ID 5129
Hochedlinger, Norbert: Self-Assessment und Benchmarking im Rahmen von TQM / Norbert
Hochedlinger - Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Wien, Technische Universität, Diplom, 1998
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ... 1
1.1 Problemstellung ... .......................................1
1.2 Zielsetzung... 5
2 Total Quality Management (TQM) ... 7
2.1 Das Konzept von TQM... 8
2.2 Zentrale Elemente von TQM ... 12
2.2.1 Kundenorientierung ... 12
2.2.2 Prozeßorientierung... 13
2.2.3 Prävention... 14
2.2.4 Ständige Verbesserung auf allen Ebenen ... 15
2.3 TQM-Ansatz zur holistischen Unternehmensführung ... 17
2.3.1 Integriertes Qualitätsmanagement ... 18
2.3.2 Qualitätspolitik ... 19
2.3.3 Qualitätsstrategie ... 21
2.4 TQM als entscheidender Wettbewerbsfaktor... 22
3 Modelle zur Implementierung des TQM-Konzepts ... 26
3.1 Internationale Qualitätspreise ... 27
3.1.1 Deming Application Prize ... 28
3.1.1.1 Träger der Deming Prize-Auszeichnung... 30
3.1.1.2 Beurteilungskriterien des japanischen Qualitätspreises ... 31
3.1.1.3 Untersuchungen hinsichtlich des wirtschaftlichen Nutzens des Deming Prize . 34
3.1.2 Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)... 35
3.1.2.1 Träger der MBNQA-Auszeichnung ... 36
3.1.2.2 Struktur des MBNQA-Kriterienmodells ... 37
3.1.2.3 Untersuchungen hinsichtlich des wirtschaftlichen Nutzens des MBNQA... 42
3.1.3 Australian Quality Award... 44
3.1.3.1 Träger der Auszeichnung des Australian Quality Award ... 44
3.1.3.2 Struktur des Australian Quality Award-Kriterienmodells ... 46
II
3.1.4 European Quality Award (EQA) ... 48
3.1.4.1 Träger der Auszeichnung des EQA... 49
3.1.4.2 Struktur des EQA-Kriterienmodells... 52
3.1.4.3 Wirtschaftlicher Nutzen des European Quality Award... 57
3.2 Qualitätspreise auf nationaler Ebene ... 58
3.2.1 Austrian Quality Award (AQA) ... 60
3.2.1.1 Träger der AQA-Qualitätsauszeichnung... 60
3.2.1.2 Struktur des AQA-Kriterienmodells ... 61
3.2.2 Ludwig-Erhard-Award (LEA)... 63
3.2.2.1 Träger der LEA-Qualitätsauszeichnung... 63
3.2.2.2 Struktur des LEA-Kriterienmodells ... 64
3.3 Untersuchungen bezüglich der Effektivität von TQM-Modellen... 66
4 Self-Assessment zur kontinuierlichen Verbesserung... 69
4.1 Self-Assessment als Schlüsselprozeß zur Qualitätsförderung ... 72
4.2 Methoden zur Durchführung einer Selbstbewertung... 80
4.2.1 Simulation einer Bewerbung um einen Qualitätspreis ... 81
4.2.2 Standardformulare ... 97
4.2.3 Matrixdiagramme ... 98
4.2.4 Workshops ... 100
4.2.5 Einbeziehung von Kollegen in den Selbstbewertungsprozeß... 101
4.2.6 Fragebögen ... 103
4.2.7 Rechnerunterstütztes Self-Assessment ... 105
4.3 Selbstbewertungsverfahren im Vergleich ... 106
4.4 Unternehmerischer Nutzen des Self-Assessment ... 111
4.4.1 Allgemeine Vorteile ... 112
4.4.2 Integriertes Self-Assessment ... 114
4.5 Untersuchungen zur Anwendung von Self-Assessment ... 119
5 Business Excellence durch Benchmarking ... 127
5.1 Historische Entwicklung... 129
5.2 Benchmarking-Definitionen ... 132
5.3 Benchmarking-Methodik ... 135
III
5.4 Varianten der Vergleichsmaßstäbe ... 138
5.4.1 ,,Best of Best"-Benchmarking ... 139
5.4.2 Alternative Benchmarking-Ansätze ... 141
5.4.2.1 Internes Benchmarking ... 141
5.4.2.2 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking ... 142
5.4.2.3 Funktionales Benchmarking... 143
5.4.2.4 Generisches Benchmarking... 144
5.5 Benchmarking als kontinuierlicher Prozeß... 145
5.5.1 Benchmarking-Fragenkatalog ... 145
5.5.2 Datenbanken zur Informationssammlung... 147
5.5.3 Benchmarking-Prozeßablauf nach Camp ... 149
5.6 Rahmenbedingungen für erfolgreiches Benchmarking ... 151
5.6.1 Grundprinzipien des Benchmarking... 152
5.6.2 Benchmarking-Verhaltenskodex ... 152
5.6.3 Einbindung von Benchmarking in die strategische Planung ... 153
5.7 Nutzen einer Benchmarking-Studie... 154
6 Schlußfolgerung und Ausblick... 157
7 Literatur... 163
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb.1: ,,Worauf Verbraucher achten", Quelle: GfK, Globus 7625
1
Abb.2: Spannungsdreieck zwischen Qualität, Kosten und Zeit
2
Abb.3: Der Qualitätskreis
7
Abb.4: Prinzip des Deming-Kreises
16
Abb.5: Konzept "Integriertes Qualitätsmanagement"
18
Abb.6: Deming's 14 Punkte für das Management
29
Abb.7: Kriterienmodell des Deming Prize for Overseas Companies
32/33
Abb.8: Spezifische Kennzahlen japanischer Unternehmen im Vergleich,
Quelle: Collins/Huge, 1993
34
Abb.9: Kriterien des Malcolm Baldrige National Quality Award 1996
38
Abb.10: Zusammenhänge im TQM-Modell des MBNQA
39
Abb.11: Kriterien des Australian Quality Award 1996
46
Abb.12: Das Modell des Australian Quality Award
47
Abb.13: Das einfache Modell des EQA
53
Abb.14: Das EFQM-Modell für Business Excellence
53
Abb.15: Der Kriterienkatalog des European Quality Award 1997
55/56
Abb.16: Verteilung der Bereiche zur Qualitätsmessung, Quelle: Stone/Banks, 1996
66
Abb.17: Verteilung der verwendeten Kennzahlenbereiche, Quelle: Stone/Banks, 1996
67
Abb.18: Auswirkungen von TQM auf die Zielerreichung, Quelle: David Dower, 1997
68
Abb.19: Der Prozeß der Selbstbewertung
73
Abb.20: Policy Deployment bei Rank Xerox Deutschland GmbH
76
Abb.21: Performance Improvement Overview
79
Abb.22: Der Bewertungsprozeß
83
Abb.23: Bewertungsdimensionen für die Befähiger
87
Abb.24: Bewertungsdimensionen für die Ergebnisse
89
Abb.25: Ermittlung der Befähiger-Bewertungsergebnisse 90
Abb.26: Berechnung des Gesamtergebnisses der Ergebnis-Kriterien
91
Abb.27: Berechnung der Gesamtpunktzahl
91
V
Abb.28: Beispiel für ein Standardformular
97
Abb.29: Matrixdiagramm nach dem EFQM-Modell
99
Abb.30: Selbstbewertung einer Unternehmenseinheit
102
Abb.31: Schritte zur vollkommenen Integration von Self-Assessment (SA)
114
Abb.32: Verflechtung zwischen Selbstbewertung, Maßnahmenpläne und
Unternehmensplanungsprozeß
116
Abb.33: Integriertes Self-Assessment
117
Abb.34: Häufigkeitsverteilung der durchgeführten Selbstbewertungen
124
Abb.35: Gründe für die Verwendung von Self-Assessment,
Quelle: Gadd/Oakland/Porter, 1996
125
Abb.36: Bewertung des Umsetzungsgrades der Verbesserungsmaßnahmen pro
Kriterium, Quelle: Gadd/Oakland/Porter, 1996
125
Abb.37: Bechmarking als eine sich entwickelnde Wissenschaft
130
Abb.38: Das Benchmarking-Menü
134
Abb.39: Benchmarking: Sprungfunktion und kontinuierliche Entwicklung
137
Abb.40: Informationszugewinn beim Benchmarking
138
Abb.41: World Class Benchmarks,
Quelle: Quality Digest, März 1991; The AT & T Benchmarking Group;
Siemens
140
Abb.42: Grundfragen und Schritte beim Benchmarking
146
Abb.43: 10 Schritte des Benchmarking-Prozesses
150
Abb.44: Das Zusammenwirken von Self-Assessment und Benchmarking
158
VI
Abkürzungen
Abb. Abbildung
AFQM
Austrian Foundation for Quality Management in Business Excellence
APQC
American Productivity & Quality Center
AQA
Austrian Quality Award
AQAF
Australian Quality Awards Foundation
AQC
Australian Quality Council
ASQC
American Society for Quality Control
BDI
Bundesverband der Deutschen Industrie
BQC
British Quality Centre
BQF
British Quality Foundation
BRD Bundesrepublik
Deutschland
bzw. beziehungsweise
CEO
Chief Executive Officer
CIMA
Charted Institute of Management Accounts
CWQC
Company Wide Quality Control
CWQI
Company Wide Quality Improvement
DGB Deutscher
Gewerkschaftsbund
DGQ
Deutsche Gesellschaft für Qualität
d.h. das
heißt
DIHT
Deutscher Industrie- und Handelstag
DIN Deutsche
Industrienorm
DoE
Design of Experiments
EC
European Commission
ECTQM
European Centre for Total Quality Management
EDV Elektronische
Datenverarbeitung
EFQM
European Foundation for Quality Management
EN
Europa-Norm (European Standard)
ENAPS
European Network for Advanced Performance Studies
engl. englisch
EOQ
European Organization for Quality
EOQC
European Organization for Quality Control
EQA
European Quality Award
etc. et
cetera
EU Europäische
Union
ff folgende
F&E
Forschung & Entwicklung
FMEA
Fehlermöglichkeits- und -einflußanalyse
GAO
General Accounting Office
GfK
Gesellschaft für Konsumenten
ggf. gegebenenfalls
Hrsg. Herausgeber
ISO
International Organization for Standardization
JUSE
Japanese Union of Scientists and Engineers
VII
Kap. Kapitel
KMU
Kleine und Mittlere Unternehmen
KVP Kontinuierlicher
Verbesserungsprozeß
LEA Ludwig-Erhard-Award
MBNQA
Malcolm Baldrige National Quality Award
MIT
Massachusetts Institute of Technology
N7
Die sieben neuen Qualitätswerkzeuge
NAQC
National Advisory Council for Quality
NIST
National Institute of Standards and Technology
ÖNORM Österreichische
Norm
PDCA
Plan - Do - Check - Act
Ph.D.
Philosophiae Doctor (akademischer Titel)
PIMS
Profit Impact of Market Strategy
PR Public
Relation
QFD
Quality Function Deployment
QM
Qualitätsmanagement
QSF
Quality Scotland Foundation
ROI
Return on Investment
ROS
Return on Sales
SA Self-Assessment
SME Small-Medium-Enterprise
SPC
Statistical Process Control
SPI
Strategic Planning Institute
TPM
Total Process Maintenance
TQ Total
Quality
TQC
Total Quality Control
TQM
Total Quality Management
TQS
Total Quality System
u.a. unter
anderem
UK United
Kingdom
U.S.
United States (of America)
USA
United States of America
VDI
Verein Deutscher Ingenieure
z.B. zum
Beispiel
EFQM
European Foundation for Quality Management
Brussels Representative Office
Avenue des Pléiades 15
1200
Brussels
Belgium
AFQM
Austrian Foundation for Quality Management in Business Excellence
Gonzagagasse1/23
1010
Wien
Austria
Vorwort
Während meines Studiums an der TU/Wien sollte ich mich im Rahmen einer Seminararbeit
intensiver mit der weltweiten MIT-Studie über die internationale Automobilindustrie und
deren Konsequenzen, publiziert im Buch ,,Die zweite Revolution in der Autoindustrie" von
James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos, auseinandersetzen. Dies war der
Ausgangspunkt der Entwicklung meines großen Interesses für neue Produktions- und
Managementphilosophien. Es lag daher klar auf der Hand, mich aufgrund der momentanen
Brisanz auf dem Gebiet des Umfassenden Qualitätsmanagement zu spezialisieren.
Zusätzlich wissend, daß gerade in der europäischen Automobilindustrie diesbezüglich enorme
Verbesserungspotentiale vorliegen und somit akuter Handlungsbedarf besteht. Schuld für die
mangelnde globale Wettbewerbsfähigkeit ist jedoch nicht die angewandte Fertigungs-
technologie - im Gegenteil, in diesem Bereich werden sogar qualitative Spitzenleistungen
höchster Präzision erzielt - sondern die veraltete extrem arbeitsteilige Organisationsstruktur in
den nach traditionellem Muster geführten Betrieben, die nun die typischen Symptome eines
Organisationsversagens zeigen. Infolge der funktionalen Barrieren in der Ablauforganisation
kann kein ungehinderter Informationsaustausch erfolgen, der aber für die Hebung des
Qualitätsstandards, Erfüllung der Kundenerwartungen, Wertschöpfung und Kostenreduktion
erforderlich wäre.
Die endgültige Abkehr davon und von der historisch geprägten ausschließlichen Technik-
Orientierung zur Qualitätssicherung wird durch die unternehmensweite Einführung von Total
Quality Management (TQM) als ganzheitlichen Führungsansatz zur Optimierung der Qualität
über eine konsequente Prozeßorientierung und durch das Prinzip der ständigen Verbesserung
schlußendlich zur Gänze vollzogen. Hierbei leisten die beiden an Bedeutung zunehmenden
Managementmethoden Self-Assessment und Benchmarking hinsichtlich der Schwachstellen-
diagnose und effektiven Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen wertvolle Dienste.
Mein ganz besonderer Dank gilt an dieser Stelle meinen Eltern, die mir diesen Weg
ermöglicht haben und dabei meine freie Entfaltung stets förderten. Ihnen widme ich diese
Arbeit.
Wien, im Dezember 1997
Norbert Hochedlinger
,,Es ist nicht gesagt, daß es besser wird,
wenn es anders wird. Wenn es aber besser
werden soll, muß es anders werden."
Georg Christoph Lichtenberg
1
1 Einleitung
,,Quality exists when the price is long forgotten!"
Mit diesen prägnanten Worten wird Frederick Henry Royce, der Mitbegründer des einst
führenden englischen Traditionsunternehmens Rolls Royce, zitiert. Eine Analyse des
Kaufverhaltens der Verbraucher im heutigen Verdrängungswettbewerb zeigt, daß die aus
dieser Aussage ableitbare Unternehmensstrategie ,,Qualität" dem produzierenden
Unternehmen heute mehr denn je Erfolg verspricht.
1
(Abb.1)
Abb.1: ,,Worauf Verbraucher achten", Quelle: GfK, Globus 7625
Die hohe Wertschätzung, welche die Qualität zweifellos bei der Beurteilung durch den
Verbraucher genießt und somit für die Reputation eines Unternehmens ausschlaggebend ist,
offenbart jedoch neben den Chancen auch Probleme der europäischen Industrie, denn im Zuge
der Globalisierung gelingt es ausländischen Wettbewerbern immer häufiger, heimische
Anbieter aus den traditionellen Vorzeigebranchen zu verdrängen. Ursache dafür ist nicht
unbedingt die ,,höhere" Qualität, sondern meist der niedrigere Preis des Konkurrenzproduktes
bei gleichem Qualitätsniveau.
2
Diese mangelnde Wettbewerbsfähigkeit liegt primär im Organisationsversagen der nach den
Regeln Taylors strukturierten Unternehmen, die in Europa noch dominieren und deshalb in
zunehmendem Maße aufgrund der immer komplexer werdenden Anforderungen die Fähigkeit
1
T. Pfeifer: Qualitätsmanagement, 1996, S. 2 ff
2
J. P. Womack, D. T. Jones, D. Roos: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, 1994, S. 225 ff
31%
18%
16%
14%
11%
10%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Qualität
Bekannter Hersteller
Preis
Bewährtes Produkt
Werbung
Testergebnisse
Einleitung
2
verlieren, Kundenerwartungen optimal zu erfüllen und gleichzeitig die Kosten niedrig zu
halten. Aus dieser hocharbeitsteiligen und damit verbundenen rein produktbezogenen
Perspektive bedeutet ,,Qualität" traditionellerweise höherwertiges Material, engere
Toleranzen, intensives Prüfen und aufwendige Nacharbeit. Dieser Weg zur "Qualität" ist
zwangsläufig nicht wertschöpfend, sondern ineffizient, das heißt zeitaufwendig und teuer.
1
Die drei Wettbewerbskomponenten Qualität, Kosten und Zeit sind dabei bislang in einem
,,Spannungsdreieck" von gleichgewichteten Unternehmenszielen betrachtet worden
2
, die
einzeln (Abb.2) je nach vorherrschender Unternehmenssituation - meistens zu Lasten eines
anderen Faktors - (sub-)optimiert worden sind. Dieser ständige Prioritätenwechsel in den
Unternehmenszielen hat zur Orientierungs- und Verständnislosigkeit der Mitarbeiter geführt
und zusätzlich das Spannungsfeld zwischen den Funktionen Controlling (Kosten), Verkauf
(Zeit) und Produktion (Qualität) verschärft.
3
Abb.2: Spannungsdreieck zwischen Qualität, Kosten und Zeit
1
T. Prefi: Entwicklung eines Modells für das prozeßorientierte Qualitätsmanagement, 1995, S. 1
2
P. H. Osanna, N. M. Durakbasa, R. Oberländer, G. Waczek: CIM - Ein Schlagwort unter der Lupe, 1991, S. 23
3
ÖQS: Totale Management Qualität, 1997, S. 4
Spannungs-
dreieck
Qualität
Zeit
Kosten
Unlösbares
Optimierungsproblem
Qualität, Kosten und Zeit
als gleichwertige Ziele
Einleitung
3
Die neue Sichtweise stellt jedoch Qualität allein an die oberste Stelle und löst hiermit diesen
traditionellen Konflikt. Qualität wird dabei aber nicht mehr nur als Güte der Produkte
verstanden, sondern auch als Prozeßqualität einschließlich jener Qualität, mit der diese
Geschäftsprozesse einer kontinuierlichen Verbesserung unterliegen. Dies führt zu einer
Verringerung des Fehlleistungsaufwandes, d.h. zur Kostenreduzierung und andererseits zu
einem störungsfreien Material- und Informationsfluß und damit kurzer Liefer- und
Entwicklungszeiten.
Infolge dieser permanenten Optimierung der Wertschöpfungsstruktur werden Kosten, Zeit
und Güte der Produkte zu gelenkten Qualitätsmerkmalen, wobei schlußendlich aus diesem
erweiterten Verständnis für ,,Qualität" als oberstes, strategisches Unternehmensziel eine
erhöhte Produktqualität bei einer zwangsläufigen Kosten- und Zeitsenkung resultiert.
1
Qualität entwickelt sich damit von der streng isolierten technischen Disziplin der Kontrolle
zur Managementaufgabe. Unter Qualitätsmanagement, das von der obersten
Unternehmensleitung bestimmt wird, aber in die Verantwortung aller Führungsebenen fällt,
sind dann alle Tätigkeiten innerhalb der Gesamtführungsaufgabe zu verstehen, welche die
Qualitätspolitik und Ziele festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung,
Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems
verwirklichen.
2
Ein leistungsfähiges Qualitätsmanagement kennzeichnet sich dadurch aus, daß technologische
Innovationen schnell, kostengünstig und den Anforderungen der Kunden entsprechend über
kurze Prozesse in Produkte umgesetzt werden. Nur jene Unternehmen, denen dies gelingt,
werden auf Dauer in einem sich weiter verschärfenden Verdrängungswettbewerb erfolgreich
sein.
3
1.1 Problemstellung:
Aus der Einsicht heraus, daß ,,Qualität im Kopf" beginnt, und damit die Einstellung und
Handlungen aller Mitarbeiter in den einzelnen Wertschöpfungsstufen beinflußt werden, hat
sich das Aufgabenfeld des Qualitätsmanagements ausgedehnt. Nur ein ganzheitliches
Qualitätsdenken mit einer gleichzeitigen Anpassung der Unternehmenskultur gewährleistet in
1
G. Kamiske: Total Quality Management, 1997, S. 12
2
P. H. Osanna: Stichwort Qualität, 1992, S. 405-407
3
G. Kinsey: "Qualitätsbewußt sein", Siemens Nixdorf Magazin DIALOG 7/4, 1997, S. 4-7
Einleitung
4
Zukunft die Qualitätsfähigkeit eines Unternehmens. Dieses Umfassende
Qualitätsmanagement, auch als Total Quality Management (TQM) bezeichnet, muß als ein
Unternehmensführungskonzept verstanden werden, das einerseits auf eine Einbeziehung
sämtlicher Mitglieder aller Organisationsbereiche abzielt und andererseits die betriebliche
Leistungserstellung auf die Bedürfnisse der Kunden ausrichtet, damit sich in weiterer Folge
ein längerfristiger Geschäftserfolg und Nutzen für die Mitglieder der Organisation sowie für
die menschliche Gesellschaft einstellen.
1
,,Die meisten Einzelelemente von TQM sind nicht neu, doch als Philosophie im Kontext
traditionellen Konzernmanagements ist es revolutionär",
2
denn der wesentliche Unterschied
gegenüber anderen Managementtheorien besteht darin, daß die Intention von TQM vorrangig
in der kontinuierlichen Verbesserung des Unternehmens für die Mitarbeiter und somit auch
für den Kunden liegt.
3
Das heißt, Geschäftsprozesse müssen laufend vor dem Hintergrund der
sich ändernden Wettbewerbs- und Marktsituation optimiert werden. Da es sich aufgrund
dieser dynamisch turbulenten Entwicklungen um ein Gestaltungsproblem höchster
Komplexität handelt, müssen im Sinne des ganzheitlichen Ansatzes von TQM sämtliche
relevanten Aspekte berücksichtigt werden, um das Zusammenwirken aller
Unternehmensbereiche und Geschäftsprozesse erfassen und gezielt verändern zu können.
Hierbei sind aber zur systematischen Einleitung entsprechender Verbesserungsprozesse
geeignete Managementwerkzeuge heranzuziehen, die unter Verwendung eines umfassenden
Kriterienkataloges zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens die Ursachen
von Schwachpunkten vorerst identifizieren und diese schließlich einer dauerhaften,
holisitischen Lösung zuführen. Voraussetzung dafür ist die genaue Kenntnis der eigenen
Geschäftsprozesse und allgemeinen Unternehmenssituation, was eine laufende Messung
bestimmter aussagekräftiger Parameter erforderlich macht, die ein möglichst umfassendes
Bild der gesamten Organisation samt existierender Interaktionen und Interdependenzen liefern
sollten. Ein wichtiger Punkt bei der Analyse von Schwachstellen und der Erarbeitung von
Verbesserungen ist somit die Definition und Bewertung von Meßgrößen. Infolge der
Beobachtung und Dokumentation der relevanten Kennzahlen lassen sich die Leistungsstände,
Ziele und die Wirksamkeit von Maßzahlen visualisieren. Die Schaffung dieser Transparenz
bildet die Voraussetzung für eine effektive Vorgehensweise.
1
T. Pfeifer: Qualitätsmanagement, 1996, S. 508
2
R. Heller: TQM - The Quality Makers, 1993, S. 17
3
H. Z. Larsen, A. Norgaard: Total Quality Leadership, in EFQM: The 1996 Learning Edge Conference, 1996,
S. 151
Einleitung
5
Neben der Auswahl dieser Kriterien liegt die Schwierigkeit vor allem in der Quantifizierung
bzw. Vergleichbarkeit von Prozessen und der sogenannten ,,weichen" Faktoren wie die
essentiellen TQM-Elemente der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und somit hier in einer
meßbaren Zielsetzung, welche jedoch für die Fortschrittskontrolle im kontinuierlichen
Verbesserungsprozeß, aber auch für Motivationszwecke infolge des sichtbaren Erfolges
unbedingt erforderlich ist.
1
Zusätzlich muß noch der Zeitfaktor Berücksichtigung finden, denn je schneller die
Verbesserungsprozesse laufen, desto größer wird über die Zeitachse der
Wettbewerbsvorsprung des schnellen Unternehmens gegenüber dem langsamen. Hierbei
bildet das schnelle Lernen die Basis für das schnelle Optimieren, das trotzdem eine dauerhafte
Wirkung zeigen muß.
2
1.2 Zielsetzung:
Mit einer kurzen Einführung in das facettenreiche Unternehmensführungskonzept des TQM
sollen die zugrundeliegenden grundsätzlichen Überlegungen, der erweiterte Qualitätsbegriff
und insbesondere der Aspekt der Ganzheitlichkeit im Sinne eines Umfassenden
Qualitätsmanagement erläutert werden.(Kap.2)
Ziel dieser Arbeit ist es daher in erster Linie zu zeigen, daß TQM nicht primär auf Methoden
zur isolierten Lösung von Problemen zielt, sondern auf Instrumente, die das Denken und
Handeln verändern und damit den Anstoß zur ständigen Verbesserung geben. Zwei
Managementwerkzeuge sind für diesen Zweck auf Grund ihrer hohen Effizienz und
Effektivität prädistiniert: Self-Assessment und Benchmarking
Bevor jedoch die systematische Vorgangsweise dieser Qualitätsförderungsinstrumente im
Detail beschrieben wird, sollen verschiedene Kriterienmodelle von national und international
anerkannten Qualitätspreisen (Quality Awards) vorgestellt werden, da sie einerseits eine
ausgezeichnete Orientierungshilfe zur unternehmensweiten Implementierung des komplexen
TQM-Konzepts darstellen und andererseits eine genaue Auflistung aller relevanten Punkte zur
umfassenden Ermittlung und genauen Bewertung der unternehmerischen Leistungsfähigkeit
liefern.(Kap.3)
1
R. Heller: TQM - The Quality Makers, 1993, S. 18
2
R. Neitzel: Schnelles Lernen im Qualitätsmanagement, 1996, S. 1-2
Einleitung
6
Darum finden sie auch bei der Unternehmensbeurteilung im Zuge des Self-Assessment
Anwendung, um nach dem Eruieren von Schwachstellen gezielte Verbesserungsmaßnahmen
einleiten zu können. Hierfür soll ein Überblick über bewährte Durchführungsmethoden
gegeben werden, aus denen nach einer sorgfältigen ,,Pro und Contra"-Gegenüberstellung in
Abhängigkeit der unternehmensspezifischen Situation und Zielsetzung die Geeignetste
ausgewählt wird.(Kap.4)
Der nächste Schritt auf dem Weg der permanenten Verbesserung in Richtung Business
Excellence bildet Benchmarking als Vergleichsinstrument, wobei in dieser Abhandlung hier
die zugrundeliegende Methodik und die verschiedenen Varianten von Vergleichsmaßstäben
mit den damit verbundenen Vor- und Nachteilen erarbeitet werden. Weiters soll in diesem
Zusammenhang auf die Problematik der Informationsbeschaffung und daraus resultierend auf
die Notwendigkeit der Einhaltung bestimmter wichtiger Rahmenbedingungen eingegangen
werden.(Kap.5)
Abschließend soll zum einen das Zusammenwirken beider TQM-Instrumente aufgrund der
Nutzungsmöglichkeit von Synergien als Idealfall verdeutlicht und zum anderen die jeweiligen
zukünftigen Entwicklungstendenzen dieser Methoden bezüglich ihrer Anwendung zur
Erreichung von Weltklasse-Niveau erläutert werden.(Kap.6)
Beispielhaft angeführte Daten und Aussagen von namentlich erwähnten Unternehmen an
entsprechenden Stellen unterstreichen die Aktualität und den Praxisbezug beider
Managementtechniken in Verbindung mit TQM.
Total Quality Management
7
2 Total Quality Management (TQM)
Für heutige Kundenmärkte, in denen ein harter Verdrängungswettbewerb vorherrscht und
Erfolge nur mehr infolge einer integrierten Optimierung aller Geschäftsprozesse erzielbar
sind, müssen auch Managementkonzepte zur Erreichung dieser umfassenden Qualität
respektive einer wettbewerbsfähigen Attraktivität am Markt entsprechend angepaßt und
aktualisiert werden.
1
Abb.3: Der Qualitätskreis
Der sogenannte Qualitätskreis (Quality Circle) verdeutlicht, daß zur Erreichung einer
Gesamtqualität am Markt, jeder an der Produktentstehung und Auftragsabwicklung beteiligte
Bereich einschließlich der Kundenbetreuung einen bestimmten Qualitätsanteil beiträgt.
2
Eine
Gesamtübersicht über diesen Produktlebenszyklus ist daher für die Geschäftsführung eines
Unternehmens von größter Bedeutung.(Abb.3)
1
H. Rinne, H. J. Mittag: Statistische Methoden der Qualitätssicherung, 1995, S. 3
2
H. P. Osanna: Stichwort Qualität, 1992, S. 408 ff
Q
MARKT
Marketing
Produktion
Steuerung
Planung
Beschaffung
Entwicklung
Recycling
Verifikation
Vertrieb/Transport
Administration
Service
Total Quality Management
8
Deshalb wird dies nun von einer der unmittelbaren Geschäftsabwicklung weitgehend
unabhängigen Qualitätsstelle als zentrale Querschnittsfunktion wahrgenommen. Visualisiert
wird diese notwendige Qualitätsstelle (meist als Stabstelle in der Aufbauorganisation eines
Unternehmens angeordnet) mit Unterstützungs- und Überwachungsfunktion in obiger
Darstellung als ein im Zentrum des Qualitätskreises positioniertes Q-Symbol. Ihr
Aufgabenbereich konzentriert sich dann nicht nur auf die bisher oft ausschließlich als Qualität
angesprochene Fertigungsqualität, die nunmehr einen Teilaspekt, wenn auch sehr wichtigen,
der gesamten Unternehmensqualität darstellt, sondern auch auf alle damit verbundenen
Funktionen und Prozesse innerhalb der gesamten Organisation. Aus diesen Überlegungen
folgend ergibt sich zwangsläufig ein umfassendes, alle Geschäftsprozesse, Mitarbeiter und
Aktivitäten einschließendes Qualitätskonzept mit einer ausgeprägten Markt- und
Kundenorientierung.
1
Daher wird es Total Quality Management (TQM) genannt, das hiermit eine gleichwertige
Einbeziehung sämtlicher Phasen der Produktentstehung gemäß des Qualitätskreises und die
Schaffung eines Qualitätsbewußtsein entlang der gesamten Wertschöpfungskette beinhaltet.
2
Mit diesem Begriff soll schließlich zum Ausdruck gebracht werden, daß jegliche
Konzentration nicht mehr nur auf die physische Qualität von Produkten allein gelegt wird,
sondern ebenfalls die Kundenzufriedenheit, Qualität der marktorientierten Leistungsprozesse
sowie die Durchdringung der gesamten Organisation mit einem umfassenden
Qualitätsbewußtsein und der strategische Nutzen von Qualität Berücksichtigung finden muß.
3
2.1 Das Konzept von TQM:
Das Konzept von Total Quality Management wirkt mehrdimensional, indem es die Faktoren
Qualität, Zeit und Kosten simultan berücksichtigt und somit über den Aufgabenbereich der
Bewirtschaftung der Qualität deutlich hinaus geht.
4
Daher ergibt sich unter Zugrundelegung
der sozio-technologischen Systemgestaltung ein grundlegendes Neuverständnis für ein
umfassendes Qualitätsmanagement.
5
1
H. H. Danzer: Qualitätsmanagement im Verdrängungswettbewerb, 1995, S. 37-41
2
J. Piontek: Controlling, 1996, S. 162
3
M. J. Kunze: Kundenorientierung als strategisches Instrument, in R. M. Hammer...(Hrsg.): Strategisches
Management Global, 1992, S. 320 ff
4
Mercedes-Benz: Total Quality Management, 1996, S. 1
5
W. Litzlbauer: Anforderungen neuer industrieller Produktionsphilosophien an das Humanpotential, 1994,
S. 110
Total Quality Management
9
,,Total Quality Management (TQM), zu deutsch Umfassendes Qualitätsmanagement ist eine
auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder beruhende Führungsmethode einer Organisation, die
Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen
Geschäftserfolg, sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die
Gesellschaft zielt." So wird TQM deshalb in der ÖNORM EN ISO 8402 (Stand 1995)
definiert.
1
Anmerkung 1: Die Forderung nach ,,Mitwirkung" verlangt ein aktives Engagement aller
Beteiligten im Unternehmen, was eine erhöhte Motivation infolge entsprechender
Anerkennungs- und Belohnungssysteme sowie durch ausreichende Information impliziert.
Anmerkung 2: ,,Alle ihre Mitglieder" bezeichnet jegliches Personal in allen Stellen und in
allen Hierarchieebenen der Organisationsstruktur.
2
Anmerkung 3: Wesentlich für den Erfolg dieser Managementmethode sind die überzeugende
und nachhaltige Führung durch die oberste Leitung sowie die Ausbildung und Schulung aller
Organisationsmitglieder.
Anmerkung 4: Der Ausdruck ,,Qualität" bezieht sich beim Total Quality Management auf das
Erreichen aller Unternehmensziele mittels des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
3
Anmerkung 5: Der ,,Nutzen der Gesellschaft" bedeutet Erfüllung der Forderungen und
Bedürfnisse der allgemeinen Gesellschaft.
4
Anmerkung 6: Das Total Quality Management oder Teile davon werden oft mit den Begriffen
,,Total Quality" (TQ), ,,Total Quality Control" (TQC), ,,Company Wide Quality Control"
(CWQC) bzw. ,,Company Wide Quality Improvement" (CWQI) oder ,,Total Quality System"
(TQS) in Zusammenhang gebracht, da alle diese Konzepte die Verfolgung desselben
Qualitätsziels als unternehmensweite Managementaufgabe verstehen, wenngleich sie sich in
der Gewichtung ihrer einzelnen Bestandteile unterscheiden.
5
Eine Zerlegung des Begriffs in seine drei Grundpfeiler ,,Total", ,,Quality" und ,,Management"
ergibt eine ähnliche Interpretation:
,,T" für Total bedeutet, daß es sich bei TQM um eine allumfassende Strategie handelt, die alle
Interessenspartner der Unternehmung (engl.: stakeholder) wie Mitarbeiter, Kunden,
Lieferanten, aber auch die Eigentümer (Aktionäre) sowie die allgemeine Gesellschaft
einbezieht und stets trachtet, sie alle zufriedenzustellen. Diese Holistik fordert somit anstelle
1
W. Eversheim, G. Schuh: Betriebshütte, 1996, S. 13-8
2
T. Pfeifer: Qualitätsmanagement, 1996, S. 508-509
3
W. Geiger: Qualitätslehre, 1994, S. 204
4
K. W. Wagner: Weiterentwicklung der Betriebsorganisation durch TQM, 1997, S. 14
5
P. Linnert: Größere Markterfolge durch Total Quality Management, 1992, S. 13-15
Total Quality Management
10
der isolierten Funktionsbereiche eine unternehmensweite und -übergreifende Einführung
eines umfassenden Qualitätsmanagements.
1
,,Q" steht für Quality, wobei Qualität nach DIN 55350/ISO 8402 und nach der European
Organisation for Quality Control (EOQC) sowie nach der American Society for Quality
Control (ASQC) folgendermaßen definiert wird: ,,Qualität ist die Gesamtheit der Merkmale
und Merkmalswerte eines Produktes oder einer Dienstleistung bezüglich ihrer Eignung,
festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen."
2
Vereinfacht formuliert ist Qualität
die Relation zwischen realisierter Beschaffenheit und Qualitätsforderung.
3
Der Qualitätsbegriff im Sinne von TQM ist aber keineswegs auf Produkte beschränkt,
sondern inkludiert die Qualität der Arbeit, der Prozesse und des gesamten Unternehmens,
woraus schließlich die Produktqualität wie selbstverständlich erwächst.
,,M" wie Management bezeichnet alle aktiven Führungs-, Planungs-, Steuerungs- und
Überwachungsaktivitäten, die zur Koordination einer Vielzahl von Menschen getroffen
werden müssen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Diese Bezeichnung darf jedoch
keinesfalls den Eindruck erwecken, es läge hier eine Methode vor, die allein vom
Management eines Betriebs zu verfolgen sei. Im Gegenteil, vielmehr muß es die Verfolgung
der TQM-Strategie auf allen Unternehmensebenen fördern und die Rahmenbedingung zur
Umsetzung bereitstellen.
4
Ein partizipativ-kooperativer Führungsstil in Verbindung mit einer breiten Informationsbasis
bildet die Voraussetzung für das Funktionieren von TQM, dessen Effizienz wesentlich von
der Motivation der Mitarbeiter und deren Identifikation mit dem Unternehmen sowie seinen
Zielen abhängt.
5
Obwohl der Definitionsversuch von TQM gemäß ÖNORM EN ISO 8402 eine Reihe von
zentralen Elementen enthält, greift die Reduzierung auf eine ,,Führungsmethode" zu kurz, da
TQM als gelebtes Prinzip verstanden werden muß. Hierbei kommt der Unternehmenskultur
als Gesamtheit der in der Unternehmung vorherrschenden Wertvorstellungen, Traditionen,
Überlieferungen, Mythen, Normen und Denkhaltungen, die den Mitarbeitern auf allen
Verantwortungsebenen Sinn und Richtlinien für ihr Verhalten vermitteln, eine zentrale
1
ÖQS: Totale Management Qualität, 1997, S. 5
2
E. Herig, J. Triemel, H.-P. Blank: Qualitätssicherung für Ingenieure, 1994, S. 1
3
W. Geiger: Qualitätslehre, 1994, S.43 ff
4
M. Hanselmann, R. Selm: Qualitätsfähigkeit, 1996, S. 201
5
P. Dilg: Praktisches Qualitäts-Management in der Informationstechnologie, 1995, S. 36-37
Total Quality Management
11
Bedeutung zu. Ihre erforderliche fundamentale Veränderung zur Realisierung von TQM
drückt in diesem Zusammenhang folgende treffende Phrase aus: ,,...TQM ist eine
Einstellung!"
1
Fred Bok, CEO bei Philips` Produktionsdivision Idustrial Electronics, erläutert dazu:
,,Responsibility for quality cannot be delegated. Any attempt to pass it on would be a sign that
management is not fully involved, and does not have a personal commitment to
improvement."
2
Total Quality Management wurde ursprünglich als eine Managementmethode konzipiert,
entwickelte sich aber hiermit mancherorts sogar zu einer eigenständigen Unternehmens-
philosophie, welche generell ein System von Leitmaximen darstellt, deren Ausprägung von
ethischen und moralischen Werthaltungen bestimmt wird.
3
Der weltweite Elektronikkonzern Hewlett-Packard beispielsweise bringt die wichtigsten
TQM-Aspekte hierin zum Ausdruck: ,,Our fundamental goal is to build positve, long-term
relationships with our customers, relationships characterized by mutual respect, by courtesy
and integrity, by a helpful, effective response to customer needs and concerns, and by a strong
commitment to providing products and services of the highest quality."
4
Gemäß der Beschreibung des amerikanischen Verteidigungsministeriums hingegen ist TQM
,,sowohl Philosophie als auch ein Satz von Führungsprinzipien, der die Grundlage für eine
sich ständig selber optimierende Organisation bildet."
Ferner besteht TQM aus der Anwendung quantitativer Methoden und menschlicher
Ressourcen mit dem heutigen und künftigen Ziel, Materialeinsatz und Dienstleistungen einer
Organisation, alle internen Abläufe sowie den Grad der Kundenzufriedenheit immer weiter zu
verbessern. Daher kann TQM als übergeordnete Unternehmensstrategie betrachtet werden.
5
Die Verfolgung der TQM-Strategie hat jedoch Konsequenzen, die innerhalb des
Unternehmens, aber auch über seine Grenzen hinaus wirken. Dies manifestiert sich sowohl in
der verstärkten Mitarbeiterorientierung als auch in der zunehmenden Orientierung an der
Gesellschaft und am Kunden. Neben technischen und organisatorischen Aspekten stehen
insbesondere auch Humanaspekte im Vordergrund, zumal der Mensch als Führungskraft und
1
M. Scharer: Entwicklungen und Tendenzen des Total Quality Management, 1996, S. 52
2
EFQM: ,,Building the winning company", European Quality Award 1996, 1996, S. 107
3
K. W. Wagner: Weiterentwicklung der Betriebsorganisation durch TQM, 1997, S. 14
4
Hewlett-Packard: A Guide to Quality at Hewlett-Packard, 1995, S. 1
5
H. Kirstein: Der Einfluß Demings auf die Entwicklung des Total Quality Management (TQM), 1994, S. 32 ff
Total Quality Management
12
Mitarbeiter den Mittelpunkt dieser Strategie bildet.
1
Für ihn sind die indirekten, impliziten,
,,weichen" Faktoren wie Kultur, Stil, gemeinsam getragene Werte, Konsensbereitschaft und
Qualitätsbewußtsein außerordentlich wichtig. Der motivierte und qualifizierte Mitarbeiter
muß aber auch gut strukturierte, funktionierende Prozesse vorfinden, die von der
Aufbauorganisation und den Systemen des Unternehmens getragen werden und auf einer
klaren Politik basieren und für welche genügend Ressourcen bereitgestellt sind. TQM
versucht hierbei eine balancierte Synthese dieser direkten, expliziten, ,,harten" Faktoren und
,,weichen" Faktoren herzustellen, die sowohl hervorragende Geschäftsergebnisse als auch
eine Zufriedenstellung aller Interessenspartner der Unternehmung bringen soll.
2
2.2 Zentrale Elemente von TQM:
Als Konsequenz des überholten, eindimensionalen und herstellerorientierten Qualitätsbegriffs
liegt der Hauptfokus des modernen, ganzheitlichen Qualitätsmanagement-Ansatzes nun auf
einem widerspruchsfreien Zusammenspiel der essentiellen TQM-Bestandteile der
Kundenorientierung, Prozeßorientierung, Prävention und permanenten Verbesserung.
3
Ohne den enthaltenen konzeptionellen und in sich geschlossenen Regelkreis, der sich infolge
der allgemeinen Gültigkeit der Prinzipien jede günstig erscheinende Methode zu nutze
machen kann, bleiben die einzelnen Elemente jedoch im Lichte dieses Konzepts
Stückwerk.
4
Die Vielzahl von Punkten, die es im Zusammenhang mit TQM zu beachten gilt,
soll daher keinesfalls den Eindruck erwecken, daß es um die Initiierung vieler Einzelbausteine
geht, denn entscheidend ist vielmehr die Integration der einzelnen Elemente und die damit
verbundene Abkehr von isolierten Teilkonzepten.
5
2.2.1 Kundenorientierung:
,,Die Produkte, Dienstleistungen und Kultur haben die angestrebte Wettbewerbsüberlegenheit,
wenn sie die internen und externen Kunden in ihren Ansprüchen, Bedürfnissen und
Erwartungen nicht nur überzeugen, sondern sie darüber hinaus auch begeistern." So
formuliert der Volkswagen Konzern das ehrgeizige Ziel der vollkommenen
1
T. Pfeifer: Qualitätsmanagement, 1996, S. 508
2
K. Bleicher: Das Konzept Integriertes Management, 1992, S. 30 ff
3
D. Marty, U. von Werne, A. Widmer: ,,Does Business Excellence require a Mental Change?", in EFQM: The
1996 Learning Edge Conference, 1996, S. 351
4
R. Staal: TQM-Leitfaden für Produktions- und Verfahrenstechnik, 1996, S. 38
5
W. Litzlbauer: Anforderungen neuer industrieller Produktionsphilosophien an das Humanpotential, 1994,
S. 80
Total Quality Management
13
Kundenorientierung im Sinne von TQM, wobei der Maßstab für den Grad der Zielerreichung
die Kundenzufriedenheit in bezug auf Qualität, Termin und Preis darstellt.
1
Diese vollständige Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf den Kunden und seine
Bedürfnisse durch entsprechendes Kunden-Feedback ist für langfristige Geschäftserfolge
unbedingte Voraussetzung.
2
Sämtliche Mitarbeiter, die in einem internen Kunden-
Lieferanten-Verhältnis zueinander stehen - d.h. der in der Wertschöpfungskette Nachfolgende
ist der Kunde des vorherigen Arbeitsgangs und gleichzeitig Lieferant für seinerseits
nachfolgende Tätigkeiten - müssen deshalb diesen Gedanken zur Zufriedenstellung der
externen sowie internen Kunden in geeigneter Zusammenarbeit mittragen.
3
Das Streben nach vollkommener Kundenzufriedenheit ist ein Ziel das wohl nie erreicht wird,
aber allein das konsequente Bemühen darum bewirkt ein ständiges Messen an neuen
Standards und infolge realisierter Verbesserungsmaßnahmen eine aussichtsreichere
Marktposition.
4
Kundenzufriedenheit gilt es somit nicht nur zu postulieren, sie muß als quantifizierbare
Zielgröße (ermittelt durch statistisch gültige Methoden) der Unternehmenssteuerung dienen
und die tatsächliche Verbesserung zum Prüfstein des Erfolges machen.
5
2.2.2 Prozeßorientierung:
Um das vorhandene komplexe Netzwerk von Abläufen und Zuständigkeiten im Unternehmen
einer Beurteilung zugänglich zu machen und anschließend in Kombination mit dem Prinzip
der kontinuierlichen Verbesserung systematisch optimieren zu können, ist eine
ablauforganisatorische Zusammenfassung von Elementaraufgaben notwendig, damit alle
betrieblichen Aktivitäten in Form von transparenten Geschäftsprozessen modelliert werden
können. Zum Zwecke der Meßbarkeit und Bewertung werden dabei jedem Prozeßelement
relevante Prozeßgrößen (Zeitbedarf z.B. zur Ermittlung der Gesamtdurchlaufzeit)
zugewiesen.
6
Die ISO 8402 definiert den Prozeß als ,,einen Satz von in Wechselbeziehungen stehenden
Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten. (Zu den Mitteln können
Personal, Einrichtungen und Anlagen, Technologien und Methodologien gehören)."
7
Der
1
Volkswagen Konzern: Qualitätspolitik im Volkswagen Konzern, 1994, S. 3
2
R. Leist: Qualitätsmanagement, 1996, Kap. 2/9.2
3
G. Kamiske: Total Quality Management, 1997, S. 96
4
L. Turner, W. Droege: Rank Xerox Ltd.: Ressourcen, Auswirkungen auf die Gesellschaft und
Geschäftsergebnisse, in K. J. Zink (Hrsg.): Business excellence durch TQM, 1994, S. 166
5
B. Stauss, C. Friege: ,,Zehn Lektionen in TQM", Readme.TQU, 25. Ausgabe, 1996, S. 10
6
T. Prefi: Entwicklung eines Modells für das prozeßorientierte Qualitätsmanagement, 1995, S. 33
7
F.-P. Walder: TQM im projektorientierten Unternehmen, 1996, S. 2
Total Quality Management
14
Prozeß läßt sich im Sinne von TQM allgemein interpretieren als koordinierte Folge von
Operationen (Aktivitäten), die durch optimales Zusammenwirken von Inputfaktoren (Mensch,
Betriebsmittel, Material, Information) bei gegebener Technologie, adäquaten
Rahmenbedingungen und zielorientierter Steuerung eine wertsteigernde Transformation in
eine definierte Leistung (Output) bewirken.
1
Im Gegensatz zu einer rein produktorientierten Qualitätssicherung zielt eine durchgängige
Prozeßorientierung aller Unternehmenstätigkeiten auf Geschäftsprozesse hoher Qualität und
damit zwangsläufig - als Prozeßergebnis - auf wirtschaftlich hergestellte Produkte mit einer
den Kundenforderungen entsprechenden Qualität. Dies erfordert eine genaue Kenntnis aller
Prozesse und seiner Einflußgrößen, da nur dann eine kontrollierte Regelung dieser
Geschäftsprozesse im Sinne einer möglichst effizienten und frühzeitigen Beeinflussung des
gewünschten Outputs erfolgen kann.
2
2.2.3 Prävention:
Dieses Element beinhaltet den fundamentalen Denkansatz, daß nicht das nachträgliche
Erkennen und Beheben von Mängeln, sondern die systematische Fehlervermeidung unter
gleichzeitiger Minimierung der Qualitätskosten anzustreben ist, weil teure Kontrollen viel zu
spät ansetzen und sich Qualität ohnehin nicht in ein Produkt ,,hineinprüfen" läßt.
3
Im Rahmen des TQM-Konzepts soll aus diesem Grund sichergestellt werden, daß Qualität
bereits beim Entwurf oder Entwicklung eines Produktes gewährleistet wird, um Fehler erst
gar nicht auftreten zu lassen, zumal eine Fehlerentdeckung in Form von
Kundenreklamationen beispielsweise erheblich mehr Kosten und Zeit als eine präventive
Fehlerverhütung bei allen vorangestellten Geschäftsprozessen beansprucht. Die Kosten für die
Fehlerbeseitigung erhöhen sich von Stufe zu Stufe entlang des Qualitätskreises etwa so:
Spezifikation 1- Entwicklung und Konstruktion 10 - Fertigung 100 - Kundendienst 1000.
4
Systematische Fehlerprophylaxe im Sinne einer Null-Fehlerstrategie beinhaltet den Einsatz
adäquater Qualitätstechniken wie z.B. Quality Function Deployment (QFD),
Fehlermöglichkeits- und -einflußanalyse (FMEA), Versuchsplanung (Design of Experiments,
DoE), die sieben neuen Qualitätswerkzeuge (N7), Statistische Prozeßregelung (Statistical
Process Control, SPC) etc., die neben ihrer präventiven Wirkung darauf ausgelegt sind,
1
H.-J. Jacobi: Instrumentarium zur monetären und nichtmonetären Bewertung von Geschäftsprozessen, in G. F.
Kamiske (Hrsg.): Rentabel durch TQM, 1996, S. 39
2
J. Piontek: Controlling, 1996, S. 164
3
TQM International: Total Quality Management, 1994, S. 28 ff
4
W. Masing: Handbuch der Qualitätssicherung, 1988, S. 803-804
Total Quality Management
15
Produkte gegen Störgrößen unempfindlich zu machen, auf die Wünsche der Kunden flexibel
zu reagieren und das Streuungsverhalten der Prozesse zu überwachen.
1
2.2.4 Ständige Verbesserung auf allen Ebenen:
,,Die Philosophie von TQM zielt auf Vollkommenheit."
Da es aber in der Praxis keine perfekten Geschäftsprozesse gibt, ist danach zu trachten, diese
ständig zu verbessern und sie diesem Idealzustand anzunähern.
2
Darum ist Qualität kein
Besitzstand, sie muß ständig neu erarbeitet und verbessert werden. ,,Qualitätsverbesserung
heißt visionäre Ziele setzen und nach Zielerreichung die Meßlatte noch etwas höher legen."
3
In diesem Zusammenhang findet häufig der japanische Begriff ,,Kaizen" (Kai = ,,change" im
Sinne von Wandel, zen = ,,good" im Sinne von positiv) Verwendung und kann als
Veränderung zum Besseren oder graduelle, permanente Verbesserung, die ein ständiges
Streben nach optimalen Abläufen beinhaltet, interpretiert werden, was in weiterer
Konsequenz als nie endender kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP) aufgefaßt werden
muß.
4
Dabei soll im Gegensatz zu den großen Verbesserungssprüngen infolge von
Innovationen eine Verbesserung der Produkt- und Prozeßqualität in kleinen, aber nie
abreißenden Schritten realisiert werden. Auf diese Weise können die Weiterentwicklungen
aufgrund durchgeführter Innovationen vollständig genutzt werden, da der hierbei erreichte
Status quo mit Hilfe der Kaizen-Bemühungen erhalten und ausgebaut wird.
5
Diesem Konzept folgend unternimmt die Unternehmensleitung gemeinsame Anstrengungen
zur Einbeziehung aller Mitarbeiter (unabhängig von ihrer unternehmenshierarchischen
Funktion) in den kontinuierliche Verbesserungsprozeß durch Verbesserungsvorschläge, die
oft enorme Einsparungspotentiale und Maßnahmen zur Erhöhung des Qualitätsstandards
liefern. Daher gilt das professionell organisierte Vorschlagswesen als integraler Bestandteil
des etablierten Managementsystems, um einerseits aufgrund der verstärkten Partizipation aller
Mitarbeiter das Interesse an der durchzuführenden Arbeit zu steigern und gleichzeitig ihr
Qualitätsbewußtsein zu intensivieren und andererseits sie durch entsprechende Prämierungen
zu kreativen Ideen und Verbesserungsvorschlägen hinsichtlich der Beseitigung von
Ressourcenverschwendungen zu motivieren.
6
1
H. Rinne, H. J. Mittag: Statistische Methoden der Qualitätssicherung, 1995, S. 5
2
W. Litzlbauer: Anforderungen neuer industrieller Produktionsphilosophien an das Humankapital, 1994, S. 95
3
J. Runge: Total Quality Management (TQM) - Management-System zur Sicherung und Verbesserung der
Wettbewerbssituation, in VDI Berichte 835: Qualität erzeugen und sichern, 1990, S. 1
4
W. Simon: Die neue Qualität der Qualität, 1996, S. 28-29
5
W. Eversheim, G. Schuh: Betriebshütte, 1996, S. 13-8
6
M. Imai: Kaizen, 1992, S. 37
Total Quality Management
16
Der Verbesserungsprozeß selbst läßt sich dabei in die Aktivitäten Planen (Plan), Ausführen
(Do), Überprüfen (Check) und Anpassen (Act) gliedern; diese Phasenfolge wird PDCA-
Zyklus oder Deming-Zyklus (Abb.4) genannt.
1
Sämtliche Managementmethoden, deren
Hauptziel die kontinuierliche Verbesserung ist, verfolgen dieses Schema nach dem Deming-
Prinzip, so auch Self-Assesment (Kap.4) und Benchmarking (Kap.5).
Abb.4: Prinzip des Deming-Kreises
TQM verbindet somit grundsätzliche Managementtechniken mit gängigen
Verbesserungsmaßnahmen und technischen Hilfsmitteln zu einem systemischen Ansatz der
ständigen Verbesserung.
2
Obwohl grundsätzlich ein präventives Fehlerverhalten zu favorisieren ist, soll im Falle eines
auftretenden Fehlers das Aufspüren von Irrtümern durchaus positiv und als etwas Wertvolles
eingeschätzt werden, weil darin im Zuge des Lernprozesses der Schlüssel zu weiteren
Verbesserungen liegt. Nur die Kenntnis der Ursache des Fehlers garantiert nachhaltig ein
vollständiges Eliminieren der Fehlerquelle und somit kein nochmaliges Auftreten derartiger
Probleme.
3
1
G. Kamiske: Total Quality Management, 1997, S. 84
2
H. Kirstein: Der Einfluß Demings auf die Entwicklung des Total Quality Management (TQM), 1994, S. 32
3
R. Leist: Qualitätsmanagement, 1996, Kap.2/10.15
,,Führe den Plan
aus zunächst
in kleinem Maßstab."
,,Wie erfolgreich
waren die
Maßnahmen? - Wo
gab es Probleme?"
,,Was haben
wir gelernt? Wie
können die
Verbesserungen
selbst verbessert
(angepaßt)
werden?"
,,Erarbeite einen
Plan für eine
Veränderung bzw.
Verbesserung."
ACT PLAN
(Anpassen) (Planen)
CHECK DO
(Überprüfen) (Ausführen)
Total Quality Management
17
Da diese Überlegungen für alle Geschäftsprozesse Gültigkeit haben, ist die kontinuierliche
Verbesserung der Qualität Aufgabe aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
2.3 TQM-Ansatz zur holistischen Unternehmensführung:
Die gegenseitige Abhängigkeit dieser vier TQM-Elemente resultiert aus der Dynamik, der der
Wettbewerb und damit auch die Kundenanforderungen unterworfen sind. ,,Nichts ist
beständiger als der Wandel." Die kontinuierliche Verbesserung beinhaltet die Philosophie der
ewigen Veränderung und der Flexibilität, auf Umweltveränderungen zu reagieren, was einen
permanenten Anpassungsprozeß von seiten jedes Mitarbeiters erfordert. Darum ist das Ziel
der bestmöglichen Erfüllung der Kundenwünsche nicht als absolute Größe, sondern als
,,moving target" zu verstehen. Da die ständige Verbesserung auf allen Ebenen somit als
Zielzustand anzustreben ist, müssen für den gewählten Weg konkrete Ziele vereinbart werden.
In einer Unternehmenskultur der gemeinsamen Ziele agieren die Betroffenen als beteiligte
Entscheidungsträger und eigeninitiativ Handelnde. Operative Ziele in Verbindung mit
relevanten Kenngrößen müssen für jeden Mitarbeiter formuliert werden, um die Zielrichtung
transparent und die Zielerreichung meßbar zu machen.
1
Hierbei bedarf es einer Anpassung der Unternehmenskultur, insbesondere in den Bereichen
der Führung und Prozeßverantwortung, die zuerst auf der Politik- und Strategieebene des
Unternehmens eingeleitet wird.
2
Was das Führungsverhalten betrifft, sollten Instrumente
Einsatz finden, die eher das selbständige Lernen fördern, als daß sie etwas lehren.
Vorzugsweise wird hier ,,Coaching", ein praxisbegleitendes Training eingesetzt, das die
Anwendung des Gelernten kontinuierlich begleitet und Hinweise für Verbesserungen gibt, um
die daraus resultierende Entwicklung der persönlichen Sozialkompetenz der Mitarbeiter bei
der Führung durch die strukturellen Veränderungen im Unternehmen nutzen zu können.
3
Die Hauptaufgabe aller Führungskräfte besteht darin, das Qualitätsbewußtsein in sämtlichen
Funktionen, Bereichen und bei allen Mitarbeitern zu fördern. Jeder Führungskraft muß dabei
plausibel sein: ,,Qualität läßt sich nicht anordnen sie muß vorgelebt werden."
4
1
T. Pfeifer: Qualitätsmanagement, 1996, S. 532
2
C. J. Stern: Total Quality Management und Unternehmensstrategie, in R. Berndt (Hrsg.): Total Quality
Management als Erfolgsstrategie, 1995, S. 100
3
G. Kamiske: Total Quality Management, 1997, S. 32
4
R. Leist: Qualitätsmanagement, 1996, Kap.2/10.2
Total Quality Management
18
2.3.1 Integriertes Qualitätsmanagement:
Da die Führungsaufgabe holisitisch zu betrachten ist, d.h. unter simultaner Beachtung aller
Funktionen, Kriterien und Faktoren wie Zeit, Kosten und Qualität, muß folglich das
Qualitätsmanagement in das allgemeine Management integriert werden.
1
Abb.5: Konzept "Integriertes Qualitätsmanagement"
1
J. Carling: Implementing a Quality Programme in a Public Sector Organisation, in EFQM: Public Sector -
Business Excellence Conference, 1996, S. 249
Entwicklung der Qualitätsfähigkeit (Unternehmensentwicklung)
TQM-
Philosophie
QM-
Strukturen
QM-
Systeme
Qualitätsbezogene
Verhaltens-
entwicklung
Qualitäts-
sicherung
Qualitäts-
verbesserung
Qualitäts-
verfassung
Qualitäts-
kultur
Qualitäts-
strategie
Qualitäts-
lenkung
Qualitäts-
politik
Normatives Management
Strategisches Management
Qualitäts-
planung
Quality Policy
Deployment
Operatives Management
Aktivitäten
Strukturen
Verhalten
Total Quality Management
19
Der qualitätsbezogene Teil des ganzheitlichen, universellen St.Galler Management-Konzepts
(Abb.5) beispielsweise bietet hierfür einen drei-dimensionalen, neutralen Integrationsrahmen
mit drei Ebenen (normativ - strategisch - operativ) als erste, drei Säulen (Strukturen,
Aktivitäten, Verhalten) als zweite und die im zeitlichen Ablauf stattfindende
Unternehmensentwicklung entsprechend der Marktveränderungsdynamik als dritte
Dimension. An den Schnittstellen von Säulen und Ebenen sind Module mit dem Wissensstoff
des Qualitätsmanagements angelegt, die horizontal und vertikal miteinander in
Wechselbeziehung stehen, wodurch erst die Ganzheitlichkeit und Integration des Konzepts
entsteht.
Die Qualitätspolitik kann nicht isoliert von der Unternehmenskultur betrachtet werden, ebenso
wenig, wie die strategischen Programme von den operativen Aufträgen abgekoppelt werden
dürfen, weil sonst ein Bruch zwischen Denken und Handeln entstehen würde. TQM als
Philosophie eines Unternehmens bildet mit den Visionen der Unternehmensführer den Input
für die erste Ebene des normativen Managements. Danach erfolgt mittels Quality Policy
Deployment (Aufteilung der Jahresziele in horizontaler und vertikaler Richtung) die
Umsetzung der Qualitätspolitik über Missionen in die Unternehmensstrategien. Die
Qualitätsplanung stellt schlußendlich die Brücke zwischen strategischer und operativer Ebene
dar und beinhaltet die Ableitung und Konkretisierung von Anforderungen in Form von
quantifizierbaren Zielformulierungen, die Festlegung von qualitätsbestimmenden Elementen
und ihre Überprüfung auf Qualitätsfähigkeit sowie die Bestimmung von Vorgehensweisen zur
Zielerreichung.
1
Für die Erfüllung der langfristigen Forderung von TQM, eine ausgewogene Zufriedenstellung
aller ,,stakeholder"-Gruppen inklusive der Gesellschaft zu erreichen, ist ein integriertes
Qualitätsmanagement somit Voraussetzung.
,,A correct understanding of TQM will foster an integrated vision of the managerial system
that is a process-based vision geared to continuous improvement."
2
2.3.2 Qualitätspolitik:
Allgemeines Ziel jeder Unternehmenspolitik ist, alle Aktivitäten des Unternehmens auf eine
zielgerichtete Grundlage zu stellen, d.h. sie zu begründen und ihnen Sinn zu geben.
Gleichzeitig muß sie sich auf die Unternehmensverfassung stützen und von der
Unternehmenskultur getragen sein.
3
1
H. D. Seghezzi: Integriertes Qualitätsmanagement, 1996, S. 48 ff
2
T. Conti: ,,Concepts of Integrated Management", European Quality 4/2, 1997, S. 64
3
K. Bleicher: Das Konzept Integriertes Qualitätsmanagement, 1992, S. 87 ff
Total Quality Management
20
Die Implikate eines umfassenden Qualitätsbegriffs als Schlüsselelemente für den
Unternehmenserfolg müssen somit Eingang in die unternehmensspezifische Qualitätspolitik
zur generellen langfristigen Unternehmensausrichtung finden. Dazu werden auf höchster
betrieblicher Entscheidungsebene Grundsätze und Richtlinien des eigenen
Qualitätsmanagement so formuliert, daß in ihnen transparent wird, welcher
unternehmerischen Vision, welchen Werten und Normen sowie Idealen die Unternehmung
verpflichtet ist. Aufgrund der multidimensionalen Ausrichtung des TQM erfolgt hierbei eine
Formulierung gemäß eines integrativen und interdisziplinären Ansatzes.
1
Darum kommt das eindeutige Bekenntnis der Unternehmensleitung zur umfassenden Qualität
in Verbindung mit oben genannten TQM-Elementen als oberstes strategisches
Unternehmensziel in der Qualitätspolitik zum Ausdruck.
2
Daraus ergibt sich ein neues
Leitbild und Wertesystem mit dem Bestreben, Marktführerschaft und Excellence zu erreichen.
Um die komplexe Materie der Unternehmenspolitik zu veranschaulichen, seien nachfolgend
beispielhaft die Kernaussagen dazu von TQM-orientierten Unternehmen angeführt:
Qualitätspolitik von VOLKSWAGEN:
3
· Unternehmenssicherung
nachhaltig im gesamten Entwicklungsprozeß durch hohe Kundenzufriedenheit
· Wettbewerbsüberlegenheit
von Produkten und Dienstleistungen in allen Märkten
· Umweltschutz
im gesamten Lebenszyklus Produkte und Prozesse
· Qualitätskultur
Qualitätsdenken in allen Bereichen und auf allen Ebenen vorleben
· Kundenorientierung
intern, extern, Maßstab ist Grad der Zielerreichung
· Prozeßorientierung
Produktqualität durch Prozeßqualität in allen Tätigkeiten
· Benchmarking
Best practice zum Wettbewerb, Meßbarkeit von Produkt- und Prozeßqualität
1
K. W. Wagner: Weiterentwicklung der Betriebsorganisation durch TQM, 1997, S. 15 ff
2
W. Eversheim, G. Schuh: Betriebshütte, 1996, S. 13-8
3
U. Schmidt: Konzern-Qualitätsaudit, Volkswagen Konzern, 1997, S. 6
Total Quality Management
21
RANK XEROX legt seiner Unternehmenspolitik vier Unternehmensziele zugrunde:
1
· Kundenzufriedenheit
· Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit
· Marktanteil
· Verzinsung des eingesetzten Kapitals
Umfassende Qualität als oberste Handlungsmaxime ist für dieses Unternehmen schon seit
mehr als 10 Jahren weltweit verankert. Die zugrundeliegende Logik, daß Qualität
Zufriedenheit schafft und diese wiederum höhere Leistung der Mitarbeiter, mehr Umsatz
durch begeisterte Kunden und damit Zuwachs an Marktanteilen bringt, zeigt die
Interdependenzen der einzelnen TQM-Elemente.
Die Qualitätspolitik ermöglicht eine Steuerung über abteilungsbehaftete Grenzen hinweg und
vermeidet punktuelle Optimierungen, die im Sinne eines holistischen Denkansatzes für die
Marktleistungsqualität nicht ausreichend ist. Es wir dabei der Grundstein zur Überwindung
funktionaler Schnittstellen gelegt, weil sich die gesamte Unternehmensleitung über die hohe
Priorität der darin enthaltenen Aussagen einig ist. Somit vereinheitlicht sie die
qualitätspolitische Orientierung der Führungskräfte und dient als Richtschnur für alle
Hierarchiestufen, womit konkrete Maßnahmen zwar nicht ersetzt, aber die Vielzahl der
Einzelentscheidungen koordiniert werden können.
2
2.3.3 Qualitätsstrategie:
Um die Qualitätspolitik wirklich umsetzen zu können, bedarf es einer strukturellen
Verankerung ihrerseits im Betrieb in Form eines konkretisierten strategischen Konzepts und
unter Einbeziehung des gesamten Umfelds in einem rückgekoppelten Regelkreis.
Dementsprechend müssen Qualitätsfragen in den unternehmerischen Zielbildungsprozeß
Eingang finden, der alle Komponenten des Qualitätsbegriffs integriert.
3
Es ist daher notwendig, daß eine von allen Organisationsmitgliedern gleich verstandene und
akzeptierte Qualitätsstrategie existiert, um vorhandene Ressourcen optimal einzusetzen und
die Aktivitäten einzelner Ressorts auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Das definierte Ziel
ist im Sinne von TQM allgemein der langfristige Unternehmenserfolg, der durch Qualität
gewährleistet werden soll.
4
1
Rank Xerox: Qualität als Schlüssel zum Erfolg, 1996, S. 4-5
2
M. Hanselmann, R. Selm: Qualitätsfähigkeit, 1996, S. 154 ff
3
K. W. Wagner: Weiterentwicklung der Betriebsorganisation durch TQM, 1997, S. 17
4
BMW: Das BMW Qualitätsmodell - Informationen zur Unternehmensqualität, 1996, S. 8
Total Quality Management
22
Umfassende Qualität als strategisches Unternehmensziel ist hinsichtlich der Umsetzung eine
typische Top-Down-Aufgabe, da sie von der Unternehmensleitung gezielt angestrebt wird und
im Verhalten der Spitzenmanagern ihren Ausgang findet. Die Integration des
Qualitätsgedanken in die Unternehmenskultur hingegen beginnt bei jedem Mitarbeiter und
weist, was ihre Einführung und dauerhafte Implementierung betrifft, einen typischen Bottom-
Up-Charakter auf.
1
Obwohl Veränderungen erreichbar sind, wenn eine der beiden Umsetzungsstrategien nicht so
ausgeprägt ist, stellt das Zusammentreffen beider Strategie das Ideal dar. Eine Anordnung von
oben ist oftmals nicht dauerhaft, und deshalb soll der langfristigen Veränderung aus
Überzeugung der Vorzug gegeben werden. Ergo dessen liegt die Verantwortung für das
Handeln beim Einzelnen und kann nicht auf Richtlinien, Handlungsmaximen, Vorgesetzten
oder Unternehmensleitung abgewälzt werden.
2
2.4 TQM als entscheidender Wettbewerbsfaktor:
TQM ist einerseits ein auf umfassender Mitarbeiterpartizipation beruhendes Konzept sozial-
marktwirtschaftlicher Prägung und andererseits basiert es auf der Relevanz ganzheitlicher
Qualität des komplexen Wertschöpfungsprozesses für die Bedürfnisbefriedigung aller
,,stakeholder". Es hat also u.a. eine externe und interne Interessensharmonisierung zur
Optimierung des gesamtgesellschaftlichen Nutzens zum Ziel.
Die Forcierung des Qualitätsmanagements in Richtung TQM erscheint als eine weltweite
Entwicklungstendenz der Unternehmensführung am Käufermarkt.
3
Dabei bildet ein
implementiertes, gepflegtes QM-System nach ÖNORM EN ISO 9000ff trotz
unterschiedlicher Schwerpunkte im Aufbau, Methodik und erzielbaren Ergebnissen eine gute
Basis für die Einführung von TQM, wenngleich es keine absolute Notwendigkeit darstellt.
Doch ein Weg ,,TQM ohne ISO" oder ,,TQM anstatt ISO" ist äußerst riskant und daher für
Unternehmen nicht empfehlenswert.
4
Das TQM-Konzept erhält nämlich durch ein integriertes Managementsystem zum Nachweis
der Konformität mit bestimmten Regelwerken ein solides Fundament, in der die bereits
angeführten Elemente erfolgreich wirksam werden können. Während das integrierte
1
T. Pfeifer: Qualitätsmanagement, 1996, S. 2
2
BMW: Das BMW Qualitätsmodell Informationen zur Unternehmensqualität, 1996, S. 10
3
H.-J. Jacobi: Instrumentarium zur monetären und nichtmonetären Bewertung von Geschäftsprozessen, in G. F.
Kamiske (Hrsg.): Rentabel durch TQM, 1996, S. 35 ff
4
H. D. Seghezzi, S. Dahlem: ,,Schritt für Schritt zu TQM", QZ 42/5, 1997, S. 553
Total Quality Management
23
Qualitätsmanagementsystem als erste Ebene die notwendige Pflichterfüllung darstellt, führt
die TQM-Philosophie in die zweite Ebene, die gleichzeitig das Basislager zur Erreichung des
Gipfels der Excellence und Marktführerschaft bildet.
1
Business Excellence bedeutet im Rahmen der Verleihung anerkannter Qualitätspreise (Quality
Awards) Spitzenleistungen im internationalen Vergleich in der Organisation, in den
Geschäftsprozessen und in den Ergebnissen nachweisen zu können. Es beruht auf der
Prämisse, daß es Prozesse sind, durch die Unternehmen die Fähigkeit ihrer Mitarbeiter steuern
und freisetzen, um ausgezeichnete Ergebnisse zu erzielen. Kundenzufriedenheit sowie
Mitarbeiterzufriedenheit und gesellschaftliche Auswirkungen werden durch entsprechende
Führung erreicht, welche ihrerseits Politik und Strategie, Mitarbeiter, Ressourcen und
Prozesse lenkt.
2
,,Improving competitiveness in a global environment demands continual performance
monitoring against a list of crucial factors including responsiveness, flexibility, efficiency,
effectiveness and a host of virtues that can grouped under the banner of corporate or business
excellence", erläutert Chris Hakes, Vorsitzender des Bristol Quality Centre (BQC), die
Forderungen zur Erreichung von Business Excellence.
3
Da das TQM-Konzept die Kundenorientierung in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt,
überwindet es die weit verbreitete Innenorientierung, die sich eher bzw. ausschließlich an
kurzfristige Bilanzergebnisse und Kostensenkungsprogramme orientiert. In diesem Sinne
handelt es sich um einen Paradigmenwechsel, der sich in der Unternehmenskultur mit
veränderten Einstellungen und Verhalten vor dem Hintergrund andersartiger Strukturen
äußert. Solche Prozesse der Orientierungsentwicklung sind eine langfristige Investition und
sind daher nicht mit Partiallösungen, sonder nur anhand ganzheitlicher Lösungsansätze
bewältigbar, was eine entsprechende Umgestaltung der Organisation und Modifikation von
Arbeitsinhalten mit sich bringt.
4
,,...Dabei war das Unternehmen nicht an einer kurzfristigen Problemlösung interessiert,
sondern sich der Notwendigkeit eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses bewußt.
1
R. Staal: TQM-Leitfaden für Produktions-.und Verfahrenstechnik, 1996, S. 44
2
H. R. Gygax: ,,Die SAQ als Partner der E.F.Q.M. für die Schweiz", Bulletin 11+12, 1994, S. 29
3
EFQM: ,,Model helpers", European Quality Award 1996, 1996, S. 69
4
P. Dilg: Praktisches Qualitäts-Management in der Informationstechnologie, 1995, S. 232-233
Total Quality Management
24
Zu den Gründen zählten: Überlebenskampf, internationaler Wettbewerbsdruck, Konzentration
der Marktführer auf Qualitätsaspekte, steigende Kundenerwartungen, Preisdruck", erklärt
Steve Waldron, General Manager des BOC-Geschäftsbereiches ,,Special Gases" (einer der
Gewinner des europäischen Qualitätspreises), die Beweggründe für eine Implementierung des
TQM-Konzepts.
1
Die Arbeit zur Realisierung von TQM muß Bestandteil aller Bereiche einer Organisation sein
und nicht bloß das Spezialthema einer Stabsabteilung. Unterstützt muß dies durch das tägliche
Vorleben der persönlichen Excellence der Führungskräfte.
2
Wer etwas Außergewöhnliches
wie Business Excellence erreichen will, muß in unserem Zeitalter der Kommunikation und
stark vernetzten Leistungserstellung Menschen überzeugen können. Während früher autoritär
angeordnet werden konnte, bedarf es heute nachvollziehbarer, konsensfähiger
Führungskonzepte.
3
,,Durch die Realisierung von Total Quality Management", so lautet das Credo der größten
europäischen Institution zur Förderung umfassender Qualität, ,,lassen sich signifikante
Erfolge bei der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, der Senkung der Kosten sowie höhere
Zufriedenheit der Kunden und Mitarbeiter erzielen, wodurch eine Verbesserung des
Geschäftsergebnisses erreicht wird."
4
Die Vorteile von TQM sind vielfältig und führen
zyklisch sowohl über steigende Kundenzufriedenheit als auch eine höhere Zufriedenheit der
Mitarbeiter aufgrund einer verbesserten Arbeitsqualität zu größerer Produktivität und
Marktakzeptanz.
5
Die Qualität der Unternehmensprozesse beeinflußt die gesamte Kosten- und
Wertschöpfungsstruktur. Zahlreiche empirische Studien zeigen, daß sich die Einführung von
TQM auch finanziell lohnt, denn die Rendite steigt überdurchschnittlich, wenn die
Prozeßqualität ständig verbessert und Verschwendung konsequent verringert wird. Weiters
steigert höhere Produktqualität den Umsatz und Marktanteile, wenn sie auf den Kundennutzen
ausgerichtet ist und vom Kunden in Form von herausragenden Produktmerkmalen
wahrgenommen wird.
6
Zusammenfassend soll auf das unumstrittene Gewicht des Wettbewerbsfaktors Qualität im
Kontext mit Total Quality Management (TQM) und auf die daraus resultierenden
1
S. Waldron, T. Hurdle: BOC Special Gases: Führung und Mitarbeiterorientirung, in K. J. Zink (Hrsg.):
Business excellence durch TQM, 1994, S. 94
2
K. W. Wagner, F.-P. Walder: ,,Ein gelungener Aufbruch", QZ 42/2, 1997, S. 132
3
R. Staal: TQM-Leitfaden für Produktions-.und Verfahrenstechnik, 1996, S. 49
4
E. G. Fischer: ,,Ein Oscar für Qualität", Industriemagazin-Special Nr.5, 1996, S. 18
5
H.-U. Dietzel, V. Seitschek: Schlüsselfaktor Qualität, 1993, S. 238
6
G. Kamiske: Total Quality Management, 1997, S. 7
Total Quality Management
25
Wettbewerbsvorteile hingewiesen werden. Die Unternehmensphilosophie des TQM erhebt die
Zufriedenheit aller Interessenspartner zum Zentrum sämtlicher Unternehmensaktivitäten mit
der Intention der kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmensleistungsfähigkeit. Sie
vereint hierbei eine drastische Reduzierung des Fehlleistungsaufwandes mit optimierten
Leistungen für die Kunden, rationalisiert signifikant die internen Prozesse, verbessert die
Flexibilität des Unternehmens, reduziert die Entwicklungszeiten neuer Produkte, schafft
Voraussetzungen für eine wesentliche verbesserte Termintreue und festigt somit die Position
im weltweiten Wettbewerb.
1
Alan Jones, Generaldirektor des Transport- und Logistikunternehmens TNT Express UK Ltd.,
bestätigt diese positiven Auswirkungen aus eigener Erfahrung:"Total quality has improved
our results across the business and all key performance indicators are showing continuous
improvement. In particular profit is up by further 40 % in the last twelve months. We are firm
believers in the principles of total quality management and will continue to strive for further
improvement."
2
Die großartigen wirtschaftlichen Erfolge TQM-orientierter Unternehmen bestätigen, daß
infolge umfassender Qualitätsförderungskonzepte wie TQM als ganheitliches
Managementkonzept mit dem Ziel Business Excellence herausragende Verbesserungen
erreichbar sind und somit die internationale Wettbewerbsfähigkeit wieder erlangt bzw.
ausgebaut werden kann.
3
Tito Conti, früherer Präsident der European Organization for Quality (EOQ), erörtert in
prägnanter Form den wettbewerbsentscheidenden Schlüsselfaktor dazu: ,,Quality is not
separate from business: it is the yardstick for managerial excellence at every level of
business."
4
1
T. Pfeifer: Qualitätsmanagement, 1996, S. 542
2
A. Jones: ,,EFQM Business Excellence Conference", in EFQM: Public Sector - Business Excellence
Conference, 1996, S. 18
3
R. Leist: Qualitätsmanagement, 1996, Kap.3.8
4
N.N.: ,,The top executive who understands how quality tools can be integrated into the various areas of
management and promotes such integration in his company creates a more competitive machine", European
Quality 4/2, 1997, S. 1
26
3 Modelle zur Implementierung des TQM-Konzepts
Ganzheitliche Unternehmungsführungskonzepte, wie jenes des Total Quality Management,
beinhalten gedankliche Vorstellungen über die Art und Weise, wie ein Unternehmen seine
Philosophie und seine Visionen verwirklichen will. Analog zu dieser sehr allgemein
gehaltenen Definition eines Unternehmungsführungskonzeptes enthält das
Qualitätsführungskonzept respektive Qualitätskonzept die Vorstellungen, wie ein
Unternehmen seine Ziele, die in der Qualitätspolitik zum Ausdruck gebracht sind, umsetzen
und dabei die Bedürfnisse aller Anspruchsgruppen erfüllen will. Um das abstrakte
Gedankengut des TQM-Konzepts in der Realität eines Unternehmens zu nützen, muß es in ein
Qualitätssystem umgewandelt werden, das dabei Strukturen, Prozesse, Methoden und
Instrumente, welche in ihrem Zusammenwirken die Bewirtschaftung der Qualität erlauben,
als Systemelemente entstehen läßt.
1
Die Umsetzung dieses anspruchsvollen Qualitätskonzepts bereitet Unternehmen große
Schwierigkeiten. Es liegt daher nahe, nach probaten Mitteln zu suchen, welche die
Komplexität solcher Systeme überwinden helfen, um Abhängigkeiten und Interdependenzen
aller Unternehmensbereiche transparent machen zu können. Voraussetzung für das
Beherrschen von Geschäftsprozessen im Unternehmen ist ein vereinfachtes Abbild der
Realität in Form eines leicht überschaubaren, aussagekräftigen und von allen Mitarbeitern
akzeptierten Modells der Unternehmung samt seiner Ziele.
2
Aus dieser Erkenntnis heraus entstanden unterschiedliche TQM-Modelle - repräsentiert durch
die entsprechenden Kriterienmodelle der sogenannten Qualitätspreise (Quality Awards) - die
bei der Implementierung dieses ideellen Qualitätskonzepts eine inhaltliche Orientierung
geben, um den richtigen Ansatz im Sinne von TQM zu finden.
3
Im Mittelpunkt dieser
Qualitätsmodelle stehen dabei nicht mehr bloß Produkte und Dienstleistungen, sondern
Geschäftsprozesse und deren systematische Verbesserung in der Wertschöpfungskette.
4
Als bewährte Instrumentarien insbesondere zur nichtmonetären Bewertung im
Qualitätsmanagement bieten solche Award-Modelle einen geeigneten organisatorischen
Rahmen für den Prozeß der kontinuierlichen Verbesserung. Die diesen Modellen
zugrundeliegenden Kriterienkataloge sind dabei sehr allgemein formuliert, sodaß sie für eine
1
H. D. Seghezzi: Integriertes Qualitätsmanagement, 1996, S. 198 ff
2
T. Prefi: Entwicklung eines Modells für das prozeßorientierte Qualitätsmanagement, 1995, S. 16
3
G. Kaminske: European Quality Award, 1997, S. 4
4
E. G. Fischer: ,,Ein Oscar für Qualität", Industriemagazin-Special, Nr.5, 1996, S. 18
Modelle zur Implementierung des TQM-Konzepts
27
erfolgreiche Anwendung im Zuge des Self-Assessment und Benchmarking erst an
unternehmensspezifische Strukturen angepaßt werden müssen.
1
Hiermit beschreiben Award-
Modelle derzeit als Leitbilder zur Entwicklung des TQM-Konzepts und Bewertung der
Situation des Umsetzungsprozesses von Total Quality Management die anspruchsvollste
Zielvorstellung eines operativen und strategischen Qualitätsmanagements.
2
3.1 Internationale Qualitätspreise:
Die erfolgreiche Einführung von Total Quality Management stellt mittlerweile eine
Schlüsselqualifikation im Wettbewerb dar. Hierbei bieten der strukturelle Aufbau und
umfassende Inhalt international etablierter Qualitätspreise eine wertvolle Hilfestellung sowohl
bei der Interpretation dieses integrativen Qualitätskonzepts als auch der Konkretisierung
dessen abstrakter Forderungen wie Kunden- oder Mitarbeiterorientierung.
Ursprünglich als Bewertungsraster für die Vergabe der Qualitätsauszeichnung entwickelt,
kommt den Award-Modellen in der Praxis nun eine vielfältigere Bedeutung zu, zumal sie
einerseits Kriterien für interne Selbstbewertungen und somit mittelbar eine Orientierungshilfe
für die Ausrichtung des Qualitätsmanagements eines Unternehmens zur Verfügung stellen,
und andererseits sehr gute Grundlagen für das Benchmarking bereitstellen.
3
Abgesehen von der Auszeichnung selbst, die für ein weitreichendes Echo in den Medien
sorgen, ergibt sich der Hauptnutzen für die Unternehmen aus der systematischen Anwendung
der TQM-Modelle in der Einleitung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses mit dem
Ziel, in allen Bereichen des Unternehmens Business Excellence zu erreichen. Die
Entscheidung am Qualifizierungsprozeß teilzunehmen, zwingt das Management eines
Unternehmens über mehrere Jahre hinweg, das umfassende Qualitätsverständnis der Modelle
gezielt umzusetzen.
4
Jedenfalls bemerkenswert ist, daß das mit TQM implizierte, umfassende
Verständnis von Qualität nicht etwa eine Schöpfung der letzten Jahre ist.
5
Ganz im Gegenteil,
denn das Bestreben, die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen durch Auszeichnung jener,
deren Unternehmens- und Managementstruktur vorbildlich ist, zu fördern, hat bereits
langjährige Tradition, wenngleich nicht in Europa.
1
T. W. Hardjono, S. u. W. D. ten Have: The European Way to Excellence, 1997, S. 53
2
T. Prefi: Entwicklung eines Modells für das prozeßorientierte Qualitätsmanagement, 1995, S. 26 ff.
3
A. Schmidt, W. Voß, K. J. Zink: ,,Aufbruchstimmung", QZ 41/9, 1996, S. 1015
4
C. Malorny: Vergleichen Sie sich mit den Besten - Benchmarks TQM-geführter Unternehmen, in G. F. Kamiske
(Hrsg.): Rentabel durch TQM, 1996, S. 227
5
K. J. Zink: Total Quality Management, in K. J. Zink: (Hrsg.): Qualität als Managementaufgabe, 1995, S. 23-29
Modelle zur Implementierung des TQM-Konzepts
28
Gut dreißig Jahre nach Einführung des japanischen Deming Application Price, der 1951
erstmals verliehen wurde, begann auch in den USA im Zuge der wachsenden Konkurrenz aus
Fernost das Qualitätsbewußtsein zu erwachen. So schuf 1987 Amerika als Pendant zum
japanischen Qualitätspreis den Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), der
wesentlich zum wirtschaftlichen Aufschwung der USA beitrug. Bemerkenswerterweise wurde
im selben Jahr der Australian Quality Award kreiert.
1
Alle drei Auszeichnungen enthalten länderspezifische Merkmale, die eine Akzeptanz in
Europa erschweren. Darum wurde ein europäisches Referenzmodell entworfen und 1992 auf
dessen Basis der European Quality Award (EQA) erstmals verliehen, also erst 40 Jahre nach
der Verwirklichung des japanischen Award-Modells.
2
Wahrscheinlich ist dieser
vergleichsweise späte Start in Europa in Richtung TQM hauptsächlich darauf
zurückzuführen, daß hier die Qualitätssysteme nach der Normenreihe ISO 9000 ff bei weitem
dominieren.
3
3.1.1 Deming Application Prize:
W. Edwards Deming wurde am 14.Oktober 1900 in Sioux City, Iowa (USA) geboren,
studierte vorerst an der University of Wyoming und graduierte 1928 schließlich an der
University of Yale zum ,,Ph.D. in mathematical physics".
Während des zweiten Weltkrieges arbeitete er für das U.S. Census Bureau,
4
wo er für die
Einführung statistischer Methoden zur Gewährleistung einer gleichbleibenden Qualität
verantwortlich war, um dem Management ein adäquates Hilfsmittel zur Prozeßsteuerung zu
geben. Nach Beendigung des Kriegsgeschehens in Europa und der Kapitulation Japans,
versuchte sich Deming als selbständiger Unternehmensberater auf dem Gebiet der
Qualitätssicherung. Bereits 1947 wurden durch General Mc Arthur amerikanische Berater -
unter anderen W. E. Deming - nach Japan entsandt, wo er im Zuge des Wiederaufbaus seine
Wirtschaftstheorien und Qualitätsphilosophie erfolgreich anwenden konnte.
1951 ruft schließlich die Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) einen
Qualitätspreis für japanische Unternehmen, den Deming Application Prize - kurz Deming
Prize - ins Leben, der als Ausdruck der dankbaren Anerkennung für Demings missionarisches
Wirken nach ihm als Begründer des japanischen Wirtschaftswunders benannt wurde.
5
1
M. T.: ,,Deutschland betritt die Arena", QZ 41/9, 1996, S.12
2
G. Kaminske: European Quality Award, 1997, S. 6
3
H. R. Gygyax: ,,Die SAQ als Partner der E.F.Q.M. für die Schweiz", Bulletin 11+12, 1994, S. 28
4
B. und M. S. Brocka: Quality Management, 1992, S. 64
5
V. D. Hunt: Quality in America, 1992, S. 56-58