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ID 5092
Kieromin, Lukas: Substitution von materiellen durch immaterielle Anreize / Lukas Kieromin -
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Düsseldorf, Universität, Diplom, 2001
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II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis...II
Abbildungsverzeichnis...III
I. Theoretischer Rahmen der Substitutionsproblematik ... 1
1. Notwendigkeit
der
Anreizsubstitution ... 1
2. Definitorische
Erläuterungen zur Anreizdiskussion ... 2
3. Motivationale
Grundlagen aus betriebswirtschaftlicher Sicht ... 5
a. Gründe und Verlauf menschlicher Handlung ... 5
b. Motivationstheorien als Ansatzpunkt der Diskussion ... 8
II. Rahmenbedingungen
der Anreizsubstitution ... 17
1. Einflussfaktoren
auf die Anreizwahl ... 17
a. Determinanten
der
Leistung ... 17
b. Menschenbilder
als
Grundlage der Anreizgestaltung ... 21
c. Objektive
Einflussfaktoren auf die Anreizwahl ... 25
2. Einsatz und Grenzen materieller Anreize ... 27
a. Bedeutung
des Geldes ... 27
b. Kritische
Betrachtung ... 29
c. Bewertung ... 39
3. Möglichkeiten und Bedingungen der Substitution ... 43
a. Zweck und Nutzen immaterieller Anreize ... 43
b. Immaterielles
Anreizinstrumentarium... 44
c. Sonderfall
Unternehmenskultur ... 58
III.
Bewertung der Anreizsubstitution ... 61
1. Potenzial
menschlicher
Bedürfnisse ... 61
2. Anreizwahl
und
Entwicklungstendenz ... 62
Literaturverzeichnis ... 66
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Determinanten des Leistungsverhaltens ... 18
Abbildung 2: Zusammenhang der Leistungsdeterminanten ... 20
Abbildung 3: Personalentwicklungsprozess... 55
Abbildung 4: Bedingungen für stärkeren Einsatz bei der Arbeit ... 61
1
I.
Theoretischer Rahmen der Substitutionsproblematik
1.
Notwendigkeit der Anreizsubstitution
Die Form der betriebswirtschaftlichen Arbeit hat im Verlauf ihrer
Entwicklung auf breiter Basis einen Wandel erfahren. Zahlreiche Auf-
gaben, die während der Industrialisierung einer Simplifizierung unter-
lagen, nehmen wieder an Komplexität zu. Der Trend zur Ganzheitlich-
keit der Aufgabenerfüllung erlangt erneut eine höhere Bedeutung.
1
Das
Anspruchsniveau an die Qualifikation der Arbeitnehmer legt deshalb
in vielen Branchen wieder deutlich zu, was mitunter auf den zuneh-
menden Einsatz von Technologie zurückzuführen ist.
2
Hauptverant-
wortlich dafür sind die vielfältigen Anforderungen der Märkte, die
zumindest in den Industrienationen zum großen Teil durch einen Über-
gang vom quantitativen zum qualitativen Wachstum geprägt sind.
3
Aus
diesem Grund stehen die traditionellen Anreizsysteme, die hauptsäch-
lich auf materieller Entlohnung basieren, vor einem Problem. Diente
bis dato ein monetär zu beziffernder Output der Arbeitsleistung als
primärer Orientierungspunkt für die Bemessung eines zu gewährenden
Anreizes, fällt es zunehmendst schwer, das Ergebnis der Tätigkeit ei-
nes einzelnen Arbeitnehmers in Geldeinheiten zu fassen.
4
Allerdings unterliegen nicht nur die Ansprüche der Unternehmen an
ihre Arbeitnehmer einem Wandel, sondern auch die Wünsche der Be-
schäftigten gegenüber ihren Arbeitgebern.
5
Die Rolle des Geldes und
seiner Substitute im System der Anreize muss neu überdacht werden.
6
1
Vgl. Zink (Arbeitsstrukturen, 1995), S. 22
2
Vgl. Waszkewitz (Einstellung zur Arbeit, 1991), S. 476
3
Vgl. Neubauer (Arbeitsmotivation, 1995), S. 73
4
Vgl. Comelli/ Rosenstiel (Führung durch Motivation, 1995), S. 5
5
Vgl. Schusser (Mitarbeiter, 1995), S. 127
6
Vgl. Rosenstiel (Motivation im Betrieb, 2001), S. 53
2
Das zentrale Bestreben dieser Diplomarbeit ist deshalb eine Klärung
der Frage, unter welchen Bedingungen materielle Anreize durch imma-
terielle sinnvoll substituiert werden können und müssen. Zu diesem
Zweck ist eine Relativierung der Bedeutung materieller Anreizinstru-
mente für die Arbeitsmotivation erforderlich. Gleichzeitig sollen not-
wendige Bedingungen für den Einsatz materieller und immaterieller
Anreize erörtert werden. Allerdings ist dies nicht ohne ein motivati-
onstheoretisches Fundament möglich. Deshalb erfolgt im Anschluss an
diesen Abschnitt eine definitorische Abgrenzung der für diese Arbeit
wichtigsten Begriffe. Eine kurze Erklärung des menschlichen Motiva-
tionsablaufs und ein prägnanter Querschnitt durch die wichtigsten Mo-
tivationstheorien schließen sich an.
In den daran folgenden Kapiteln wird eine kritische Diskussion ge-
führt, die nicht nur die Rahmenbedingungen für den erfolgreichen Ein-
satz von materiellen Anreizen definiert, sondern auch deren Grenzen
aufzeigt. Gleiches gilt für immaterielle Anreize, deren diverse Er-
scheinungsformen in Theorie und Praxis einerseits erläutert, anderer-
seits aber auch kritisch hinterfragt werden sollen. Das Analyseergeb-
nis soll eine Beantwortung der Frage nach der Substituierbarkeit mate-
rieller durch immaterielle Anreize ermöglichen. Zum Ende der Arbeit
erfolgt ein Ausblick auf die Entwicklung der Anreizsysteme.
2.
Definitorische Erläuterungen zur Anreizdiskussion
In weitgefasster Form können Anreize definiert werden als "verhal-
tensauslösende Reize, die außerhalb einer Person liegen. Sie können
diese zu einem bestimmten Verhalten veranlassen, sofern sie den Be-
dürfnissen des Menschen entsprechen. Anreize aktivieren Bedürfnisse
und führen zu motiviertem Verhalten"
7
. Für die betriebswirtschaftliche
7
Beyer (Personallexikon, 1990), S. 16
3
Perspektive bietet sich allerdings eine etwas spezifischere Definition
an, die Anreize als "die konkrete Gestaltung der Arbeitsbedingungen,
die vom Arbeitenden wahrgenommen wird"
8
, versteht. Allerdings ist
auch diese Definition verhältnismäßig vage, da sie weder auf die Wir-
kungsmechanismen von Anreizen eingeht, noch ein konkretes Bild der
Arbeitsbedingungen liefert.
9
Eine zweckmäßige Definition des Begriffs Anreizsystem stellt dieses
als "die Gesamtheit der von der Organisation gewährten materiellen
und immateriellen Anreize, die für einen Anreizempfänger einen sub-
jektiven Wert besitzen"
10
dar. Allerdings ist diese Begriffsbestimmung
bzgl. der Form der Anreize ebenfalls wenig spezifisch und lässt Fra-
gen über deren genaue Ausprägung offen.
Auch wenn die vorliegenden Definitionen nicht frei von Kritik beste-
hen können, zeigen sie doch zumindest zwei wichtige Aspekte auf. Ei-
nerseits können Anreize verhaltensbeeinflussend eingesetzt werden,
andererseits wird deutlich, dass sie in grundsätzlich verschiedener
Form existieren. Ihre materielle und immaterielle Ausprägung erlaubt
die Entwicklung eines an betrieblichen Gegebenheiten angepassten
Systems. Dabei erlangt der Anreizbegriff eine viel weitergehende Be-
deutung als in der streng rationalen Welt von Taylor, denn er verlässt
die einengende Ebene von monetären Zuwendungen und sonstigen Gra-
tifikationen. Anreize können heute auch von Faktoren ausgehen, die
nicht buchhalterisch zu erfassen sind.
Allerdings ist für das weitere Vorgehen eine genauere Differenzierung
der erwähnten Anreizformen erforderlich. Materielle Anreizsysteme
beziehen sich dabei auf die Ausgestaltung der Entgeltanteile sowohl
auf Leitungs- als auch Ausführungsebene.
11
Sie umfassen jedoch nicht
nur die streng materiell abgrenzbaren Komponenten mit ihren Auswir-
kungen auf die Vergütung, sondern auch diverse Formen von Incen-
8
Rosenstiel (Grundlagen der Organisationspsychologie, 2000), S. 66
9
Vgl. Schulz (Nichtmaterielle Anreize, 2000), S. 19
10
Becker (Anreizsysteme für Führungskräfte, 1987), S. 24
11
Vgl. Pforte (Anreizsystem, 1999), S. 25
4
tives wie z.B. Reisen
12
oder zur Verfügung gestellte Dienstfahrzeuge
13
.
Immaterielle Anreize hingegen haben allenfalls indirekten Einfluss auf
die Vergütung, denn sie manifestieren sich in wenig quantifizierbaren
Größen, zu denen unter anderem die Organisationsstruktur, der Füh-
rungsstil oder die Unternehmenskultur gehören.
Bei der Anreizgestaltung können zwei unterschiedliche Motivationsar-
ten geweckt werden. Dazu zählen extrinsische und intrinsische Moti-
vation. Extrinsisch sind Motive dann, wenn sie im Falle des Arbeit-
nehmers aus den Folgen seiner Tätigkeit erwachsen.
14
Diese Folgen
haben den Charakter einer äußeren Belohnung. Dazu zählen z.B. das
Lob eines Vorgesetzten oder eine Gehaltserhöhung.
15
Ebenfalls wichtig
für das Arbeitsverhalten ist die intrinsische Motivation, da sie durch
die Tätigkeit selbst ausgelöst wird. Die Quelle der Belohnung ist in
diesem Fall das eigene Ich. Eine Trennung extrinsischer und intrinsi-
scher Motivation ist allerdings im vorliegenden betriebswirtschaftli-
chen Rahmen nicht immer kritiklos möglich
16
, denn die Unterschei-
dung zwischen Intrinsität und Extrinsität ist häufig von der jeweiligen
Perspektive abhängig
17
. So könnte man beispielsweise argumentieren,
dass jeglicher Versuch, intrinsische Motivation zu erzeugen, bereits
extrinsisch wirkt. Dagegen lässt sich einwenden, dass Anreize dazu
eingesetzt werden können, der intrinsischen Motivation eine Entfal-
tung überhaupt zu ermöglichen. Im betriebswirtschaftlichen Kontext
ist ein klare Zuordnung der Anreizformen zu den beschriebenen Moti-
vationsausprägungen allerdings nicht möglich. Zu behaupten, dass z.B.
materielle Anreize und besonders Geld lediglich die extrinsische Mo-
tivation anregen, ist nicht vertretbar. Letztendlich ist die Wirkung ei-
12
Vgl. Homann (Incentives, 1995), S. 90
13
Vgl. Arns/ Tanczos (Dienstwagenvergleich, 2000), S. 279
14
Vgl. Hopfenbeck (Allgemeine BWL, 1998), S. 214
15
Vgl. Wiswede (Wirtschaftspsychologie, 1991), S. 216
16
Vgl. Kniehl (Motivation, 1998), S. 67
17
Vgl. Wiswede (Wirtschaftspsychologie, 1991), S. 216, daraus: Irle, M.: Lehr-
buch der Sozialpsychologie, Göttingen 1975 und Bandura, A.: Sozial-kognitive
Lerntheorie, Stuttgart 1979.
5
nes Anreizes von der individuellen Motivstruktur und Situation
18
einer
Person abhängig. Monetäre Anreize beispielsweise müssen nicht
zwangsläufig als Mittel zu einem höheren Zweck angesehen werden
und lediglich extrinsisch motivieren. Bei manchen Menschen ist es
durchaus möglich, dass Geld zur intrinsischen Motivation führt, wenn
es wenig schmeichelhafte Eigenschaften wie Gier oder Geiz weckt. Es
wird in einem solchen Fall zum Selbstzweck.
19
3.
Motivationale Grundlagen aus betriebswirtschaftlicher Sicht
a.
Gründe und Verlauf menschlicher Handlung
Anhand des Zusammenwirkens der oben definierten Begriffe lässt sich
resümieren, dass immaterielle und materielle Anreize als verhaltens-
beeinflussende Stimuli mit dem Ziel der intrinsischen und extrinsi-
schen Motivation wirken. Diese allgemeine Aussage ist für die Be-
trachtung der Substitutionsproblematik jedoch nicht ausreichend. Um
über den Einsatz verschiedener Anreizformen diskutieren zu können,
muss deren Wirkungsbereich geklärt werden. Dazu ist ein Überblick
des Prozesses und der wichtigsten Theorien der Motivation notwendig.
Ebenso muss die Frage geklärt werden, welche Faktoren eine Hand-
lung tatsächlich auslösen.
Allgemein kann ein Motiv als isolierter, noch nicht aktualisierter Be-
weggrund definiert werden.
20
Alternativ werden auch Ausdrücke wie
Trieb, Drang oder Bedürfnis eingesetzt. Sie verdeutlichen ein im Men-
schen liegendes Ziel, das aufgrund eines empfundenen Mangels durch
18
Vgl. Gebert/ Rosenstiel (Organisationspsychologie, 1996), S. 26
19
Vgl. Rosenstiel (Motivation im Betrieb, 2001), S. 54
20
Vgl. Bisani (Personalwesen, 1995), S. 643
6
das Individuum angestrebt wird.
21
"Von Motivation spricht man, wenn
in einer konkreten Situation aus dem Zusammenspiel verschiedener
aktivierter Motive das Verhalten entsteht"
22
. Die Einschränkung dieser
Aussage durch die Situationsabhängigkeit der Motivation verdeutlicht,
dass sowohl im Menschen liegende Ziele als auch äußere Einflüsse für
die Initiierung einer Handlung notwendig sind. Der sich daraus ablei-
tende allgemeine Motivationsprozess baut auf einem Spannungszu-
stand auf, der zu einem bestimmten Zeitpunkt vom Individuum wahr-
genommen wird. Um dieses Missverhältnis zu beseitigen, wählt der
Mensch aus ihm verfügbaren Verhaltens- und Handlungsstrategien die
seiner Ansicht nach für das Erreichen des Ziels am besten geeigneten
Maßnahmen. Der erreichte Zustand unterliegt anschließend einer Be-
wertung, die als Entscheidungsbasis für das weitere Vorgehen der Per-
son dient. Ist das Ziel nicht zufriedenstellend oder nur vorübergehend
erfüllt, wird der Motivationsprozess erneut erfolgen.
23
Die Motivation ist somit das Resultat aus dem Zusammenwirken
menschlicher Motive und den situativen Gegebenheiten.
24
Letztere
dienen als Gestaltungsraum für den Einsatz verschiedenster Anreizme-
chanismen zur Steigerung der Arbeitsmotivation oder Verminderung
von Demotivation. Die Beeinflussung individueller Motive und Situa-
tionen, die sich nicht auf betriebsinterne Faktoren beziehen, ist für
Organisationen jedoch ungleich schwieriger.
25
Diese liegen zu einem
erheblichen Teil außerhalb des Einflussbereichs betrieblicher Anreize
und sind vielmehr vom gesamten sozialen Umfeld des Menschen ab-
hängig. Die Befriedigung sozialorientierter Motive ist nicht nur
schwer zu erwirken, sondern unter ökonomischen Gesichtspunkten für
die Unternehmen nicht erstrebenswert. Letztendlich ist das Erfüllen
aller Motive für einen effizienten Arbeitsprozess nicht zwangsläufig
notwendig.
21
Vgl. Kempe/ Kramer (Mitarbeitermotivation, 1993), S. 9
22
Rosenstiel (Motivation im Betrieb, 2001), S. 6
23
Vgl. Richter (Personalführung, 1994), S. 163
24
Vgl. Kniehl (Motivation, 1998), S. 89
25
Vgl. Müller-Golchert (Mitarbeiter-Motivation, 1983), S. 402
7
Die motivbeeinflussenden Einstellungen, Erwartungen und Werte sind
aus einem langen Prozess der Sozialisation
26
erwachsen und wirken als
Gesamtkonstellation auf das menschliche Handeln ein.
27
Diese relativ
stabile Struktur ist allerdings kein unveränderbares Konstrukt. Ebenso
wie Motive erlernbar sind
28
, können beispielsweise Werte einem Wan-
del unterliegen
29
. Somit ist die Wirksamkeit von Anreizen aus betrieb-
licher Sicht durchaus kein Fixum. Erfolgreich etablierte Anreize kön-
nen so im Zeitablauf nicht nur ihre Wirkung einbüßen, sondern auch
demotivierend wirken. Allerdings sind die darüber entscheidenden Pa-
rameter vom Anreizgeber nur bedingt beeinflussbar, da sie oft außer-
halb der betrieblichen Sphäre liegen und schwer zu identifizieren sind.
Anhand der bisherigen Betrachtung liegt die Vermutung nahe, dass
lediglich durch Anreize aktivierte Motive zumindest für das menschli-
che Handeln am Arbeitsplatz verantwortlich sind. Diese Annahme
würde jedoch davon ausgehen, dass jegliche Handlung ohne eine im
Gegenzug ausreichend verfügbare Anreizmenge, ob nun positiv oder in
Form von Sanktionen negativ, nicht zur Ausführung gelangen würde.
30
Tatsächlich gehen Menschen auch Aufgaben nach, die trotz mangeln-
den Antriebs erfolgreich zum Abschluss gebracht werden. Verantwort-
lich dafür ist der Wille, auch Volition genannt. Er ist häufig der ver-
haltensauslösende Faktor, wenn eine wichtige Handlung motivational
nicht ausreichend gestützt oder gefördert wird.
31
Volition dient auch
zur Erklärung der Beharrlichkeit bei der Verfolgung und Realisierung
eines Ziels. Dabei ist sie Teil des Motivationsprozesses und beschreibt
die Intensität mit der eine motivierte Handlung verfolgt wird.
32
26
Vgl. Wiswede (Sozialisation, 1992), Sp. 2270
27
Vgl. Bartscher et al. (Motivation oder Motivierung, 1992), S. 120
28
Vgl. Rosenstiel (Motivation im Betrieb, 2001), S. 30
29
Vgl. Gebert (Motivation und Führung, 1983), S. 14
30
Dazu müsste man allerdings aus sich selbst motivierte Handlungen, die aus in-
trinsischen Motivation erfolgen, ebenfalls als Anreiz definieren. Hierbei wäre
z.B. der Spaß an der Arbeit ein handlungsbeeinflussender Stimulus.
31
Vgl. Rosenstiel (Motivation im Betrieb, 2001), S. 15
32
Vgl. Kniehl (Motivation, 1998), S. 21
8
Der Willensablauf oder ihn erzeugende Faktoren sind Inhalt zahlrei-
cher philosophischer Schriften
33
und kontroverser Diskussionen
34
. Ihm
obliegt auch eine wichtige Rolle im Zusammenhang mit der betriebli-
chen Anreizgestaltung. In Abhängigkeit von der Selbstregulationsfä-
higkeit der Arbeitnehmer können beispielsweise in Unternehmenskri-
sen Aufgaben abverlangt werden, die keine direkte Gegenleistung in
Form einer Anreizgewährung erfordern. Mit einem höheren Ziel vor
Augen werden unliebsame Handlungen bis zu einem bestimmten Grad
ohne negative Auswirkungen auf die Arbeitsmotivation durchgeführt
werden. Allerdings lassen sich motivationale Regungen langfristig
kaum unterdrücken, so dass der Wille nicht als Substitut für eine feh-
lende Motivation angesehen werden darf.
35
Eine vollständige Loslö-
sung des Willens von der Anreizgestaltung ist in der betrieblichen
Perspektive jedoch nicht kritiklos zu propagieren. Volition wird in der
Arbeitspraxis besonders dann wirksam, wenn das Verhältnis zwischen
der Person und seiner Arbeitssituation positiv geprägt ist. Hauptein-
flussfaktor dafür ist wiederum ein erfolgreiches Anreizsystem.
b.
Motivationstheorien als Ansatzpunkt der Diskussion
Für die Koordination des betrieblichen Anreizinstrumentariums ist die
Kenntnis menschlicher Bedürfnisse, die als Motive handlungsbestim-
mend werden können, sehr wichtig. Letztere müssen in überschaubare
und für Gruppen von Individuen generalisierbare Größen zusammenge-
fasst werden
36
, da ein Individualeinsatz von Anreizen nicht zuletzt aus
wirtschaftlichen Gründen problematisch sein kann. Mit der konkreten
Ausprägung menschlicher Motive beschäftigen sich deshalb die In-
haltstheorien. Während diese erklären, wonach der Mensch strebt, be-
33
Vgl. z.B. Thoresen/ Mahoney (Self-control, 1974), o. S.
34
Vgl. Kuhl (Handlungskontrolle, 1987), S. 104
35
Vgl. Rosenstiel (Motivation im Betrieb, 2001), S.15 f.
36
Vgl. Bisani (Personalwesen, 1995), S. 654
9
fassen sich Prozesstheorien mit der Analyse der gewählten Wege. Sie
fragen danach, was sich in einer Person abspielt, die ein bestimmtes
Ziel erreichen möchte, wobei das Ziel selbst für die Betrachtung nicht
interessant ist.
37
Zusammenfassend bedeutet dies, dass Inhaltstheorien
konkrete Motive aufzeigen und Prozesstheorien die formale Entste-
hung und Ausrichtung des Individualverhaltens erklären.
Inhaltstheorien
Unter den Motivationstheorien hat die Bedürfnispyramide nach Mas-
low wohl die größte Verbreitung gefunden.
38
Der Verfasser unterteilt
menschliche Motive in fünf Kategorien, die in einer hierarchischen
Abfolge angesiedelt sind. Auf der untersten Ebene befinden sich phy-
siologische Bedürfnisse. Darüber liegen die Sicherheits-, Zugehörig-
keits-, Wertschätzungs- und schließlich Selbstverwirklichungsbedürf-
nisse. Nach Maslow können Motive erst dann verhaltensbeeinflussend
wirken, wenn die hierarchisch niedrigere Motivklasse bereits vollstän-
dig befriedigt ist.
39
Erlangen die Bedürfnisse eine Zufriedenstellung,
verlieren sie gleichzeitig ihren steuernden Einfluss auf das menschli-
che Verhalten. Eine Person wird dieser Theorie zufolge zu jedem Zeit-
punkt nur durch eine Motivklasse angetrieben.
40
Innerhalb dieser Fünfteilung werden die Motive in zwei große Berei-
che gespalten. Dabei bezeichnet man die unteren vier Klassen als De-
fizit- bzw. Mangelmotive. Sie gehorchen dem Prinzip der Homöostase,
d.h. sie werden nur im Falle eines Mangels aktiv.
41
Erst wenn diese
Defizite nicht mehr vorhanden und somit die vier unteren Motivklas-
sen befriedigt worden sind, kann sich das Individuum schließlich der
Spitze der Bedürfnispyramide zuwenden. Das menschliche Streben
nach Selbstverwirklichung stellt gegenüber den vier vorhergehenden
37
Vgl. Rosenstiel (Motivation von Mitarbeitern, 1991), S. 148
38
Vgl. Kempe/ Kramer (Mitarbeitermotivation, 1993), S. 15
39
Vgl. Hopfenbeck (Allgemeine BWL, 1998), S. 215
40
Vgl. Scholz (Personalmanagement, 2000), S. 880
41
Vgl. Maslow (Motivation und Persönlichkeit, 1977), S. 74 ff.
10
Klassen das Wachstumsmotiv dar, d.h. es sind ihm keine klaren Gren-
zen gesetzt.
42
Die größte Schwäche des Modells liegt darin, dass bis jetzt kein empi-
rischer Nachweis seine Richtigkeit belegen konnte.
43
Zusätzliche Kri-
tikpunkte sind u.a. die wenig trennscharfe Abgrenzung der Motivklas-
sen und die Vernachlässigung situativer Faktoren.
44
Der Begriff
"Selbstverwirklichung" ist ebenfalls nur unzureichend definiert und
somit als Orientierungspunkt für eine adäquate Anreizgestaltung kaum
zu gebrauchen. Weiterhin ist der strikt hierarchische Aufbau der Be-
dürfnisse in der Unternehmenspraxis nicht haltbar, da z.B. der Wunsch
nach höherer Entlohnung nachweislich
45
auch nach der Befriedigung
physiologischer Bedürfnisse nicht gesättigt ist. Geld hat somit auch
jenseits der untersten Hierarchiestufe eine motivierende Wirkung.
46
Generell darf die Aussage angezweifelt werden, dass Motivklassen zu
irgendeinem Zeitpunkt ihre endgültige Befriedigung erreichen und nur
die Selbstverwirklichung ein unbegrenztes Feld darstellt. Sozialbe-
dürfnisse lassen sich z.B. nur schwer sättigen, da Personen den Um-
fang zwischenmenschlicher Kontakte in den meisten Fällen nur ungern
dauerhaft auf eine feste Zahl limitieren. Trotz der vorliegenden
Schwächen liegt die Bedürfnispyramide auch heute noch den meisten
Führungsrichtlinien als motivationstheoretische Basis zugrunde.
47
Alderfer hat in seiner ERG-Theorie (Existence, Related, Growth) die
Anzahl der Motivklassen von fünf auf drei reduziert.
48
Dazu benutzt er
eine andere Systematik, nämlich die Differenzierung in Existenzsiche-
rungs-, Beziehungs- und Wachstumsbedürfnisse. Seiner Ansicht nach
ist weder eine hierarchische Schichtung sinnvoll noch die Annahme,
dass eine Motivklasse erst befriedigt werden muss bevor die nächste
42
Vgl. Kniehl (Motivation, 1998), S. 97
43
Vgl. Kehr (Volition, 2001), S. 25
44
Vgl. Elias (Incentives, 2000), S. 20
45
Vgl. Argyle (Social Psychologie, 1972), S. 91
46
Vgl. Wagner/ Grawert (Motivation und Entgelt, 1991), S. 347
47
Vgl. Berthel (Personal-Management, 1995), S. 21 f.
48
Vgl. Alderfer (Existence, 1972), S. 6 ff.
11
aktiviert werden kann.
49
Statt dessen unterstellt er eine multidirektio-
nale Beziehung zwischen den Motiven. Dabei beeinflusst der Erfül-
lungsgrad einer Motivklasse nicht nur deren Motivationsfähigkeit,
sondern auch die der beiden anderen. Beispielsweise geht eine Relati-
on davon aus, dass das Bedürfnis nach Existenzsicherung um so stär-
ker ausgeprägt ist, je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt
sind. Sind Beziehungsbedürfnisse allerdings im großen Ausmaß be-
friedigt, wird sich eine Person den Wachstumsbedürfnissen verstärkt
zuwenden.
50
Obwohl Alderfer mit seiner Theorie die Bedürfnispyramide bzgl. ihrer
Hierarchiestarrheit verbessert hat, weißt der ERG-Ansatz ebenso Kri-
tikpunkte auf. Wie bei Maslow ist z.B. der Einfluss von Sozialisati-
onsprozessen und der sozialen Umwelt nur unzureichend berücksich-
tigt.
51
Eine lückenlose empirische Verifizierung ist gleichfalls nicht
gegeben.
52
Besonders schwer wiegt allerdings, dass die Theorie ohne
eine konsequente Hierarchisierungs- und Defizitprämisse in ihrer
Grundaussage nahezu beliebig erscheint.
53
Deutlich davon zu unterscheiden ist Herzbergs Zwei-Faktoren-
Theorie. Herzberg bezieht sich in seinem Ansatz spezifisch auf die
Arbeitsmotivation, so dass seine Ergebnisse auf zahlreichen Befragun-
gen von Technikern und Verwaltungsangestellten aufbauen.
54
Die The-
orie thematisiert arbeitsweltrelevante Einflüsse auf die Zufriedenheit
bzw. Unzufriedenheit von Mitarbeitern, die eine positive oder negative
Auswirkung auf die Arbeitseinstellung haben.
55
Dabei identifiziert
Herzberg einerseits die Hygienefaktoren. Sie sind im organisatori-
schen Umfeld angesiedelt und eignen sich als Instrumentarium zur
Schaffung von Rahmenbedingungen für die Leistungserstellung.
56
Zu
49
Vgl. Scholz (Personalmanagement, 2000), S. 881
50
Vgl. Alderfer (Empirical Test, 1969), S. 148 f.
51
Vgl. Schulz (Nichtmaterielle Anreize, 2000), S. 44
52
Vgl. Bisani (Personalwesen, 1995), 658
53
Vgl. Weinert (Organisationspsychologie, 1998), S. 148
54
Vgl. Schulz (Nichtmaterielle Anreize, 2000), S. 45
55
Vgl. Neuberger (Arbeitszufriedenheit, 1974), S. 132
56
Vgl. Herzberg (Motivation-Hygiene-Theory, 1970), S. 89
12
ihnen zählen z.B. interpersonelle Beziehungen, Status oder Arbeitsbe-
dingungen. Auf der anderen Seite befinden sich die Motivatoren. Sie
besitzen eine motivierende Wirkung und fördern die Persönlichkeits-
entwicklung. Zu ihnen gehören beispielsweise Anerkennung, Karrie-
remöglichkeiten und ein ansprechender Arbeitsinhalt.
Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg ist in Bezug auf die Gestal-
tung von Anreizsystemen zwar konkreter als die vorhergehenden Mo-
delle, da sie anhand empirischer Untersuchungen die Gründe für die
Zufriedenheit von Arbeitnehmern sondiert und die dafür verantwortli-
chen Parameter katalogisiert. Allerdings berücksichtigt sie nicht die
Gefahr, dass Individuen oftmals die Gründe für ihre Zufriedenheit in
ihrer eigenen Leistung suchen. Negative Faktoren und Ereignisse wer-
den dabei oft nicht der eigenen Person, sondern der sozialen Arbeits-
umgebung angelastet.
57
Die Wirkungsweise auf dieser Basis identifi-
zierter Hygienefaktoren und Motivatoren kann nicht zuletzt deshalb
keinesfalls verallgemeinert werden. Unter Einbezug individueller Prä-
ferenzstrukturen und Parametern wie z.B. Alter, Geschlecht oder Hie-
rarchieniveau innerhalb der Organisation wird deutlich, dass Motiva-
toren sich abhängig vom Personenkreis schnell zu Frustratoren entwi-
ckeln können.
58
Auch ist eine Trennung der Hygienefaktoren und Mo-
tivatoren selbst nicht so simpel, da besonders monetäre Anreize kaum
einem der beiden Felder eindeutig zugeordnet werden können. Geld
kann wie bereits beschrieben unterschiedliche Rollen einnehmen und
sich vom Zweckmittel zum Selbstzweck wandeln. Entsprechend ist es
sowohl Hygienefaktor als auch Motivator. Trotz der angeführten Kri-
tikpunkte findet das Modell von Herzberg in der betrieblichen Praxis
u.a. aufgrund seiner einfachen Konzeption und Plausibilität eine weite
Verbreitung.
59
57
Vgl. Neuberger (Arbeitszufriedenheit, 1974), S. 128
58
Vgl. Scholz (Personalmanagement, 2000), S. 886
59
Vgl. Hopfenbeck (Allgemeine BWL, 1998), S. 217
13
Prozesstheorien
Zu den wichtigsten Erklärungsansätzen des Motivationsablaufs gehört
u.a. die VIE-Theorie von Vroom. Seiner Ansicht nach setzt sich die
Anstrengungsbereitschaft von Individuen aus der Wertigkeit des Ziels
und dessen erwarteter Realisierbarkeit zusammen.
60
Die Wahl einer
Handlungsalternative ist dabei von drei Komponenten abhängig. Der
erste Faktor wird als Valenz bezeichnet. Es handelt sich hierbei um die
subjektive Wertigkeit eines Ereignisses. Der wahrgenommene Wert
kann positiv, negativ oder auch neutral sein. Vroom differenziert zwi-
schen der Valenz erster und zweiter Ordnung. Während sich die erst-
genannte auf den direkten Nutzen einer Handlung bezieht, betrachtet
die Valenz zweiter Ordnung tieferliegende handlungsleitende Motive.
Neben ihrer Wertigkeit ist eine Handlungsalternative auch von der In-
strumentalität bestimmt. Sie beschreibt die Wahrscheinlichkeit, dass
ein Ziel erster Ordnung zum Ziel zweiter Ordnung führt. Dadurch ver-
knüpft sie beide Ebenen.
61
Die dritte Komponente des Modells ist die
Erwartung. Sie drückt die Kontrollierbarkeit aus, mit der eine Person
die angestrebte Endhandlung durchzuführen glaubt.
62
Vroom verknüpft
schließlich die drei Komponenten multiplikativ miteinander und macht
das Zustandekommen einer Handlung davon abhängig, ob ein Indivi-
duum die Leistungserstellung als durchführbar ansieht, die Leistung
zum Zwischenziel führt und mit diesem wiederum ein positiver Nutzen
bzgl. des Endziels verbunden ist.
63
Allerdings macht diese Verknüp-
fung und das dahinter stehende rationale Menschenbild sowie die Un-
terscheidung der Valenzstufen die VIE-Theorie anfällig für Kritik.
Fraglich ist u.a., ob die angenommenen Endziele tatsächlich nicht le-
diglich Instrumente für tieferliegende Ziele sind.
64
Auf der Theorie von Vroom baut das Motivationsmodell von Porter
und Lawler auf. Es bezieht sich hauptsächlich auf die Ausprägung des
60
Vgl. Scholz (Personalmanagement, 2000), S. 895
61
Vgl. Lühker/ Vaanholt (Motivation, 1994), S. 231
62
Vgl. Vroom (Work and Motivation, 1964), S. 14 ff.
63
Vgl. Schulz (Nichtmaterielle Anreize, 2000), S. 54
64
Vgl. Rosenstiel (Motivationsmanagement, 1988), S. 241
14
Anstrengungsniveaus und den Zusammenhang zwischen Anstrengung
und Leistung. Ähnlich dem Ansatz von Vroom spielen die Wertigkeit
einer Handlung und deren Eintrittswahrscheinlichkeit wichtige Rollen.
Allerdings sieht das Erwartungs-Wert-Modell die zu erbringende An-
strengung als subjektive Weg-Wahrscheinlichkeit neben der Valenz
und Ziel-Wahrscheinlichkeit als die dritte entscheidende Komponente
an. Auch hier werden die genannten Faktoren multiplikativ miteinan-
der verknüpft.
65
Kritisch anzumerken ist jedoch die fehlende Aussage
bzgl. der anzuwendenden Anreizinstrumente und eine differenziertere
Erläuterung der sozialen Rollen und ihrer Einflüsse.
66
Eine andere Vorgehensweise verfolgt die von March und Simon etab-
lierte Anreiz-Beitrags-Theorie. Dieses Modell befasst sich mit dem
Verhalten von Personen in Organisationen. Die grundlegende These
besagt, dass Organisationen darauf angewiesen sind, potenziellen Mit-
gliedern in ausreichendem Maße Anreize anzubieten, damit sie für den
Fortbestand der Organisation notwendige Beiträge erbringen. Störun-
gen des Verhältnisses zwischen Anreiz und Beitrag führen zu dysfunk-
tionalen Wirkungen und machen Anpassungsreaktionen seitens der Or-
ganisationen notwendig.
67
Allerdings ist die Grundprämisse dieses
Modells, dass Arbeitgeber und Arbeitnehmer ihr Verhalten rational
kalkulieren. Dieses Menschenbild ist in der betrieblichen Praxis nicht
haltbar. Weitere Defizite äußern sich u.a. in der mangelnden Berück-
sichtigung intertemporaler Anreizaspekte sowie dem Ignorieren von
Komplementaritätseffekten, indem z.B. direkte bzw. indirekte Leis-
tungsanreize von anderen unternehmenspolitischen Instrumenten iso-
liert diskutiert werden.
68
Basierend auf dem Modell von March und Simon entwickelte Adams
die Gerechtigkeitstheorie. Er geht in seinem Ansatz von zwei ent-
scheidenden Faktoren innerhalb einer Arbeitsbeziehung aus. Dazu zäh-
65
Vgl. Richter (Personalführung, 1994), S. 168
66
Vgl. Schulz (Nichtmaterielle Anreize, 2000), S. 56
67
Vgl. Bartscher-Finzer/ Martin (Anreiz-Beitrags-Theorie, 1998), S. 114
68
Vgl. Kräkel (Leistungsanreize, 1996), S. 360
Ende der Leseprobe aus 84 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2001, Substitution von materiellen durch immaterielle Anreize, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/220621
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