ID 5238
Lindenmaier, Markus: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment: State of the Art
eines aktuellen Konzeptes / Markus Lindenmaier - Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Würzburg, Universität, Diplom, 2001
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis I
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis________________________________________ III
Abbildungsverzeichnis ________________________________________ IV
Tabellenverzeichnis ___________________________________________ V
1 Ausgangssituation und Problemstellung_______________________ 1
1.1
Konsumgüterbranche auf der Suche nach neuen Wegen ___________ 1
1.2
Zielsetzung der Arbeit _______________________________________ 4
1.3
Vorgehensweise des Autors __________________________________ 5
2 Kooperative Managementkonzepte als Basis von CPFR __________ 7
2.1
Quick Response ___________________________________________ 7
2.2
Vendor Managed Inventory___________________________________ 10
2.3
Efficient Consumer Response_________________________________ 11
2.3.1
Die vier ECR Basisstrategien ____________________________ 14
2.3.2
Category Management _________________________________ 19
2.3.3
Enabling Technologies _________________________________ 20
2.4
Supply Chain Management___________________________________ 23
2.5
Zusammenfassung _________________________________________ 26
3 Das Konzept des Collaborative Planning, Forecasting und
Replenishment ____________________________________________ 27
3.1
Begriffsbestimmung ________________________________________ 28
3.2
Die Idee von CPFR _________________________________________ 29
3.3
Die Initiatoren von CPFR ____________________________________ 33
3.3.1
Voluntary Interindustry Commerce Standards Association______ 33
3.3.2
Global Commerce Initiative______________________________ 34
3.3.3
Centrale für Coorganisation GmbH________________________ 35
3.4
Das CPFR-Geschäftsmodell __________________________________ 36
3.4.1
Planung_____________________________________________ 38
3.4.1.1
Entwicklung von Rahmenvereinbarungen (Schritt 1) ____ 38
3.4.1.2
Entwickeln eines gemeinsamen
Geschäftsplan (Schritt 2) _________________________ 40
3.4.2
Prognose ___________________________________________ 41
3.4.2.1
Ermittlung der Verkaufsprognose (Schritt 3) __________ 41
3.4.2.2
Erkennen von Abweichungen in der
Verkaufsprognose (Schritt 4) ______________________ 41
3.4.2.3
Bearbeitung der Abweichungen (Schritt 5) ___________ 41
3.4.2.4
Erstellung einer Bestellprognose (Schritt 6)___________ 42
3.4.2.5
Erkennen von Abweichungen in den
Bestellprognose (Schritt 7)________________________ 42
3.4.2.6
Bearbeitung der Abweichungen in der Bestellprognose
(Schritt 8) _____________________________________ 42
3.4.3
Auftragsbearbeitung ___________________________________ 43
3.4.3.1
Auslösung der Bestellung (Schritt 9) ________________ 43
3.4.3.2
Auftragserfüllung und Abverkauf ___________________ 43
3.4.4
Berücksichtigung europäischer Branchencharakteristika _______ 44
3.4.5
Zusammenfassung des Konzeptes________________________ 45
Inhaltsverzeichnis II
4 Ziele und Faktoren für die Realisierung von CPFR _______________ 47
4.1
Ziele von CPFR____________________________________________ 47
4.1.1
Genauere Verkaufsprognose ____________________________ 48
4.1.2
Bestandssenkungen ___________________________________ 49
4.1.3
Umsatzsteigerungen ___________________________________ 51
4.1.4
Kostenreduzierung ____________________________________ 53
4.1.5
Zusätzliche Potentiale durch CPFR _______________________ 53
4.1.6
Zusammenfassung ____________________________________ 54
4.2
Aufbau eines Umfeldes für erfolgreiches CPFR ___________________ 55
4.2.1
Kooperation _________________________________________ 56
4.2.2
Vertrauen ___________________________________________ 57
4.2.3
Technologie _________________________________________ 59
4.3
Erfolgsfaktoren für CPFR ____________________________________ 61
4.4
Hindernisse für den Erfolg von CPFR ___________________________ 63
4.4.1
Kulturelle Veränderungen _______________________________ 63
4.4.2
Datenabstimmug______________________________________ 64
4.4.3
Kosten _____________________________________________ 66
4.5
Zusammenfassung _________________________________________ 66
5 Umsetzung des CPFR-Modells _______________________________ 67
5.1
Implementierung von CPFR __________________________________ 68
5.2
CPFR-Softwarelösungen ____________________________________ 72
5.3
CPFR-Pilotprojekt zwischen Henkel und dm Drogeriemärkte_________ 75
5.3.1
Die Unternehmen _____________________________________ 75
5.3.2
Vorstellung des Projektes _______________________________ 76
5.3.3
Testphase von eEvent _________________________________ 78
5.3.4
Das CPFR-Modul eEvent _______________________________ 78
5.3.5
Ergebnisse des Projektes _______________________________ 84
6 Abschlussbetrachtung ______________________________________ 86
Literaturverzeichnis ___________________________________________ VI
Anhang _____________________________________________________ XI
Abkürzungsverzeichnis III
Abkürzungsverzeichnis
ABC
Activity Based Costing (Prozesskostenrechnung)
APS
Advanced Planning Systems
B2B Business-to-Business
CCG
Centrale für Coorganisation GmbH
CM Category
Management
CPFR
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
CRP Continuous
Replenishment
EA
Efficient Assortment
EAN
European Article Number (Europäische Artikel-Nummerierung)
EANCOM EAN
Communication
ECR Efficient
Consumer
Response
EDI Electronic
Data
Interchange
EP Efficient
Promotion
EPI
Efficient Product Introduction
ER Efficient
Replenishment
ERP Enterprise
Resource
Planning
GCI
Global Commerce Initiative
ILN Internationale
Lokationsnummer
IT Information
Technology
KSA
Kurt Salmon Associates
POS Point-of-Sale
QR Quick
Response
SCM
Supply Chain Management
SINFOS Stammdateninformationssätze
SKU
Stock Keeping Unit
VICS
Voluntary Inter-Industry Communications Committee
VMI
Vendor Managed Inventory
Abbildungsverzeichnis IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Konzentration im Europäischen Lebensmittelhandel Marktanteile
der Top 5 ___________________________________________ 3
Abbildung 2: Ablauf von Quick Response _____________________________ 9
Abbildung 3: Unterscheidung zwischen Push- und Pull-Prinzip ____________ 12
Abbildung 4: Basisstrategien von ECR _______________________________ 14
Abbildung 5: Aufbau einer Supply Chain______________________________ 24
Abbildung 6: Bullwhip Effekt _______________________________________ 31
Abbildung 7: Collaborative Supply Chain _____________________________ 32
Abbildung 8: Das CPFR-Geschäftsmodell ____________________________ 37
Abbildung 9: CPFR-Regelkreis _____________________________________ 44
Abbildung 10: Vereinfachtes CPFR-Geschäftsmodell_____________________ 46
Abbildung 11: Mängel in der Supply Chain _____________________________ 48
Abbildung 12: Inventarbestand entlang der Wertkette ____________________ 49
Abbildung 13: Käuferverhalten in Out-of-Stock Situationen ________________ 51
Abbildung 14: Umfeld für erfolgreiches CPFR___________________________ 56
Abbildung 15: Modell zum Aufbau von Vertrauen ________________________ 58
Abbildung 16: Status der Pilotierung von CPFR _________________________ 67
Abbildung 17: Szenarien zur Einführung von CPFR ______________________ 69
Abbildung 18: Workflow eEvent Henkel / dm ___________________________ 77
Abbildung 19: eEvent Proposal ______________________________________ 79
Abbildung 20: eEvent Products 2 ____________________________________ 80
Abbildung 21: eEvent Sign-Off Seller _________________________________ 81
Abbildung 22: eEvent Order Forecast Buyer____________________________ 82
Abbildung 23: eEvent Order Forecast Seller ____________________________ 83
Abbildung 24: eEvent Buyer ________________________________________ 84
Tabellenverzeichnis V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Situationsvergleich ER ____________________________________ 15
Tabelle 2: Situationsvergleich EA ____________________________________ 16
Tabelle 3: Situationsvergleich EP ____________________________________ 17
Tabelle 4: Situationsvergleich EPI____________________________________ 19
Tabelle 5: Definitionen von Supply Chain Management ___________________ 25
Tabelle 6: Aussagen bezüglich Bestandssenkungen _____________________ 50
Tabelle 7: Aussagen bezüglich Umsatzsteigerungen _____________________ 52
Tabelle 8: Die vier elektronischen Marktplätze der Konsumgüterindustrie _____ 72
1
Ausgangssituation und Problemstellung
1
1 Ausgangssituation und Problemstellung
Im ersten Kapitel dieser Diplomarbeit wird das derzeitige Beziehungsverhältnis
zwischen Zulieferer, Hersteller, Händler und Endverbraucher in der Konsumgüter-
branche aufgezeigt. Um die Notwendigkeit neuer kooperativer Strategien zu ver-
deutlichen, wird zunächst die aktuelle Lage in der Konsumgüterindustrie erörtert.
Die Situationsanalyse bildet den Schwerpunkt des Kapitels, um den Leser an die
spezifischen Anforderungen neuer Konzepte heranzuführen. Durch die Erläuterung
der Zielsetzung und der weiteren Vorgehensweise der Arbeit wird das erste Kapitel
abgerundet.
1.1 Konsumgüterbranche auf der Suche nach neuen Wegen
Die Geschäftsbeziehung zwischen den Marktteilnehmern in der Konsumgüterbran-
che hat im letzten Jahrzehnt einen starken Wandel erfahren. Mit Beginn des 21.
Jahrhunderts kam es zu einer fortschreitenden Öffnung der Märkte und zu einer
politischen, wirtschaftlichen und sozialen Integration in Europa. Die Europäische
Union ermöglicht eine Aufhebung von Handelsbarrieren, wodurch der Trend zur
Globalisierung der Unternehmenstätigkeit noch verstärkt wird.
Im Folgenden wird genauer auf die Situation eingegangen, die den Veränderungs-
druck in der Konsumgüterbranche hervorruft. Hierfür wird die Stellung und der Ein-
fluss der einzelnen Parteien im Markt kurz geschildert.
Zu Beginn der Situationsanalyse wird der Konsument betrachtet. Dieser hat die
über neue Informationswege (z.B. Internet oder Institutionen wie Verbraucherbund
und Stiftung Warentest) die Möglichkeit sich über das Produktangebot besser zu
informieren, wodurch seine Kaufentscheidungen maßgeblich beeinflusst werden.
Eine große Auswahl an gleichartigen Produkten und neue Beschaffungswege ma-
chen den Verbraucher unabhängiger von einem speziellen Artikel. In den vergan-
genen Jahren ist es durch die gestiegene Markttransparenz zu einem veränderten
Konsumentenverhalten gekommen. Gerade beim Kauf von Konsumgütern hat sich
eine erhöhte Preissensibilität beim Kunden entwickelt, die sich in den Erfolgen der
Discounter (z.B. Aldi, Lidl) wiederspiegelt. Der Konsument und sein neues Ein-
kaufsverhalten, welches durch eine geringere Marken- und Einkaufsstättenbindung
gekennzeichnet ist, wird in der Branche als ,,Smart-Shopping" bezeichnet.
1
Ausgangssituation und Problemstellung
2
Dieses veränderte Konsumentenverhalten zeigt deutliche Auswirkungen auf die
Situation des Handels und dessen Produktivität, die sich in der Problematik des
steigenden Kostendrucks bei stagnierenden bzw. sinkenden Umsätzen beobachten
lässt. Während die durchschnittliche Produktivität pro Quadratmeter Verkaufsfläche
in den Jahren 1960 bis 1980 noch von 2.454 Euro auf 4.586 Euro anstieg, bewegt
sich seit 1980 die Produktivität konstant auf einem Niveau zwischen 4.602 und
4.653 Euro.
1
Auf europäischer Ebene führen diese Entwicklungen vermehrt zu Firmenübernah-
men und -zusammenschlüssen, den sogenannten ,,Merger & Acquisitions" (z.B.
Übernahme von Promodès durch Carrefour). Durch die Nutzung von Größende-
gressionserscheinungen und den damit verbundenen ,,economies of scale"
2
(z.B.
bessere Konditionen im Einkauf oder effizientere Absatzkanäle) versuchen Unter-
nehmen Kosteneinsparungen zu erwirtschaften.
Deutlich wird dieser Trend an der kontinuierlichen Zunahme des Marktanteils der
fünf größten Unternehmen im europäischen Lebensmittelhandel. Betrug er 1995
noch 18,2 Prozent, wird für das Jahr 2010 ein Anteil von 57,5 Prozent prognosti-
ziert (siehe Abbildung 1).
3
Die fortschreitende Globalisierung und Internationalisierung im Handel wird durch
den Eintritt von Wal-Mart, dem größten Handelsunternehmen der Welt, in den
deutschen Markt unterstrichen. Die Akquisition von Wertkauf 1997 und einem Teil
der Interspar-Filialen 1998 durch Wal-Mart läutete eine neue Runde im globalisier-
ten Konkurrenzkampf ein. Gerade Wal-Mart gilt in der Branche als Vorreiter in der
Umsetzung neuer Konzepte, wie z.B. bei der Verwirklichung der Ideen des Efficient
Consumer Response (ECR).
1
Vgl. Seifert (2001), S. 29-33
2
degressive Kostenverläufe aufgrund von Größenvorteilen
3
Vgl. Dölle (2001), S. 2
1
Ausgangssituation und Problemstellung
3
Abbildung 1: Konzentration im Europäischen Lebensmittelhandel
Marktanteile der Top 5
Quelle: in Anlehnung an Dölle, V. (2001), S. 2
Aufgrund der geschilderten Konzentrationsprozesse hat sich die Beziehung zwi-
schen Händlern und Produzenten geändert. Die Handelsunternehmen haben ge-
genüber den Produzenten an Nachfragemacht zugenommen. Durch ein gestiege-
nes Auftragsvolumen können professionell geleitete Handelsgruppen und Konzer-
ne den Verhandlungs- und Dispositionsspielraum auch großer Hersteller
maßgeblich beeinflussen.
In ihrer Beziehung zu Händlern müssen die Produzenten beachten, dass sie als
Nachfrager von knapper Regalfläche auftreten. Diese kann durch die stetig wach-
sende Anzahl von neuen Produkten einen entscheidenden Vorteil gegenüber Mit-
bewerbern bringen. Da wir uns in der Konsumgüterbranche auf einem Käufermarkt
bewegen, haben nur noch wenige Markenhersteller eine solch starke Marktpositi-
on, dass sie einem Handelsunternehmen diktieren können, welche Produkte oder
Marken zu listen sind.
4
4
Vgl. Seifert (2001), S. 42-46
8,1
?
?
5,6
6,9
?
?
3,5
4,9
?
3,3
?
3,9
3,1
?
?
3,9
2,7
?
?
0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
1995
2000
Prognose 2005
Prognose 2010
Metro (D)
Promodès (F)
Rewe (D)
ALDI (D)
Edeka (D)
Metro (D)
Carrefour/
Promodès (F)
Intermarché (F)
Auchan (F)
Rewe (D)
27,7 %
42,5 %
18,2 %
57,5 %
1
Ausgangssituation und Problemstellung
4
Der Status Quo in der Konsumgüterbranche kennzeichnet sich also durch verän-
dertes Konsumentenverhalten, gestiegenen Konkurrenzdruck und einem geänder-
ten Beziehungsverhältnis zwischen Händlern und Produzenten. Für alle Beteiligten
ist es wichtig, neue Wege und Prozesse zu finden, um gemeinsam Lösungen und
Strategien zu entwickeln.
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Zur Lösung der angesprochenen Problemfelder haben sich in den letzten Jahren
viele unterschiedliche Managementansätze entwickelt.
Efficient Consumer Respons ist ein Managementansatz, der in der Konsumgüter-
branche in den letzten Jahren an oberster Stelle der Diskussion steht. Zielsetzung
von ECR ist, durch neues kooperatives Denken und Handeln, suboptimale Teillö-
sungen einzelner Prozessschritte in ein unternehmensübergreifendes Gesamtopti-
mum zu wandeln.
In dieser Diplomarbeit wird eine Erweiterung des ECR-Gedankens vorgestellt, die
eine Verbesserung der Wertschöpfung für alle Beteiligten verspricht:
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
Das CPFR-Geschäftsmodell stellt eine neue Form der Zusammenarbeit dar, durch
die ein Prozess der gemeinsamen Planung und Entscheidungsfindung ermöglicht
wird. Eine Vermeidung von Prognosefehlern und eine Steigerung der Transparenz
der Wertschöpfungskette sind das Anliegen von CPFR.
Obwohl derzeit ein detailliertes Modell über den Ablauf und bislang überwiegend
positive Resultate aus den bestehenden Pilotprojekten vorliegen, hat eine weitrei-
chende Implementierung von CPFR noch nicht stattgefunden.
Die vorliegende Ausarbeitung hat das Ziel, den derzeitigen Stand der Implementie-
rung von CPFR zu untersuchen. Hierzu wird eine Erläuterung des theoretischen
Modells und dessen Vorläufer vorgenommen sowie Faktoren für eine erfolgreiche
Umsetzung geschildert. Zunächst wird herausgestellt, welche Vorteile sich für die
Unternehmen ergeben, die eine Implementierung von CPFR vorantreiben, bevor
1
Ausgangssituation und Problemstellung
5
abschließend der aktuelle Stand der technischen und praktischen Umsetzung des
theoretischen Ansatzes erläutert wird.
Wenn auch in jüngster Zeit einzelne interessante Fachbeiträge in Zeitschriften er-
schienen sind, gibt es bislang sehr wenig wissenschaftliche Abhandlungen zu dem
Thema CPFR. Mittels dieser Diplomarbeit, die keinen Anspruch auf Vollständigkeit
erhebt, soll dem Leser, durch eine möglichst breite Abdeckung des Themengebie-
tes, eine Grundlage für weitere Ausführungen ermöglicht werden. Letztlich soll die
entscheidende Frage geklärt werden, ob CPFR ein Managementkonzept mit Zu-
kunft ist oder ob Softwareanbieter und Unternehmensberater das Modell nur för-
dern, um die eigene Gewinnsituation zu verbessern.
1.3 Vorgehensweise des Autors
Zur Abhandlung der Problemstellung ist die Diplomarbeit in sechs Themenschwer-
punkte gegliedert:
Nachdem im ersten Kapitel anhand einer Situationsanalyse in der Konsumgüter-
branche der Hintergrund der Untersuchung verdeutlicht und die Zielsetzung der
Arbeit dargestellt wurde, wird im zweiten Kapitel auf die Grundlagen und Vorläufer
des neuen CPFR-Konzeptes eingegangen. Unter Verwendung von Sekundärlitera-
tur werden kooperative Managementansätze geschildert, die in einem direkten Be-
zug zu CPFR stehen.
Kapitel drei stellt die Initiatoren und die Idee von CPFR vor. Der Schwerpunkt liegt
auf der theoretische Abarbeitung des Themas Collaborative Planning, Forecasting
and Replenishment. Basis hierfür bildet das algemeingültige neunstufigen Modell
der Voluntary Interindustrie Commerce Standards Association(VICS). Ergänzt wird
dies durch Veröffentlichungen der Global Commerce Initiative (GCI), die das Modell
der VICS auf einen weltweiten Standard ausweiten möchte und der Centrale für
Coorganistation GmbH (CCG), die sich speziell mit den Gegebenheiten in Deutsch-
land auseinandersetzt.
In Abschnitt vier erfolgt die Schilderung von Zielen, Erfolgsfaktoren und Hindernis-
sen, die vorwiegend auf Erfahrungen aus Pilotprojekten in den USA aufbauen. Als
weiterführende Literatur dienen hier vor allem populärwissenschaftliche Abhand-
lungen.
1
Ausgangssituation und Problemstellung
6
Die praktische Umsetzung des CPFR-Geschäftsmodells steht im fünften Kapitel im
Mittelpunkt. Schwerpunkt des Kapitels wird die Präsentation eines Pilotprojektes
sein, welches auf dem zweiten ECR Tag in Bonn (5./6. September 2001) vorge-
stellt wurde, anhand dessen die Umsetzung von CPFR in Deutschland erläutert
wird. Die visuelle Ausarbeitung des Projektes anhand von Screenshots erfolgte auf
Grundlage des Vortrages von Fr. Ester (dm Drogeriemarkt), Hr. Speer und Hr.
Baumgart (beide Henkel). Offen gebliebene Punkte bezüglich des Vortrags und
weitere Fragen über mögliche Problemstellungen die sich bei der Vorbereitung und
Implementierung des Projektes ergeben haben, sind per e-Mail Korrespondenz und
Telefoninterview mit Hr. Baumgart, der Fa. Henkel KGaA gelöst worden.
Im sechsten und letzten Kapitel werden Entwicklungspotentiale von CPFR betrach-
tet, auf weiteren Forschungsbedarf hingewiesen und abschließend eine Bewertung
durch den Autor vorgenommen.
2
Kooperative Managementkonzepte als Basis von CPFR
7
2 Kooperative Managementkonzepte
als Basis von CPFR
Die Überlegung, die gesamte Prozesskette länder- und firmenübergreifend zu op-
timieren, gewinnt für alle Branchen immer mehr an Bedeutung. Die Unternehmen
benötigen mehr Flexibilität, Schnelligkeit und eine Differenzierung von ihren Wett-
bewerbern, um langfristig rentabel wirtschaften zu können. Hierzu sind jedoch neue
kooperative Strategien nötig, die mit Begriffen wie Supply Chain Management
(SCM) oder ECR umschrieben werden. Aktuell wird in der Konsumgüterindustrie
CPFR als eine weiteres innovatives Managementkonzept diskutiert.
Bevor es im dritten Kapitel zu einer genaueren Erläuterung des CPFR-Modells
kommt, werden im zweiten Abschnitt die Managementansätze näher untersucht,
die als Grundlagen und Vorläufer von CPFR zu sehen sind. Zunächst erfolgt eine
Betrachtung von Quick Response (QR), mit dessen Implementierung sich Firmen,
Mitte der 80er Jahre einen Wettbewerbsvorteil sichern wollten. Hierbei handelt es
sich um den ersten Ansatz, der die Wertschöpfungskette als Ganzes betrachtet. In
der Folge werden Entwicklungen wie Vendor Managed Inventory (VMI) oder ECR,
die zu erheblichen Verbesserungen im Wertschöpfungsprozess der beteiligten Par-
teien führten, genauer vorgestellt. Abschließend wird das SCM-Konzept sowie des-
sen Charakteristika herausgearbeitet.
2.1 Quick Response
Eines der ersten Modelle, das durch die Analyse der Wertschöpfungskette entstan-
den ist, war das Quick Response Konzept. Im Rahmen einer Untersuchung in der
US-amerikanischen Textil- und Bekleidungsindustrie Mitte der 80er Jahre erkann-
ten Berater der Kurt Salmon Associates (KSA), dass die Wertschöpfungskette als
Ganzes extrem ineffizient war, obwohl einzelne Prozesse effizient arbeiteten.
5
Hauptkritikpunkt in der Analyse war die lange Durchlaufzeit (66 Wochen vom Roh-
stofflieferanten bis zum Konsumenten), die auf mangelnde Koordination zwischen
den einzelnen Stufen der Logistikkette zurückgeführt wurde. Des Weiteren bestand
ein Problem in den hohen Sicherheitsbeständen, die auf Grund der Saisonalität der
5
Vgl. Heydt (1998), S. 56-57
2
Kooperative Managementkonzepte als Basis von CPFR
8
Bekleidungsnachfrage und dem schwer einzuschätzenden Konsumentenverhalten
aufgebaut wurden. Eine schnellere Reaktionsgeschwindigkeit auf Konsumenten-
nachfrage durch Senkung der Lieferzeiten, war die Strategie des 1986 entwickelten
Konzeptes der KSA. Diese Ziele sollten durch unternehmensübergreifende Daten-
austauschsysteme erreicht werden.
Definieren lässt sich QR demnach als ein partnerschaftliches und nachfragesyn-
chrones Belieferungssystem aller in einem Logistikkanal beteiligten Unternehmen,
das auf einem permanenten Informationsaustausch basiert.
6
Der Ablauf eines Quick Response System erfolgt in vier Schritten (siehe
Abbildung 2):
(1) Über Scannerkassen und Strichcodes werden Informationen, bezüglich der
Abverkaufszahlen in den Outlets, an einen zentralen Rechner des Handelsun-
ternehmen geschickt. Dort werden die Daten aller Filialen zusammengefasst.
(2) Die gesammelten Daten des Handelsunternehmens werden an den entspre-
chenden Produzenten weitergeleitet.
(3) Mittels aktueller Verkaufsdaten und Vereinbarungen zwischen Produzent und
Händler über Liefer- und Nachfüllmengen kann nun der Hersteller diese Infor-
mationen nutzen, um nachfragegerechte Produktionspläne zu erstellen.
(4) Abschließend erfolgt in der Regel die Auslieferung der produzierten Menge
über ein zwischengeschaltetes Distributionszentrum.
7
6
Vgl. Schulte (1999), S. 399
7
Vgl. Schulte (1999), S. 398-401
2
Kooperative Managementkonzepte als Basis von CPFR
9
Abbildung 2: Ablauf von Quick Response
Quelle: in Anlehnung an Schulte (1999), S. 400
Es gilt festzuhalten, dass vier Schlüsselfaktoren bei der Implementierung von QR
von Bedeutung sind:
!
Einführung von Informationstechnologien, wie Scannerkassen, EAN-Codes und
Electronic Data Interchange (EDI)
8
,
!
ein Management, dass bei der Unternehmensführung den Konsumenten als
entscheidenden Faktor betrachtet,
!
Veränderung der Prozesse hin zur Zusammenarbeit und
!
ständige Verbesserung der Prozesse über die gesamte Supply Chain (Wert-
schöpfungskette)
9
hinweg.
10
QR kann als der erste Ansatz des gemeinsamen Managements der Wertschöp-
fungskette zum Wohle der Konsumenten, mit Kooperationen im Bereich Planung,
Produktentwicklung und Catagory Management,
11
gesehen werden. Aufgrund der
großen Erfolge im Bereich der Textilindustrie wurde dieses Konzept später in der
Konsumgüterwirtschaft unter dem Namen Efficient Consumer Response ausgewei-
tet.
8
siehe Kapitel 2.3.3
9
Eine Wertschöpfungskette eines Produktes umfasst sämtliche Fertigungs- und Absatzstufen
von der Rohstoffgewinnung über die Produktion bis zum Absatz an den Konsumenten.
10
Vgl. KSA (o. A. a), S. 5-6
11
siehe Kapitel 2.3.2
Filiale 1
Filiale 2
Filiale 3
Einzelhandels-
zentrale
Hersteller
Einzelhandels-
distributionszentrum
Informationsfluss
Warenfluss
(1)
(4)
(2)
(3)
2
Kooperative Managementkonzepte als Basis von CPFR
10
2.2 Vendor Managed Inventory
Durch Vendor Managed Inventory soll das Bestandsmanagement von Herstellern
und Händlern eng miteinander verbunden werden. Dabei wird die Bestandsverant-
wortung auf den Produzenten übertragen, denn dieser ist durch seine spezifischen
Kenntnisse im Abverkaufsverhalten der Artikel und durch eine bessere Produkti-
ons- und Logistikkoordination in der Lage, den Warenbestand effektiver zu steuern.
Bei VMI bekommt der Hersteller in der Regel täglich die Bestands- und Abver-
kaufsdaten der Handelsfilialen, die auf Scannerdaten am Point-of-Sale (POS) oder
des zu beliefernden Zentrallagers basieren. Anhand dieser Daten und unter Be-
rücksichtigung von Verkaufsförderungsaktionen sowie saisonalen Schwankungen
und Erfahrungen aus der Vergangenheit wird der zukünftige Bedarf eines Artikels
berechnet.
12
Kosteneinsparungen im operativen Bereich, Gewährleistung der Warenverfügbar-
keit, weniger Fehllieferungen und eine bevorzugte Behandlung der VMI-Teilnehmer
seitens der Produzenten, machen das Konzept für den Handel interessant. Um
schneller auf neue Marktsituationen reagieren zu können, sind für Hersteller aktuel-
le Informationen über Bestandshöhe und Abverkäufe der ausschlaggebende Punkt.
Artikel, bei denen es in der Vergangenheit zu ineffizienter Bestandsführung kam,
können genauer betrachtet und mittels der Informationen so disponiert werden,
dass sie immer in den Regalen zur Verfügung stehen und damit Umsatzausfälle
vermieden werden.
13
Katz, Director of Collaborative Services bei Kurt Salmon Associates, sieht in VMI
aber auch ungelöste Konflikte. Der Händler stellt dem Produzenten die gewünsch-
ten Informationen zur Verfügung und verlangt daraufhin ein gründliches Bestands-
management. Aufbauend auf diesen Daten erstellt der Produzent seine Prognose,
jedoch ohne jegliche Rücksprache mit dem Händler über die Zuverlässigkeit seiner
erstellten Planzahlen.
14
Dieses Problem von VMI hat vor allem im Lebensmittelhandel eine deutliche Ge-
wichtung, da hier zur Erhöhung der Verkaufszahlen eine große Anzahl an Promoti-
12
Vgl. Seifert (2001), S. 124-125
13
Vgl. Moll (2000). S. 256
14
Vgl. Aichlmayr (2000), o. S.
2
Kooperative Managementkonzepte als Basis von CPFR
11
onsmaßnahmen nötig sind. Da der Produzent alleine auf vergangenheitsbezogene
Daten der Distributionszentren vertraut, ist VMI nicht dazu geeignet, Verkaufsförde-
rungen und Produkteinführungen zu bewerkstelligen. Eine Analyse der Aktion kann
erst nach Beendigung vorgenommen werden. Um aber dennoch Out-of-Stock Si-
tuationen
15
zu vermeiden, besteht die Gefahr der Überfüllung bzw. zu hoher Be-
stände entlang der Lieferkette. Aus diesem Grund sollte VMI nicht als alleiniges
Instrument der Bestandssteuerung gesehen werden.
16
Durch die Verbreitung des ECR-Konzeptes, bei dem VMI ein Bestandteil der Effi-
cient Replenishment Strategie ist, hat trotz dieser Bedenken das vom Lieferanten
gesteuerte Waren- und Bestandsmanagement gerade im Bereich der Konsumgü-
terindustrie an Bedeutung gewonnen.
2.3 Efficient Consumer Response
Die Ursprünge von Efficient Consumer Response, dessen freie Übersetzung ,,effi-
ziente Antwort auf die Kundennachfrage" bedeutet, liegen in dem Quick Response
System und der 1993 in den USA veröffentlichten Studie ,,Efficient Consumer Re-
sponse: Enhancing consumer value in the grocery industry".
17
Zwei grundsätzliche
Anforderungen werden bei der Umsetzung des Konzeptes berücksichtigt:
!
Orientierung an den Bedürfnissen der Konsumenten und
!
eine prozessorientierte und wirtschaftsstufenübergreifende Optimierung der
Wertschöpfungskette.
In einer allgemein anerkannten Definition wird ECR wie folgt beschrieben:
,,Efficient Consumer Response ist eine gesamtunternehmensbezogene Vision,
Strategie und Bündelung ausgefeilter Techniken, die im Rahmen einer partner-
schaftlichen und auf Vertrauen basierenden Kooperation zwischen Hersteller und
Handel darauf abzielt, Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette unter Be-
rücksichtigung der Verbraucherbedürfnisse und der maximalen Kundenzufrieden-
15
keine Verfügbarkeit der Ware im Outlet
16
Vgl. Barratt/Oliveira (2000), S. 11
17
Vgl. Heydt (1999), S. 4
2
Kooperative Managementkonzepte als Basis von CPFR
12
heit zu beseitigen, um allen Beteiligten jeweils einen Nutzen zu stiften, der im Al-
leingang nicht zu erreichen gewesen wäre."
18
Wie aus der Definition und Übersetzung von ECR ersichtlich wird, steht der Kunde
im Mittelpunkt allen Interesses. Service- und Sortimentsverbesserung sowie eine
schnellere und gezieltere Reaktion auf veränderte Kundenwünsche sollen erreicht
werden. Des Weiteren wird eine kontinuierliche und bedarfsorientierte Belieferung
angestrebt. Aus diesem Grund wird bei ECR die bislang existierende Push-
Strategie durch eine Pull-Strategie ersetzt. Während noch bei der Push-Strategie
der Anstoß vom Produzenten erfolgt und sich so auf den Handel erstreckt, wird nun
bei der Pull-Strategie die Produktion des Herstellers durch das Kaufverhalten der
Konsumenten bestimmt (siehe Abbildung 3).
19
Abbildung 3: Unterscheidung zwischen Push- und Pull-Prinzip
Quelle: in Anlehnung an Corsten/Pötzl (2000), S. 8
18
Vgl. Heydt (1998), S.55
19
Vgl. Cansier (2001), S. 9
Push-Prinzip Pull-Prinzip
Produzent
Produzent
Händler Händler
Konsument
Konsument
!
Einkauf hoher Mengen zu niedrigen
Preisen
!
hohe Bestände durch lange
Durchlaufzeiten
!
hohe Rabatte und Abschriften
!
einseitiger Preisfokus
!
ganzheitliche Orientierung mit Fokus
auf dem Konsumenten
!
Produktion auf Nachfrage; effizienter
Nachschubprozess
!
schnelle Durchlaufzeiten
!
detaillierte Abverkaufskontrolle
2
Kooperative Managementkonzepte als Basis von CPFR
13
Durch diese Veränderung ist ein grundlegendes Umdenken bei den beteiligten Par-
teien nötig. Es gilt nicht nur, die im eigenen Unternehmen liegenden Prozesse zu
optimieren, sondern die gesamte Wertschöpfungskette gemeinsam zu analysieren.
Dies setzt eine branchenübergreifende Sichtweise und das Aufbrechen alter Struk-
turen voraus.
Bedingung für eine solche Form der Kooperation ist Vertrauen zwischen Händler
und Hersteller. Im Gegensatz zu herkömmlichen Formen der Zusammenarbeit tau-
schen hier die Geschäftspartner interne und externe Daten sowie strategische
Überlegungen, mit dem Ziel, in der Zukunft gemeinsame Entscheidungen zu treffen
und so einen Vorteil für beide Parteien zu erzielen.
Im Konzept von ECR wird die Kooperation zwischen Handel und Hersteller nicht
als ein einmaliger Vorgang angesehen, sondern als ein langfristiger Prozess. Die
Zusammenarbeit findet in zwei Bereichen statt. Zum einen im Feld der Logistik,
auch Supply Side (Angebotsseite) genannt und zum anderen im Bereich des Mar-
ketings, der Demand Side (Nachfrageseite).
20
Ziel im Bereich des Kooperationsgebietes Logistik ist die Eliminierung von Ineffi-
zienzen, die durch schlecht abgestimmte Prozesse entlang der Wertschöpfungsket-
te entstehen. Dies können z.B. unnötige Liegezeiten und damit verbundene Kapi-
talbindung oder überhöhte Sicherheitsbestände sein.
Im Bereich Marketing sollen durch Kooperationen Fehler im Bereich der Verkaufs-
förderungsaktivitäten, Sortimentsentscheidungen oder Produkteinführungen ver-
mieden werden.
21
20
Vgl. Müller (2001), o. S.
21
Vgl. Tucher/Wiezorek (1998). S. 95-96
2
Kooperative Managementkonzepte als Basis von CPFR
14
2.3.1 Die vier ECR Basisstrategien
In der schon erwähnten Studie Efficient Consumer Response von KSA werden
vier Basisstrategien vorgestellt, die im Folgenden erläutert werden (siehe Abbil-
dung 4).
Abbildung 4: Basisstrategien von ECR
Quelle: in Anlehnung an Heydt (1999), S. 5
(1) Efficient Replenishment (ER)
Mit Efficient Replenishment (effiziente Warenversorgung), auch Continuous Reple-
nishment (CRP) genannt, wird die logistische Seite, die sogenannte Supply Side,
angesprochen. Ziel ist es, einen effizienten Waren- und Informationsfluss entlang
der Versorgungskette zu erhalten, der sich nach der prognostizierten Nachfrage
der Konsumenten richtet. Angestrebt wird eine automatische Warenversorgung des
Händlers, wobei im optimalen Fall der Hersteller alleine für die Bestellungen des
Handels verantwortlich ist. Zur Realisierung dieses Prozesses ist es nötig, dass der
EPI
Efficient
Product
Intro-
duction
EP
Efficient
Promotion
EA
Efficient
Assort-
ment
ERP
Efficient
Replenish-
ment
Enabling Technologies
ECR
Demand Side/Marketing
Supply Side/
Logistik
Catagory Management
2
Kooperative Managementkonzepte als Basis von CPFR
15
Handel dem Produzenten genaue Bestandsdaten und Abverkaufszahlen zur Verfü-
gung stellt.
22
Weitere Aufgaben, neben der effizienten Warenversorgung, sind eine effiziente
Administration und eine effiziente operative Logistik.
Im administrativen Bereich sind Rationalisierungspotentiale vorhanden, die durch
eine Verbesserung des Beleg- und Informationsflusses ausgeschöpft werden kön-
nen. Hierfür sind jedoch technische Vorraussetzungen, wie Artikelnummerierung
und Kennzeichnung mit Strichcodes, Scanning und Bestellübermittlung mittels EDI
nötig.
23
In der operativen Logistik wird ein effektiverer Prozess im Bereich des Güterflusses
zwischen Hersteller und Handel angestrebt (siehe Tabelle 1). Als Mittel können die
optimale Ausnutzung und Abstimmung der verwendeten Lieferpaletten, vollständi-
ge Ausnutzung der Transportkapazitäten und bessere Organisation bei der Ankunft
und Entladung der Lieferungen dienen. In Erwägung gezogen werden muss auch,
ob auf eine Lagerhaltung verzichtet werden kann und ob die einzelnen Geschäfts-
stellen oder ein Distributionszentrum des Händlers angeliefert werden soll.
24
Tabelle 1: Situationsvergleich ER
ohne ER
mit ER
!
hohe Bestände auf allen Stufen
!
Bestandssenkungen
!
lange Durchlaufzeiten
!
Verkürzung der Durchlaufzeit
!
Redundante Tätigkeiten
!
Erhöhung des Servicelevels
!
Verringerung der Logistikkosten
ER kann als die zentrale Basisstrategie im ECR-Konzept gesehen werden. Durch
die Optimierung von Bestell- und Nachschubprozessen werden Potentiale genutzt,
die zu einer höheren Produktqualität und -verfügbarkeit führen. Somit dient die lo-
gistikorientierte Strategie des ER dazu, Kosten aus der Logistikkette zu nehmen,
während die im Folgenden erläuterten Strategien der Demand Side darauf ausge-
richtet sind, einen Mehrwert für den Konsumenten zu schaffen.
22
Vgl. Heydt (1998), S. 74
23
siehe Kapitel 2.3.3
24
Vgl. Cansier (2001), S. 15
2
Kooperative Managementkonzepte als Basis von CPFR
16
(2) Efficient Assortment (EA)
Unter Efficient Assortment (effiziente Sortimentsgestaltung) wird die Optimierung
des Sortiments und der Regalfläche am Point-of-Sale (POS) verstanden, um die
Kundenzufriedenheit zu steigern und einen maximalen Nutzen für Produzenten,
Händler und Konsumenten zu erzielen.
25
Eine auf Kundenbedürfnisse abgestimmte
Sortimentsgestaltung und die damit verbundene Eliminierung von aus Verbrau-
chersicht überflüssigen Artikeln ist eine Aufgabe des EA. Durch eine effiziente
Sondierung und Auslistung der weniger erfolgreichen Artikel wird das Sortiment
verkleinert (siehe Tabelle 2).
26
Des Weiteren gehört zur bestmöglichen Gestaltung des Sortiments eine optimale
Regal- und Flächennutzung (Space Management), eine sinnvolle Produktplatzie-
rung sowie eine präzise Preisfindung.
27
Tabelle 2: Situationsvergleich EA
ohne EA
mit EA
!
zu viele Artikel
!
Sortimentsbereinigung
!
falsche Artikel
!
besseres Sortiment
!
schlechte Regalplatzproduktivität
!
bessere Regal- und Flächennutzung
!
bessere Umsätze
Das Neue an dem Ansatz des EA ist die Zusammenarbeit zwischen Hersteller und
Händler. Während früher die Sortimentsgestaltung alleine in den Verantwortungs-
bereich des Händlers gefallen ist, wird nun das Wissen des Produzenten in den
Entscheidungsprozess mit einbezogen. Sowohl Händler als auch Produzent kön-
nen hieraus Nutzen ziehen. Der Hersteller bringt sein Know-how über Produkte,
Märkte und Konsumentenkenntnisse, wie z.B. Kaufentscheidungsprozesse oder
Käuferklientel, ein. Der Händler hingegen stellt seine am Point-of-Sale ermittelten
Abverkaufsdaten zur Verfügung.
28
25
Vgl. Heydt (1998), S. 103
26
Vgl. Cansier (2001), S. 15-16
27
Vgl. Heydt (1999), S. 8-9
28
Vgl. Seifert (2001). S. 190
Ende der Leseprobe aus 105 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2001, Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/220763
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