unternehmen
7
und für die Kunden
2.1.2 Wirkung von Kundenbindung
9
2.1.2.1
Wechselkosten und Wirkungsebenen
9
2.1.2.2
Maßnahmen zur Verringerung der Wechselbereitschaft -
10
Wechselbarrieren
2.2 Kundenzufriedenheit und ihre Auswirkungen
12
2.3
Kundenbindungsstrategien
17
2.3.1
Strategieformen
17
2.3.2 Erfolgsfaktoren für Kundenbindungsstrategien
21
2.3.3
Kundenbindungsinstrumente
23
2.4 Versandhandel und Direct-Marketing
42
2.4.1 Definition und Entwicklung des Direct-Marketing
42
2.4.2
Medien
des
Direct-Marketing
44
2.4.3
Database-Marketing
46
3
Lebenszyklus
des
Kunden
49
3.1 Lebenszyklus des Kunden aus Kundensicht
49
3.1.1
Theoretische
Vorbemerkungen
49
3.1.2
Familienlebenszyklus
50
3.1.3
Konsumentenverhalten
55
3.2 Lebenszyklus des Kunden aus Unternehmenssicht
59
3.2.1 Begriff, Darstellung und Phasen des Lebenszyklus
59
3.2.2 Auswirkungen des Lebenszyklus auf die Profitabilität
61
von Kunden
3.2.3
Berechnung
des
Kundenwertes
63
3
4 Kundenbindungskonzepte auf der Basis des Kundenlebenszyklus
69
4.1 Vom Konzept zur Umsetzung einer Kundenbindungsmaßnahme
69
4.1.1 Voraussetzungen und Rahmenbedingungen
69
4.1.2 Prozeß der Einführung eines Kundenbindungs-
76
programmes und Erfolgskontrolle
4.1.3
Root-Cause-Analyse
84
4.2 Einsatz der Marketing-Mix-Instrumente unter Berücksichtigung
86
des Lebenszyklus
5 Fazit
93
Literaturverzeichnis
94
4
1 Einleitung
Aufgrund der heutigen Marktbedingungen wird es für Unternehmen immer schwieri-
ger, neue Kunden zu gewinnen und somit immer wichtiger, bestehende Kunden zu
binden. Zudem ist es profitabler, einmal gewonnene Kunden zu halten, als einen
Großteil des Werbebudgets in Neukundenwerbung zu stecken. Mit Hilfe von Kun-
denbindungsprogrammen wird versucht, der steigenden Kundenfluktuation entgegen
zu wirken.
Jedoch ergeben sich für die Kundenbindung neue Ansatzpunkte aufgrund des mo-
mentanen Wandels des Marketing hin zum individuellen Beziehungsmarketing. Der
Wandel resultiert daraus, daß Kunden anspruchsvoller und selbstbewußter gewor-
den sind. Man spricht auch vom One-to-One Marketing, das anbieten was einzelne
Kunden verlangen (vgl. Butscher 1998, 69). Das bedeutet, daß die Angebote ,,(...)
den Anschein der Individualität" (Butscher 1998, 70) haben. ,,Doch in Realität handelt
es sich um Angebote, die für eine Gruppe von Individuen mit gleicher Nachfrage-
struktur konzipiert wurden" (Butscher 1998, 70). Dadurch wird verwirklicht, daß der
Kunde sich individuell betreut fühlt und so eine Bindung zum Unternehmen aufbauen
kann. Ziel ist es, eine Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden aufzubauen,
die vor allem auf Emotionen beruht, in der Vertrauen die Basis ist. Ignorieren der
Kunden und ihrer Gefühle kann für ein Unternehmen das Aus bedeuten (vgl. But-
scher 1998, 88).
Da der Kundenbindung eine große Bedeutung zukommt, steht sie am Anfang der
Diplomarbeit. In diesem Gliederungspunkt soll die Bedeutung und Wirkung von Kun-
denbindung hervorgehoben werden. Außerdem wird auf den Zusammenhang von
Kundenzufriedenheit und ihre Auswirkungen im Punkt 2.2 eingegangen. Des weite-
ren werden Kundenbindungsstrategien im Punkt 2.3 erläutert, und zum Abschluß des
Kapitels wird eine Spezialform des Handels, der Versandhandel und das Direct-
Marketing, näher beleuchtet.
5
Doch Kundenbindung ist nur wirksam, wenn sie auf die Vorstellungen, Wünsche und
das Kaufverhalten der Kunden ausgerichtet ist. Deswegen steht zu Beginn eines je-
den Kundenbindungsprogrammes die genaue Analyse der Kunden. Ein hilfreiches
Mittel ist hierbei die Untersuchung des Lebenszyklus der Kunden. Dieser wird im 3.
Kapitel aus zwei Sichtweisen beleuchtet, zum einen aus der Sicht des Kunden und
zum anderen aus der Sicht des Unternehmens. Dadurch sollen zum einen die Moti-
ve, Anreize, soziodemographischen Einflußfaktoren und Konsumentenverhalten der
Kunden sichtbar werden und zum anderen die Entwicklung vom Erstkäufer zum
Stammkäufer. Eine Lebenszyklusanalyse gibt auch Aufschluß über die unterschiedli-
chen Kosten-Nutzenverhältnisse von Kundengruppen, denn nicht jedes Kundenseg-
ment bringt den gleichen Profit für ein Unternehmen. Wie der Wert eines Kunden be-
rechnet werden kann, wird im Punkt 3.2.3 behandelt.
Im 4. und letzten Kapitel der Arbeit geht es um den Prozeß der Einführung einer
Kundenbindungsmaßnahme und darum, wie Kundenbindungsinstrumente unter Be-
achtung des Kundenlebenszyklus ganz gezielt eingesetzt werden können, um die
profitablen Kunden zu Stammkunden zu machen.
6
2 Kundenbindung
Das Kapitel Kundenbindung teilt sich auf in vier Hauptabschnitte. In 2.1 wird auf die
Bedeutung der Kundenbindung eingegangen. In 2.2 schließen sich Erläuterungen
zur Kundenzufriedenheit und deren Auswirkungen an. Im Gliederungspunkt 2.3 wer-
den Kundenbindungsstrategien, deren Erfolgsfaktoren und Instrumente näher be-
leuchtet, und im Punkt 2.4 folgen Ausführungen zum Versandhandel und Direct-
Marketing.
Vorab soll noch geklärt werden, was man unter Kundenbindung versteht. Die Litera-
tur liefert hier mehrere Ansätze, je nachdem, ob Kundenbindung von der Anbieter-
oder Abnehmerseite her betrachtet wird oder ob man die Geschäftsbeziehung in den
Mittelpunkt stellt. Eine Definition, die für diese Arbeit ganz nützlich erscheint, ist die
von Homburg/Giering/Hentschel (1999, 88). Kundenbindung umfaßt ,,(...) alle Aktivi-
täten, die auf die Herstellung oder Intensivierung der Beziehung aktueller Kunden
gerichtet sind und die somit geeignet erscheinen, Geschäftsbeziehungen zu Kunden
enger zu gestalten." Zu beachten ist, daß Kundenbindung aus zwei Dimensionen
besteht: dem bisherigen Verhalten und der Verhaltensabsicht. Dem bisherigen Ver-
halten werden das bisherige Kauf- und das bisherige Weiterempfehlungsverhalten
zugeordnet. Der Verhaltensabsicht schreibt man die zukünftige Wiederkauf-, Zusatz-
kauf- und Weiterempfehlungsabsicht eines Kunden zu (vgl. Hom-
burg/Giering/Hentschel 1999, 89). Kundenbindung kann durch Gebundenheit oder
Verbundenheit entstehen.
2.1 Bedeutung von Kundenbindung
Die wachsende Bedeutung der Kundenbindung resultiert vor allem aus den verän-
derten Marktbedingungen. Zu diesen ist nachstehendes zu sagen: Der Wettbewerb
auf allen Märkten wird zunehmend härter, denn durch eine steigende Anzahl von
Firmenzusammenschlüssen werden Mitbewerber größer und damit mächtiger im
Kampf um Neukunden. Hinzu kommt ein stagnierendes oder negatives Marktwachs-
7
tum. Zudem drängen Low-Cost-Hersteller aus Asien, Südamerika und Indien auf den
Markt (vgl. Butscher 1998, 62). Die Folge ist, daß immer weniger Marktpotential für
eine steigende Anzahl Anbieter vorhanden ist. Die Ressourcen werden immer knap-
per und zwingen somit die Unternehmen, diese noch effizienter und effektiver einzu-
setzen (vgl. Butscher 1998, 62). Auch ähneln sich viele Produkte hinsichtlich ihrer
Grundmerkmale, was zu einem Druck zur steigenden Differenzierung führt, um sich
von Mitbewerbern abzuheben. Das Unternehmen muß sich darum auf Kernkompe-
tenzen konzentrieren, um strategische Wettbewerbsvorteile zu entwickeln und so
wettbewerbsfähig zu bleiben. Einen anderen Aspekt stellt der Kunde selbst dar, denn
er ist mündig geworden. Er verfügt über ein steigendes Wissen über eigene und Al-
ternativprodukte, und er hat einen wachsenden Bedarf an individualisierten Produk-
ten und Dienstleistungen (vgl. Butscher 1998, 62). Auch wurde die Tendenz zu ,,va-
gabundierenden Kunden (beobachtet, solche), die immer weniger in eine bestimmte
Zielgruppe passen" (Butscher 1998, 63). Zu ihnen gehören zum Beispiel Kunden, die
mit dem ,,(...) BMW zu Aldi fahren" (Butscher 1998, 63). Dadurch kann nicht länger
nur von einer Zielgruppe gesprochen werden.
All das führt dazu, daß ein Unternehmen einem konstanten Wachstumsdruck ausge-
setzt ist, um weiterhin auf dem Markt zu existieren. Deswegen bedarf es auch neuer
Ideen und Konzepte im Bereich Marketing.
2.1.1 Vorteile und Nutzen von Kundenbindung für das Unternehmen und die
Kunden
Wie schon in der Einleitung hervorgehoben, haben Unternehmen besonders mit
Kundenfluktuation zu kämpfen und somit auch mit Verlusten. Durch effiziente Kun-
denbindungsmaßnahmen könnte die Kundenfluktuation um 5 % abnehmen, das
kann in Abhängigkeit von der Branche einen Gewinnanstieg von 25 85 % bedeu-
ten. Dieser Gewinnanstieg basiert auf der Tatsache, daß die Profitabilität eines Kun-
den aufgrund steigender Umsätze und sinkender Kosten zunimmt (vgl. Butscher
1998, 71).
8
Kundenbindungsprogramme können helfen, entgangene Umsätze zurückzugewin-
nen und durch das Anbieten von Zusatznutzen Kundenzufriedenheit in Kundentreue
umzuwandeln.
Nach der 80:20-Regel tätigen 20 % der Kunden 80 % des Umsatzes, diese 20 %
sind zu ermitteln und sich darauf zu konzentrieren, daß sie auch weiterhin die Top-
Kunden bleiben. Bei der Identifizierung und der richtigen Umwerbung helfen Kun-
denbindungsprogramme (vgl. Butscher 1998, 72).
Ein weiterer Punkt ist, daß sich von allen unzufriedenen Kunden nur 5 % beim Top-
management oder in der Unternehmenszentrale beschweren. Die restlichen ,,(...) 95
% lassen Ihrem Unmut entweder bei lokalen Zweigstellen Luft" oder bleiben fern
(Butscher 1998, 73). Kundenbindungsprogramme, im speziellen das Beschwerde-
management, welches in Punkt 2.3.3 erläutert wird, sollen die Häufigkeit und die In-
tensität der Kommunikation mit den Kunden erhöhen, damit Unzufriedenheit schnel-
ler und einfacher identifiziert werden kann (vgl. Butscher 1998, 73).
Ein wichtiger Faktor, der für ein Kundenbindungsprogramm spricht, ist der, daß es
etwa 4 6 mal so teuer ist, einen Neukunden zu gewinnen, als einen bereits beste-
henden Kunden zu einem Nach- oder Wiederkauf zu animieren (Butscher 1998, 73).
Sonstige Vorteile sind höhere Weiterempfehlungs- und Wiederkaufabsichten sowie
genauere und aktuelle Kundeninformationen über den Zeitablauf, dadurch erfährt der
Anbieter wie er sich am wirkungsvollsten auf seine Kunden einstellen kann (vgl.
Tomczak/Dittrich 2001a).
Welchen Vorteil hat nun Kundenbindung für den Kunden? Wie bereits erwähnt, steht
das Marketing am Übergang zum Beziehungsmarketing. Der Kunde wird nicht mehr
mit Massenprodukten bedient, sondern individuell seinen Wünschen entsprechend.
Dazu gehört auch, daß man dem Kunden Nutzenkomponenten anbietet, die für ihn
neu und unerwartet sind, denn gerade der Nutzen spielt eine große Rolle beim Kau-
fentscheidungsprozeß. Unternehmen versuchen durch Kundenbindungsprogramme
den Kunden das gewisse Extra, was sie nirgendwo anders erhalten, zu bieten, wel-
ches ihnen das Gefühl vermitteln soll, etwas Besonderes zu sein (vgl. Butscher 1998,
77f). Durch verschiedene Kundenbindungsinstrumente, wie Service und Beschwer-
demanagement gibt man dem Kunden die Möglichkeit, aktiv mit dem Unternehmen
9
zu kommunizieren und so auf das Geschäftsgeschehen Einfluß zu nehmen. Der
Kunde wird in den Mittelpunkt der Geschäftsbeziehungen gerückt. Die Beziehung
wird nicht länger als reines Verkaufen betrachtet sondern als eine Partnerschaft, die
auf Vertrauen beruht.
2.1.2 Wirkung von Kundenbindung
2.1.2.1 Wechselkosten und Wirkungsebenen
Unter Wechselkosten versteht man Kosten, die für den Kunden anfallen wenn er zu
einem anderen Anbieter oder zu einer anderen Marke wechselt. So ein Wechsel er-
höht außerdem das wahrgenommene Risiko, weil sich der Kunde nicht sicher sein
kann, daß die gewählte Alternative den gleichen oder einen höheren Nutzen stiftet.
Wechselkosten erhöhen die Bindung an ein Unternehmen und steigern somit die
Wahrscheinlichkeit eines Wiederkaufs (vgl. Bergmann 1998, 30f). Hierbei unter-
scheidet man Wechselkosten, die vom Unternehmen selbst kreiert wurden, psycho-
logische Wechselkosten, direkte Wechselkosten und Lernkosten. Wechselkosten, die
von einem Unternehmen geschaffen werden, sind z. B. vertragliche Kosten, wie Bo-
nus- und Rabattsysteme. Unter psychologischen Wechselkosten versteht man, daß
der Kunde aus reiner Zufriedenheit oder infolge Gewohnheit erneut kauft. Ausführli-
chere Erläuterungen findet man im Punkt 2.2 Kundenzufriedenheit und ihre Auswir-
kungen. Auch entstehen dem Kunden direkte Wechselkosten, denn er muß eine
neue Alternative suchen und diese beurteilen, was letztendlich zeitaufwendig ist. Des
weiteren können für den Kunden Lernkosten anfallen, d. h., das Wissen und die Er-
fahrung mit dem bisherigen Produkt können nach einem Wechsel zu einem anderen
Anbieter nicht mehr genutzt werden. (vgl. Tomczak/Dittrich 2001a). Auf das Thema
Wechselkosten wird noch einmal im Punkt 2.1.2.2 eingegangen.
Bei den Wirkungsebenen lassen sich drei Bindungsebenen unterscheiden. Zum
einen die Personenebene, auf dieser entstehen die sozialen Bindungen, wie z. B.
Vertrauen zwischen den am Kaufentscheidungsprozeß beteiligten Individuen. Dann
10
die Leistungsebene, diese ist das Kernstück aller Austauschbeziehungen und des-
halb für Markenartikler und Konsumgüterhersteller wichtig, weil auf ihr die Marken-
loyalität geschaffen wird. Sie verkörpert Bindungen, die infolge von ausgetauschten
Leistungen und Gegenleistungen entstehen, z. B. Bindungen durch technische Kom-
patibilität oder Zufriedenheit mit einem Produkt. Die dritte Wirkungsebene ist die Or-
ganisationsebene. Diese ist besonders im Business-to-Business Bereich wichtig.
Auf ihr ,,(...) entstehen strukturelle Bindungen aufgrund formeller und informeller Ar-
beitsabläufe zur Abwicklung der Geschäfte" (Tomczak/Dittrich 2001a), von denen der
Kunde profitieren kann.
(vgl. Tomczak/Dittrich 2001a)
2.1.2.2 Maßnahmen zur Verringerung der Wechselbereitschaft
Wechselbarrieren
Wechselbarrieren können als Hemmnisse jeglicher Art definiert werden, welche die
Abwanderung eines Kunden zu einem anderen Anbieter erschweren oder gar un-
möglich machen. Es werden zwei Arten von Barrieren unterschieden, die ökonomi-
schen Wechselhemmnisse und die psycho-sozialen (vgl. Peter 1997, 117f).
Ökonomische Wechselhemmnisse sind dadurch gekennzeichnet, daß ein Kunde
nur unter Inkaufnahme hoher Kosten oder gar nicht mehr abwandern kann. Der Un-
ternehmer hat drei Möglichkeiten, die Kosten-Nutzen-Beurteilung des Kunden, die
letztendlich über Kauf oder Abwanderung entscheidet, direkt zu beeinflussen. Er
kann den Nutzen erhöhen, die Kosten reduzieren oder den direkten Wechsel er-
schweren.
Eine Nutzensteigerung kann sich in zusätzlichen Know-how, Prozeßoptimierungen,
schnelleren Lieferungen und Reparaturen sowie exklusiven Produkten, Dienstleis-
tungen und Informationen äußern.
Eine Kosten- oder Preisreduzierung erreicht der Anbieter durch Rabatt- und Bonus-
systeme, durch freie Leistung bei x-maligem Bezug und Folgekäufe mit Preisredukti-
on, auch kann er Reparatur- und Nacharbeitskosten senken.
11
Der direkte Wechsel wird durch Vertragsstrafen, Austrittsgebühren und Verlust finan-
zieller Vorteile bei Austritt erschwert (vgl. Tomczak/Dittrich 2001a).
Aufgrund von spezifischen Technologien wird es möglich, den Käufer an den Anbie-
ter zu binden. Denn ein Wechsel wäre mit enormen Kosten verbunden, und bereits
getätigte Investitionen wären wertlos. Außerdem gehen mit bestimmten Systemtech-
nologien auch organisatorische Veränderungen einher, so müssen z. B. beim Kauf
einer neuen EDV-Anlage Mitarbeiter extra geschult und Daten kompatibel gemacht
werden (vgl. Peter 1997, 119).
Abschließend kommt S. I. Peter (1997, 120) in ihrem Buch ,,Kundenbindung als Mar-
ketingziel" zu der Hypothese, daß, je höher die ökonomischen Wechselbarrieren
sind, die ein Kunde in einer Geschäftsbeziehung wahrnimmt, desto stärker ist seine
Bindung an den betreffenden Anbieter.
Psychische und soziale Wechselbarrieren äußern sich in einer positiven emotio-
nalen Empfindung gegenüber dem momentanen Lieferanten. In diesem Zusammen-
hang kommt dem Vertrauen eine große Bedeutung zu (vgl. Peter 1997, 120).
Das in langfristigen Beziehungen zwischen Kunde und Unternehmen aufgebaute
Vertrauen ist für den Kunden ein Wechselhemmnis, weil er bei der Aufnahme einer
neuen Geschäftsbeziehung zu einem anderen Anbieter keine Vergangenheitsinfor-
mationen über diesen besitzt, welche vertrauensfördernd wirken (vgl. Preß 1997, 89).
Die Informationsbeschaffung stellt für ihn zusätzliche Transaktionskosten dar.
Psychische Wechselhemmnisse können sich auch in gewachsenen Werten äußern,
die sich während einer Geschäftsbeziehung entwickeln. Dazu gehören eingespielte
Kommunikations- und Verhaltensmuster, gemeinsame Vorstellungen sowie die Iden-
tifizierbarkeit des Kunden mit dem Image eines Anbieters oder einer Marke, beson-
ders wenn diese ein Statussymbol darstellt (vgl. Peter 1997, 121).
Soziale Wechselbarrieren sind die Einbeziehung der Kunden in das Unternehmens-
geschehen. Beispiele für die Integration sind die Einladung von Schlüsselkunden zu
Unternehmensstrategiesitzungen oder die Beteiligung von Abnehmern an For-
schungs- und Entwicklungsprojekten. Auch zwischenmenschliche Kontakte und per-
12
sönliche Freundschaften zählen zu den sozialen Wechselhemmnissen (vgl. Peter
1997, 122).
Ebenfalls zum Aufbau von Wechselkosten führt die Zufriedenheit, die sich aber erst
nach der ersten Transaktion entwickeln kann. Sie ist das Ergebnis eines komplexen
Informationsverarbeitungsprozesses, in dessen Mittelpunkt die Bewertung aktueller
Erfahrungen steht (vgl. Kleinaltenkamp/Plinke 1997, 99). Darauf soll hier aber nicht
näher eingegangen werden. Eine genauere Betrachtung der Kundenzufriedenheit
erfolgt im nächsten Gliederungspunkt.
2.2 Kundenzufriedenheit und ihre Auswirkungen
Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines psychischen Soll-Ist-Vergleichs, bei dem
die Erwartungen den Erfahrungen mit dem Produkt gegenüber gestellt werden. Kun-
denzufriedenheit kann die gesamte Leistungspalette umfassen oder sich nur auf ein-
zelne Bereiche wie Produkt oder Service beziehen (vgl. Peter 1997, 105). Vom Kun-
den werden Unternehmens-, Beziehungs- und Leistungsmerkmale bewertet, wie das
Image des Anbieters, die Lieferpünktlichkeit, die Beschwerdehandhabung sowie die
technischen Merkmale eines Produktes. Wobei sich im Zeitablauf die Wahrnehmung
von Merkmalen und die Anforderungen des Kunden verschieben können (vgl. Klein-
altenkamp/Plinke 1997, 103f).
Der Prozeß der Zufriedenheits- oder Unzufriedenheitsbildung ist ein kognitiver Infor-
mationsverarbeitungsprozeß, das Ergebnis ist ein Vergleichsurteil. Dieses stellt den
wahrgenommenen Erfüllungsgrad dar, der drei Ausprägungen annehmen kann.
- Die Erwartungen werden übertroffen (= positive Nichtbestätigung),
- die Erwartungen werden erfüllt (= Bestätigung),
- die Erwartungen werden nicht erfüllt (= negative Bestätigung)
(vgl. Bergmann 1998, 23).
Aus diesem Erfüllungsgrad resultiert das zukünftige Verhalten des Kunden. Ist der
Kunde zufrieden, so kann sich das zum einen in einem Wiederkauf oder in positiver
Mund-zu-Mund Propaganda äußern. War der Kunde unzufrieden, wird er sich even-
tuell beschweren, abwandern zu einem anderen Unternehmen, sich vielleicht negativ
13
äußern gegenüber anderen Kunden oder inaktiv bleiben. Wobei die negative Mund-
propaganda wesentlich schwerer wiegt als positive, wie eine im Auftrag der amerika-
nischen Regierung erstellte Untersuchung im Jahre 1979 beweisen konnte. Zufrie-
dene Kunden teilen ihre Erfahrungen nur durchschnittlich drei Menschen mit, wohin-
gegen unzufriedene Kunden mit ca. neun Personen reden (vgl. Hom-
burg/Giering/Hentschel 1999, 87). Kundenzufriedenheit kann z. B. durch Fragebö-
gen, Interviews oder die Anzahl von Reklamationen und Beschwerden ermittelt wer-
den
Eine Studie von Reichheld hat gezeigt, daß Kundenzufriedenheit noch lange kein
Garant für Kundentreue ist, denn 65 85 % der zu Wettbewerbern gewechselten
Kunden behaupteten, sie waren zufrieden oder sehr zufrieden (vgl. Reichheld 1993,
112). Vielmehr wird Kundenzufriedenheit als Voraussetzung für Kundenbindung an-
gesehen. Diese Beziehung kann aber nicht immer als gleich stark betrachtet werden,
denn es gibt Einflußfaktoren, die den Zusammenhang verstärken oder abschwächen
können. Solche Einflußgrößen werden auch als moderierende Variablen bezeich-
net. Zu diesen zählen Produktinvolvement, Produkteigenschaften, Wettbewerbsum-
feld, Anbieteraktivitäten und die Eigenschaften des Anbieters. Ausgehend von diesen
Variablen kommen Homburg, Giering und Hentschel (1999, 99 - 101) zu folgenden
Hypothesen:
Hypothese 1: Bei stark involvierten Kunden führt deren Zufriedenheit eher zu Ge-
bundenheit, als bei schwächer involvierten.
Hypothese 2: Je stärker die Wettbewerbsintensität auf dem Markt ist, um so schwä-
cher ist der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.
Hypothese 3: Der Zusammenhang ist um so stärker, je höher technologisch und in-
formationsbedingte Wechselbarrieren sind.
Hypothese 4: Der Zusammenhang ist um so stärker, je höher das Alter und das Ein-
kommen des Kunden sind.
Hypothese 5: Der Zusammenhang ist um so schwächer, je stärker das Variety See-
king-Motiv beim Kunden ausgeprägt ist.
Hypothese 6: Die Beziehung ist um so stärker, je zielgerichteter die Aktivitäten des
Unternehmers die Kundenbindung unterstützen.
14
Hier soll davon ausgegangen werden, daß die Hypothesen einleuchtend sind und
deswegen keiner näheren Erläuterung bedürfen. Der Zusammenhang zwischen
Kundenzufriedenheit und Kundenbindung kann in einem Funktionsverlauf dargestellt
werden, wobei sich die Literatur hier wesentlich auf sattelförmige beziehungsweise
progressive Verläufe konzentriert, die auch durch die Hypothesen von Homburg, Gie-
ring und Hentschel bewiesen werden (vgl. Homburg/Giering/Hentschel 1999, 99 f).
Der Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung kann ebenfalls
mit der psychologischen Motivation und den kognitiven Entscheidungsprozessen er-
klärt werden. Dazu soll zuerst die kognitive Dissonanz erläutert werden. Dabei geht
man davon aus, daß ein Individuum ein dauerhaftes Gleichgewicht anstrebt. Gerät
nun dieses Individuum ins Ungleichgewicht (kognitive Dissonanz), so entstehen psy-
chische Spannungen. Der Mensch versucht durch sein Verhalten das kognitive
Gleichgewicht wieder herzustellen. Ein zufriedener Kunde befindet sich im psychi-
schen Gleichgewicht, um dieses zu erhalten wird er sich loyal verhalten, also kogniti-
ve Dissonanzen vermeiden und das selbe Produkt wieder kaufen.
Einen weiteren Erklärungsansatz stellt die Lerntheorie dar. Hier wird davon ausge-
gangen, daß nur diejenigen Verhaltensweisen beibehalten werden, die in der Ver-
gangenheit belohnt wurden. Bestrafte Verhaltensweisen führten zu Verhaltensände-
rungen. Daraus folgt, ein Kunde, der zufrieden war, erfährt das als positive Verhal-
tensverstärkung, was wiederum die Wahrscheinlichkeit erhöht, daß der Kunde zum
Wiederkäufer wird. Ein unzufriedener Kunde wird sein Verhalten ändern und eventu-
ell abwandern.
Ein letzter Punkt kommt aus der Risikotheorie, die davon ausgeht, daß das Kauf-
verhalten bestimmt wird von der Reduzierung des wahrgenommenen kaufspezifi-
schen Risikos. Dieses Risiko entsteht vor allem durch unvollständige Informationen
des Kunden über das gewünschte Produkt. Das führt zur Wahrnehmung von Abwei-
chungen zwischen den Ansprüchen ,,(...) und den potentiell absehbaren Folgen ihrer
Kaufhandlungen" (Homburg/Giering/Hentschel 1999, 91). Das wahrgenommene Ri-
siko kann auch als kognitiver Konflikt verstanden werden und steht deshalb in enger
Verbindung zur Dissonanztheorie. Beim wahrgenommenen Risiko unterscheidet man
funktionelles, finanzielles, soziales und psychisches Risiko. Ein funktionelles Risiko
ist zum Beispiel, wenn das gekaufte Produkt nicht die erwarteten Eigenschaften auf-
15
weist. Finanzielle Risiken sind der Verlust des Geldes bei einem Fehlkauf. Soziale
Risiken beziehen sich auf den Verlust des Status oder Sozialprestiges, wenn der ge-
kaufte Artikel nicht den geforderten Normen entspricht. Mit psychischen Risiken ist
beispielsweise Unzufriedenheit durch ein Nichtzutreffen der erwarteten Eigenschaf-
ten gemeint. Um dieses Risiko möglichst gering zu halten, setzt der Kunde Risikore-
duktionsstrategien ein. Zu denen zählen die Beschaffung zusätzlicher Informationen
oder ein loyales Kaufverhalten. Das führt dazu, daß der Kunde dem Unternehmen
treu bleibt, um sein psychisches Risiko der Unzufriedenheit gering zu halten (vgl.
Kroeber-Riel/Weinberg 1999, 386f). Aufgrund der Verhaltenstheorien gelangt man zu
der Aussage, daß die Bindung eines Kunden an den Anbieter um so stärker ist, je
zufriedener dieser mit der dargebrachten Leistung ist (vgl. Hom-
burg/Giering/Hentschel 1999, 92).
Um die positive Einstellung eines Kunden zu erfassen, kann man sich beispielsweise
dessen Weiterempfehlungsverhalten anschauen. Fragt ein Kunde mehrmals Leis-
tungen des gleichen Anbieters nach und betreibt zudem noch positive Mundpropa-
ganda für diesen, ist davon auszugehen, daß er tatsächlich gebunden und nicht
durch Wechselbarrieren an einem Anbieterwechsel gehindert wird (vgl. Hom-
burg/Giering/Hentschel 1999, 89). Daß zufriedene Kunden immer wieder als ,,(...)
kostenlose Werbeträger für die Anbieterleistung fungieren" (Eggert/Helm 2000, 63),
beweist der ,,Kundenmonitor Deutschland", früher Deutsches Kundenbarometer. Hier
gaben mehr als 60 % der Befragten an, daß sie Produkte weiterempfehlen wollen
und eine weitere Studie belegt, daß ausschlaggebend für einen Probekauf die Emp-
fehlung durch Freunde oder Verwandte ist. Bevor das Thema Weiterempfehlung nä-
her betrachtet wird, sollte Weiterempfehlung definiert werden. Bei Weiterempfehlung
handelt es sich um positive, negative oder neutrale Schilderungen eines Kunden ü-
ber objektiv oder subjektiv wahrgenommenen Kennzeichen der Leistung des Anbie-
ters (vgl. Eggert/Helm 2000, 64). Weiterempfehlung zählt zu den kurzfristigen Verhal-
tensweisen der Zufriedenheit. Zum einen kann Kundenbindung zur Weiterempfeh-
lung führen und sich damit positiv auf das Wachstum des Anbieters auswirken. Zum
anderen kann sie eine homogene Kundenstruktur nach sich ziehen, in der sich nega-
tive Mundpropaganda schnell verbreitet und so das Wachstum negativ beeinflußt.
16
Andreas Eggert und Sabrina Helm äußern sich in ihrem Artikel in der Zeitschrift ,,Der
Markt" (2/2000, 63) dahingehend, daß Kunden den Anbieter erst dann weiterempfeh-
len, wenn sie eine emotionale Bindung zu ihm aufgebaut haben, was nur durch Kun-
denzufriedenheit erreicht werden kann. Diese Aussage wurde empirisch überprüft
am Beispiel der Kunden eines Automobilvertragshändlers. Darauf soll aber nicht wei-
ter eingegangen werden, sondern nur auf die Ergebnisse der Untersuchung. Aus
diesen wurde geschlußfolgert, daß die Varianz von Kundenzufriedenheit und Weiter-
empfehlung indirekt über das Konstrukt der Verbundenheit erklärt wird. Kundenzu-
friedenheit wirkt hochsignifikant auf Verbundenheit mit einem standardisierten Wert
von 0,89 und diese wiederum hochsignifikant auf Weiterempfehlung mit einem stan-
dardisierten Wert von 0,93.
Aus dieser Untersuchung ergibt sich für das Marketing die Erkenntnis, daß Kunden-
zufriedenheit zu Weiterempfehlung führen kann, wenn der Kunde emotional gebun-
den ist. Um das Weiterempfehlungsverhalten zu stärken, sollte der Unternehmer
Maßnahmen zur Förderung der Verbundenheit durchführen, wie z. B. Nachfragen
von seitens des Unternehmens nach dem Kauf eines Produktes oder einer Dienst-
leistung. Dadurch werden die sozialen Kontakte zwischen Anbieter und Kunde ge-
stärkt und eine Identifikation des Kunden mit dem Anbieter und seinen Leistungen
erleichtert (vgl. Eggert/Helm 2000, 63-70).
Das langfristige Ziel eines Unternehmens besteht darin, erfolgreich zu wachsen und
damit Gewinne zu generieren. Dies kann aber nur verwirklicht werden, wenn die
Kunden mit den Leistungen des Unternehmens zufrieden und im Idealfall begeistert
sind. Das schafft und verstärkt in der Folge Kundenbindung, was wiederum die
Grundlage für stetiges Wachstum ist. Zur Verwirklichung von Kundenbindung und
Wachstum gibt es Strategien, die im folgenden Kapitel behandelt werden.
17
2.3 Kundenbindungsstrategien
Das Kapitel Kundenbindungsstrategien befaßt sich zum einen Teil mit den Strategie-
formen. Dort wird von den möglichen Unternehmensstrategien zu den für die Kun-
denbindung nützlichen übergeleitet. An diesen Gliederungsunterpunkt schließen sich
die Erfolgsfaktoren für die aufgezeigten Strategien an. Im letzten Teil geht der Ver-
fasser auf die Instrumente ein, welche die Umsetzung der Strategien ermöglichen.
2.3.1 Strategieformen
Strategien sollten langfristig ausgerichtet sein, um so den Aufbau einer starken Wett-
bewerbsposition zu ermöglichen. Gleichzeitig müssen sie flexibel an veränderte
Rahmenbedingungen anpassbar sein (vgl. Nagel/Rasner 1993, 130).
Nach Michael Porter gibt es drei verschiedene Wachstumsstrategien: die Kostenfüh-
rerschaft, die Differenzierung und die Nischenorientierung.
Die Kostenführer- oder Preis-Mengenstrategie zeichnet sich dadurch aus, daß man
versucht, sich über einen günstigen Preis, der unter dem der Konkurrenz liegt, bei
den Konsumenten zu profilieren. Somit konzentriert man sich auf preisorientierte
Konsumenten. Auf solch eine Preis-Mengen-Strategie wird im Verlauf dieses Gliede-
rungspunktes noch einmal ausführlicher eingegangen.
Bei der Differenzierungs- oder Präferenzstrategie wird versucht, einen Mehrwert für
den Konsumenten zu schaffen, um im weiteren die qualitative Alleinstellung eines
Leistungsangebotes anzustreben, dies wird im späteren Verlauf näher beleuchtet.
Die Nischenorientierung verlangt eine intensive Marktsegmentierung und innovative
einmalige Nischenprodukte, die nur mit sehr viel Risiko auf einem begrenzten Wett-
bewerbsfeld angeboten werden können. Innerhalb der Nischenstrategie gibt es zwei
Formen: die Kostenschwerpunktstrategie (1) und die Differenzierungsschwerpunkt-
strategie (2).
(1) In bereits existierenden Märkten versucht man, Segmente zu bearbeiten, die sich
durch besonderes Preisbewußtsein auszeichnen und von anderen Anbietern nicht
bedient werden (z. B. preisgünstige koreanische Autos im Mittelklassesegment).
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(2) Man bietet spezielle Produkte oder Problemlösungen an, die von keiner oder nur
wenig Konkurrenz angeboten werden und eine bestimmte Kundengruppe anspre-
chen (vgl. Nagel/Rasner 1993, 130f).
Ziel der Preis-Mengen-Strategie ist es, auf Basis ständig reduzierender Kosten ei-
nen Preisvorteil gegenüber der Konkurrenz herauszuarbeiten und somit einen relativ
hohen Marktanteil zu erreichen. Der Kunde soll das Produkt vor allen Dingen auf-
grund des niedrigen Preises kaufen. Hieraus wird sichtbar, daß diese Strategie mit
Kundenbindung und Beziehungsmarketing nur bedingt vereinbar ist, da für Kunden-
bindung auch andere Komponenten außer dem Preis entscheidend sind. Bietet ein
anderer das selbe oder ein ähnliches Produkt zum gleichen Preis an, aber mit mehr
Service, so ist die Wahrscheinlichkeit groß, daß der Kunde abwandern wird.
Der Erfolg der Strategie ist in hohem Maße davon abhängig, ob das Unternehmen
über relativ große Marktanteile verfügt, um Degressions- und Erfahrungseffekte nut-
zen zu können. Zudem bedarf es einer Sortimentsbeschränkung und oft des aggres-
siven Einsatzes absatzpolitischer Instrumentarien, die auf einzelne Transaktionen
ausgerichtet sind. Außerdem ist eine zentrale Voraussetzung, daß die Konsumenten
den Preis und nicht die Qualität als das entscheidende Kaufkriterium betrachten.
Daraus folgt, daß sich die Strategie auf vergleichsweise homogene Standardproduk-
te beschränkt, die keiner oder nur geringer Kundendienstleistungen bedürfen und nur
wegen ihrer Preisgünstigkeit erworben werden. Damit ist, wie schon erwähnt, diese
Strategie die Basisvariante für Produkte mit eher geringem Kundenbindungspotential
(vgl. Meffert 1999, 121). Es darf aber nicht vergessen werden, daß mit der Preis-
Mengen-Strategie auch Wettbewerbsvorteile erzielt werden können, die somit den
Grundstein für Kundenbindung legen. Ein Beispiel dafür ist der loyale Aldi-Kunde, der
seinem Geschäft nur so lange treu bleibt, wie dieses am preisgünstigsten ist (vgl.
Meffert 1999, 120 124).
Die Präferenzstrategie hat zum Ziel, anhand von nicht preislichen Marketingmaß-
nahmen mehrdimensionale Präferenzen beim Kunden aufzubauen und darüber ei-
nen überdurchschnittlichen Preis zu erzielen. Die Strategie wird vor allem bei Gütern
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mit hohem Kundenbindungspotential angewandt. Wettbewerbsvorteile können in
Form von Innovations-, Qualitäts-, Programmbreiten- sowie Markierungsvorteilen
geschaffen werden.
Im Zuge des Innovationsmanagements wird ein besonderes Augenmerk auf die
Zeit als strategischer Wettbewerbsvorteil gelegt. Aus der konkurrenzbezogenen Sicht
werden Zeitvorteile, z. B. durch einen frühen Markteintritt geschaffen. Wichtig dabei
ist vor allem, frühzeitig ein ,,(...) Markt-Know-how zu entwickeln und durch diese Pio-
nierorientierung ein progressives technologisches Image zu schaffen" (Meffert 1999,
124). Ist es einem Unternehmen darüber hinaus möglich, Industriestandards zu set-
zen oder durch Leistungsverbunde Innovationsvorteile zu verwirklichen, kann die
Bindungsbereitschaft von Kunden erhöht werden und damit der Markteintritt von an-
deren Wettbewerbern erschwert werden. Kundenbezogene Zeitvorteile werden ins-
besondere im Zusammenhang mit der Qualität von Serviceleistungen diskutiert, denn
auch der Zeitaufwand der Inanspruchnahme des Service beeinflußt die Wahrneh-
mung der gesamten Leistung und damit die Bereitschaft des Kunden, sich langfristig
an ein Unternehmen zu binden.
Qualitätsvorteile werden z. B. durch den Gebrauchsnutzen, die Haltbarkeit, die
Qualität von Serviceleistungen und Kundendiensten, Behandlung von Beschwerden
oder die Zuverlässigkeit von Produkten geschaffen. Solche Qualitätsstrategien wer-
den am besten durch die Etablierung eines Total Quality Management umgesetzt.
Programmbreitenvorteile können sich sowohl aus der Breite als auch aus der Tiefe
des angebotenen Programmes oder aus programmerweiterten Dienstleistungen er-
geben. Substitutionale Beziehungen im Produktprogramm erweitern die Wahlmög-
lichkeiten des Konsumenten, hingegen schaffen komplementäre Beziehungen Ver-
bundvorteile für den Kunden.
Präferenzen können ebenso durch Markierungsvorteile geschaffen werden. Markie-
rungsvorteile zeichnen sich durch das Produktimage, die verfolgte Kommunikations-
politik und durch die Stellung im Absatzkanal aus.
Präferenzstrategien sind gekennzeichnet durch eine hohe Anpassungsfähigkeit bzw.
Flexibilität sowie eine geringe Anfälligkeit gegenüber Imitationsversuche der Konkur-
renz. Mit der Schaffung von Produkt- und Leistungsvorteilen verfolgt man das Ziel,
vom Kunden als Anbieter einer dominanten Leistung angesehen zu werden, der den
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Ansprüchen des Konsumenten in vollem Maße genügt (vgl. Jeschke 1995, 205f).
Hieraus wird ersichtlich, daß der Schwerpunkt dieser Strategie auf der Stammkun-
denbindung und der Rückgewinnung von ehemaligen Kunden liegt. Im Vordergrund
steht die Schaffung einer langfristigen Kundenbeziehung. Die Errichtung von Wech-
selbarrieren sollte aber nicht das oberste Ziel sein, denn das könnte zur Unzufrie-
denheit beim Kunden führen und sich im Wunsch nach einem Anbieterwechsel äu-
ßern.
Japanische Unternehmen haben gezeigt, daß der Aufbau mehrdimensionaler Wett-
bewerbsvorteile möglich ist, indem sie in vielen Bereichen Qualitäts- und Kostenfüh-
rer sind und damit die Basis für langfristige Kundenbindung geschaffen haben (vgl.
Meffert 1999,124 126).
Eine weitere Strategie, die zur Kundenbindung beitragen kann, ist die Vertrauens-
strategie. Vertrauen spielt besonders eine Rolle bei Austauschgütern (Lebensmittel
aus ökologischem Anbau oder Arzt- bzw. Versicherungsleistungen), denn hier kön-
nen die kaufentscheidenden Eigenschaften erst nach dem Kauf oder auch gar nicht
vom Kunden kontrolliert und beurteilt werden. Das Vertrauen impliziert Erwartungen
auf die Kompetenz des Anbieters und auf seine zukünftigen Handlungen. Um Ver-
trauen aufzubauen, hat der Anbieter mehrere Möglichkeiten. Zum einen kann er sei-
ne Referenzen nutzen, zum anderen kann er vertrauensrelevante Maßnahmen
schaffen, wie z. B. Kulanzleistungen oder vorzeitige Informationen über unterneh-
mensinterne Neuerungen. Des weiteren kann er versuchen, zwischen sich und dem
Kunden Ähnlichkeiten zu schaffen, beispielsweise den Außendienst entsprechend
der Zielgruppe auswählen und schulen. Ein wichtiger Punkt ist, daß das Unterneh-
men Vertrauenswürdigkeit kommuniziert, z. B. Anzeigen in seriösen Zeitschriften o-
der bestimmte Wirkungseffekte in den Annoncen wie Farbtöne oder Schriftzeichen
(vgl. Tomczak/Dittrich 2001a).
Eine weitere Strategie ist die der Kundennähe, sie dient der Gewinnung von Infor-
mationen über die Kunden und steht für eine totale Ausrichtung eines Unternehmens
auf die Erfüllung der Kundenwünsche. Kundennähe ist ein wichtiger strategischer
Wettbewerbsfaktor, der zusammen mit erstklassiger Produktqualität und einem guten
Preis-Leistungsverhältnis die Basis für eine Marktführerschaft sein kann (vgl. But-
scher 1998, 65). Kundennähe beinhaltet zwei Dimensionen, die räumliche und die
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psychische bzw. kommunikative Nähe. Die räumliche bezieht sich darauf, für die
Abnehmer in Form von Filialen vor Ort präsent zu sein. Bei der psychischen geht es
um den Abbau der mentalen Distanz zwischen Anbieter und Abnehmer (vgl. Peter
1997, 234f). Das Konzept der Kundennähe ist ein Zusammenspiel aus drei Elemen-
ten: der differenzierten Marktbearbeitung, der Flexibilität gegenüber Kundenwün-
schen sowie der Reagibilität auf mittel- bis langfristige Marktveränderungen. Diffe-
renzierte Marktbearbeitung äußert sich darin, daß Konsumgüter durch spezifische
Nachkaufserviceleistungen an die individuellen Kundenwünsche angepaßt werden.
Das dient der verstärkten Kundenbindung wie auch der Abwerbung von Kunden an-
derer Unternehmen. Zu diesem Element steht in engem Zusammenhang die Flexibili-
tät gegenüber Kundenwünschen. Sie zielt besonders auf die Marken- bzw. Unter-
nehmensloyalität bestehender Kunden ab, indem sie Folgekäufe aktiv beeinflußt. Die
Reagibilität hat zum Ziel, den direkten Kundenkontakt nach dem Kauf aufrecht zu
halten und so frühzeitig Veränderungen im Kundenverhalten wahrzunehmen.
Voraussetzungen für den Erfolg dieser Strategien sind die Bestimmung von Markt-
segmenten bzw. Zielgruppen und detailliertes Wissen über diese (vgl. Jeschke 1995,
207-209).
2.3.2 Erfolgsfaktoren für Kundenbindungsstrategien
B. Venohr und C. Zinke (1999, 162 164) haben in ihrem Beitrag in Bruhns Hand-
buch des Kundenbindungsmanagements sieben Erfolgsfaktoren für die Umsetzung
eines Kundenbindungsprogrammes zusammengestellt, die an dieser Stelle aufge-
führt werden.
(1) Umfassende Kommunikation
In der gesamten Organisation muß die Überzeugung für die Einführung von
Kundenbindungsmaßnahmen durch die Unternehmensführung geschaffen
werden. Dadurch soll auf jeder Ebene die Bedeutung der Kundenbindung er-
kannt und auch gelebt werden.
(2) Intelligente, zielgerichtete Kundenselektion
Ende der Leseprobe aus 100 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2002, Der Lebenszyklus des Kunden als Ansatzpunkt für die Kundenbindung, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/220797
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