ID 5244
Möller, Mark: Einsatzpotentiale von Workflow-Management-Systemen für die Condor/Cargo
Technik GmbH / Mark Möller - Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Schmalkalden, Fachhochschule, Diplom, 2001
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Inhaltsverzeichnis
Seite 1
Inhaltsverzeichnis
1
Einleitung...5
1.1
Problemdarstellung und Zielsetzung der Arbeit...5
1.2
Aufbau der Arbeit...6
2
Das Unternehmen Condor/Cargo Technik GmbH ...7
3
Grundlagen ...9
3.1
Geschäftsprozeß ...9
3.2
Workflow ... 10
3.3
Von der Arbeitsteilung zum Workflow-Management... 11
3.4
Workflow-Management... 13
3.5
Workflow-Management-System ... 13
3.5.1
Einsatzgebiete von Workflow-Management-Systemen... 14
3.5.2
Anforderungen an Workflow-Management-Systeme... 16
3.5.2.1 Funktionale Anforderungen... 16
3.5.2.1.1 Implementierung des Workflow-Meta-Schema... 16
3.5.2.1.2 Bereitstellung von Benutzerschnittstellen... 18
3.5.2.2 Nichtfunktionale Anforderungen... 19
3.6
Das Forschungsgebiet CSCW und begriffliche Abgrenzung von
Workflow-Management zu Groupware... 21
3.7
Workflow Management Coalition ... 25
4
Workflow-Management... 28
4.1
Einsatzvoraussetzungen des Workflow-Managements ... 28
Inhaltsverzeichnis
Seite 2
4.1.1
Business Process Modelling ... 28
4.1.2
Organisationsmodellierung ... 29
4.1.3
Business Process Reengineering ... 30
4.1.4
Lean Management... 32
4.2
Beurteilung der Einsatzvoraussetzungen für Workflow-Management
bei der CCT... 33
4.3
Aufgaben, Ziele, Auswirkungen und Problemfelder des Workflow-
Managements für die CCT ... 36
4.3.1
Aufgaben des Workflow-Management... 36
4.3.1.1 Aktive Vorgangssteuerung ... 36
4.3.1.2 Integration... 37
4.3.1.3 Definition von Workflow-Typen... 38
4.3.1.4 Protokollierung der Workflowausführung ... 39
4.3.2
Ziele des Workflow-Management ... 39
4.3.2.1 Kostenminimierung ... 40
4.3.2.2 Zeitersparnis... 42
4.3.2.3 Qualitätsverbesserung und Kundenorientierung ... 44
4.3.3
Auswirkungen bei der Einführung von Workflow-Management ... 45
4.3.3.1 Arbeitsplatzeigenschaft ... 45
4.3.3.2 Führungskräfte ... 45
4.3.3.3 Mitarbeiter ... 46
4.3.3.3.1 Lösungen für Akzeptanzprobleme ... 46
4.3.3.3.2 Maßnahmen der Arbeitsgestaltung ... 48
4.3.4
Problemfelder und Risiken bei der Einführung eines Workflow-
Management-Systems ... 51
4.4
Bewertung der Einsatzpotentiale bei der Umsetzung eines Workflow-
Management-Konzeptes bei der CCT... 53
5
Pilotprojekt der Condor/Cargo Technik GmbH ... 54
5.1
Inhaltliche Vorgehensweise und Komplikationen... 54
Inhaltsverzeichnis
Seite 3
5.2
Projektorganisation... 56
5.3
Geschäftprozeßaufnahme /-analyse ... 58
5.3.1
Vorgehensweise der Prozeßaufnahme und -visualisierung ... 58
5.3.2
Analyse des Prozesses - ,,Erstellung, Kontrolle und Herausgabe
von Verfahrensanweisungen" ... 58
5.4
Systemauswahl für das Pilotprojekt... 61
5.5
Systemvergleich SERfloware - Staffware
®
... 62
5.5.1
Systemanalyse... 62
5.5.2
Technologie SERfloware ... 63
5.5.3
Technologie Staffware
®
... 66
5.5.4
Test- und Systembewertung ... 68
5.5.5
Ergebnis des Systemvergleichs ... 75
6
Zusammenfassung und Ausblick ... 76
7
Quellenverzeichnis ... 78
8
Abbildungsverzeichnis ... 88
9
Tabellenverzeichnis... 89
10
Abkürzungsverzeichnis... 90
Anhang A - Organigramm Condor/Cargo Technik GmbH... 94
Anhang B - EPK ,,Verbesserungsvorschlag" und Symbolbeschreibung EPK... 95
Anhang C - Kostenvoranschlag SER ... 98
Anhang D - Prozeßprofil ...102
Inhaltsverzeichnis
Seite 4
Anhang E - EPK ,,Erstellung, Kontrolle und Herausgabe von Verfahrens-
anweisungen" ...103
Anhang F - Fragebogen SER ...110
Anhang G - Fragebogen Staffware
®
...117
Anhang H - Fragebogen Softwareergonomie SER...124
Anhang I - Fragebogen Softwareergonomie Staffware
®
...128
Kapitel 1 - Einleitung
Seite 5
1 Einleitung
1.1 Problemdarstellung und Zielsetzung der Arbeit
Im Hinblick auf die prozeßorientierte Denkweise der Unternehmen gewinnen
Geschäftsprozesse immer mehr an Bedeutung. Aufgrund der immer komplexer
werdenden Prozeßstrukturen muß der ,,Focal Point" auf der Unterstützung
dieser Prozesse durch geeignete Werkzeuge liegen. Im Zuge des informations-
technischen Fortschritts entwickelte sich Workflow-Management, die
rechnergestützte Ausführung von Prozessen, zu einem bedeutenden
Instrumentarium, um Informationsflüsse zu unterstützen, organisatorische
Mängel zu beheben, die Produktivität zu erhöhen und die Kosten zu reduzieren.
Die Unternehmen müssen jedoch beachten, daß durch die Einführung von
Workflow-Management eine Vielzahl von organisatorischen sowie technischen
Problemen auftreten und komplexe innerbetriebliche Umstrukturierungs-
maßnahmen notwendig werden. Workflow-Management umfaßt weit mehr als
die Optimierung des Arbeitsflusses und muß folglich als ganzheitliches Konzept
für die Umorientierung von Unternehmen hinsichtlich Strategie, Organisation
und Technik verstanden werden. In Bezug auf zunehmend enger werdende
Märkte, starke Internationalisierung des Wettbewerbs sowie gerade auch unter
Berücksichtigung der Diskussion um den Wirtschaftsstandort Deutschland
gewinnt die Einführung eines solchen Konzeptes strategische, wenn nicht sogar
überlebenswichtige Bedeutung.
Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, Einsatzpotentiale von Workflow-
Management für die Condor/Cargo Technik GmbH (CCT) einschließlich
Chancen und Risiken darzustellen. Dabei soll neben den theoretischen
Grundlagen ein Workflow-Pilotprojekt betreut und dokumentiert werden. Dies
umfaßt einen Softwarevergleich, von zwei in Betracht kommenden Workflow-
Management-Systeme, die Analyse, Aufnahme und Visualisierung
ausgewählter Prozesse sowie die Betreuung und Analyse der Workflow-
Testphase.
Kapitel 1 - Einleitung
Seite 6
1.2 Aufbau der Arbeit
Nach dem einführenden ersten Kapitel, das die Problemstellung und
Zielsetzung sowie den Aufbau der vorliegenden Arbeit darlegt, schließt sich im
zweiten Kapitel die Darstellung des Unternehmens CCT GmbH an.
Das dritte Kapitel führt grundlegende Begriffe ein und befaßt sich mit der
Historie von Workflow-Management.
Gegenstand des vierten Kapitels wird die Thematik Workflow-Management
sein. Neben den Einsatzvoraussetzungen, welche mit den Gegebenheiten der
CCT GmbH verglichen werden, diskutiert man Aufgaben, Ziele, Auswirkungen
sowie Problemfelder von Workflow-Management.
Das fünfte Kapitel befaßt sich mit der Vorbereitung für ein zukünftiges
Pilotprojekt bei der CCT GmbH. Dies umfaßt eine Geschäftsprozeßanalyse
sowie visualisierung für den ausgewählten Bereich ,,Verfahrensanweisungen"
und einen Systemvergleich. Dieses Kapitel stellt den praktischen Teil der Arbeit
bereit. Die aus den vorangegangenen Kapiteln gewonnenen Informationen
bilden die Basis für die Abarbeitung dieses Kapitels.
Abschließend wird im sechsten Kapitel eine Zusammenfassung der Arbeit
gegeben.
Kapitel 2 - Das Unternehmen Condor/Cargo Technik GmbH
Seite 7
2 Das Unternehmen Condor/Cargo Technik GmbH
Die Condor/Cargo Technik GmbH (CCT) ist ein Instandhaltungsbetrieb
innerhalb des Lufthansakonzerns und wurde 1994 durch den Zusammenschluß
des Technischen Betriebes der German Cargo Service GmbH (GCS) und der
Technikabteilung der Condor Flugdienst GmbH (CFG) gegründet. 1996 ging die
GCS in die Lufthansa Cargo AG (LCAG) über.
Innerhalb des derzeitigen Zusammenschlusses ist die CCT eine Tochterfirma
der Condor Flugdienst GmbH und der Lufthansa Technik AG. Gegenwärtig
verfügt die CCT über 560 Mitarbeiter
1
und erwirtschaftete im Geschäftsjahr
98/99 285,34 Millionen DM Umsatz
2
.
Neckermann/
Karstadt
AG
Lufthansa
AG
Condor
Flugdienst
GmbH
Luftahnsa
Technik
AG
Condor/Cargo
Technik
GmbH
C & N
Touristik
AG
NUR-
Touristik
GmbH
50%
50%
10%
10%
100%
30%
70%
90%
90%
Abb.1: eigene Darstellung der Unternehmensbeteiligungen
Der Hauptsitz des Unternehmens befindet sich am Flughafen Frankfurt, wo die
Betriebseinrichtungen wie Flugzeughallen, Dockanlagen, Werkstätten,
Materiallager, EDV- und Kommunikationszentralen, Archive sowie Büroräume
1
CGN/FRA PZ (LWW) 00 /Personalbestand nach strategischen Geschäftsfeldern/
2
PWC 99 /Jahresabschlußbericht (98/99)/ S.20
Kapitel 2 - Das Unternehmen Condor/Cargo Technik GmbH
Seite 8
untergebracht sind. Des weiteren werden Instandhaltungsarbeiten an
Luftfahrzeugen auf Außenstationen im Rahmen des Streckenumlaufs
durchgeführt. Der Organisationsaufbau
3
der CCT kann man in Anhang A
einsehen.
Das Unternehmensziel der CCT besteht darin, die Instandhaltung der
Flugzeugmodelle B757 und B767 der Condor Flugdienst GmbH und MD11 der
Lufthansa Cargo AG durchzuführen. Außerdem werden Instandhaltungs-
arbeiten für externe Kunden übernommen. Dabei beschränkt sich die CCT auf
die eigentliche Flugzeugwartung während die Überholung von Komponenten
fremdvergeben wird. Der wichtigste Vertragspartner der Komponenten-
überholung ist die Lufthansa Technik AG.
Innerhalb ihres Qualitätsmanagementsystems ist die CCT durch die Joint
Aviation Requirements (JAR-145) ,,Approved Maintenance Organization", durch
die Federal Aviation Requirements (FAR-145) ,,Repair Stations" sowie durch die
internationalen Qualitätsmanagement- und Qualitätssicherungsnormen (DIN EN
ISO-Reihe 9001) zertifiziert. Nach diesen Vorgaben ist die CCT durch die Joint
Aviation Authority (JAA) bzw. das Luftfahrt-Bundesamt (LBA) sowie durch den
Federal Aviation Administration (FAA) als Instandhaltungsbetrieb zugelassen.
3
Abt. ZK/Q 99 /Organisationsaufbau/
Kapitel 3 - Grundlagen
Seite 9
3 Grundlagen
Bei der Bearbeitung des dritten Kapitels wird darauf hingewiesen, daß in der
Literatur eine Vielzahl von unterschiedlichen Begriffsdefinitionen vorliegen. Da
dieses Themengebiet einer starken Marktdynamik unterliegt, hat sich noch
keine einheitliche Terminologie durchsetzen können. Im folgenden wird
versucht dieses breite Begriffsspektrum zu bewältigen, jedoch sind eindeutige
Begriffsdefinitionen schwer ableitbar.
Die nachfolgenden Begriffsdefinitionen werden im Zusammenhang mit dem
zentralen Thema ,,Workflow-Management" erarbeitet. Die Begriffe bauen
hierarchisch aufeinander auf und werden im Laufe dieser Arbeit verwendet. Es
wird darauf geachtet, daß die aus unterschiedlichen Literaturquellen
erarbeiteten Definitionen sich gegenseitig ergänzen.
3.1 Geschäftsprozeß
Die Voraussetzung für eine effektive Durchführung eines Geschäftsprozesses
ist die Beschreibung der beteiligten Arbeitsvorgänge bzw. die Darstellung der
erforderlichen Handlungen. Die Beschreibung von Vorgängen wird durch
,,Business Process Modelling"
4
realisiert.
,,Ein Geschäftsprozeß besteht aus einer zusammenhängenden
abgeschlossenen Folge von Tätigkeiten, die zur Erfüllung einer betrieblichen
Aufgabe notwendig sind. Die Tätigkeiten werden von Aufgabenträgern in
organisatorischen Einheiten unter Nutzung der benötigten Produktionsfaktoren
geleistet."
5
In der Regel läuft der Geschäftprozeß funktions-, hierarchie- und
standortübergreifend ab, kann die Unternehmensgrenzen überschreiten und
erzeugt einen meßbaren, direkten Kundennutzen.
6
Zur Darstellung von Geschäftsprozessen innerhalb eines Unternehmens kommt
den beschreibenden Modellen (z.B. Ereignisgesteuerte Prozeßkette (EPK),
4
Siehe Kapitel 4.1.1 Business Process Modelling
5
Staud 99 /Geschäftsprozeßanalyse mit Ereignisgesteuerten Prozeßketten/ S.6
6
Vgl. Jablonski, Böhm, Schulze 97 /Workflow-Management/ S.486
Kapitel 3 - Grundlagen
Seite 10
Vorgangskettendiagramme (VKD), Petri-Netze
7
) eine Dokumentationsaufgabe
zu. Diese dokumentierten Geschäftprozesse dienen als Grundlage für das
,,Business Process Reengineering"
8
.
3.2 Workflow
Workflow ist ein amerikanischer Fachtermini und bedeutet, wörtlich übersetzt,
,,Arbeitsfluß". Um einen Arbeitsfluß realisieren zu können, müssen die Teil-
aktivitäten eines Gesamtprozesses in eine logische Reihenfolge gebracht
werden.
,,Ein Workflow besteht aus mehreren Aktivitäten, die miteinander verbunden
sind und von Aufgabenträgern nach festgelegten Regeln ausgeführt werden.
Aufgabenträger können einzelne Sachbearbeiter, Arbeitsgruppen oder auch
Applikationen/Transaktionen sein."
9
,,Ein Workflow besteht aus Abschnitten (Subworkflows), die weiter zerlegt
werden können. Er hat einen definierten Anfang, einen organisierten Ablauf
und ein definiertes Ende."
10
,,Der Workflow umfasst zudem nur stark strukturierte und somit geregelte, sich
oft wiederholende Prozesse, welche kooperativ, dass heißt arbeitsteilig, mit
dem Ziel der betrieblichen Leistungserstellung ausgeführt werden."
11
Das internationale Standardisierungsgremium ,,Workflow Management
Coalition"
12
unterscheidet vier grundlegende Workflow-Typen voneinander:
Ad-hoc-Workflow
·
unterstützt einmalige oder stark variierende Prozesse, die wenig
strukturiert und nicht vorhersehbar sind
7
Petri-Netze sind mathematische Modelle und dienen zur Darstellung von Prozessen. Petri-
Netze haben dynamischen Charakter. Es handelt sich um gerichtete Graphen, mit denen
Zustände bzw. Zustandsübergänge (Zustandsänderungen) beschrieben werden.
8
Siehe Kapitel 4.1.3 Business Process Reengineering
9
Österle, Vogler 96 /Praxis des Workflow-Managements Grundlagen/ S.345
10
Jablonski, Böhm, Schulze 97 /Workflow-Management/ S.490
11
Schnetzer 99 /Workflow-Management kompakt und verständlich/ S.16
12
Siehe Kapitel 3.7 Workflow Management Coalition
Kapitel 3 - Grundlagen
Seite 11
Collaborative Workflow
·
unterstützt das gemeinsame Erarbeiten eines Ergebnisses, wird auch
als Synonym für Groupware verwendet
Administrative Workflow
·
unterstützt strukturierte Routineabläufe, die nicht strategisch, selten
zeitkritisch und von geringem Geldwert sind
Production Workflow
·
unterstützt fest strukturierte und vordefinierbare Vorgänge, die
zumeist zeitkritisch und von strategischer Bedeutung sind
13
Obwohl die Klassifizierung in Ad-hoc-, Collaborative-, Administrative- und
Production-Workflow heute noch oft gebraucht wird, läßt sich eine Abgrenzung
in der Praxis meist nicht durchhalten, weil insbesondere die Produktanbieter
sich bei der Entwicklung ihrer Module nicht an diese Einteilung gehalten
haben.
14
3.3 Von der Arbeitsteilung zum Workflow-Management
Arbeitsteilung liegt in der Natur des Menschen. Bereits in der Steinzeit bei den
Jägern und Sammlern wurde eine Teilung der Aufgaben vorgenommen. Mit der
Spezialisierung der einzelnen Gruppenmitglieder auf eine bestimmte Aufgabe
konnte das primäre Ziel, das Überleben, gesichert werden. Ebenso wie früher
muß sich heutzutage jedes Unternehmen in einem ständigen und immer härter
werdenden Konkurrenzkampf behaupten. Ziel der Unternehmen ist es, i.d.R.
ihre Marktposition zu verteidigen bzw. auszubauen.
Mit unseren heutigen Verständnis wird die Arbeitsteilung wie folgt definiert.
,,Arbeitsteilung ist die Zerlegung eines geschlossenen Arbeitskomplexes in
13
Vgl. Hase (WWW) 00 /Kniffelige Einführung läßt Anwender zögern/
14
Engelhardt 99 /Schmaler Grad zwischen Chancen und Risiken/
Kapitel 3 - Grundlagen
Seite 12
Arbeitspensen einzelner Arbeitsträger und wird bedingt durch die quantitativ
und qualitativ begrenzte Kapazität der Arbeitsträger."
15
Ziel dieses Verfahren ist
eine Erleichterung der Arbeit und Arbeitsbedingungen sowie eine Steigerung
der Arbeitsqualität und -quantität. Durch die Verteilung der Aufgaben auf
mehrere Arbeitsträger resultieren Unterbrechungen des Arbeitsflusses, somit
sind integrierende und koordinierende Maßnahmen zur Behebung notwendig. In
diesem Kontext müssen die Begriffe Kooperation, Kommunikation sowie
Koordination genannt werden, denn in der Unterstützung dieser Teilbereiche
mit geeigneten Tools ist der größte Nutzen der Informationsverarbeitung zu
sehen.
16
Die eigentliche Entwicklung der Büroautomation begann in den späten 70er und
frühen 80er Jahren. In dieser Zeit wurde die grundlegende Idee verfolgt,
Arbeitschritte sowie die Koordination der Arbeitsabläufe (Ablaufmodelle) mittels
geeigneten Hard- und Softwaresystemen zu unterstützen. Voraussetzung für
die Einführung von Büroautomationssystemen in Unternehmen war die
Bereitstellung einer geeigneten Hardware-Infrastruktur mit hinreichend
Ressourcen (Arbeitsstationen, Vernetzung der Arbeitsstationen, etc.).
Da die Entwicklung neuer leistungsstarker Systeme noch nicht weit
fortgeschritten war, wurde die hard- und softwareunterstützte Koordination von
Arbeitsabläufen schnell zur Utopie. Weiterhin waren die formalen Modelle zur
Beschreibung von Abläufen nicht mächtig genug, um reale Vorgänge
vollständig in allen Details zu modellieren.
17
Bis Ende der 80er Jahre waren
keine wesentlichen Fortschritte in den Anwendungsbereich der
Koordinationssoftware zu verzeichnen.
Erst Anfang der 90er Jahre mit der Entwicklung von Groupware-Systemen
kristallisierte sich ein weiterer Bereich der Büroautomation, namens Workflow-
Management, heraus. Dieses Konzept setzt auf neuen formalen Modellen, wie
z.B. (erweiterten) ereignisgesteuerten Prozeßketten oder Petri-Netz-basierten
Modellen, auf und hat im Gegensatz zur Geschäftsprozeßmodellierung nicht die
15
Wersch 95 /Workflow-Management - Systemgestützte Steuerung von Geschäftsprozessen/
S.37
16
Siehe auch Abbildung 3 S.23
17
Vgl. Bußler 98 /Organisationsverwaltung in Workflow-Management-Systemen/ S.7
Kapitel 3 - Grundlagen
Seite 13
Dokumentation und Verbesserung von Geschäftsprozessen, sondern die
rechnergestützte Ausführung der Abläufe zum Hauptziel
18
. Dieses Ziel wird
durch Workflow-Management-Systeme realisiert.
3.4 Workflow-Management
,,Management umfaßt nach allgemeiner Auffassung Handlungen wie
Organisieren, Planen, Entscheiden, Kontrollieren, Steuern und Führen. Die
Ausübung dieser Handlungen im Zusammenhang mit Arbeitsvorgängen wird
beim Einsatz eines Workflow-Management-Systems
19
Workflow-Management
genannt."
20
Der Begriff Workflow-Management (WFM) steht in erster Linie für die
Optimierung von Geschäftsprozessen innerhalb eines Unternehmens und die
dadurch bedingte Produktivitätssteigerung der Mitarbeiter, sowie der Reduktion
der operativen Kosten.
,,Workflow-Management umfasst als IT-unabhängige Idee im Sinn des
ganzheitlichen Prozeßmanagements und der damit verbundenen Konzentration
auf (Geschäfts-) Prozesse alle Aufgaben, die bei der Analyse, Modellierung,
Animation, Simulation, Umsetzung, Steuerung und Administration von
Workflows erfüllt werden müssen."
21
Deshalb ist Workflow-Management als ein ganzheitliches Konzept zu
verstehen, welches sowohl die strategische Ausrichtung als auch den
organisatorischen und technischen Aufbau des Unternehmens umfaßt.
3.5 Workflow-Management-System
In diesen Zusammenhang können synonym auch die Begriffe wie
Vorgangssteuerungs- oder Arbeitssteuerungssysteme für den Begriff Workflow-
Management-System (WFMS) verwendet werden.
18
Vgl. Rump 99 /Geschäftsprozeßmanagement auf der Basis ereignisgesteuerter
Prozeßketten/ S.33
19
Siehe Kapitel 3.5 Workflow-Management-System
20
Jablonski, Böhm, Schulze 97 /Workflow-Management/ S.491
21
Schnetzer 99 /Workflow-Management kompakt und verständlich/ S.18
Kapitel 3 - Grundlagen
Seite 14
,,Ein Workflow-Management-System steuert die Ausführung eines Workflows."
22
Es besteht aus einem Hard- und Softwaresystem, welches die Aufgaben des
Workflow-Managements trägt.
,,Das System unterstützt als integrierendes IT-Mittel, welches aus einem oder
mehreren IT-Werkzeugen besteht, sämtliche Aufgaben, die im Rahmen des
Workflow-Managements anfallen, wobei vor allem auch die explizite Steuerung
und damit Kontrolle des Workflows im Zentrum steht, welche zur Auslagerung
der Prozesslogik aus den Software- Programmen ins Workflow-Management-
System führt."
23
Es läßt sich festhalten, daß Vorgangssteuerungssysteme nicht in der Lage sind,
einmalige Prozesse aufgrund ihrer Unstrukturiertheit ausreichend abzudecken.
Solche Systeme sind vielmehr für Routine- und Regelprozesse geeignet, da
hier die Unterstützung organisationsweiter Prozesse im Mittelpunkt steht.
3.5.1 Einsatzgebiete von Workflow-Management-Systemen
WFMS werden eingesetzt, um die in Kapitel 4.3.1 dargestellten Aufgaben des
WFM zu unterstützen, so daß die in Kapitel 4.3.2 beschriebenen Ziele erreicht
werden. Die Herausforderung besteht darin, Prozesse und Vorgänge durch
Systeme zu administrieren, zu unterstützen und zu steuern. Da in einem
Unternehmen eine Vielzahl von Prozessen vorliegen, die hinsichtlich von
verschiedenen Eigenschaften charakterisiert werden, muß man eine sinnvolle
Klassifizierung, hinsichtlich Formalisierbarkeit, Auftretensart und
Auftretenshäufigkeit, vornehmen. Anhand dieser Klassifizierung kann man
entscheiden, welche Prozesse in einem WFMS abgebildet werden.
Formalisierbarkeit
Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal bildet die Formalisierbarkeit bzw.
der Strukturierungsgrad eines Vorgangs.
In der Literatur werden drei verschiedene Arten von Workflows unterschieden.
22
Böhm 00 /Entwicklung von Workflow-Typen/ S.3
23
Schnetzer 99 /Workflow-Management kompakt und verständlich/ S.18
Kapitel 3 - Grundlagen
Seite 15
Stark strukturierte Prozesse
-
sind vollständig vorherbestimmt und wiederholbar. Es gibt feste
Regelungen für die Abwicklung einzelner Aufgaben.
Teilweise strukturierte Prozesse
-
enthalten zum einen bestimmte Elemente, die genauen Regeln folgen
und
-
zum anderen Umfänge, die kaum formalisierbar sind.
Nicht strukturierte Prozesse
-
lassen sich nicht formalisieren, sondern benötigen einen kreativen
Freiraum.
Auftretensart
Einzelne Vorgänge lassen sich auch nach ihrer Auftretensart unterscheiden. Es
gibt eine Reihe von Geschäftprozessen, die regelmäßig und zyklisch (täglich,
wöchentlich) anfallen und deren Start genau determiniert werden kann.
Weiterhin gibt es Vorgänge, die zwar wiederholt auftreten, deren Starttermine
aber nicht nach einheitlichen Zeitabschnitten festgelegt werden (azyklisch). Es
fallen weiterhin einmalige Workflows an, die keiner Wiederholung unterliegen.
24
Auftretenshäufigkeit
Einige Vorgänge müssen täglich, stündlich oder sogar minütlich abgewickelt
werden, andere je nach Anfragesituation. Weiterhin sind im Unternehmen
Prozesse vorhanden, die nur manchmal oder sehr selten auftreten.
25
Stark strukturierte zyklische sowie azyklische Prozesse sind für die Steuerung
durch ein Arbeitssteuerungssystem voll geeignet, da sie keine flexible
Steuerung erfordern. Teilweise strukturierte Prozesse können insbesondere
durch Dokumentenretrieval, E-Mail, Routineprüfungen und anfragen durch ein
24
Vgl. Koch 96 /Workflow-Management/ S.109
25
Vgl. Koch 96 /Workflow-Management/ S.110
Kapitel 3 - Grundlagen
Seite 16
WFMS unterstützt werden. Allerdings müssen flexible Systeme bei
teilstrukturierten Workflows zum Einsatz kommen.
In der Literatur ist umstritten, ob nicht strukturierte Workflows durch WFMS
unterstützt werden sollen. ,,Bei dieser Workflowart wird des öfteren statt für den
Einsatz von Workflowsystemen für den Einsatz anderer, passiver Groupware
zur Unterstützung von Entscheidungsfindung, Kommunikation und Kooperation
der Aufgabenträger plädiert. Ein Workflowsystem kann lediglich
Informationsressourcen und Kommunikationsunterstützung als Hilfen zur
Abarbeitung nicht strukturierter Workflows bieten".
26
Eine andere Form einer
indirekten Steuerung nicht strukturierter Prozesse kann die Steuerung von
Workflows mittels ,,Ad-hoc"-Festlegungen sein. Hierbei werden einmalige oder
variierende Vorgänge, die wenig strukturiert und nicht vorhersehbar sind,
unterstützt. Doch trotz solcher ,,Ad-hoc"-Festlegungen kann man behaupten,
daß unstrukturierte Prozesse nicht umfassend durch ein WFMS steuerbar sind,
da sie eine Mindestmaß an Strukturiertheit benötigen.
3.5.2 Anforderungen an Workflow-Management-Systeme
Eine Anforderungsanalyse bildet die Grundlage für den Entwurf eines WFMS.
3.5.2.1 Funktionale Anforderungen
Ein WFMS muß in der Lage sein, ein erarbeitetes Worklfow-Meta-Schema zu
implementieren und Benutzerschnittstellen bereitzustellen. Funktionale
Anforderungen beschreiben demnach alle angebotenen Dienste des Systems
sowie die Reaktionen des Systems auf Eingaben und spezifizieren die zur
adäquaten Unterstützung der Arbeitssteuerung erforderliche Werkzeug-
Funktionalität.
3.5.2.1.1 Implementierung des Workflow-Meta-Schema
Workflow-Schemata, welche eine ,,zielgerichtete Anordnung von Begriffen zur
Beschreibung, Ausführung und Steuerung von Workflows auf sprachlicher
26
Lehmann, Ortner 98 /Workflowsysteme - Facetten einer neuen Technologie/ S.4
Kapitel 3 - Grundlagen
Seite 17
Ebene"
27
darstellen, werden durch Workflow-Metaschema-Modelle, hinsichtlich
einer Menge der zur Verfügung stehenden Konstrukte, spezifiziert. An den
Konstrukten ist ersichtlich, ob Anforderungen von einem WFMS erfüllt werden
können. Ein Metaschema gibt Auskunft über die Menge aller möglichen
Workflow-Schemata.
28
Bei der Entwicklung eines Workflow-Meta-Schemas sind
eine Vielzahl von Aspekten
29
zu berücksichtigen.
Funktionsaspekt:
Tätigkeiten werden in einem Workflow spezifiziert (Was soll ausgeführt werden,
d.h. welche Arbeitsschritte oder Tätigkeiten sind zur Bearbeitung eines
Vorgangs erforderlich?)
Informationsaspekt:
definiert die Datengrundlage eines Workflows sowie den Fluß der Daten von
einer Tätigkeit zu einer oder mehreren nachfolgenden Tätigkeiten (Welcher
Daten- oder Informationsfluß (Informationsressource) liegt der Bearbeitung
eines Vorgangs zugrunde?)
Verhaltensaspekt:
definiert die Reihenfolge, in der die Tätigkeiten auszuführen sind (Wann und in
welcher Reihenfolge sind gewisse Arbeitsschritte auszuführen?)
Organisationsaspekt:
spezifizieren der zuständigen Aufgabenträger der Tätigkeit eines Workflows
(Wer soll wo und wie die Aufgabe ausführen?)
Operationaler Aspekt:
27
Jablonski, Böhm, Schulze 97 /Workflow-Management/ S.491
28
Vgl. Jablonski, Böhm, Schulze 97 /Workflow-Management/ S.121
29
Vgl. Bußler 98 /Organisationsverwaltung in Workflow-Management-Systemen/ S.46
Kapitel 3 - Grundlagen
Seite 18
definiert die zur Ausführung einer Tätigkeit zur Verfügung stehenden
Applikationen (Welche Werkzeuge oder Betriebsmittel (z.B. Software) stehen
zur Verfügung?)
3.5.2.1.2 Bereitstellung von Benutzerschnittstellen
30
Aufgrund der Tatsache, daß WFMS hochgradig interaktiv sind, müssen
erforderliche Schnittstellen definiert werden. Die Schnittstellen werden anhand
der mit dem WFMS arbeitenden Benutzer abgeleitet.
Anwenderschnittstelle:
Diese Schnittstelle wird für die Endbenutzer des Systems bereitgestellt, die
dadurch mit dem WFMS interagieren und ihr Tagesgeschäft erledigen. ,,Mit ihrer
Hilfe informiert sich jeder Benutzer über die ihn betreffenden
Bearbeitungsvorgaben. Sofern die Bearbeitung von Aufgaben durch
Programmfunktionen unterstützt wird, können sie direkt über die
Benutzerschnittstelle aufgerufen werden."
31
Funktionen der Anwenderschnittstelle:
-
Auflistung sämtlicher zu erledigender Aufgaben (Workflow-
Instanzen
32
), inklusive zugehöriger Informationen (z.B. Namen
der Workflow-Instanzen, Prioritäten, Eingangszeiten)
-
Workflow-Instanzen-Funktionen, wie z.B. Annehmen, Starten,
dynamisches Ändern, Einfügen neuer Aufgaben zur Laufzeit,
Beenden, Abbrechen, Weiterleiten von Workflow-Instanzen
Entwicklerschnittstelle:
Diese Schnittstelle wird für die Entwickler von Workflow-Management-
Anwendungen, die sich mit der Implementierung und Analyse von
Arbeitsabläufen beschäftigen, bereitgestellt. Im Mittelpunkt steht die Erstellung
von Workflow-Schemata, die Durchführung von Optimierungsanalysen sowie
30
Vgl. Jablonski, Böhm, Schulze 97 /Workflow-Management/ S.222ff
31
Wersch 95 /Workflow-Management - Systemgestützte Steuerung von Geschäftsprozessen/
S.276
32
Workflow-Instanz: Beschreibung eines konkreten Workflows auf Zeichenebene
Kapitel 3 - Grundlagen
Seite 19
die Überprüfung der Workflow-Schemata hinsichtlich formaler Korrektheit und
Gültigkeit.
Komponenten der Entwicklerschnittstelle:
-
Komponente zur grafischen und/oder textuellen Definition von
Workflow-Schemata mit Übersetzer
-
integrierte Komponente zur Analyse der Schemata
Administratorschnittstelle:
Diese Schnittstelle wird für die Administratoren, welche für die
Benutzerverwaltung, die Konfiguration des Systems sowie für die Steuerung
und Überwachung des Online-Betriebs verantwortlich sind, bereitgestellt.
Komponenten der Administratorschnittstelle:
-
Komponente zur dynamischen Verwaltung von Benutzern und
deren Verbindung zur Organisationsstruktur
-
ein Konfigurationstool
-
Schnittstelle für die Steuerung des Online-Betriebs bestehend
aus Monitoringfunktionen sowie Funktionen zum Eingriff in die
Bearbeitung von Ausnahmen und Fehlern
3.5.2.2 Nichtfunktionale Anforderungen
33
Nichtfunktionale Anforderungen stellen Bedingungen an das Systemverhalten
oder an die Funktionsausführung. Es ist zu berücksichtigen, daß
nichtfunktionale Anforderungen vom beabsichtigten Einsatzgebiet des WFMS
beeinflußt werden.
Funktionale Erweiterbarkeit und Konfigurierbarkeit
Ein anwendungsneutrales WFMS muß erweiterbar und (re)konfigurierbar sein,
d.h. entsprechend den konkreten Anforderungen müssen Module zum System
hinzugenommen, ausgetauscht oder entfernt werden können.
33
Vgl. Schuster 97 /Architektur verteilter Workflow-Management-Systeme/ S.19ff
Kapitel 3 - Grundlagen
Seite 20
Modularität setzt eine Schnittstellenabstimmung voraus, die es ermöglicht,
Module unabhängig zu konfigurieren.
Unterstützung von verteilten heterogenen Einsatzumgebungen
Die Anwendungsgebiete von WFMS sind durch eine hohe Inhomogenität
(Ungleichmäßigkeit) der Systeminfrastruktur gekennzeichnet. Da in
Unternehmen sowohl Middleware-Dienste, als auch heterogene
Anwendungssysteme und andere Workflow-Systeme vorhanden sind, muß ein
WFMS Interoperabilität mit den bestehenden Anwendungen unterstützen und
auf verschiedene Datenbank- und Kommunikationssystemplattformen portierbar
sein. ,,Die Einbindung heterogener Plattformen stellt eine der wichtigsten
Anforderungen an WFMS dar."
34
Transparenz von Systemfehlern
Um Inkonsistenzen zu vermeiden und die Anwender von expliziten
Reparaturarbeiten zu entlasten, sollte ein WFMS automatische Mechanismen
bereitstellen, die es ermöglichen, Systemfehler ausfindig und transparent zu
machen. Den Protokollen kommt hierbei eine wichtige Dokumentationsaufgabe
zu.
Verfügbarkeitsgarantien
WFMS sollten hinsichtlich der Verfügbarkeitseigenschaft konfigurierbar sein,
d.h. es sollte anwendungsspezifische Verfügbarkeitsgarantien anbieten, um
verschiedene Anwendungen und gegebenenfalls einzelne Workflow-Typen
optimal zu unterstützen. Dies spielt bei evtl. Systemausfällen eine bedeutende
Rolle.
Skalierbarkeit
Die Skalierbarkeit wird unter zwei Aspekten betrachtet:
Das System muß in der Lage sein, hinreichend viele Workflow-Instanzen ohne
nennenswerte Erhöhung der Antwortzeiten gleichzeitig zu bearbeiten.
34
Becker 96 /Workflow-Management - Szenarien und Potentiale/
Kapitel 3 - Grundlagen
Seite 21
Das System darf keine Anzahlbeschränkung der Benutzer aufweisen.
Berücksichtigung organisatorischer Gegebenheiten
Organisatorische Gegebenheiten, wie z.B. gegebene Serverstruktur mit
Zugriffsrechten, Prioritätsfestlegungen, Einteilung in Gruppen bzw. Abteilungen,
sollen bei der Einführung (Installation) des Workflow-Management-Systems
genutzt oder zumindest berücksichtigt werden.
3.6 Das Forschungsgebiet CSCW und begriffliche Abgrenzung
von Workflow-Management zu Groupware
,,Kooperationen zwischen Menschen und deren Unterstützbarkeit mit Rechnern
werden im Bereich CSCW (Computer Supported Cooperative Work) untersucht.
Es handelt sich dabei um ein interdisziplinäres Forschungsgebiet, das
allgemein darauf abzielt, Kooperationen unter Einsatz von Rechnerunter-
stützung so effizient wie möglich ablaufen zu lassen."
35
Arbeitsprozesse von
Gruppen oder Teams werden durch die Bereitstellung von geeigneten
Informations- und Kommunikationssystemen unterstützt. Über die
Interdisziplinarität des Forschungsgebietes CSCW gibt Abb.2 Auskunft.
Abb.2: CSCW-Forschung im Überblick
36
35
Burger 97 /Groupware/ S.7
36
In Anlehnung an: Warnecke, Stammwitz, Hallfell 98 (WWW) /Intranets als Plattform für
Groupware-Anwendungen/
Kapitel 3 - Grundlagen
Seite 22
Unter Groupware, ein Teilgebiet des CSCW-Forschungsgebietes, sind
artverwandte Systeme der Vorgangssteuerung zu verstehen, die der Steigerung
der Gruppen- und Teamproduktivität dienen. Durch Groupware-Anwendungen
wird die Zusammenarbeit von mehreren Benutzern bei der Bewältigung einer
gemeinsamen Aufgabe gewährleistet.
37
Im Gegensatz zu einem WFMS werden Groupware-Systeme bei schwach-
strukturierten Aufgaben mit niedriger Wiederholungsfrequenz eingesetzt.
Primäres Ziel von Groupware-Anwendungen ist eine flexible Aufgaben-
bewältigung, da spontanes Agieren und Reagieren der Benutzer im
Vordergrund steht. Die Initiative der Aufgabenabarbeitung geht von den
Anwendern und nicht vom System aus.
Tabelle 1 vergleicht die Konzepte WFM und Workgroup-Computing hinsichtlich
einer Reihe von Prozeßmerkmalen.
Workflow-Management
Workgroup-Computing
Koordinationsmodell
Aufteilung und Lösung von
Teilproblemen
Lösung eines gemeinsamen
Problems
Anzahl der Beteiligten
hoch
niedrig
Räumliche Verteilung der Beteiligten
an einem/an verschiedenen
Orten
an einem/an verschiedenen
Orten
Zeitliche Verteilung
zu unterschiedlichen Zeiten
zur gleichen Zeit / zu
unterschiedlichen Zeiten
(Vor-) Strukturierungsgrad der
Aufgabe(n)
hoch
mittel / gering
Wiederholungsfrequenz
hoch
mittel / gering
Bedeutung organisatorischer Regeln
hoch
niedrig
Organisatorischer Bezug
organisationsweite Prozesse
Gruppe
Einbindung in Gesamtorganisation
ja
gering
Anbindung an betriebliche
Informationsverarbeitung
zum Teil
nein
Primäres Ziel
Effizienz
Flexibilität
Aktive Steuerung und Verfolgung
des Arbeitsfortschritts
ja
nein
Tab. 1: Workflow-Management und Workgroup Computing
38
37
Vgl. Werner u.a. 95 /Taschenbuch der Informatik/ S.529
38
In Anlehnung an: Hasenkamp, Syring 94 /CSCW in Organisationen/
Kapitel 3 - Grundlagen
Seite 23
Weiterhin kann eine Abgrenzung der beiden Konzepte hinsichtlich
verschiedener Interaktionsmöglichkeiten (Einsatzzweck) vorgenommen werden.
Die drei Unterstützungsbereiche
·
Kommunikation (Verständigung untereinander),
·
Koordination (Abstimmen der Aktivitäten) und
·
Kooperation (Zusammenarbeit)
spannen einen Klassifikationsraum mit gegenseitiger Beeinflussung und
wechselseitigen Beziehungen auf. Die IT-Unterstützung kann sich prinzipiell auf
diese drei Dimensionen konzentrieren. Im Klassifikationsschema sind die heute
üblichen Groupwaretypen positioniert.
Abb.3: Klassifikationsschema nach Interaktionsunterstützung
39
Aus der Abbildung wird ersichtlich, daß die Systemklasse WFM eine
Umsetzung mit verschiedenster IT erlaubt. Durch die Positionierung wird die
39
In Anlehnung an: Warnecke, Stammwitz, Hallfell (WWW) 97 /Intranets als Plattform für
Groupware/
Kapitel 3 - Grundlagen
Seite 24
primäre Unterstützung der Koordination unterstrichen. Als weitere
Systemklassen sind gemeinsame Informationsräume, spezifische
Kommunikationsunterstützungen und Workgroup Computing abgebildet. Die
Übergänge zwischen den Systemklassen sind fließend, was durch
Überschneidungen angedeutet wird.
40
Des weiteren kann eine Klassifikation von Groupware nach den
Einsatzbedingungen (Synchronität von Raum und Zeit) vorgenommen werden.
Abb.4: Ort/Zeit-Taxonomie
41
In der dargestellten Raum/Zeit-Matrix lassen sich Groupware-Systeme
einordnen. Es ist erkennbar, daß keine scharfe Trennung nach den
Einsatzbedingungen möglich ist.
40
Schnetzer 99 /Workflow-Management kompakt und verständlich/ S.56
41
In Anlehnung an: Warnecke, Stammwitz, Hallfell (WWW) 97 /Intranets als Plattform für
Groupware/
Kapitel 3 - Grundlagen
Seite 25
3.7 Workflow Management Coalition
Im August 1993 haben sich Händler, Benutzer, Entwickler und Berater zu einer
Non-Profit-Organisation, namens Workflow Management Coalition, zusammen-
geschlossen, um die Entwicklung im Bereich WFM zu fördern.
Das Ziel dieser Koalition ist eine einheitliche Grundlage für Begriffsdefinitionen
(standardisierte Terminologie) und Schnittstellen von WFMS, sowie ein
Workflow Reference Model zu erarbeiten. Durch diese Standards wird die
Interoperabilität und die Kommunikation verschiedener Workflow-Produkte, d.h.
die Fähigkeit von Systemen und Workflow-Applikationen Informationen
auszutauschen und zu verarbeiten, optimiert.
Im weiteren wird näher auf das Workflow Reference Model eingegangen.
Dieses Modell legt allgemeine Charakteristiken, Funktionen und die genaue
Definition der Schnittstellen zwischen den einzelnen Applikationen und Modulen
von WFMS fest.
Abb.5: Workflow Reference Model
42
42
In Anlehnung an: Workflow Management Coalition 95 /The Workflow Reference Model/
Kapitel 3 - Grundlagen
Seite 26
Beschreibung der Architektur
43
Process Definition Tools:
Sind Werkzeuge, die Workflowmodellierer bei der Definition von Workflow-
Typen und dafür benötigte Objekttypen unterstützen.
Workflow-Engine:
Komponente, die die Abarbeitung von Workflow-Instanzen übernimmt.
Invoked Applications:
Diese Komponenten sind Programme, die von einem Workflow aufgerufen
werden, um einen Aufgabenträger in der Bearbeitung seiner Aufgaben zu
unterstützen.
Workflow Client Applications:
Diese Komponenten übernehmen die Kommunikation der Workflow-Engine mit
einem Sachbearbeiter zur Benachrichtigung über anstehende Aufgaben.
Administration & Monitoring Tools:
Werkzeuge, um die Administration und Überwachung eines WFMS zu
unterstützen.
Beschreibung der Schnittstellen
44
Interface 1:
Process Definition Interface (zwischen Process Definition Tools und Workflow-
Engine). Diese Schnittstelle definiert die Workflow Process Definition Language
(WPDL).
Interface 2:
Application Programming Interface (zwischen Workflow Client Application und
Workflow-Engine). Diese Schnittstelle ist als Programmierschnittstelle
43
Vgl. Bußler 98 /Organisationsverwaltung in Workflow-Management-Systemen/ S.42
44
Vgl. Bußler 98 /Organisationsverwaltung in Workflow-Management-Systemen/ S.43
Kapitel 3 - Grundlagen
Seite 27
ausgeprägt und definiert ein Protokoll zwischen front end applications und der
Workflow-Engine. ,,Beschrieben wird hier der standardisierte Aufruf von
Funktionen eines Workflow-Systems, um die Bearbeitung eines
Geschäftsprozesses zu initiieren, zu stoppen oder fortzusetzen."
45
Interface 3:
Invoked Application Interface (zwischen Invoked Applications und Workflow-
Engine). Diese Schnittstelle gewährleistet, daß eine spezielle Applikation
aktiviert wird (Applikationsaufruf), um einen bestimmten Arbeitsschritt
auszuführen.
Interface 4:
Workflow Standard-Interoperability (zwischen Workflow-Engine und Workflow-
Engine). Für den Austausch von workflow-relevanten Daten zwischen
verschiedenen Workflow-Engines wird diese Schnittstelle standardisiert. Ziel ist
es einen Subworkflow an ein anderes WFMS zur Ausführung zu übergeben.
46
Weiterhin definiert diese Schnittstelle, wie eine Workflow-Engine Workflow-
Instanzen startet und terminiert.
Interface 5:
Audit Data Specification. Diese Spezifikation legt die Daten fest, die während
von Workflowausführungen zum Zweck der Analyse und der Revision
gesammelt werden.
45
Götzer 97 /Workflow/ S.116
46
Vgl. Jablonski, Böhm, Schulze 97 /Workflow-Management/ S. 246
Ende der Leseprobe aus 136 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2001, Einsatzpotentiale von Workflow-Management-Systemen für die Condor/Cargo Technik GmbH, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/220769
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