ID 5483
Landeka, Davor: Optimierung des klassischen Beschaffungsprozesses unter
Ausschöpfung möglicher Rationalisierungspotentiale durch konsequente Anwendung von
E-Procurement / Davor Landeka - Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Darmstadt, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2001
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Ihr Team der Diplomarbeiten Agentur
Abstract
I
Abstract
Im Zeitalter der Rationalisierungen und Einsparungen rücken die Möglichkeiten,
die das Internet im Hinblick auf Zeit- und Geldeinsparungen bietet, immer mehr
in den Vordergrund. So generiert E-Procurement neue Dienstleistungen, die
noch vor wenigen Jahren als unvorstellbar galten. Das Internet ist mittlerweile
ein wesentlicher Bestandteil von unternehmerischen Geschäftsprozessen
geworden. Im Zuge dieser Entwicklung mussten viele Prozesse neu gestaltet
und den technischen und inhaltlichen Möglichkeiten des Internets angepasst
werden.
Zielsetzung der vorliegenden Arbeit war die Darstellung von
Optimierungspotentialen durch eine, insbesondere im B2B-Bereich zeit- und
kostensparende, internetbasierte Beschaffung. Das Thema betrifft sowohl
betriebswirtschaftliche Fragestellungen, als auch Potentiale, die sich aus dem
Einsatz der Informationstechnik ergeben.
In dieser Arbeit wurde dem Aspekt der notwendigen Fortbildung der Mitarbeiter
in den Unternehmen keine Rechnung getragen. Diese müssen jedoch
entsprechend unterstützt und weitergebildet werden, um dem Fortschritt der
Technologie gewachsen zu sein. Technisches Wissen wird immer mehr zur
Voraussetzung für erfolgreiche Beschaffungsvorgänge.
Bis heute wird der Beschaffungsprozess direkter Produkte entweder
elektronisch mit ausgewählten Lieferanten (EDI-Systeme) oder auf Papier
abgewickelt. Die meisten großen Unternehmen benutzen die sogenannten
ERP-Systemen (z.B. SAP R/3) für die Beschffung von diesen Materialien. Die
Beschaffung von indirekten/MRO-Produkten wird hierbei jedoch meist nicht
unterstützt. Heutzutage bieten sich durch die Optimierung von
Beschaffungsprozessen mittels E-Procurement (z.B. Desktop Purchasing
Systeme) erhebliche Einsparungspotentiale im Hinblick auf die entstehenden
Beschaffungskosten.
Neue Wege in der Beschaffung weisen auch neue Konzepte wie Efficient
Consumer Response auf. Einkauf und Verkauf arbeiten miteinander nicht
Abstract
II
länger gegeneinander, um Kundenbedürfnisse besser, schneller und günstiger
zu erfüllen.
Ersichtlich wurde allerdings auch, dass die Einführung von E-Procurement
generell kein einfacher Prozess ist, der innerhalb kürzester Zeit umgesetzt
werden kann. Vielmehr findet ein komplexer Vorgang statt, der angefangen mit
einer exakten Planung, langwierige Strukturveränderungen nach sich zieht.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass E-Procurement mehr als nur
eine elektronische Unterstützung der Beschaffung ist. Durch E-Procurement
unterliegt der Bereich der Beschaffung nicht nur Veränderungen im wörtlichen
Sinne, sondern einer kompletten Neugestaltung und Umstrukturierung.
Wirtschaftliche Verbesserungen und technische Neuerungen sind Kernaspekte
dieses ,,neuen Weges". Nicht mehr Unternehmen, sondern Wertschöpfungs-
ketten stehen im Wettbewerb. Die einzelnen wirtschaftlichen Komponenten
wurden, basierend auf Grundlagen der Beschaffung, aufgeführt und kritisch
betrachtet.
Abkürzungsverzeichnis
III
Gliederung
ABSTRACT ... I
GLIEDERUNG... III
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ... VI
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ...VII
TABELLENVERZEICHNIS... VIII
1
EINLEITUNG...1
1.1
Z
IELSETZUNG UND
A
UFBAU DIESER
A
RBEIT
...1
1.2
E
INFÜHRUNG IN DIE
T
HEMATIK
...2
2
GRUNDLAGEN DER BESCHAFFUNG ...3
2.1
B
ESCHAFFUNGSRELEVANTE
B
EGRIFFE
...3
2.2
B
EDEUTUNG DER
B
ESCHAFFUNG
...5
2.3
B
ESCHAFFUNGSPOLITIK
...5
2.3.1
Beschaffungsziele...6
2.3.2
Beschaffungsmarketing ...7
2.3.3
Beschaffungsinstrumente ...9
2.4
A
M
B
ESCHAFFUNGSPROZESS BETEILIGTE
O
RGANISATIONSEINHEITEN
...9
2.4.1
Der Einkäufer im Unternehmen...10
2.4.2
Der Lieferant...10
2.4.3
Grad der Zusammenarbeit...11
2.5
E
NTSCHEIDUNGSPROZESSE IN DER
B
ESCHAFFUNG
...12
2.5.1
Strategische vs. operative Beschaffung...13
2.5.2
Zentrale vs. dezentrale Beschaffung ...14
2.5.3
Make-or-Buy Entscheidung ...15
2.5.4
Spielmacher vs. Spezialist...15
2.5.5
Standortfrage Deutschland ...16
2.6
D
ER KLASSISCHE
B
ESCHAFFUNGSPROZESS
...17
2.6.1
Ablauf des klassischen Beschaffungsprozesses ...17
2.6.2
Problematik der klassischen Beschaffung...20
3
BESCHAFFUNGSPOLITISCHE OPTIMIERUNGSANSÄTZE ...23
3.1
A
NSATZPUNKTE UND
Z
IELE EINES
B
ESCHAFFUNGS
-R
EENGINEERINGS
...23
3.2
B
EGRIFF UND
Z
IELE DES
E-P
ROCUREMENT
...24
3.3
M
ARKTFORSCHUNGSSTUDIEN ÜBER
B
ESCHAFFUNG UND
E-P
ROCUREMENT
...26
3.4
D
IE
B
EZIEHUNG DES
E-P
ROCUREMENT ZU
E-C
OMMERCE UND
E-B
USINESS
...28
3.4.1
Abgrenzung der Begriffe E-Commerce und E-Business ...28
3.4.2
Ausprägungen des Electronic Commerce ...30
3.4.3
E-Commerce Marktstatistiken...32
3.4.4
Barrieren und Herausforderungen des E-Procurement...34
3.5
U
MSETZUNGSFELDER DES
E-P
ROCUREMENT
...36
3.5.1
Beschaffung direkter und indirekter Produkte...36
3.5.2
Dominanz nicht-strategischer Produkte ...37
3.6
B
ESCHAFFUNGSPROZESSE IM
Z
EITALTER DER
N
EW
E
CONOMY
...40
3.6.1
Ablauf des Beschaffungsprozesses bei Einsatz einer EP-Lösung ...40
3.6.2
EP-Lösung als Wettbewerbsvorteil...42
3.6.3
Quantitative und Qualitative Potentiale einer EP-Lösung ...45
3.7
E
LEKTRONISCHE
U
NTERSTÜTZUNG DER
P
ROZESSE HEUTE
...50
3.7.1
Klassisches EDI ...51
3.7.2
Web-EDI ...53
3.7.3
Schlüsseltechnologie XML ...55
Abkürzungsverzeichnis
IV
3.7.4
OBI...56
3.8
V
EREINFACHUNG DER
B
ESCHAFFUNGSPROZESSE DURCH
P
RODUKT
-
K
LASSIFIZIERUNGSSTANDARDS
...58
3.8.1
Bedeutung von Klassifikationssystemen...58
3.8.2
eCl@ss ...59
3.8.3
UN/SPSC...61
3.8.4
ETIM ...62
3.9
O
PTIMIERUNG DER
B
ESCHAFFUNG DURCH INTERNETBASIERTES
O
UTSOURCING
...63
3.9.1
Händlerdienstleister...63
3.9.2
Preisagentur...64
3.9.3
Systemprovider...64
3.9.4
Full-Service Dienstleister ...65
3.9.5
Purchasing-Card Dienstleister ...65
3.10
V
ERÄNDERUNG DER
W
ERTSCHÖPFUNGSKETTE
...66
3.10.1
Wertschöpfungskette nach Porter ...66
3.10.2
Die Wertschöpfungskette im E-Business...68
3.10.3
Workflow-Management-Systeme...70
3.10.4
Supply Chain Management ...71
4
DIE WICHTIGSTEN EP-TOOLS UND IHRE ANWENDUNG ...73
4.1
A
NBIETER
-W
EBSITES
...74
4.1.1
Definition ...74
4.1.2
Anwendbarkeit ...74
4.1.3
Stärken ...74
4.1.4
Schwächen ...74
4.1.5
Beispiele...75
4.2
V
IRTUELLE
E
INKAUFSGEMEINSCHAFTEN
...75
4.2.1
Definition ...75
4.2.2
Anwendbarkeit ...75
4.2.3
Stärken ...76
4.2.4
Schwächen ...76
4.2.5
Beispiele...76
4.3
K
ATALOGLÖSUNGEN
...76
4.3.1
Definition ...77
4.3.2
Anwendbarkeit ...77
4.3.3
Katalogstandard BMEcat ...77
4.3.4
Katalogmodelle zur Unterstützung der Beschaffung ...79
4.3.4.1
Lieferantenkataloge (Shop Systeme)...80
4.3.4.2
Käuferkataloge (Desktop Purchasing Systeme) ...81
4.3.4.3
Marktplatzintegrierte Katalogsysteme ...82
4.3.5
Beispiele...84
4.4
E
LEKTRONISCHE
M
ARKTPLÄTZE
...84
4.4.1
Definition ...85
4.4.2
Ausrichtung von elektronischen Marktplätzen...86
4.4.3
Funktionalitäten von elektronischen Marktplätzen...87
4.4.4
Beschreibung ausgewählter Funktionen...89
4.4.4.1
Schwarze Bretter ...89
4.4.4.2
Kataloge ...90
4.4.4.3
Auktionen...90
4.4.4.4
Börsen ...91
4.4.5
Stärken ...92
4.4.6
Schwächen ...93
4.4.7
Beispiele...93
4.5
E
CHTZEITAUSSCHREIBUNGEN UND
A
UKTIONEN
...94
4.5.1
Definitionen ...94
4.5.2
Die Auktionsformen im Internet...95
4.5.2.1
Die Englische Auktion ...96
4.5.2.2
Die Holländische Auktion...97
4.5.2.3
Die umgekehrte Auktion ...97
4.5.3
Ablauf einer Online-Auktion ...98
Abkürzungsverzeichnis
V
4.5.4
Stärken ...99
4.5.5
Schwächen ...100
4.5.6
Beispiele...100
4.6
P
ROCUREMENT
S
ERVICE
P
ROVIDER
...101
4.6.1
Definition ...101
4.6.2
Anwendbarkeit ...102
4.6.3
Stärken ...102
4.6.4
Schwächen ...102
4.6.5
Beispiele...103
5
IMPLEMENTIERUNG VON EP-SYSTEMEN IM UNTERNEHEMEN...104
5.1
R
ESTRUKTURIERUNG DER
B
ESCHAFFUNGSPROZESSE
...104
5.2
K
RITISCHE
E
RFOLGSFAKTOREN
...107
5.3
D
AS
V
ORGEHEN
...109
5.4
I
NTEGRATION AN
ERP-S
YSTEME
...113
5.5
E
XEMPLARISCHE
A
USWAHL VON
EP-S
YSTEMEN
...115
5.5.1
Abnehmerseitige Lösungen ...115
5.5.2
Cybermediär-Lösungen...116
5.5.3
Lieferantenseitige Lösungen ...119
5.5.4
Lösungen als Bestandteil von Standardsoftware ...119
5.5.5
Eigenentwicklungen ...120
5.6
B
EST
P
RACTICE
B
EISPIELE
...121
6
FALLBEISPIEL PORTUM AG...122
6.1
P
ROFIL DES
U
NTERNEHMENS
...122
6.2
P
ORTUMS
B
ESCHAFFUNGS
-L
ÖSUNGEN
...124
6.2.1
Business Auction Online ...125
6.2.2
Enterprise Sourcing Solution...126
6.2.3
Marketplace Cartridge Solution ...126
6.3
A
PPLIKATIONEN FÜR DIE
B
ESCHAFFUNGS
-L
ÖSUNGEN
...127
6.3.1
Portum Auction Engine
...127
6.3.2
Portum RFQ Engine
...128
6.3.3
Portum BidXchange
...129
6.4
C
ASE
S
TUDY
: S
TÄDTISCHE
W
ERKE
AG K
ASSEL
...129
7
ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK...130
ANHANG ...X
LITERATURVERZEICHNIS... XXI
EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG...XXXVI
DANKSAGUNG ... XXXVII
Abkürzungsverzeichnis
VI
Abkürzungsverzeichnis
B2B
Business-to-Business
B2C
Business-to-Consumer
BME
Bundesverband für Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V.
BPR
Business
Process
Reengineering
CRM
Customer
Relationship
Management
DP
Desktop
Purchasing
DPS
Desktop
Purchasing
System
E-
Electronic
EC
Electronic
Commerce
ECR
Efficient
Consumer
Response
EDI
Electronic
Data
Interchange
EDIFACT siehe
UN/EDIFACT
EP
Electronic
Procurement
EPS
Electronic
Procurement
System
ERP
Enterprise
Resource
Planning
f.
folgende
Seite
ff.
folgende
Seiten
HTML
Hyper Text Markup Language
KMU
Klein- und Mittelständische Unternehmen
KVP
Kontinuierliche Verbesserung der Prozesse
MLK
Multi-Lieferanten-Katalog
MRO
Maintance, Repair and Operating
MRP
Manufacturing
Resource
Planning
OBI
Open Buying on the Internet
POS
Point
of
Sale
PPS
Produktions- Planungs- und Steuerungssystemen
RFP / RFQ
Request for Proposal / Request for Quotation
SCM
Supply
Chain
Management
UMTS
Universal Mobile Telecommunications System
UN/EDIFACT
United Nations / Electronic Data Interchange For Administration
Commerce and Transport
VAN
Value
Added
Network
www
World
Wide
Web
WAP
Wireless
Application
Protocol
W3C
World Wide Web Consortium
XML
Extensible
Markup
Language
Abbildungsverzeichnis
VII
Abbildungsverzeichnis
A
BB
. 2-1 : A
BGRENZUNG DER
B
EGRIFFE
...3
A
BB
. 2-2 : T
OTAL
C
OST OF
P
ROCUREMENT
...7
A
BB
. 2-3 : B
ESCHAFFUNG IN DER
W
ERTSCHÖPFUNGSKETTE
...8
A
BB
. 2-4 : S
YSTEMATISIERUNG DER
S
OURCING
-K
ONZEPTE
...11
A
BB
. 2-5 : A
KTUELLE
B
ESCHAFFUNGSSTRATEGIEN
...13
A
BB
. 2-6 : S
TRATEGISCHE UND OPERATIVE
A
UFGABEN IM
B
ESCHAFFUNGSPROZESS
...13
A
BB
. 2-7 : S
CHRITTE DES
B
ESCHAFFUNGSPROZESSES
...17
A
BB
. 2-8 : M
EDIENBRÜCHE DER KLASSISCHEN
B
ESCHAFFUNG
...18
A
BB
. 2-9 :
P
ROZESSKOSTEN BEIM HERKÖMMLICHEN
B
ESTELLVORGANG
...20
A
BB
. 3-1 : E
INORDNUNG DES
E-P
ROCUREMENT
...29
A
BB
. 3-2 : M
ARKT
-
UND
T
RANSAKTIONSBEREICHE DES
E
LECTRONIC
C
OMMERCE
...30
A
BB
. 3-3 : B2B U
MSÄTZE GLOBAL IN
M
ILLIARDEN
USD ...33
A
BB
. 3-4 : E
NTWICKLUNG DER
B
RANCHEN IM
B2B-B
EREICH
...33
A
BB
. 3-5 : B
ARRIEREN DER
I
NTERNET
-N
UTZUNG IN DER
B
ESCHAFFUNG
...35
A
BB
. 3-6 : K
LASSIFIKATION VON
B
ESCHAFFUNGSOBJEKTEN
...36
A
BB
. 3-7 : B
EDEUTUNG VON
MRO-G
ÜTERN
...38
A
BB
. 3-8 : B
ESTELLWERTE UND
B
ESCHFFUNGSKOSTEN DER
C-A
RTIKEL
...38
A
BB
. 3-9 : A
NTEIL DER
C-A
RTIKEL AN VERSCHIEDENEN WIRTSCHAFTLICHEN
G
RÖßEN
...39
A
BB
. 3-10 : A
BLAUF DES
B
ESCHAFFUNGSPROZESSES BEI
E
INSATZ EINER
EP-L
ÖSUNG
...41
A
BB
. 3-11 : P
ROZESSKOSTEN BEI
E
INSATZ EINER
EP-L
ÖSUNG
...42
A
BB
. 3-12 : P
ROGNOSE
B
ESCHAFFUNGSVOLUMEN MITTELS
E
LECTRONIC
C
OMMERCE
...43
A
BB
. 3-13 : E-P
ROCUREMENT
B
ESCHAFFUNGSVORTEILE
...45
A
BB
. 3-14 : P
ROGNOSE DER
B
ESCHAFFUNGSEFFEKTE
...47
A
BB
. 3-15 : V
ARIANTEN DES
EC B2B...51
A
BB
. 3-16 : A
NWENDUNGSMÖGLICHKEITEN VON
EDI
INNERHALB EINES
U
NTERNEHMENS
...52
A
BB
. 3-17 : W
EB
EDI
AUF DEM
V
ORMARSCH
...53
A
BB
. 3-18 : OBI S
YSTEM
E
NTITIES UND
I
NFORMATIONSFLÜSSE
...57
A
BB
. 3-19 : D
IENSTLEISTERGRUPPEN
D
IENSTLEISTUNGSFUNKTIONEN
...63
A
BB
. 3-20 : M
ODELL EINER
W
ERTKETTE NACH
P
ORTER
...67
A
BB
. 3-21 : V
ERKNÜPFUNG VON
W
ERTSCHÖPFUNGSKETTEN ÜBER DAS
I
NTERNET
...68
A
BB
. 3-22 : B
RANCHENVERGLEICH HINSICHTLICH DER
B
EREITSCHAFT
E-B
USINESS
AUSZUBAUEN
...69
A
BB
. 3-23 : D
ER
W
EG VON DER PHYSISCHEN ZUR VIRTUELLEN
W
ERTSCHÖPFUNG
...70
A
BB
. 3-24 : E-P
ROCUREMENT ALS
T
EILBEREICH DES
SCM ...72
A
BB
. 4-1 : E
NTWICKLUNG DES
E
LECTRONIC
P
ROCUREMENT
...73
A
BB
. 4-2 : R
OADMAP
BME
CAT
...78
A
BB
. 4-3 : Ü
BERSICHT ÜBER DIE DREI
F
ORMEN DER
I
NTERNETBASIERTEN
B
ESCHAFFUNG
...79
A
BB
. 4-4 : A
NZAHL
O
NLINE
-M
ARKTPLÄTZE IN
D
EUTSCHLAND UND
USA...85
A
BB
. 4-5 : P
ROZESS DER ORGANISATORISCHEN
U
MSETZUNG EINER
O
NLINE
-A
UKTION
...98
A
BB
. 4-6 : P
ROCUREMENT
S
ERVICE
P
ROVIDER
...101
A
BB
. 4-7 : D
IE
V
ERMITTLUNGSSTELLE
ONVENTIS ...103
A
BB
. 5-1 : R
ESTRUKTURIERUNG DER
B
ESCHAFFUNGSPROZESSE
...105
A
BB
. 5-2 : B
USINESS
P
ROCESS
R
EDESIGN
...106
A
BB
. 5-3 : S
IMULTANE
B
EARBEITUNG DER
H
AUPT
-T
HEMENFELDER
...107
A
BB
. 5-4 : D
URCHFÜHRUNG EINES
E-P
ROCUREMENT
P
ROJEKTES
...110
A
BB
. 5-5 : E
NTWICKLUNGSPFAD FÜR DIE
N
UTZUNG VON
I
NTERNET
-T
ECHNOLOGIEN IN DER
B
ESCHAFFUNG
...112
A
BB
. 6-1 : R
EFERENZEN VON
P
ORTUM
AG...123
A
BB
. 6-2 : B
ESCHAFFUNGS
-L
ÖSUNGEN VON
P
ORTUM
AG...124
A
BB
. 6-3 : A
UKTIONSPROZESS BEI EINER
E
INKAUFSAUKTION
...126
A
BB
. 7-1 : Z
UKUNFTSAUSSICHTEN FÜR DIE
B
ESCHAFFUNG
...131
A
BB
. 7-3 : V
ON
E-P
ROCUREMENT ZU
M-P
ROCUREMENT
...132
Tabellenverzeichnis
VIII
Tabellenverzeichnis
T
ABELLE
2-1: S
TRATEGISCHE UND OPERATIVE
A
UFGABEN DER
B
ESCHAFFUNG
...14
T
ABELLE
3-1 : Z
IELE DES
E
LECTRONIC
P
ROCUREMENT
...26
T
ABELLE
3-2 : V
ERGLEICH INDIREKTE
DIREKTE
P
RODUKTE
...37
T
ABELLE
3-3 : P
ARADIGMEN DES
,,
NEUEN
" EC B2B...55
T
ABELLE
3-4 : M
ATERIALKLASSENHIERARCHIE E
C
L
@
SS
...59
T
ABELLE
3-5 : A
NZEIGE NACH
E
INGABE DES
S
CHLAGWORTES
"T
ELEFON
...60
T
ABELLE
3-6 : B
EISPIEL EINES
UN/SPSC-C
ODES
...61
T
ABELLE
4-1 : V
OR
-
UND
N
ACHTEILE EINER
S
ELL
-S
IDE
-L
ÖSUNG
...80
T
ABELLE
4-2 : V
OR
-
UND
N
ACHTEILE EINER
B
UY
-S
IDE
-L
ÖSUNG
...82
T
ABELLE
4-3 : V
OR
-
UND
N
ACHTEILE EINER
M
ARKTPLATZ
-L
ÖSUNG
...83
T
ABELLE
4-4 : D
IE
T
OP
10 D
IENSTLEISER ELEKTRONISCHER
M
ARKTPLÄTZE
...85
T
ABELLE
4-5 : I
NTERNETAUKTIONEN IN
D
EUTSCHLAND
...100
T
ABELLE
5-1 : EP-L
ÖSUNGEN UND
ERP-S
CHNITTSTELLEN
...114
T
ABELLE
5-2 : B
EST
P
RACTISE
B
EISPIELE
...121
T
ABELLE
6-1 : S
ERVICELEISTUNGEN DER
P
ORTUM
AG...125
1 Einleitung
1
1 Einleitung
1.1 Zielsetzung und Aufbau dieser Arbeit
Vor allem in den letzten Jahren ist in den Unternehmen vielfach eine Abkehr
von Althergebrachtem und eine Hinwendung zu neuen Beschaffungsstrategien
festzustellen, mit denen auf die neuen Herausforderungen durch ein sich
ständig änderndes Beschaffungsumfeld reagiert werden soll.
Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll das E-Procurement als ein Teilbereich des
E-Business herausgegriffen und im Hinblick auf die Optimierung der
Beschaffungsprozesse näher betrachtet werden. Ziel soll dabei sein, die
betriebswirtschaftlichen Nutzenpotentiale sowie die eingesetzten Technologien
des noch relativ jungen E-Procurement aufzuzeigen und damit verbundene
Herausforderungen abzuleiten.
Nach einer kurzen Einführung in das Thema, beschäftigt sich der zweite Teil
dieser Arbeit mit allgemeinen Grundlagen der klassischen Beschaffung, um so
die Basis für eine umfassende Bearbeitung des gestellten Themas zu schaffen.
Aus der Themenstellung dieser Arbeit wird ersichtlich, dass die beiden Begriffe
der ,,Optimierung" sowie des ,,E-Procurement" im Rahmen elektronischer
Beschaffung von besonderer Bedeutung sind.
Auf diese wird im ausschließenden dritten Teil dieser Arbeit eingegangen. Dem
Leser wird so eine Erläuterung des elektronischen Beschaffungsbegriffs zur
Einordnung elektronischer Markttransaktionen gegeben. Zugleich sollen dem
Leser auch die technologischen Aspekte so weit näher gebracht werden, dass
er die Ausführungen in den nachfolgenden Kapiteln entsprechend einordnen
kann. Ebenso werden hier die wesentlichen Unterschiede zum herkömmlichen
Beschaffungsprozess sowie die Potentiale des E-Procurement aufgezeigt.
Im vierten Teil werden die wichtigsten E-Procurement Tools individuell
vorgestellt und deren spezifische Stärken und Schwächen anhand konkreter
Beispiele sowie die Anwendbarkeit der verschiedenen Ansätze diskutiert.
1 Einleitung
2
Um das aktuelle Thema ,,E-Procurement" greifbarer zu gestalten, wird im Teil
fünf ein allgemeingültiges Vorgehensmodell erklärt, wie eine mögliche
Umsetzung im Unternehmen aussehen kann. Eine Beschreibung zur Auswahl
von B2B Anbietern runden diesen Abschnitt ab.
Ein Beispiel anhand der Portum AG, dem Spezialisten für Online Auktionen im
B2B-Bereich, beleuchtet im Teil sechs dieser Arbeit die konkrete
Vorgehensweise in der Praxis. Zudem werden die enormen Potentiale von
internetbasierten Ausschreibungen und Auktionen beschrieben.
Der abschließende siebte Teil dieser Arbeit beinhaltet eine zusammenfassende
Schlussbetrachtung sowie einen kurzen Ausblick in die zukünftige Entwicklung
der Beschaffungsvorgänge.
1.2 Einführung in die Thematik
Das Internet, als ein internationales Computernetzwerk, ist in den letzten
Jahren stark gewachsen. Dieses Wachstum hat einen Wandel in vielen
Bereichen unserer modernen Gesellschaft eingeleitet. Kommunikation und
Wirtschaft sind ohne Internet nicht mehr denkbar. Daraus ergeben sich neue
und höhere Anforderungen, wie z.B. jederzeit abrufbare Informationen,
Transparenz der Märkte und eine offenliegende Konkurrenz.
1
Mit der raschen Verbreitung des Internets stellt sich auch für die Beschaffung
die Frage, wie neue Möglichkeiten der elektronischen Informations- und
Kommunikationstechnologie unterstützend in die Beschaffungsprozesse
eingebunden werden können, und welche Verbesserungen sich insbesondere
durch E-Commerce erzielen lassen. Der elektronische Handel im B2B-Bereich
wird in Deutschland verschiedenen Studien zufolge massiv anwachsen.
Während im Jahre 1999 Transaktionen im Wert von 134 Mrd. DM online
getätigt wurden, wird dieses Volumen bis 2004 auf geschätzte 1.1 Bill. DM
jährlich ansteigen.
2
1
Vgl. Stumpf, G. (2000), S. 14
2
Vgl. Forit-Studie, Business-to-Business in Deutschland (2000), S. 7.
2 Grundlagen der Beschaffung
3
2 Grundlagen der Beschaffung
In diesem Teil der Arbeit werden vorwiegend Hintergründe der klassischen
Beschaffung beschreiben. Dabei wird auf Themen wie Beschaffungspolitik, am
Beschaffungsprozess beteiligte Organisationseinheiten, die unterschiedlichsten
Entscheidungsprozesse sowie auf den Ablauf des herkömmlichen
Beschaffungsprozesses eingegangen.
2.1 Beschaffungsrelevante Begriffe
In Wissenschaft und Praxis existiert eine Vielzahl von Definitionen für
beschaffungsrelevante Begriffe. Um eine bessere Verständlichkeit der
folgenden Ausführungen zu gewährleisten, erfolgt an dieser Stelle eine kurze
Erläuterung der in Abb. 2-1 zusammenfassend dargestellten Begriffe.
Abb. 2-1 : Abgrenzung der Begriffe
(Quelle: Boutellier, R. / Locker, A. (1998), S. 37.)
Unter
Einkauf werden sämtliche operativen, administrativen und
marktorientierten Tätigkeiten verstanden, d.h. die abwicklungstechnische und
juristisch-kaufmännische Erledigung des Versorgungsvorganges.
3
Ebenso
bezeichnet der Begriff die für die Bestellung von Gütern und Dienstleistungen
zuständige Abteilung. Der Begriff des Einkaufs entspricht damit in etwa dem
englischen Begriff ,,Purchasing".
Die Beschaffung ist begrifflich umfassender als die alleinige Definition des
Einkaufs. Zusätzlich zur operativen Ebene werden sämtliche strategischen
2 Grundlagen der Beschaffung
4
Aufgaben darunter subsumiert. Sie ist demnach ein wesentlicher Teilprozess
der Wertschöpfungskette eines jeden Unternehmens. Die Beschaffung stellt die
zur betrieblichen Leistungserstellung und verwertung benötigten Ressourcen
bereit.
4
Der Begriff der Beschaffung ist damit am ehesten mit dem englischen
Begriff ,,Procurement" gleichzusetzen.
Die Materialwirtschaft erfüllt ähnliche Aufgaben wie die Beschaffung, enthält
jedoch keine Dienstleistungen und umfasst nicht alle Einsatzgüter. Der
Schwerpunkt liegt auf der Bedarfsermittlung, dem Transport und der Lagerung.
Unter Logistik versteht man im weitesten Sinne die physische Versorgung
eines Unternehmens mit Ressourcen, d.h. mit Gütern, Dienstleistungen und
Informationen. Die Logistik soll sicherstellen, dass die benötigten Güter zur
richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Menge und in der richtigen
Qualität zur Verfügung stehen. Um dieses Ziel zu erfüllen, erbringt die
klassische Logistik insbesondere Lager-, Transport- und Umschlagsleistungen.
5
Die Begrifflichkeit des Supply Chain Managements erfuhr in den letzten
Jahren, zeitgleich mit der Aufwertung der Beschaffung im Unternehmen, einen
Bedeutungszuwachs. Sie ist ein Überbegriff über sämtliche bisher genannte
Bezeichnungen, umfasst die Planung und Steuerung der gesamten
Versorgungskette der Konsumgüterindustrie vom Lieferanten und
Vorlieferanten über den Hersteller, den Handel, den Spediteur und den
Endverbraucher.
Wird in der Folge von ,,Beschaffung" gesprochen, so sind damit die
Beschaffungsabteilung und deren strategische und operative Tätigkeiten
gemeint.
3
Vgl. Karsch, A. E. (1999), S. 690.
4
Vgl. Haßemer, K. (1995), S. 34.
5
Vgl. http://home.t-online.de/home/becker2/log1_1.htm.
2 Grundlagen der Beschaffung
5
2.2 Bedeutung der Beschaffung
In jeder Unternehmung müssen Einsatzgüter unterschiedlichster Art beschafft
werden, um die Funktion der Wertschöpfung erfüllen zu können. Arnold
beschreibt die Funktion der Beschaffung als ,,sämtliche unternehmens-
und/oder marktbezogene Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem
Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar
zu machen."
6
Die Beschaffung erfüllt somit die Funktion der Versorgung der
Unternehmung.
7
Durch die Beschaffung der notwendigen Einsatzgüter wird weiterhin ein großer
Anteil der Kosten einer Unternehmung verursacht. Im Einzelhandel belaufen
sich die Einkaufskosten auf fast 70% der Gesamtkosten. In der chemischen
Industrie und selbst in der Elektroindustrie erreichen sie annährend die 50%-
Marke. Je nach Unternehmensgröße summieren sich die Einkaufskosten
schnell auf bis zu dreistellige Millionenbeträge. Deswegen wird die Beschaffung
oft, wie im Riesenkonzern Siemens, zur Chefsache erklärt.
8
Zieht man zusätzlich in Betracht, dass auch die Qualität der Endprodukte und
somit die Umsätze in vielen Branchen wesentlich durch die Qualität der
bezogenen Einsatzgüter bestimmt wird, so wird die Bedeutung der Beschaffung
für den Erfolg der Unternehmung deutlich.
9
2.3 Beschaffungspolitik
Zur effizienteren Gestaltung der unternehmensübergreifenden
Wertschöpfungskette, die unter anderem eine Verkürzung von Liefer- und
Durchlaufzeiten, eine Senkung der Bestände in allen Unternehmensbereichen,
eine Optimierung des Material- und Informationsflusses und eine ausgeprägte
Kundenorientierung des gesamten Wertschöpfungsprozesses nach sich zieht,
muss die Unternehmung eine erfolgreiche Beschaffungspolitik implementieren
6
Arnold, U. (1997), S. 3.
7
Vgl. Large, R. (1999), S. 2.
8
Vgl. Dommasch, C. E. (1999), S. 22 23.
9
Vgl. Large, R. (1999), S. 3.
2 Grundlagen der Beschaffung
6
und ausüben.
10
Es handelt sich demnach bei der Beschaffungspolitik um ,,ein
System genereller Entscheidungen, die im Rahmen der Aufgabenerfüllung im
Beschaffungsbereich zu treffen sind."
11
Die Beschaffungspolitik hat aufgrund ihrer Aufgabenstellung einerseits die
Formulierung beschaffungsspezifischer Ziele und andererseits die Festlegung
der Mittel zur Erreichung dieser Ziele zur Konsequenz. Sie bestimmt somit auf
der Grundlage der Beschaffungsmarktforschung den zielentsprechenden
Einsatz der beschaffungspolitischen Instrumente.
12
Nachfolgend wird eine kurze Erläuterung der von der Beschaffungspolitik in
Übereinstimmung mit den ganzheitlichen Unternehmensinteressen definierten
Beschaffungsziele gegeben, bevor eine Darstellung des
Beschaffungsmarketings als marktorientierte Strategie in der
Beschaffungspolitik erfolgt. Darüber hinaus erfolgt eine kurze Einführung in die,
der Beschaffung zur Verfügung stehenden Beschaffungsinstrumente.
2.3.1 Beschaffungsziele
Eingebettet in das unternehmerische Zielsystem, haben sich die
beschaffungspolitischen an den gesamtunternehmerischen Zielsetzungen zu
orientieren und stellen somit abgeleitete Unternehmensziele dar.
13
Als Ziele, die im Rahmen von Beschaffungsentscheidungen primär zu nennen
sind, unterscheidet man:
14
10
Vgl. Beschaffung aktuell (04/1995), S. 4.
11
Cortsen, H. (1992), S. 109.
12
Vgl. Corsten, H. (1992), S. 109.
13
Vgl. Corsten, H. (1992), S. 103.
14
Vgl. Koppelmann, U. (1995), S. 219-222.
2 Grundlagen der Beschaffung
7
1. Kostenziele (Minimierung der Beschaffungskosten)
Relevante
Kosten
Beschaffungs
kosten
Folge
Kosten
Prozess-
kosten
Material-
kosten / Preis
Qualitäts-
mängel
Termin-
verzug
einmalig
laufend
OPTIMIERUNG
Addition von
Teilkosten
Abb. 2-2 : Total Cost of Procurement
(Quelle: Dangelmaier, W. (2000), Folie Nr. 3.)
2. Qualitätsziele (Steigerung der Leistung)
3. Flexibilitätsziele (Reaktionsmöglichkeit auf Absatzmarktänderung)
4. Sicherheitsziele (Nichtzulassung von Vereinbarungsabweichungen)
5. Liquiditätsziele (Sicherung der unternehmerischen Finanzsituation)
Des weiteren werden für den Beschaffungsbereich in der Literatur Marktziele
(Veränderungen der Machtverhältnisse auf den Beschaffungsmärkten),
Kommunikationsziele (Ausbau von Lieferantenbeziehungen) und Serviceziele
(hundertprozentige Servicebereitschaft entlang der Wertschöpfungskette)
genannt.
15
2.3.2 Beschaffungsmarketing
Aufgaben des Beschaffungsmarketing sind in erster Linie die ,,Beobachtung,
Analyse und gegebenenfalls die Mitgestaltung der Beschaffungsmärkte."
16
15
Vgl. Corsten, H. (1992), S. 103.
16
Bogaschewsky R. / Kracke U. (1999), S. Kap. 3.2.2. oder als Online-Version
http://produktion.wiwi.tu-dresden.de/Internet-Buch/Volltext.htm.
2 Grundlagen der Beschaffung
8
Der verstärkte Wettbewerbsdruck zwingt Unternehmen dazu, alle Aktivitäten
ihrer Wertschöpfungskette hinsichtlich realisierbarer Kostensenkungspotentiale
und möglicher Leistungsverbesserungen zu überprüfen (vgl. Abb. 2-3). In
diesem Kontext gewinnt der Beschaffungsbereich aufgrund der, durch
Konzepte wie ,,Modular Sourcing", stark sinkenden Fertigungstiefe erheblich an
Bedeutung.
17
Abb. 2-3 : Beschaffung in der Wertschöpfungskette
(Quelle: Koppelmann, U. (1995), S. 47.)
Um auf das entsprechende Marketingumfeld Einfluss nehmen zu können, steht
dem Einkäufer eine Kombination strategischer Maßnahmen zur Verfügung,
nämlich der sogenannte Beschaffungsmarketing-Mix. Dabei handelt es sich
primär um:
18
1. die Informationskomponente, zuständig für die Ermittlung des
Marktumfeldes und der Lieferanten,
2. die Aktionskomponente zur Auswahl der Lieferanten und zur
Vertragsgestaltung und
3. die Wirkungskomponente, welche eine Kontrollfunktion über Qualität und
Zielerreichung hat.
Entwicklungen in den Unternehmen, wie etwa das immer wichtiger werdende
Core Producing (Konzentration auf Kernproduktion), das verstärkt stattfindende
Global Sourcing und das mit dem Simultaneous Engineering einhergehende
17
Vgl. Pieske, R. (1995), S. 28.
18
Vgl. Koppelmann, U. (1995), S. 12-13.
2 Grundlagen der Beschaffung
9
vernetzte Denken zwischen den Unternehmen und seinen Zulieferern, gestalten
dabei das heutige Beschaffungsmarketing zusehends komplexer.
2.3.3 Beschaffungsinstrumente
Die Beschaffungspolitik, verantwortlich für die Beschaffung aller zur
Wertschöpfungserstellung benötigten Ressourcen, bestimmt auf der Grundlage
der Beschaffungsmarktforschung den zielentsprechenden Einsatz der
beschaffungspolitischen Instrumente. Dazu gehören:
19
1. die Produktpolitik,
2. die Beschaffungsprogrammpolitik, welche alle Maßnahmen zur
Festlegung des Beschaffungsprogramms wie etwa Mengen-, Qualitäts- und
Terminpolitik koordiniert,
3. die Bezugspolitik,
4. die Kommunikationspolitik, betreffend die Anbahnung, Erhaltung und
Ausweitung der Beziehungen mit Markpartnern,
5. die Finanzierungspolitik,
6. die Entgeltpolitik und letztlich auch
7. die Kontrahierungspolitik.
Die beschaffungspolitischen Instrumente bilden somit das Kernstück der
Lieferantenverhandlungen des industriellen Einkaufs und müssen,
entsprechend einer Änderung marktwirtschaftlicher Konstellationen, diesen
stets angepasst werden.
20
2.4 Am Beschaffungsprozess beteiligte Organisationseinheiten
Im folgenden werden Organisationseinheiten aufgeführt, die am
Beschaffungsprozess beteiligt sind und Einfluss auf die Ausgestaltung der
Vorgaben der Sollprozesse nehmen. Hauptakteure dabei sind, neben den
19
Vgl. Corsten, H. (1992), S. 107-108.
20
Vgl. Koppelmann, U. (2000), S. 49 und S. 79.
2 Grundlagen der Beschaffung
10
Abteilungen im Unternehmen, primär der unternehmerische Einkauf und die
den Einkäufern gegenüberstehenden Lieferanten.
2.4.1 Der Einkäufer im Unternehmen
Geführt von einem Einkaufsmanagement unter Leitung eines Einkäufers, wird
stets auf der Suche nach einer Optimierung im Bereich Beschaffung, nach
neuen Problemlösungsalternativen und Beschaffungsmärkten Ausschau
gehalten.
21
Dies setzt allerdings einen qualifizierten Mitarbeiter im Einkauf den
Einkäufer voraus.
Der Einkäufer (Bedarfsträger) ist ,,Repräsentant des Unternehmens"
22
und
gleichzeitig Auslöser des Beschaffungsprozesses. Am Anfang des
Beschaffungsprozesses steht die von ihm initiierte Bestellanforderung. Des
weiteren schließt er die eigentliche Beschaffung im Sinne der Abläufe von
Anforderungen bis zur Entgegennahme mit der Bestätigung des korrekten
Vollzugs der Anlieferung am System ab.
23
Neben aktivem Einkaufsmarketing, also Angebotseinholung, Anbietervergleiche
und Einkaufsverhandlungen, hat der Einkäufer eine ständige Verfolgung
strategischer Überlegungen zu generellen Substitutionsmöglichkeiten im
Material- oder Teilbereich sicherzustellen und für den Zukauf und die
Erschließung neuer, internationaler Einkaufsquellen zu sorgen.
24
Er ist heute
demnach vielmehr ein Experte, der den Lieferanten, selbst dem Verkäufer, ein
mindestens gleichwertiger, an Kompetenz und Wissen überlegener
Verhandlungsführer ist.
25
2.4.2 Der
Lieferant
In die Gruppe der Lieferanten gehören diejenigen Firmen und Einzelpersonen,
von denen das Unternehmen die zur Erstellung ihrer Güter und
21
Vgl. Kaufmann, M., (12/1994), S. 40.
22
Frick, S. (05/1995), S.15.
23
Vgl. Wilking, G. (2001), S. 97.
24
Vgl. Frick, S. (05/1995), S.15.
25
Vgl. Dommasch, C. E. (1999), S. 56.
2 Grundlagen der Beschaffung
11
Dienstleistungen erforderlichen Produktionsfaktoren bezieht.
26
Aufgrund neuer
Unternehmensstrategien wie Just-in-Time und Kanban, aber auch aus Gründen
einer zunehmenden Arbeitsteilung in Bereichen wie Forschung und
Entwicklung, sind Zulieferer heute vermehrt in das Beschaffungs-, Produktions-
und Absatzsystem der Unternehmen integriert. Der Lieferant muss folglich mehr
tun, als anständige Ware zu einem fairen Preis pünktlich liefern: Er muss
flexibel und einsatzbereit sein, mitdenken und Vorsorge für zukünftige
Entwicklungen am Markt treffen, will er auf einem zusehends härter werdenden
Zulieferermarkt bestehen.
27
2.4.3 Grad der Zusammenarbeit
Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Zulieferer lässt sich je nach
Intensität, Zielausrichtung und Leistungsverflechtung unterschiedlich gestalten.
Es offenbaren sich somit für den betrieblichen Einkauf bereits bei der
Gestaltung der Zusammenarbeit Möglichkeiten, anhand neuer Konzepte und
Strategien, langfristig beschaffungspolitische Optimierungslösungen zu
erreichen. Unter ,,Sourcing" wird dabei die Suche und Auswahl von geeigneten
Lieferanten und die Verhandlung mit diesen verstanden.
Abb. 2-4 : Systematisierung der Sourcing-Konzepte
(Quelle: Vgl. Arnold, U. (1999), S. 218ff.)
26
Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F., (1992), S. 188.
27
Vgl. Dommasch, C. E. (1999), S. 88.
2 Grundlagen der Beschaffung
12
Die Veränderungen im Umfeld eines Unternehmens stellen auch neue
Anforderungen an die Auswahl und Bindung der Lieferanten. Nachfolgend
werden unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit genannt, die sich
lediglich nach Umfang und Struktur, nicht jedoch zeitlich unterscheiden:
!
Kooperationsvertrag
Unter Kooperation zwischen Abnehmer und Zulieferer wird eine
Zusammenarbeit im Sinne der Arbeitsteilung entlang der
Wertschöpfungskette von rechtlich und wirtschaftlich selbständigen
Unternehmungen verstanden.
28
!
Wertschöpfungspartnerschaft
Ein Beschaffungsmanagement, das auf Partnerschaft und innovativer
Zusammenarbeit basiert, sieht die Aufgabe des Einkaufs als
Wertschöpfungspartnerschaft zwischen Unternehmen und Lieferant.
Dabei werden die Lieferanten animiert, ihre Leistungspotentiale an die
Anforderungen des Abnehmens anzupassen, um somit strategische
Wettbewerbsvorteile gemeinsam zu realisieren.
29
!
Entwicklungspartnerschaft
Hierbei werden Entwicklungsaufgaben im Rahmen der Vereinbarungen
gemeinschaftlich wahrgenommen bzw. aus Gründen der Kosten- und
Zeitersparnis dem Zulieferer zugeteilt.
30
2.5 Entscheidungsprozesse in der Beschaffung
Die unternehmensinterne Auseinandersetzung zu einer alles überragenden
Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, wird von einer Vielzahl traditioneller, aber
auch neuartiger Einkaufsentscheidungen begleitet (vgl. Abb. 2-5).
28
Vgl. Boutellier, R. / Corsten, D. (2000), S. 37 45.
29
Vgl. Boutellier, R. / Corsten, D. (2000), S. 54 63.
30
Vgl. Boutellier, R. / Corsten, D. (2000), S. 46 53.
2 Grundlagen der Beschaffung
13
Normatives Management
(Vision)
Welchen Sinn stiftet unser Unternehmen ?
Wie können wir unsere Lebensfähigkeit sicherstellen?
Strategisches Management
Welche Strategischen Erfolgspotentiale sollen
wie aufgebaut, gepflegt und genutzt werden?
Organisationsstrukturen
Strategische Programme Problemlösungsverhalten
·
Prozesse
·
Ziele konkretisieren
·
Führung
·
Dispositionen
·
Erfolgspotentiale
·
Rollen
·
Strukturen
·
Verhalten
Aktuelle Beschaffungsstrategien
Zentral / dezentral
Make-or-Buy
Spielmacher
(Kernkompetenzen)
Beschaffung
Abb. 2-5 : Aktuelle Beschaffungsstrategien
(Quelle: Boutellier R. / Locker A. (1998), S. 14.)
2.5.1 Strategische vs. operative Beschaffung
Die Anforderungen an die Beschaffung und die Ausgestaltung der konkreten
Beschaffungsprozesse sind abhängig vom jeweils beschafften Produkt.
31
In
einem Unternehmen sollte zwischen strategisch wichtigen und unwichtigen
Gütern unterschieden werden.
Ein typischer Beschaffungsprozess gliedert sich dabei in sechs Phasen (vgl.
Abb. 2-6). Die ersten drei Phasen bilden dabei den strategischen Teil des
Beschaffungsprozesses, die letzten drei den operativen.
32
Der Phase der
Spezifikation geht oft eine Phase der Exploration voraus (vgl. Tabelle 2-1).
Abb. 2-6 : Strategische und operative Aufgaben im Beschaffungsprozess
(Quelle: Dolmetsch, R. (1999), S. 13.)
31
Dolmetsch, R. (1999), S. 37.
32
Dolmetsch, R. (1999), S. 36.
Spezifi-
kation
Auswahl
Vertrag
Bestel-
lung
Kontrolle
After
Sales
Servi-
cing
Strategische Beschaffung
Operative Beschaffung
Information / Anbahnung
Verein-
barung
Ab-
wicklung
Kontrolle
2 Grundlagen der Beschaffung
14
Arnold beschreibt den Zweck der strategischen Aufgaben mit Sicherung der
Erfolgspotentiale und denjenigen der operativen Aufgaben mit
kostenwirtschaftlicher Bereitstellung.
33
Unterscheidet man nach den typischen
drei Phasen einer Transaktion
(Information, Verhandlung und Abwicklung)
34
, so
gehören die strategischen Aufgaben meist zu den ersten beiden Phasen.
35
Die
strategischen Aufgaben schaffen dabei die Voraussetzung für die Erfüllung der
operativen Aufgaben.
Tabelle 2-1: Strategische und operative Aufgaben der Beschaffung
(Quelle: Arnold, U. (1997), S. 64.)
2.5.2 Zentrale vs. dezentrale Beschaffung
Eine häufig diskutierte Frage ist diejenige nach dem optimalen Grad der
Zentralisierung bzw. Dezentralisierung der Beschaffung. Einerseits müssen sich
Unternehmen Standortentscheidungen wichtiger Abnehmer anpassen, oder ggf.
auch eine Dezentralisierung der eigenen Fertigungsstandorte akzeptieren.
Andererseits zeichnen sich auch standortspezifische Kosten- und
Leistungsvorteile ab, die ebenfalls eine Dezentralisierung fördern.
36
33
Vgl. Arnold, U. (1997), S. 56 und S. 129.
34
Vgl. Zbornik, S. (1996), S. 29.
35
Vgl. Dolmetsch, R. (1999), S. 36.
36
Die Vor- und Nachteile zentraler und dezentraler Beschaffungsstrukturen werden ausführlich
beschrieben in Mische/Buchholz (1999).
2 Grundlagen der Beschaffung
15
In der Unternehmenspraxis arbeiten nur wenige Firmen mit einer rein zentralen
bzw. dezentralen Beschaffung. Studien zeigen einen Trend in Richtung
Zentralisation bzw. Mischformen.
37
2.5.3 Make-or-Buy
Entscheidung
Die Wahl zwischen Eigenerstellung und Fremdbezug ist eine strategische
Entscheidung, die aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden muss. Die
Konzentration auf Kernkompetenzen steht dabei im Vordergrund.
38
Dies
erfordert einen Blick für die wichtigen Entwicklungen sowohl in der eigenen
Branche als auch der Zulieferbranche.
39
Den Maßstab für Make-or-Buy Entscheidungen bildet stets die
Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens im Vergleich zum Wettbewerb,
aber auch Aspekte möglicher Rationalisierungs- und Risikopotentiale sowie
Integrationsaspekte durch Datenkommunikation spielen eine nicht
unbedeutende Rolle.
40
Anhand von Checklisten und der Durchführung von
Transaktionskostenanalysen obliegt es dem unternehmerischen Einkauf, Vor-
und Nachteile der Entscheidungsalternative Make-or-Buy zu beurteilen.
2.5.4 Spielmacher vs. Spezialist
Der heutige Einkäufer befindet sich in einer komplexen Situation. Die
Beschaffung tritt funktionsübergreifend als Moderator auf, statt Teile beschafft
sie System-Know-how und kommuniziert mit allen Hierarchiestufen. Die
Beschaffer müssen sich zu ,,Generalisten", zu ,,Spielmachern" entwickeln, die
Chancen rasch wahrnehmen und in Teams umsetzen. Ihr Know-how bezieht
sich dabei nicht nur auf Materialien, sondern verstärkt auf Geschäftsprozesse
wie Logistik, Kostenrechnung, Engineering, Service, Recycling und
Beratungsleistungen sowohl unternehmensintern als auch bei den
Lieferanten.
41
37
Vgl. Mische J. / Buchholz, W. (1999), S. 645f.
38
Vgl. Boutellier R. / Locker A. (1998), S. 16.
39
Vgl. Röhner, M. (1995), S. 28.
40
Vgl. Diemer, H. (1994), S. 46 50.
41
Vgl. Boutellier R. / Corsten D. (2000), S. 18 19.
2 Grundlagen der Beschaffung
16
2.5.5 Standortfrage
Deutschland
Eng verknüpft mit dem Erhalt der unternehmerischen Wettbewerbsfähigkeit ist
auch die in den letzten Jahren wieder neu entfachte Diskussion um den
Wirtschaftsstandort Deutschland. Fakt ist, dass neben dem Produktionsbereich
gerade auch im Beschaffungssektor wichtige Potentiale zur Standortsicherung
liegen. Selbst mittelständige oder kleine Unternehmen sind in ihrer
Entscheidung ungehindert, besonders personalintensive Bereiche teilweise ins
Ausland zu verlegen oder sie im Zuge des Outsourcing gleich vollständig an
einen ausländischen Zulieferer zu vergeben.
42
Gerade diese zunehmende
Internationalisierung ist ein nicht unwesentlicher Maßstab für
Standortentscheidungen in Europa, denn unter standortpolitischen
Gesichtspunkten bedeutet Globalisierung ,,weltweite Beschaffung,
internationaler Fertigungsverbund und Absatzmärkte rund um den Globus."
43
Für den Industriestandort Deutschland, dem plötzlich im Osten, aber auch im
Süden Europas neue Standortkonkurrenz erwachsen ist, bedeutet dies, durch
günstige Beschaffung im Ausland, neue nicht unerhebliche Kosteneinsparungs-
und internationale Zukunftssicherungspotentiale zu erschließen.
44
Vor allem die
Großregion Südostasien, die Volksrepublik China und die Reformstaaten
Osteuropas sind bereits jetzt und auch in Zukunft wichtige Märkte für den
Einkauf und sollten schon möglichst bald zur Sicherung des Standortes
Deutschland in partnerschaftliche Beziehungen eingebunden werden.
Kostengünstiger Einkauf kompensiert dabei die hohen Lohn- und Arbeitskosten
in Deutschland und sichert somit Arbeitsplätze und die Wettbewerbsfähigkeit
deutscher Unternehmen.
45
42
Vgl. Rauscheder, W. (1994), S. 20.
43
Vgl. Stihl, H.P. (1994), S. 11.
44
Anm.: Bei NAFTA, Andenpakt, MERCOSUR, und ASEAN handelt es sich um regionale
Wirtschaftsbündnisse (siehe diverse Fachliteratur)
45
Vgl. Lensing, M. (1995), S. 79.
2 Grundlagen der Beschaffung
17
2.6 Der klassische Beschaffungsprozess
Der Fokus dieses Kapitels liegt hauptsächlich in der Betrachtung der
Bestellprozesse unter dem Aspekt der Prozesskosten und Durchlaufzeit eines
Bestellvorgangs.
2.6.1 Ablauf des klassischen Beschaffungsprozesses
Ein Beschaffungsprozess setzt sich aus einer Vielzahl von Prozesschritten
zusammen. Diese können von Unternehmen zu Unternehmen variieren, lassen
sich jedoch auf einen allgemeinen ,,Standard" vereinheitlichen. In der folgenden
Abb. 2-7 werden die einzelnen Schritte einer Einkaufsorganisation beispielhaft
aufgeschlüsselt. Dies ist der Ansatz, einen Ist-Beschaffungsprozess
branchenübergreifend und umfassend darzustellen, um Ansatzpunkte für eine
Prozessoptimierung zu eruiren.
Abb. 2-7 : Schritte des Beschaffungsprozesses
(Quelle: KPMG (1997), S. 10.)
Der Mitarbeiter einer Fachabteilung erfasst und meldet seinen Bedarf und lässt
die Bestellung im Regelfall vom Vorgesetzten prüfen und genehmigen. Die
Einkaufsabteilung holt daraufhin Angebote ein, prüft und vergleicht diese und
wählt bei Bedarf einen Lieferanten aus. Die Bestellung wird dann vom Einkauf
bearbeitet und an den Lieferanten übermittelt.
2 Grundlagen der Beschaffung
18
Weiterhin überwacht der Einkauf die Liefertermine. Das Lager kontrolliert,
quittiert und bucht den Eingang der Waren. Die Ware wird dann an den
Besteller ausgegeben und von diesem geprüft.
Rechnungen gehen als erstes direkt an die Finanzbuchhaltung, werden dort
geprüft, verbucht und den jeweiligen Kostenstellen zugewiesen. Zur
Rechnungsprüfung und Freizeichnung schickt die Finanzbuchhaltung die
Rechnung nochmals an die Fachabteilung. Danach führt die Finanzbuchhaltung
die Zahlung an den Lieferanten aus. Diese Medienbrüche werden
zusammenfassend in Abb. 2-8 dargestellt:
Abb. 2-8 : Medienbrüche der klassischen Beschaffung
(Quelle: KPMG (1997), S. 11.)
Die Prozesskostenrechnung wird häufig als Vorgangskalkulation bezeichnet, da
sie die gesamten angefallenen Kosten einer in sich logischen und
geschlossenen Prozesskette zusammenführt (in der Beschaffung: vom
Zeitpunkt der Bedarfsentstehung bis zur vollständigen Bezahlung).
46
Bei der Aufschlüsselung der Prozesskosten in der Benchmarkstudie von KPMG
für die Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH aus dem Jahr 1997 wurden die
einzelnen Prozessschritte und deren Prozesskostenansätze in acht
46
KPMG, (1997), S. 12.
2 Grundlagen der Beschaffung
19
Aktivitätsbereiche zusammengefasst. Der Untersuchung lag eine Befragung
von 150 Unternehmen aus verschiedenen Industrie- und
Dienstleistungszweigen mit einer Größe zwischen 50 und 10 000 Mitarbeitern
zugrunde. Befragt wurden sowohl Details zur Ermittlung existierender
Beschaffungsabläufe wie auch Parameter zur Erfragung der Prozesskosten.
An dieser Stelle werden einige Ergebnisse der Studie vorgestellt:
47
·
Rund die Hälfte aller Prozesschritte können bei Einkauf und Beschaffung
entfallen oder ausgelagert werden.
·
Im Beschaffungsprozess sind Kostensenkungen von durchschnittlich
44% möglich.
·
Die Reduzierung der Lieferantenzahl und die direkte Integration der
Lieferanten in den Prozess bieten erhebliche Optimierungspotentiale.
·
Im Finanz- und Rechnungswesen ist ein hohes Optimierungspotential
vorhanden.
·
Sammelrechnungen statt Einzelrechnungen sorgen für eine deutlich
höhere Effizienz im Rechnungswesen.
·
Einkaufsunterstützende Systeme ermöglichen eine Dezentralisierung der
Beschaffungsvorgänge bei zentraler Steuerung und Kontrolle.
·
Ein dezentraler Einkauf kann die administrativen Durchlaufzeiten stark
reduzieren.
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Erfassungsaufwand und Übertragungsfehler können mit DV-
Unterstützung verringert werden.
Es entsteht eine neue, wichtige Rolle der Einkaufsabteilung durch die
Konzentration auf strategische Aufgaben. Unabhängig von Warenwert und
Branchenzugehörigkeit des Unternehmens und ohne Berücksichtigung des
Einstandspreises sind mit der Beschaffung von B- und C-Artikeln im
Durchschnitt Kosten von DM 176,- verbunden (vgl. Abb. 2-9).
47
Vgl. KPMG (1997), S. 12.
2 Grundlagen der Beschaffung
20
Abb. 2-9 : Prozesskosten beim herkömmlichen Bestellvorgang
(Quelle: KPMG (1997), S. 12.)
Die Prozesskostenaufschlüsselung sowie die Zeitbedarfe in den einzelnen
Schritten werden dabei in der Literatur und Praxis unterschiedlich ausgelegt.
Laut Forrester Research belaufen sich die Verwaltungskosten eines
traditionellen Einkaufsvorgangs für die MRO-Güter auf ca. 142 US-Dollar, bei
der KPMG dagegen sind es 176 DM (s.o.), die Telekom hat Kosten von DM
200-250 zum Start des Projekts T-Einkauf bewogen.
48
2.6.2 Problematik der klassischen Beschaffung
Der in Kapitel 2.6.1 beschriebene Prozessablauf ist aus den folgenden Gründen
ineffizient:
49
!
Zeitintensität und Komplexität: Sehr viele verschiedene Hierarchiestufen
und Abteilungen sind am Beschaffungsprozess beteiligt, unabhängig von
der Art des zu bestellenden Produktes. Somit wird folglich ein großer Anteil
der Arbeitszeit für die Bestellabwicklung minderwertiger Produkte
aufgebracht.
!
Papier als zentrales Medium: Es werden Bedarfszettel ausgefüllt, visiert
und weitergeleitet. Beim Wareneingang müssen später wiederum Papiere
ausgefüllt und weitergeleitet werden.
48
Vgl. Schinzer, H. D. / Thome, R. (2000). S. 43.
49
Vgl. Schäffer/Höll/Schönberg (1999), S. 509.
2 Grundlagen der Beschaffung
21
!
Fehlinformationen verursachen teuere Fehler und Verzögerungen: Ein
großer Teil der Bestellanforderung enthält unvollständige Beschreibungen
oder falsche Materialstammnummern. Um diese Fehler zu beheben, sind
zeitaufwendige Telefonate zwischen Facheinkauf, Bestellanforderer,
Bedarfsträger und Anbieter notwendig.
50
!
Manuelle Schritte: Manuelle Tätigkeiten (z.B. Bedarfszettel werden von
Hand weitergegeben bzw. zur betreffenden Person gebracht) belasten
hochqualifizierte Mitarbeiter mit Routineaufgaben. Sie erhöhen die
Fehlerwahrscheinlichkeit mit jedem Erfassungsvorgang. Aufgrund von
Parallelbearbeitungen besteht die Gefahr von Dateninkonsistenzen.
!
Kaum technische Unterstützung: Mit Ausnahme von Telefon und Fax
werden oftmals, insbesondere in KMU, keine anderen technischen
Hilfsmittel eingesetzt.
!
Zentrale Abwicklung: Für sämtliche Produkte ist der zentrale Einkauf
zuständig. Dies bringt mehrere Probleme mit sich: Der Einkauf muss bei
Rückfragen des Lieferanten wieder auf den Besteller zurückgreifen, da er
unter Umständen nicht über die nötigen technischen Kenntnisse verfügt.
Bei sehr komplexen Produkten kann die Prüfung der Ware durch die
Einkaufsabteilung bzw. den Wareneingang zudem nur oberflächlich
erfolgen.
!
Fokus auf transaktionsorientierte Tätigkeiten: Strategische Aufgaben
des Einkaufs, wie z.B. die Auswahl neuer Lieferanten oder die Festlegung
neuer Rahmenverträge werden durch die ständig anfallenden
Kleinarbeiten gestört und vernachlässigt.
!
Lange und unsichere Lieferzeiten: Ziel ist es, langen und unsicheren
Lieferzeiten zu begegnen, die durch den intransparenten
Beschaffungsprozess verursacht werden. Die mangelnde
50
Vgl. Dolmetsch, R. (2000), S. 12.
2 Grundlagen der Beschaffung
22
Prozessverlässlichkeit führt zu hohen Lagerkosten und
Mehrfachbestellungen.
51
!
Unterschiedliche informationstechnische Plattformen zwischen
Kunden und Anbietern erschweren einen elektronischen Austausch von
Daten.
In den heutigen Abläufen zeigen sich demnach vorwiegend zwei zentrale
Problemstellungen: Erstens wird der Bestellung von geringwertigem
Verbrauchsmaterial oft die gleiche Beachtung geschenkt wie der Beschaffung
von strategisch wichtigen Produkten, und zweitens sind die Abläufe des
Einkaufsprozesses nicht optimal strukturiert und organisiert. Die folgenden
Kapitel gehen näher auf diese Problematik ein.
51
Vgl. Dolmetsch, R. (2000), S. 12.
3 Beschaffungspolitische Optimierungsansätze
23
3 Beschaffungspolitische Optimierungsansätze
Das wirtschaftliche Umfeld der Beschaffung hat sich in den letzten Jahrzehnten
kontinuierlich verändert und somit stets neue Herausforderungen an diesen
Unternehmensbereich gestellt. In den nachfolgenden Kapiteln werden die
Ansätze zur Optimierung des Beschaffungsprozesses gegenüber der
herkömmlichen Beschaffung beschrieben, bevor auf die einzelnen Tools des E-
Procurement näher eingegangen wird.
3.1 Ansatzpunkte und Ziele eines Beschaffungs-Reengineerings
Um den Beschaffungsprozess zu optimieren, müssen sowohl
unternehmensinterne als auch externe Prozesse verändert werden. Diese
Umgestaltung von Geschäftsprozessen ist Gegenstand des unter dem
englischen Schlagwort Business Process Reeingeering (BPR) bekannten
Forschungsgebietes. Dabei steht die konsequente Ausrichtung der Prozesse
auf den Kunden im Mittelpunkt. Weiter wird das Ziel verfolgt, eine Grundlage für
die Entwicklung möglichst integrierter Informationssysteme zur Unterstützung
von Geschäftsprozessen zu geben.
Das BPR versucht im Gegensatz zur kontinuierlichen Verbesserung (KVP) eine
radikale Neuausrichtung der Prozesse zu gewährleisten. Der ständige Wechsel
zwischen BPR und KVP sichert eine kontinuierliche Beschaffungsentwicklung.
52
Eine ausschließliche Fokussierung auf Preisverhandlungen zum Zweck der
Kosteneinsparungen genügt nicht. Konkret sollte das Schwergewicht auf
folgenden Neuerungen liegen:
!
Effizienteres Auswahlverfahren: Eine Untersuchung der Aberdeen
Group hat ergeben, dass amerikanische Unternehmen durchschnittlich 3.3
bis 4.2 Monate damit verbringen, geeignete Lieferanten und Produkte zu
suchen und Verträge mit diesen abzuschließen. Dabei wird in über 70%
der Unternehmen mit gedruckten Katalogen und CD-ROMs gearbeitet.
Diese Hilfsmittel weisen jedoch zahlreiche Nachteile auf, wie mangelnde
52
Vgl. Boutellier, R. / Locker, A. (1998), S. 222.
3 Beschaffungspolitische Optimierungsansätze
24
Vergleichsmöglichkeiten, mangelnde Aktualität, schlechte
Verteilmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens. Angesichts des hohen
Zeitbedarfs kommt dieser ersten Phase des Beschaffungsprozesses, d.h.
dem Suchen, Auswählen und Binden von Lieferanten (im Englischen
spricht man von Sourcing) eine sehr große Bedeutung zu. Hier sind
Ansätze zur Verbesserung besonders gefragt.
53
!
Restrukturierung des Prozessablaufs: Überflüssige Kontrollinstanzen
(v.a. Rechnungswesen/Controlling und Einkaufsabteilung) müssen
eliminiert und damit die Kompetenzen und die Verantwortung der
Bedarfsträger erhöht werden. Der Bedarfsträger soll Kleinbedarfe selber
bestellen können (man spricht hier von Self-Service Administration).
!
Integration Kunde Lieferant: Die partnerschaftlichen Beziehungen,
insbesondere zu sogenannten ,,Preferred Suppliers" sollen verstärkt
werden, was letztlich zu einer Aufwertung der vertikalen Logistikkette führt.
!
Automation durch Interneteinsatz: Die heutigen modernen Informations-
und Kommunikationstechnologien bieten zahlreiche Möglichkeiten, um die
bisher manuellen und papierbasierten Abläufe zu reorganisieren.
!
Differenzierung der Produkte: Um eine Restrukturierung der
Einkaufsprozesse durchzuführen, sollte in einer ersten Phase eine
Konzentration auf die C-Artikel (MRO-Produkte) erfolgen. Erst nachdem
bei diesen Artikeln die erhofften Einsparungen eingetreten sind, ist eine
Ausdehnung auf B- oder gar auf A-Artikel zu empfehlen.
3.2 Begriff und Ziele des E-Procurement
Zunächst ist es notwendig, E-Procurement von den bereits bekannten Begriffen
des Einkaufs und der Beschaffung abzugrenzen, um den sich daraus
ergebenden modernen Begriff ,,E-Procurement" abzuleiten (vgl. auch Kapitel
2.1). Anschließend werden die Ziele der modernen elektronischen Beschaffung
beschrieben.
53
Vgl. Aberdeen Group (1999), S. 4ff.
3 Beschaffungspolitische Optimierungsansätze
25
Die wörtliche Übersetzung des englischen Begriffes ,,E-Procurement" lautet
,,elektronische Beschaffung". In der Literatur existieren jedoch keine
einheitlichen Definitionen. Das Beratungsunternehmen KPMG versteht in
diesem Zusammenhang ,,die Nutzung von Informations- und Kommunikations-
technologien, zur elektronischen Unterstützung von Beschaffungsprozessen
und deren Integration in den Arbeitsablauf eines Unternehmens."
54
Nach
Bogaschewsky stellt E-Procurement ,,einen Sammelbegriff für die elektronisch
unterstützte Beschaffung dar, ohne dass eindeutig definiert werden kann, was
alles darunter zu verstehen ist."
55
Um eine einheitliche Grundlage für die weitere Vorgehensweise zu schaffen,
soll unter E-Procurement die weitgehend elektronische Abwicklung des
Beschaffungsvorganges mittels des Einsatzes moderner Technologien, wie z.B.
dem Internet, verstanden werden.
Eines der Hauptziele des E-Procurement ist die Automatisierung und Kontrolle
von MRO-Gütern. Hierbei können die Beschaffungsprozesse wesentlich
effizienter als bei der herkömmlichen Beschaffung gestaltet werden. Die
Beschaffungsstrategie und nicht die einzelnen Transaktionen stehen im
Mittelpunkt.
56
Des weiteren ist es Ziel von E-Procurement, die Einkaufsbeziehungen so zu
gestalten, dass einerseits eine ständige Lieferbereitschaft gewährleistet werden
kann, andererseits keine überhöhten Lagerbestände entstehen. E-Procurement
bedeutet aber auch ,,durch den gezielten Einsatz moderner Technologien,
Marktplätze und sonstiger Möglichkeiten im Rahmen des E-Procurement die
Kosten im Einkauf bei gleichbleibenden oder sinkenden Losgrößen zu
reduzieren".
57
E-Procurement beschäftigt sich also mit der Optimierung von
Beschaffungsprozessen und der radikalen Reduktion der dadurch entstehenden
Beschaffungskosten. Folglich konzentriert sich der Fokus nicht auf die
Einkaufsbeziehungen zwischen zwei Unternehmen, sondern umfasst alle
54
http://www.kpmg.de/services/consulting/ebusiness/eProcurement.html.
55
Bogaschewsky, R. (1999), S. 14.
56
Vgl. PWC, Niehaus, R. (1999), S. 7.
57
Knoppe, M. (2001), S. 4.