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ID 4876
Weegen, Michael: Der Beitrag des Beschwerdemanagements zur Verbesserung der
Kundenorientierung bei Dienstleistungsunternehmen / Michael Weegen -
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Essen, Fachhochschule, Diplom, 2000
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2
I
NHALTSVERZEICHNIS
1. Einleitung... 4
1.1. Unternehmen im Wandel der Zeit...4
1.2. Vorgehensweise ...6
1.3. Einordnung des Themenfeldes Beschwerdemanagement ...7
2. Sukzessiver Aufbau eines beschwerdefreundlichen Unternehmens ... 10
2.1. Moderne Unternehmensführungskonzepte mit starkem Kundenfokus ...10
2.1.1. Prozessoptimierung... 11
2.1.2.
Total Quality Management (TQM)... 14
2.2. Die Bedeutung der Unternehmenskultur...16
2.3. Erweiterte Effektivität durch Maßnahmen zur Steigerung
von Mitarbeitermotivation und zufriedenheit ...19
2.4. Effizienzgewinn durch Erweiterung des Handlungsspielraumes
(Empowerment) ...21
3. Beschwerdemanagement als modernes Instrument
der Kundenorientierung... 24
3.1. Voraussetzungen ...24
3.1.1. Organisation... 24
3.1.2. Technologische
Anforderungen... 26
3.1.3. Personal ... 27
3.1.4.
Problemstellungen und Lösungsansätze bei der Ersteinführung... 29
3.2. Aufgaben...31
3.2.1. Stimulierung ... 32
3.2.2.
Annahme / Erfassung... 37
3.2.3. Bearbeitung
/
Reaktion ... 41
3.2.4. Auswertung... 46
3.2.5. Controlling... 49
4. Ansätze zur Nutzenanalyse... 52
4.1. Zufriedenheitsrelevante
Folgewirkungen...52
4.1.1. Opportunitätskosten... 53
4.1.2. Kommunikationsverhalten... 55
4.1.3. Kundenbindung... 57
4.1.4. Kundengewinnung... 59
4.2. Zufriedenheitsunabhängige
Nutzenkomponenten...60
4.2.1. Fehlerkosten... 60
4.2.2.
Weitere positive Effekte ... 61
5. Kritische
Betrachtung... 62
3
D
ARSTELLUNGSVERZEICHNIS
Darstellung 1: Marketingstrategien, Quelle: Bandorf, S. 87 ...6
Darstellung 2: Beschwerdefreundliches Unternehmen ...8
Darstellung 3: Unternehmenskultur...14
4
1. E
INLEITUNG
1.1.
Unternehmen im Wandel der Zeit
Seit jeher sind Unternehmen bestrebt, Ihre angebotenen Produkte und Dienstleistungen am
Markt abzusetzen. Da die Märkte sich seit Ende des Zweiten Weltkriegs jedoch permanent
verändert haben, werden die Unternehmen regelmäßig vor neue Anforderungen gestellt.
Zu Beginn der 50er Jahre war das wirtschaftliche Bild sehr stark produktionsorientiert, am
Markt überwog die Nachfrage nach Gütern. Das Wirtschaftswachstum und die erzielten
Optimierungen der Untenehmen bei Produktion und Vertrieb hatten eine zunehmende Sättigung
der Märkte während der nächsten 20 Jahre zur Folge. Zu dem Problem des stetig wachsenden
Überschusses an Angeboten setzte mit Beginn der 70er Jahre eine starke Phase der
Internationalisierung ein und verschärfte den Wettbewerb zusätzlich. Durch den Technologie-
und Kommunikationsfortschritt gelangen immer mehr ausländische Güter auf den heimischen
Markt, und die Konsumenten begannen ein immer größeres Bewusstsein für Qualität zu
entwickeln. Bei zunehmend gleichwertigen Gütern erreichte man einen Wettbewerbsvorteil
durch Kostensenkungsmaßnahmen und Strategien zur Qualitätsverbesserung.
Die letzten zehn Jahre sind geprägt vom rasanten technologischen Fortschritt sowie wachsenden
Zugangsmöglichkeiten zu räumlich fernen Absatzmärkten durch Globalisierung. Es genügt
nicht mehr, nur über branchengleiche Konkurrenten informiert zu sein. Unternehmen müssen
Ihr Umfeld kennen und schnell und flexibel auf Veränderungen reagieren können. Da der
Wettbewerb zukünftig noch aggressiver, schneller und komplexer werden wird, ist nicht nur die
erfolgreiche Anpassung entscheidend, sondern die Fähigkeit sich schneller als die Konkurrenz
immer wieder neu auszurichten. Bruhn bezeichnet den Beginn des 21. Jahrhunderts als eine
Phase des ,,Hyperwettbewerbs".
1
Es wird deutlich, dass die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen von verschiedensten
Faktoren abhängt und es immer schwieriger wird, neue Kunden zu gewinnen.
Viele Unternehmen müssen noch erkennen, dass es für den langfristigen Erfolg entscheidend
ist, flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren und den Kunden stets zufrieden stellen zu
können.
2
Dies belegt das Deutsche Kundenbarometer: die Kundenzufriedenheit ist seit 1996 an
einem Tiefpunkt angelangt.
Anstatt verstärkt die Kundenwünsche zu betrachten, wird häufig versucht Wettbewerbsvorteile
über ruinöse Preiskämpfe zu erzielen. Dabei sind im Preis oft noch Problemlösungen enthalten,
die der Kunde gar nicht verlangt.
3
1
Vgl. Bruhn (a), S. 2 5; Bandorf, S. 95
2
Vgl. Stauss/Seidel, S. 18; Horner, S. 129; Noble, S. 169; Gamber, S. 9
3
Vgl. Gündling, S. 1-3, 124
5
Es ist verwunderlich, dass die Unternehmen erst vor 10 bis 15 Jahren begonnen haben, sich über
Kundenzusammenhänge Gedanken zu machen, obwohl der Kunde als Ursprung aller
Aktivitäten zu verstehen ist und den Grundstein des unternehmerischen Handelns darstellt.
4
Eine prinzipielle Ausrichtung der Unternehmensstruktur und ziele auf die Wünsche des
Kunden bedeutet Kundenorientierung: ein Anbieter- oder Produktmarkt wird zu einem
Kundenmarkt.
5
Der härtere Wettbewerb bedeutet für Unternehmen, die es verstehen sich der Herausforderung
der Kundenorientierung zu stellen, auch eine Vielzahl an neuen Chancen.
6
Hierbei sind verstärkt
die zur Kundenorientierung gehörenden ,,weichen Faktoren" und deren Ertragspotentiale zu
betrachten.
7
Durch Kundenorientierung lassen sich die entscheidenden Wettbewerbsvorteile erzielen, dies
zeigen auch Analysen von wachstumsstarken im Vergleich zu wachstumsschwachen
Unternehmen.
8
Eine Gefahr bedeutet Kundenorientierung nur dann, wenn man keine betreibt.
9
4
Vgl. Barlow/Møller, S. 12; Gündling, S. 3
5
Vgl. Walter, S. 329; Gündling, S. 45
6
Bandorf, S. 19f
7
Vgl. Töpfer (b), S. 5
8
Vgl. Dornach, S. 1; Preyer, S. 53f
9
Walter, S. 331
6
1.2. Vorgehensweise
Voraussetzung für eine wissenschaftliche Betrachtung des Themas ist eine Erläuterung der
zentralen Begriffe. Ein erfolgreiches Beschwerdemanagement setzt ein kundenorientiertes
Unternehmen voraus, was wiederum in den meisten Unternehmen einen radikalen Wandel in
der Unternehmenskultur erfordert.
10
Deshalb muss der für eine Implementierung des
Beschwerdemanagement zu schaffende Rahmen betrachtet werden. Darauf folgend werden die
Voraussetzungen und grundlegenden Aufgaben des eigentlichen Beschwerdemanagement
erklärt. Abschließend werden die Kosten- und Nutzenaspekte dargelegt.
Unternehmen setzen zu häufig nur einzelne Maßnahmen um und vernachlässigen den
Gesamtkonsens.
11
Sämtliche vorstehend genannten Aspekte müssen daher ganzheitlich
betrachtet und aufeinander abgestimmt werden, da der Erfolg kundenorientierter Konzepte von
deren sinnvoller Verknüpfung abhängt.
12
Nur so kann der Zweck dieser Diplomarbeit die
Vorstellung eines integrativen Beschwerdemanagement, ausgerichtet auf die Erhöhung der
Kundenzufriedenheit erfüllt werden. Der Fokus der vorliegenden Arbeit ist hierbei auf
Dienstleistungsunternehmen gerichtet.
10
Grunwald, S. 144
11
Bruhn (a), S. 1
12
Vgl. Bruhn (a), S. VII, 12, 16
7
1.3.
Einordnung des Themenfeldes Beschwerdemanagement
Sich durch ,,Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher interner und
externer Unternehmensaktivitäten auf die Erreichung
[
...] absatzmarktorientierter Ziele
auszurichten"
13
ist der Grundgedanke des Marketing. Während der im Vorwort beschriebenen
Historie entwickelte sich das Marketing in verschiedenen Phasen. Als es nicht mehr ausreichte
Absatzprobleme durch Maßnahmen zur Verbesserung von Vertriebsproblemen zu lösen,
mussten die Unternehmen Instrumente zur Verkaufsförderung entwickeln. Die zunehmende
Bedeutung der Leistungsverwertung gegenüber der Fertigung prägte den Begriff ,,Marketing",
mit dem Ziel, eine auf die Marktsituation angepasste Unternehmenspolitik zur Absatzförderung
zu praktizieren.
14
Als das klassische Marketing, bestehend aus Produkt-, Preis-, Absatz- und
Kommunikationsinstrumenten, einen langfristigen Erfolg nicht mehr sicherstellen konnte
15
,
wurde es um Instrumente zur Aufspürung und Selektion von Trends und Märkten ergänzt. Das
Wissen über die Bedürfnisse des (potentiellen) Kunden gewann zunehmend an Bedeutung, der
Begriff der ,,Kundenorientierung" ist entstanden. Peter F. Drucker sagt hierzu, dass ,,Marketing
heißt, das ganze Geschäft aus den Augen des Kunden zu sehen"
16
.
13
Vgl. Bruhn (a), S. 2
14
Vgl. Olfert/Rahn, S. 238
15
Vgl. Gündling, S. 2f
16
Vgl. Bruhn (a), S 2-5; Bandorf, S. 44
Darst. 1: Marketingstrategien
8
Moderne Unternehmensstrategien wie Empfehlungsmarketing, Krisen- oder
Beschwerdemanagement belegen, dass die heutigen Ansprüche an das Marketing - zur
Erlangung eines unternehmerischen Vorteils durch Differenzierung zum Wettbewerber - stark
gestiegen sind.
Die Beschwerde ist der kritische Prüfstein des Unternehmens
Das Beschwerdemanagement zielt darauf ab, gefährdete Beziehungen zu aktuellen Kunden
durch Wiederherstellung von Zufriedenheit zu stabilisieren. Dies ist eine
Kundenbindungsstrategie im Rahmen des Kundenmanagements. Zudem führt ein
professionelles Beschwerdemanagement zu einem positiven Empfehlungsverhalten
zufriedengestellter Beschwerdeführer, um durch Mund-zu-Mund-Propaganda neue Kunden zu
gewinnen.
In diesem Zusammenhang sei darauf hingewiesen, dass Kundenbindung sich nur durch
Flexibilität, Eingehen auf Kundenwünsche und Sicherstellung der Qualität erreichen lässt.
17
Begriffliche Abgrenzung Beschwerde / Reklamation:
,,Beschwerden sind Artikulationen von Unzufriedenheit, die gegenüber dem Unternehmen oder
auch Dritten geäußert werden. Sie zielen darauf ab, auf ein nicht erwünschtes Verhalten
hinzuweisen, eine Änderung des Zustandes zu erreichen und/oder eine Entschädigung zu
erlangen."
18
Bei Reklamationen hingegen handelt es sich um Beschwerden mit kaufrechtlichem Anspruch
des Kunden, welche gegebenenfalls auch auf dem Rechtsweg durchsetzbar wären.
19
In der Literatur wird leider häufig von beiden Begriffen Gebrauch gemacht, ohne sich dessen
unterschiedlicher Bedeutung bewußt zu sein. Der Vollständigkeit halber wird deshalb an dieser
Stelle darauf eingegangen.
17
Vgl. Walter, S. 330
18
ähnlich bei Stauss/Seidel, S. 29
19
ebenda, S. 29, 32
10
2. S
UKZESSIVER
A
UFBAU EINES BESCHWERDEFREUNDLICHEN
U
NTERNEHMENS
2.1.
Moderne Unternehmensführungskonzepte mit starkem
Kundenfokus
Die verwendeten Führungskonzepte dürfen die Implementierung des Beschwerdemanagement
nicht behindern. Sie sind die Prämisse für kundenorientierte Maßnahmen.
Zwei geeignete Konzepte werden innerhalb dieses Kapitels kurz vorgestellt.
Darst. 2: Beschwerdefreundliches Unternehmen
11
2.1.1. Prozessoptimierung
Die Prozessoptimierung ist ein Teil des Prozessmanagement und befasst sich mit der Analyse
und Verbesserung von Prozessen. Ein Prozess ist hierbei als ,,eine Gruppe von logisch
aufeinander folgenden und aufeinander abgestimmten Aktivitäten mit einem messbaren Input,
messbarer Wertschöpfung und messbarem Output"
1
zu verstehen. Im Rahmen des
Beschwerdemanagement stellt beispielsweise die in einer Beschwerdeartikulation enthaltene
Information den Input dar. Der Output wäre die mit der Bearbeitung erbrachte Leistung. Da
keine unmittelbare Marktleistung erfolgte, ist das Ermitteln der wertschöpfenden Aktivität
problematisch. Die Beschwerdeauswertung kann als wertschöpfend betrachtet werden, insofern
sie dem Unternehmen durch die gewonnenen Erkenntnisse einen Nutzen beschert hat.
2
Es ist das Ziel der Prozessoptimierung, den an der Wertschöpfungskette beteiligten Personen zu
ermöglichen, schnell und flexibel auf die Anforderungen der Kunden reagieren zu können.
3
Die Prozessoptimierung hat nicht nur eine wichtige Bedeutung, weil es sich bei der
Beschwerdebearbeitung und -reaktion um Prozesse handelt hat. Prozesse sind ein Teil der
Unternehmensorganisation, und diese häufiger der Grund des Scheiterns von Maßnahmen zur
Kundenorientierung
(zu rund 20%)
4
als die Mitarbeiter.
5
In den Prozessen liegt vielmehr der
Schlüssel zu Kundenorientierung.
6
Die Boston Consulting Group hat herausgefunden, dass es
bei über 95% aller internen Unternehmensaktivitäten am Kundenbezug mangelt.
7
Nur durch
optimale Prozesse kann Kundenzufriedenheit gesteigert werden. Stabilität im Unternehmen
kann nur erreicht werden, wenn dieses seine Abläufe steuern kann. Einfache Prozesse sind die
Voraussetzung für ein erfolgreiches Beschwerdemanagement.
8
Da die Mitarbeiter insbesondere mit direktem Kundenkontakt häufig die Wünsche des
Kunden sehr gut kennen, sollten diese bei der Prozessoptimierung mit eingebunden werden.
Dies hat auch zum Vorteil, dass die Veränderungen durch das Einbringen eigener Ideen stärker
akzeptiert werden. Damit keine Zielkonflikte entstehen, sollten Mitarbeiter aus verschiedenen
Funktionsbereichen in Gruppen zusammenarbeiten. Aus Schnittstellen werden so Nahtstellen.
9
Aus der Implementierung der neuen Prozesse gehen Standards hervor, an dessen Aufstellung
die direkten Prozessbeteiligten (und nicht nur die Verantwortlichen!) mitgearbeitet haben.
Durch Standards werden Schwankungen in der Servicequalität vermieden. Sie müssen früh
festgelegt werden, denn sie sind die Kriterien, an denen der Kunde die Leistung des
1
Stauss/Seidel, S. 146
2
Vgl. Stauss/Seidel, S. 146f
3
Vgl. Bruhn (a), S. 306
4
ebenda, S. 303
5
Vgl. Bandorf, S. 13, 119
6
Vgl. Barlow/Møller, S. 9
7
ebenda, S. 218
8
Vgl. Töpfer/Mann, S. 104; Töpfer (a), S. 462
9
Vgl. Bandorf, S. 88; Whiteley, S. 188; Bauer, S. 415
12
Unternehmens beurteilt.
10
Standards machen die Philosophie des Unternehmens und die
Differenzierung zum Wettbewerber sichtbar; Defizite können schnell erkannt und beseitigt
werden, und jeder Mitarbeiter ist in der Lage die Bedeutung seines Beitrags für das
Unternehmen zu erkennen.
11
Die Prozesse müssen flexibel und dynamisch gestaltet sein. Dies ermöglicht dem
eigenverantwortlichen Mitarbeiter im Sinne der Erfüllung der Kundenerwartung in
Abhängigkeit von der Situation von Standards abweichen zu können.
12
Es besteht allerdings die
Gefahr, dass Mitarbeiter dies ausnutzen könnten, um Tätigkeiten auf Kollegen abzuwälzen.
13
Im Rahmen des Beschwerdemanagement erlauben flexible Prozesse eine bessere Ausschöpfung
des in mit Kunden direkt erarbeiteten Lösungen enthaltenen Verbesserungspotentials um häufig
auftretende Probleme durch Veränderung des Prozesses vermeiden zu können.
14
Bei der Prozessoptimierung ist darauf zu achten, dass die Qualität aus Sicht des Kunden
verbessert wird. Der Kunde darf hierbei nicht einem vielleicht aus interner Sicht des
Unternehmens verbesserten Prozess (z.B. Zeitgewinn bei Arbeitsabläufen) unterworfen
werden.
15
,,In viel zu vielen Unternehmen ist der Kunde zu einem Störfaktor geworden, dessen
unvorhersehbares Verhalten sich schädlich auf die sorgfältig erstellten Pläne auswirkt, dessen
Sonderwünsche nicht in die computerunterstützten Arbeitsabläufe passen."
16
Um den Anforderungen gerecht zu werden, müssen die Kundenwünsche, und nicht die der
Abteilungen, in den Mittelpunkt gestellt werden.
17
Kundenorientierte Unternehmen benötigen
auf den Kunden und seine Erwartungen ausgerichtete Prozesse.
18
Ferner müssen die Prozesse so gestaltet sein, dass sie den nach außen kommunizierten
Versprechen standhalten.
19
Die Prozessoptimierung ist keine einmalige Maßnahme, sie muss ständig erfolgen und immer
wieder angezweifelt werden.
20
Diesen Anspruch erfüllt nur das Reengineering, welches ein fundamentales Überdenken und
eine radikale Veränderung von Prozessen zur Aufgabe hat. Das dieser Gedanke häufig
fehlinterpretiert wird, belegt eine Studie, die das Ziel der totalen Veränderung von Prozessen bei
deutschen Unternehmen gegenüber Nordamerikanischen hinterfragt hat. Die niedrigste
10
Vgl. Stauss/Seidel, S. 158; Rittersberger, S. 192; Töpfer (a), S. 469
11
Vgl. Beckett, S. 169; Töpfer (a), S. 464, 469
12
Fahlbusch, S. 51; Töpfer (a), S. 473, 476; Stauss/Seidel, S. 158
13
Vgl. Töpfer (a), S. 477
14
Vgl. Fahlbusch, S. 51; Stauss/Seidel, S. 159
15
Vgl. Haubrock/Öhlschlegel-Haubrock, S. 58ff
16
Lew Young, Chefredakteur ,,Business week"
17
Vgl. Stauss/Seidel, S. 161
18
Vgl. Stauss/Seidel, S. 19, 27; Beckett, S. 172
19
Vgl. Fahlbusch, S. 54
13
Bedeutung für die Amerikaner -,,Kosten reduzieren"- rangiert hierzulande auf dem ersten Platz.
Die wichtigste Bedeutung für die Amerikaner -,,Kundenzufriedenheit erhöhen"- wurde von
deutschen Unternehmen für eine untersuchungsrelevante Erwähnung zu selten genannt.
21
Dies
erklärt, warum viele Unternehmen Ihre internen Vorschriften nicht ändern, obwohl ein durch
Kundenbeschwerden belegbarer Misstand vorliegt.
22
20
Vgl. Whiteley, S. 34
21
Vgl. Gündling, S. 12
22
Vgl. Barlow/Møller, S. 215
14
2.1.2. Total Quality Management (TQM)
Durch eine Steigerung der angebotenen Qualität lässt sich eine höhere Kundenzufriedenheit
erreichen.
23
Im Gegensatz zur Produktqualität hat die Servicequalität hierbei eine immer größere
Bedeutung: rund 70% der Kunden verlassen ein Unternehmen aufgrund schlechter
Servicefaktoren.
24
Eine exzellente Dienstleistung sollte also einen Teil des Verlustes der
abgewanderten Kunden vermeiden können.
25
Eine Methode, mit dem ein Unternehmen die
Wichtigkeit der Serviceleistungen für sich überprüfen kann, wäre beispielsweise die Analyse
von Kundenbeschwerden.
26
Das Total Quality Management (TQM) setzt im Rahmen eines ganzheitlichen Ansatzes eine
Optimierung der Qualität, und damit die Minimierung möglicher Fehlerquoten um.
27
Das TQM
ist eine Führungsmethode, die eine von allen Mitarbeitern getragene Qualitätskultur schafft und
einen langfristigen Nutzen für alle Beteiligten garantiert.
28
Die Ziele des Prozessmanagement
werden hierdurch geprägt, denn TQM beinhaltet das ständige Infragestellen von Prozessen und
bei Bedarf die Anpassung an veränderte Anforderungen durch die konsequente Ausrichtung an
den Kundenbedürfnissen. Eine wesentliche Grundlage für die TQM-Orientierung ist neben der
Analyse von Prozessen das Festlegen von Standards.
29
Standards lassen sich beispielsweise über ISO Normen festlegen. Diese bilden systematisch die
einzelnen Phasen der Wertschöpfungskette in einer Art ,,Handbuch" ab und definieren jeden
Arbeitsschritt. Dem Unternehmen wird bescheinigt, dass es seine Prozessabläufe sehr genau
kennt, und die Mitarbeiter sich präzise daran halten können. Dies bedeutet jedoch nicht
unbedingt, dass ein zertifiziertes Unternehmen hochqualitative Leistungen erbringt. In der Tat
ist aber die Transparenz und Übersichtlichkeit für Kunde und Mitarbeiter als Vorteil zu werten.
Die Gefahr einer Normierung nach ISO liegt darin, dass diese mit einer sehr aufwendigen und
zeitintensiven Überarbeitung der Qualitätshandbücher einhergeht, was Unternehmen
veranlassen kann, sich zu Ungunsten einer Prozessveränderung zu entscheiden.
30
Entscheidend beim TQM ist, dass nicht nur der Kunde und die erbrachte Dienstleistung
betrachtet wird. Die umfassende Ausrichtung des gesamten Unternehmens an der
Qualitätswahrnehmung des Kunden, die konsequente Verpflichtung des Management gegenüber
TQM sowie die Mitarbeiterorientierung sind vielmehr eine wesentliche Prägung dieser
Qualitätsphilosophie.
31
23
Vgl. Bruhn (a), S. 19; Grunwald, S. 160
24
Vgl. Bandorf, S. 105
25
Vgl. Grunwald, S. 160
26
Vgl. Bandorf, S. 109
27
ebenda, S. 104
28
Vgl. Bruhn (a), S. 23
29
Vgl. Bandorf, S. 106
30
Vgl. Preyer, S. 39
31
Vgl. Jeanes, S. 121; Bruhn (a), S. 24; Stauss/Seidel, S. 19
15
Durch die hohe Bedeutung der Mitarbeiterorientierung des TQM Konzeptes soll ein Verständnis
für die Qualität interner Leistungen erreicht werden. Es existieren somit auch interne
Kundenbeziehungen, in dessen Rahmen auch Beschwerden anfallen können und geäußert
werden sollen. Aufgestellte Leistungsstandards werden auch durch ,,interne Kunden" bewertet
und erhöhen so das Verantwortungsbewusstsein eines jeden Mitarbeiters, eine möglichst hohe
Qualität innerhalb jeder Prozessphase sicherzustellen.
32
Einen großen Beitrag im Rahmen von TQM leistet auch Kaizen, welches die Ideen der
Mitarbeiter und den schrittweisen Erfolg in den Mittelpunkt stellt und als Ziel die permanente
Verbesserung der Effizienz eines Unternehmens hat.
33
Sehr häufig wird TQM-Ansatz von deutschen Unternehmen falsch verstanden und scheitert.
Beispielsweise kann das Management den TQM-Ansatz als Begründung für Einsparmaßnahmen
von Personalkosten missbrauchen, weil eine Analyse der Kundenwünsche ein gefordertes
niedrigeres Preisniveau der angebotenen Produkte ergeben hat. Dies führt zu einem Abbau an
Personal, sowohl qualitativ als auch quantitativ. Bei zunehmender Homogenität der Produkte
lässt sich eine Differenzierung jedoch nur über Serviceleistungen erreichen. Dies kann aufgrund
des mittlerweile wegrationalisierten Personal nicht mehr sichergestellt werden.
34
Ein weiteres
Ziel des TQM ist neben der Erreichung einer hohen Kundenzufriedenheit auch ein anhaltendes
und profitables Unternehmenswachstum.
35
Nur in dieser Verbindung garantiert TQM auch den
wirtschaftlichen Erfolg.
32
Vgl. Stauss/Seidel, S.122f
33
ähnl. Friedrich, Joachim
34
Vgl. Gündling, S. 11f
35
Vgl. Jeanes, S. 121
Ende der Leseprobe aus 70 Seiten
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- Arbeit zitieren
- , 2000, Der Beitrag des Beschwerdemanagements zur Verbesserung der Kundenorientierung bei Dienstleistungsunternehmen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/220445
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