ID 5101
Weiss, Viviane: Das Human Resource Management als strategischer Partner der
Unternehmensführung / Viviane Weiss - Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Düsseldorf, Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie, Diplom, 2001
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
I
INHALT
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung ... 1
2
Vom traditionellen Personalwesen zur modernen
betrieblichen Personalarbeit ... 2
2.1
Die Entwicklung der Personalarbeit in den letzten 50 Jahren:
"Von der Verwaltung zur Gestaltung" ... 2
2.2
Situation zu Beginn des 21. Jahrhunderts ... 3
3
Bedeutung und Positionierung des strategischen Human
Resource Managements innerhalb der strategischen
Unternehmensführung... 4
3.1
Zum Begriff des Human Resource Managements... 5
3.1.1
Definition und Aufgaben des Human Resource Managements ... 5
3.1.2
Die Rolle des Human Resource Managements im Unternehmen .. 6
3.2
Zum Begriff der Strategie ... 7
3.2.1 Kriterien
strategischen Denkens und Handelns im Unternehmen .. 7
3.2.2 Die
Unternehmensstrategie als Gesamtstrategie ... 7
3.2.3 Die
Personalstrategie ... 8
3.2.3.1
Funktion und Einordnung der Personalstrategie ... 8
3.2.3.2
Ansätze zur Differenzierung von Personalstrategien... 9
3.2.3.2.1 Die Personalstrategie als eigenständige Strategie ... 10
3.2.3.2.2 Die Personalstrategie als derivative Strategie ... 10
3.2.3.2.3 Die Personalstrategie als ressourcenorientierte Strategie... 11
II
3.3
Charakterisierung des strategischen Human Resource
Managements als integrativer Bestandteil der strategischen
Unternehmensführung... 11
3.3.1
Voraussetzungen und Merkmale des strategischen Human
Resource Managements ... 12
3.3.2
Ziele des strategischen Human Resource Managements ... 13
4
Die aktive Rolle des Human Resource Managements als
strategischer Partner der Unternehmensführung ... 14
4.1
Strategische Konzeptionen eines integrativen Human Resource
Managements... 14
4.1.1
Der Prozeß der Personalstrategieentwicklung ... 14
4.1.1.1 Die
Situationsanalyse ... 14
4.1.1.1.1 Die Unternehmensanalyse ... 15
4.1.1.1.2 Die Umweltanalyse... 18
4.1.1.2 Die
Zieldefinition... 18
4.1.1.3
Die Analyse des Entwicklungsbedarfs... 19
4.1.1.4 Die
Maßnahmenplanung und Umsetzung ... 20
4.1.1.5 Die
Kontrolle und Zielüberprüfung... 21
4.1.2
Die wesentlichen Aufgaben des Human Resource
Managements aus der Perspektive einer strategischen
Unternehmensführung... 22
4.1.3
Ansätze zur strategischen Gestaltung der wesentlichen
Aufgaben des Human Resource Managements... 23
4.1.3.1
Ansätze zur strategischen Personalauswahl ... 24
4.1.3.2
Ansätze zur strategischen Personalbeurteilung ... 26
III
4.1.3.3
Ansätze zur strategischen Anreizgestaltung... 29
4.1.3.4
Ansätze zur strategischen Personalentwicklung ... 33
4.2
Ein Blick in die Praxis ... 36
4.2.1 Henkel:
"Wertschöpfungsfaktor Personal"... 37
4.2.2
Schweizer Fernsehen: "Von der Anstalt zum Unternehmen" ... 37
4.2.3
Deutsche Bank: Das Human Resource Management als
"Business Case" ... 38
5 Schlußbetrachtung... 39
Literaturverzeichnis
IV
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: Rollen des Human Resource Managements... 6
Abb. 2: Gewichtung der Rollen des Human Resource Managements... 6
Abb. 3: Strategietypen im Unternehmen... 9
Abb. 4: Phasen der Personalstrategieentwicklung ... 15
Abb. 5: Human Resources Portfolio nach Odiorne... 16
Abb. 6: Moderne Klassifizierung im Human Resources Portfolio ... 17
Abb. 7: Beispiel einer Fokussierung innerhalb der Personalstrategie ... 19
Abb. 8: Personalressourcen-Strategiematrix ... 20
Abb. 9: Der "Human Resource Cycle" ... 22
Abb. 10: Strategische Positionierung von Managertypen ... 24
Abb. 11: Auszug eines Anreizsystems orientiert am Produktlebenszyklus... 31
Abb. 12: Beispiel einer portfolioabhängigen Leistungsgewichtung... 31
Abb. 13: Bezugsrahmen für die Gestaltung strategischer Anreizsysteme ... 32
Abb. 14: Elemente der strategischen Personalentwicklung... 34
Abb. 15: System der strategischen Personalentwicklung im Überblick ... 35
1
1 EINLEITUNG
"Our true 'core competency' today is not manufacturing or services, but the
global recruiting and nurturing of the world's best people and the cultivation in
them of an insatiable desire to learn, to stretch and to do things better every
day."
1
Dieses Zitat stammt aus dem Geschäftsbericht des US-Konzerns General E-
lectric Company (GE), eines der weltweit führenden Unternehmen, das häufig
als Vergleichsmaßstab in der Wirtschaft herangezogen wird. Damit bringt GE
zum Ausdruck, daß das Management der Ressource Personal einen wesent-
lichen Teil der Konzernstrategie darstellt. GE ist im Laufe der Jahre zu der
Überzeugung gelangt, daß der Erfolg des Unternehmens in erheblichem Ma-
ße von der optimalen Nutzung der Qualifikationen und des Kreativitätspoten-
tials seiner Mitarbeiter sowie von deren Motivation und Einsatzbereitschaft
abhängt.
Die deutsche Wirtschaft sieht sich zu Beginn des 21. Jahrhunderts einer seit
dem Ende des Zweiten Weltkriegs einmaligen Situation gegenüber: Ein aus-
geprägtes Wohlstandsdenken, der rasante technologische Fortschritt, un-
günstige Standortbedingungen und nicht zuletzt die sich weltweit dramatisch
verschärfende Konkurrenz im Zuge der Globalisierung bilden völlig neue öko-
nomische Herausforderungen. Um sich auf nationaler wie auch internationa-
ler Ebene im Wettbewerb zu behaupten, benötigen die Unternehmen neue
fundamentale Strategien.
2
Entscheidende Bedeutung erhält in diesem Zusammenhang die optimale
Nutzung der Ressource Personal. Die dafür notwendige Integration des Per-
sonalmanagements in die strategische Führung des Unternehmens soll
Gegenstand der vorliegenden Arbeit sein.
1
General Electric Company (Hrsg.): Annual Report, S. 4.
2
Vgl. Bühner: Personalmanagement, S. 23; Hoss: Personalwirtschaft, S. 634.
2
2 VOM TRADITIONELLEN PERSONALWESEN ZUR MODERNEN
BETRIEBLICHEN PERSONALARBEIT
Seit Beginn der 50er Jahre wird in regelmäßigen Abständen immer wieder kri-
tisch die Stellung, Bedeutung und Zukunft der Personalarbeit diskutiert. Um
die Ausgangslage für die der Arbeit zugrunde liegenden Ansätze zu verdeutli-
chen, soll im folgenden Kapitel zunächst zusammenfassend auf die Entwick-
lung der Personalarbeit in Deutschland seit Ende des Zweiten Weltkriegs bis
zur heutigen Situation eingegangen werden.
2.1 DIE ENTWICKLUNG DER PERSONALARBEIT IN DEN LETZTEN 50
JAHREN: "VON DER VERWALTUNG ZUR GESTALTUNG"
3
Idealtypisch läßt sich die Entwicklung des Personalwesens von der Nach-
kriegszeit bis heute in fünf Phasen einteilen.
1) Bürokratisierungsphase:
Bis zum Beginn der 60er Jahren kannte man in den Betrieben nur die Perso-
nalverwaltung, die sich lediglich mit der ordnungsgemäßen Abwicklung der
Gehaltsabrechnung sowie den administrativen Tätigkeiten in Zusammenhang
mit Einstellung, Versetzung und Kündigung befaßte. Sie war in der Regel der
kaufmännischen Leitung unterstellt.
2) Institutionalisierungsphase:
In den 60er Jahren etablierte sich allmählich eine eigenständige Abteilung mit
spezialisierten Mitarbeitern und qualifizierten Personalleitern. Es kamen zu-
nehmend Aufgaben aus den Bereichen Personaleinstellung und -einsatz wie
auch in Entgeltfragen und arbeitsrechtlichen Angelegenheiten hinzu.
3) Humanisierungsphase:
Im Laufe der 70er Jahre wurden die Aufgabenfelder der Personalabteilung
massiv erweitert durch die Entwicklung einer systematischen beruflichen
3
Vgl. Erdenberger/Wöste: Personalmanagement, S. 66; Hoss: Personalwirtschaft, S. 632 ff;
Kaiser-Geue: Personalwesen, S. 30; Wunderer/Arx: Personalmanagement, S. 24 f.
3
Ausbildung, der fachlichen Fortbildung und schließlich der Schulung von Füh-
rungskräften. Der Fokus verlagerte sich zunehmend auf die Betreuung und
Entwicklung der Mitarbeiter.
4) Ökonomisierungsphase:
Aufgrund der immer komplexer werdenden wirtschaftlichen, sozialen und ar-
beitsrechtlichen Bedingungen wurde die Personalabteilung verstärkt auch in
die Personalplanung sowie in Grundsatzfragen einbezogen. In den 80er Jah-
ren rückten wirtschaftliche Aspekte in den Vordergrund, wobei die Personal-
verantwortung immer häufiger "Sache der Geschäftsleitung" wurde. Innerhalb
der Betriebswirtschaftslehre entstand eine spezifische Debatte um die stärke-
re Beachtung des Personals als "Ressource" und um die Bedeutung eines
strategischen Personalmanagements.
5) Unternehmerische Orientierung:
In den 90er Jahren entwickelte sich eine immer stärker unternehmerisch aus-
gerichtete Personalarbeit, die aktiv an der Gestaltung des betrieblichen Ge-
schehens beteiligt war. Die Mitarbeiter und ihre Leistung wurden zu einem
wichtigen Erfolgsfaktor des Unternehmens. Der Begriff Wertschöpfung ("ad-
ded value") erhielt damit eine neue Dimension.
2.2 SITUATION ZU BEGINN DES 21. JAHRHUNDERTS
Im Zuge der wirtschaftlichen Entwicklungen und des zunehmenden Wettbe-
werbsdrucks geriet auch das Personalmanagement in den 90er Jahren unter
den Einfluß von Schlagwörtern wie "Lean Management", "Rightsizing" und
"Re-engineering" als Ausdruck massiver Anstrengungen zur Erhaltung der
Wettbewerbsfähigkeit. Innerhalb der letzten Jahre sind deshalb zwei gegen-
sätzliche Tendenzen zu beobachten: Einige Unternehmen verkleinern ihre
Personalabteilungen radikal und reduzieren deren Arbeit wieder auf die reine
Verwaltungsfunktion, allenfalls noch mit disziplinarischen Aufgaben und Be-
triebsratskontakten. Die inhaltlichen Aufgaben wie Personalauswahl, -ent-
4
wicklung und -vergütung werden wieder den Führungskräften innerhalb des
Linienmanagements übertragen.
4
Parallel nimmt dabei das Interesse an einem Personalmanagement als
schlanke, jedoch starke und kompetent besetzte unternehmerische Teilfunk-
tion wieder zu. Dies ist nicht zuletzt auf die vielfach zu beobachtenden Fehl-
schläge zurückzuführen, neue Unternehmensstrategien zu implementieren,
ohne dabei die Bedeutung eines entsprechend verfügbaren Personals mit
den erforderlichen Qualifikationen zu beachten.
5
Die Tatsache, daß das Management des Faktors Personal einerseits fachlich
immer komplexer und anspruchsvoller und andererseits offensichtlich für die
Unternehmen von immer existenziellerer Bedeutung geworden ist, unter-
streicht die Auffassung, daß die Führungskräfte mit den Anforderungen des
Personalmanagements zusätzlich zu ihren sonstigen Aufgaben nicht allein
gelassen werden sollten.
6
3 BEDEUTUNG UND POSITIONIERUNG DES STRATEGISCHEN HUMAN
RESOURCE MANAGEMENTS INNERHALB DER STRATEGISCHEN
UNTERNEHMENSFÜHRUNG
In der Literatur gibt es zahlreiche verschiedene Ansätze zur Erklärung und In-
terpretation des Begriffs des strategischen Human Resource Managements.
"Leider findet sich (...) kein klares und durchgängiges Problemverständnis,
was nicht zuletzt in der heterogenen Terminologie zum Ausdruck kommt"
7
.
Es kann und soll daher in dieser Arbeit nicht "das" strategische Human Re-
source Management als Partner der Unternehmensführung beleuchtet wer-
den. Abhängig von der Schwerpunktsetzung und ausgehend von unterschied-
lichen Handlungsvoraussetzungen können die Unternehmen verschiedene
4
Vgl. Böhm: Zukunft, S. 33.
5
Vgl. Böhm: Zukunft, S. 33; Erdenberger/Wöste: Personalmanagement, S. 66.
6
Vgl. Böhm: Standortbestimmung, S. 6.
7
Martin: Personalführung, S. 18.
5
Ansätze zugrunde legen.
8
Bevor in Kapitel 4 das strategische Personalmanagement im Hinblick auf sei-
ne Konzeption und die Gestaltung der Hauptaufgaben näher untersucht wird,
ist es zunächst notwendig, die wichtigsten Begriffe und Zusammenhänge zu
klären. Anschließend soll auf die - im Sinne einer unternehmerischen Ausrich-
tung notwendige - Positionierung der Personalfunktion innerhalb des Unter-
nehmens eingegangen werden.
3.1 ZUM BEGRIFF DES HUMAN RESOURCE MANAGEMENTS
3.1.1 Definition und Aufgaben des Human Resource Managements
Unter dem Begriff Human Resources (englisch: menschliche Mittel oder Res-
sourcen) versteht man die Mitarbeiter oder Arbeitskräfte einer Unternehmung,
die, unabhängig von Funktion und Verantwortung, freiwillig über einen be-
stimmten Zeitraum Aufgaben wahrnehmen, um einen bestimmten Zweck im
Sinne des Betriebes zu erfüllen. Dabei soll das Adjektiv "human" die elemen-
tare Bedeutung des Menschen als Arbeitskraft hervorheben. Dies in Abgren-
zung zu dem bloßen Faktor Arbeit oder zu mit "künstlicher Intelligenz" aus-
gestatteten Sachmitteln, die vergleichbare Funktionen ausüben können.
9
Chrobok definiert das Human Resource Management entsprechend als eine
"interne Dienstleistung, um die menschliche Ressource so zu managen", daß
der Unternehmenszweck erreicht wird. Dies beinhaltet die unbedingte Ergän-
zung der Aufgaben des traditionellen Personalwesens um die Bereiche Per-
sonalentwicklung und Personalführung und damit die aktive Nutzung und
Förderung des Faktors Personal.
10
In der Praxis wird der Begriff Human Resource(s) Management (HRM) heute
8
Zu den hauptsächlich diskutierten Grundrichtungen zählen neben dem in Kap. 4.1.2 ange-
führten Michigan-Ansatz der Insead-, der Züricher und der Stuttgarter Ansatz. Siehe dazu
u. a. Ciupka: Strategisches Personalmanagement, S. 11 ff und S. 202.
9
Vgl. Chrobok: Human Resources Management, S. 44.
10
Vgl. Chrobok: Human Resources Management, S. 44.
6
häufig auch als Synonym für die moderne Personalarbeit und die Bezeich-
nung Human Resources (HR) analog für die Personalabteilung verwendet.
3.1.2 Die Rolle des Human Resource Managements im Unternehmen
Nach Ulrich lassen sich die Rollen des HRMs in vier Quadranten darstellen,
die wiederum in zwei Dimensionen abgegrenzt werden: operativer vs. strate-
gischer Fokus und Prozesse vs. Menschen (vgl. Abb.1).
11
strategischer Fokus
Veränderungsmanagement
Change Agent
Strategisches HRM
Strategischer Partner
Prozesse
Management der
Unternehmensinfrastruktur
Administrativer Experte
Management
der Mitarbeitermitwirkung
Helfer der Mitarbeiter
Menschen
operativer Fokus
Abb. 1: Rollen des Human Resource Managements
12
Wunderer hat auf dieser Basis 1997 in Deutschland und der Schweiz eine
schriftliche Umfrage unter Personalverantwortlichen durchgeführt. Die Ge-
wichtung der verschiedenen Rollen ist im Ergebnis in Abb. 2 dargestellt.
Rolle des Personalmanagements
Mittlerer Rangwert
strategischer Partner der Geschäftsleitung (Management der strateg. Humanressourcen)
1,5
Change Agent (Management der Transformation und der Veränderung, Kulturgestalter)
2,3
Mitarbeiter-Helfer (Management der Mitarbeiterförderung)
2,9
administrativer Experte (Management der Unternehmensinfrastruktur)
3,2
Abb. 2: Gewichtung der Rollen des Human Resource Managements
13
Daraus läßt sich ablesen, daß die unternehmerische Ausrichtung und somit
der strategische Fokus für die Personalverantwortlichen, zumindest in der
11
Vgl. Ulrich: Human Resource Champions, S. 24 f.
12
Nach Ulrich: Human Resource Champions, S. 24.
13
Vgl. Wunderer/Arx/Jaritz: Personalarbeit, S. 279. Anmerkung: 1 = am wichtigsten.
7
Theorie, eindeutig im Vordergrund steht.
14
3.2 ZUM BEGRIFF DER STRATEGIE
Ursprünglich stammt der Begriff der Strategie aus dem Griechischen und be-
zeichnete die Kunst der Heeresführung. Im übertragenen Sinn steht er auch
heute noch für die Wahl geeigneter Mittel zur Erreichung bestimmter Ziele.
Aus der unternehmerischen Perspektive erfuhr diese Definition allerdings in
der Neuzeit eine entscheidende Erweiterung. Danach umfaßt sie die langfris-
tige Planung der betrieblichen Ziele sowie die Festlegung der entsprechen-
den Unternehmenspolitik und der notwendigen Richtlinien.
15
3.2.1 Kriterien strategischen Denkens und Handelns im Unternehmen
Ausschlaggebend für ein strategisches Vorgehen im Unternehmen sind somit
die langfristige Orientierung und die ganzheitlich-konzeptionelle Ausrichtung.
Eine strategische Unternehmensführung bedeutet demnach ein integratives
Konzept mit dem Ziel, die Entwicklung des Unternehmens langfristig zu pla-
nen, zu steuern und zu koordinieren. An die Stelle kurzfristiger Reaktionen
auf akute Veränderungen in der Umwelt tritt ein systematisches, planvolles
und kontinuierliches Handeln. Dabei werden die Entscheidungen im allge-
meinen nicht nach rein rationalen, wirtschaftlichen Gesichtspunkten getroffen,
sondern auch unter Berücksichtigung sozialer und soziologischer Aspekte
und Einflüsse.
16
3.2.2 Die Unternehmensstrategie als Gesamtstrategie
17
Die Unternehmensstrategie wird, dem angloamerikanischen Einfluß folgend,
auch als "Corporate Strategy" bezeichnet. Mittels spezifischer Geschäftsstra-
tegien ("Business Strategies") und entsprechend ausgerichteter funktionaler
14
Vgl. Wunderer/Arx/Jaritz: Personalarbeit, S. 278.
15
Vgl. Staehle: Management, S. 561 ff.
16
Vgl. Bühner: Personalmanagement, S. 27; Wöhe: Betriebswirtschaftslehre, S. 99 f.
17
Vgl. Bühner: Personalmanagement, S. 27 ff.
Ende der Leseprobe aus 53 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2001, Das Human Resource Management als strategischer Partner der Unternehmensführung, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/220629
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