ID 4643
Hitzler, Klaus: Eignung der Balanced Scorecard als Bestandteil eines integrierten
Risikomanagements in Industrieunternehmungen / Klaus Hitzler -
Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Augsburg, Universität, Diplom, 2001
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I
Inhaltsverzeichnis Seite
Abbildungsverzeichnis... IV
Abkürzungsverzeichnis...V
1. Einführung...1
1.1. Problemstellung...1
1.2. Ziel und Aufbau der Arbeit ...2
2. Risikomanagement im Unternehmen...4
2.1. Industrieunternehmen und ihre Risiken ...4
2.2. Gründe für Bedarf und Entstehung von Risikomanagement...6
2.2.1. Strategische Unternehmensführung und Risiko ...6
2.2.2. KonTraG als gesetzliche Grundlage...7
2.2.3. Information unternehmerischer Anspruchsgruppen ...8
2.3. Kennzeichen eines integrierten Risikomanagements ...11
2.4. Der Aufbau eines betrieblichen Risikomanagements ...12
2.4.1. Grundlagen ...12
2.4.2. Risikoanalyse...13
2.4.2.1. Risikoidentifikation...13
2.4.2.2. Risikobewertung...16
2.4.2.3. Risikohandbuch...18
2.4.3. Risikopolitik ...19
2.4.3.1. Risikosteuerung...19
2.4.3.2. Risikokontrolle ...23
2.5. Verbindung von Risikomanagement und Controlling...25
3. Die Balanced Scorecard...27
3.1. Idee und Zielsetzung ...27
II
3.2. Bausteine einer Balanced Scorecard ...29
3.2.1. Unternehmensleitbild...29
3.2.2. Identifikation einer Unternehmensstrategie...30
3.2.3. Entwicklung strategischer Ziele ...32
3.2.4. Festlegung von Maßgrößen und Zielwerten ...34
3.2.5. Ableitung strategischer Aktionen ...37
3.3. Die Perspektivensicht der Balanced Scorecard ...39
3.3.1. Anmerkungen zum Perspektivensystem...39
3.3.2. Die Lern- und Wachstumsperspektive...41
3.3.3. Die Prozeßperspektive ...44
3.3.4. Die Kundenperspektive ...47
3.3.5. Die Finanzperspektive ...52
3.4. Anpassung der Balanced Scorecard an die Unternehmensstruktur...54
4. Die Balanced Scorecard als ein Instrument des Risikomanagements...57
4.1. Schwächen traditioneller Controlling-Konzepte ...57
4.2. Risikoorientierte Ansätze der Balanced Scorecard ...59
4.2.1. Chancen-Risiko-Profil einer Unternehmensstrategie ...59
4.2.2. Strategische Ziele als Risikoindikatoren...60
4.2.3. Risikoidentifikation durch Maßgrößen und Kennzahlen...62
4.2.3.1. Risikopotentiale und Risiko-Ketten ...62
4.2.3.2. Identifikation von Frühwarnindikatoren ...66
4.2.4. Risikokontrolle über Zielwerte ...68
4.2.4.1. Soll-Ist-Vergleich ...68
4.2.4.2. Qualitative Beurteilung ...71
4.2.5. Maßnahmen als Bestandteil der Risikosteuerung...73
4.2.6. Risikosystematisierung über die Perspektivensicht...75
4.2.7. Überwachung und Reporting...78
4.2.8. Einleitung von Lernprozessen ...80
4.3. Eignung der Balanced Scorecard als Risikoinstrument ...82
4.3.1. Positive Ansätze...82
III
4.3.2. Mängel und Probleme...84
4.3.3. Kritische Würdigung ...88
5. Zusammenfassung und Ausblick...91
Literaturverzeichnis...94
IV
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 1: Ursache-Wirkungs-Kette im Unternehmen...33
Abb. 2: Die Wertkette der Prozeßperspektive...44
Abb. 3: Ursache-Wirkungs-Kette als Grundlage einer Risiko-Kette...68
Abb. 4: Ampelsteuerung über Soll-Ist-Vergleich ...71
V
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
=
Abbildung
Abs.
=
Absatz
AG
= Aktiengesellschaft
AktG
=
Aktiengesetz
BCG
=
Boston Consulting Group
bzw.
=
beziehungsweise
CAPM
=
Capital Asset Pricing Model
d.h.
= das
heißt
EVA
=
Economic Value Added
f. = folgende
ff. = fortfolgende
HCI
=
Happy Customer Index
HGB
=
Handelsgesetzbuch
Hrsg.
=
Herausgeber
KonTraG
=
Kontroll- und Transparenzgesetz
Nr.
= Nummer
o.A.
=
ohne
Angabe
RMA
=
Relativer Marktanteil
RoI
=
Return on Investment
S. = Seite
SWOT
=
Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats
vgl.
=
vergleiche
WiSt
=
Wirtschaftswissenschaftliches Studium
z.B.
= zum
Beispiel
1
1. Einführung
1.1. Problemstellung
Erfolgreich sein ist das Ziel jeder Art unternehmerischen Handelns. In der heuti-
gen Zeit hängt der Erfolg
1
in zunehmenden Maße von der Nutzung der wirtschaft-
lichen Chancen und der schnellen Erkennung und Bewältigung potentieller Risi-
ken ab. Wachsende Dynamik des Marktes und starker Konkurrenzdruck fordern
auch von Unternehmen der Industrie immer größere Flexibilität und schnelle Re-
aktionen im Hinblick auf die rasch wechselnden Situationen des Geschäftsalltags.
Eine optimale Steuerung des Unternehmens durch das Management ist aus diesem
Grund inzwischen sehr komplex und schwierig geworden. Nahezu alle strate-
gischen
2
Entscheidungen der Unternehmensleitung und auch die daraus folgenden
operativen Tätigkeiten sind mit Risiken behaftet, die in der Zukunft den Erfolg
des Unternehmens bedrohen und negativ beeinflussen könnten. Selbst die Er-
kennung von Risikopotentialen innerhalb des eigenen komplexen Unternehmens-
gefüges ist ohne systematisches Vorgehen kaum mehr durchführbar. Sämtliche
Entscheidungsträger der Unternehmen sind aus diesem Grund an der umfassenden
und zeitnahen Verfügbarkeit qualitativ hochwertiger risikoorientierter Infor-
mationen als Grundlage einer zukunftsorientierten und erfolgreichen Steuerung
des Geschäfts interessiert. Auch der Gesetzgeber hat die Notwendigkeit einer ge-
eigneten Handhabung der wachsenden Risikopotentiale erkannt und mit der Ein-
führung des KonTraG
3
die Forderung nach Systemen zur Überwachung und Kon-
trolle von Risiken im Unternehmen bekräftigt.
In vielen Unternehmen wird durch den Aufbau und die Anwendung eines
strukturierten Risikomanagements eine Lösung dieser Problematik angestrebt. Die
bestehende Unsicherheit über die Entwicklung in der Zukunft und die laufenden
Veränderungen im Unternehmen und seiner Umwelt machen aber eine optimale
Gestaltung dieses Systems schwierig. Nur durch ständige Anpassung des Risiko-
managements an die veränderte Situation kann die Wirksamkeit aufrechterhalten
1
Erfolg ist in diesem Kontext als Realisierung von Gewinn zu verstehen.
2
Eine strategische Entscheidung ist im Gegensatz zur operativen Entscheidung auf einen längeren
Zeitraum ausgerichtet, am Gesamtunternehmen orientiert und meist nur schwer zu korrigieren.
3
Vgl. die Ausführungen zum KonTraG in Abschnitt 2.2.2.
2
werden. Dies kann in erster Linie durch eine umfassende Integration der risiko-
orientierten Aufgaben in die alltäglichen Geschäftsabläufe gewährleistet werden.
In jüngster Zeit hat zunehmend das Konzept der Balanced Scorecard in der Wirt-
schaft Verbreitung gefunden. Dieses Modell beschäftigt sich im Kern mit der Um-
setzung der allgemein formulierten Strategie eines Unternehmens in Ziele und
Maßnahmen. Mit dieser Methodik sollen die im Unternehmen anstehenden
Aufgaben konkretisiert und zielorientiert durchgeführt werden.
Die Balanced Scorecard ist durch ihre Strategieorientierung ebenfalls auf die zu-
kunftsorientierte Steuerung und Ausrichtung des Unternehmens fixiert und sorgt
durch Entwicklung konkreter Maßnahmen für eine Integration der Strategie in die
täglichen Abläufe und Prozesse.
In diesem Sinne weist die Scorecard auch Parallelen zur Konzeption des Risiko-
managements auf. Deshalb bietet sich unter Umständen ein Einsatz der Balanced
Scorecard als Risikoinstrument mit dem Ziel der Ergänzung und Verbesserung
des Risikomanagements im Unternehmen an. Nachfolgend soll dieser noch wenig
beachtete Sachverhalt näher beleuchtet werden.
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit
Der Großteil der bisherigen Arbeiten
1
zum Thema ,,Balanced Scorecard" ist in
seinen Ausführungen im Wesentlichen auf die Darstellung, Einführung und er-
folgreiche Anwendung des Konzeptes im Hinblick auf die Umsetzung der Strate-
gie im Unternehmen fixiert. Ziel dieser Arbeit ist es, aufbauend auf den Grund-
konzeptionen von Balanced Scorecard und Risikomanagement die Eignung der
Scorecard als Bestandteil eines integrierten Risikomanagements in Industrieunter-
nehmen zu untersuchen. Insbesondere soll herausgearbeitet werden, ob die Ba-
lanced Scorecard in ein Risiko-System eingebaut werden kann und welche Vor-
und Nachteile eine mögliche Kombination beider Modelle mit sich bringt.
1
Vgl. z.B. Wiese (2000); Horváth & Partner (2000); Weber/Schäffer (2000);
Friedag/Schmidt (1999); Kaplan/Norton (1997).
3
Nach dieser Einführung stellt Kapitel 2 zunächst den Risiko-Begriff und Gründe
für die Notwendigkeit eines betrieblichen Risikomanagements vor. Anschließend
werden die Teilaufgaben eines unternehmerischen Risikomanagements struktu-
riert dargestellt und die Bedeutung einer Integration ins Unternehmen erläutert.
Kapitel 3 beschäftigt sich mit Aufbau und Methodik der Balanced Scorecard als
Instrument der strategischen Unternehmensführung und Bestandteil der Unterneh-
mensstruktur.
Im zentralen Kapitel 4 werden beide Modelle strukturiert zusammengeführt und
auf die Möglichkeiten einer Integration und gemeinsamen Anwendung hin über-
prüft. Im Anschluß erfolgt unter Einbeziehung der Ergebnisse eine Beurteilung
der Eignung der Balanced Scorecard als Risikoinstrument.
Kapitel 5 beendet die Arbeit mit einer kurzen Zusammenfassung der Ergebnisse
und einem Ausblick auf die praktische Anwendbarkeit im Unternehmen.
4
2. Risikomanagement im Unternehmen
2.1. Industrieunternehmen und ihre Risiken
Jedes Unternehmen ist im täglichen Geschäftsleben einer Vielzahl von Risiken
ausgesetzt. Art und Anzahl der Risiken können jedoch abhängig von Branche oder
Geschäftstätigkeit und der gegebenen Position am Markt stark differieren. Auch
Industrieunternehmen sind laufend mit der Aufgabe des geeigneten Umgangs mit
Risikopotentialen konfrontiert. Unter Industrie werden in der Betriebswirtschaft
Unternehmen zusammengefaßt, die Konsum- oder Investitionsgüter
1
durch Pro-
duktionsprozesse herstellen
2
. Bei Unternehmen der verarbeitenden Industrie ste-
hen aus diesem Grund neben der finanziellen Situation insbesondere Risiken in
den zentralen Bereichen Beschaffung, Produktion und Absatz im Fokus der Be-
trachtung.
Risiko im betriebswirtschaftlichen Sinn bezeichnet die Möglichkeit, in der laufen-
den Geschäftstätigkeit Verluste zu erleiden
3
. Zudem kann noch folgende weiter-
führende Unterscheidung vorgenommen werden
4
:
Reine Risiken
stellen nur negative Abweichungen vom Plan dar, d.h. Schadensgefahren
(z.B. Brandschäden).
Spekulative Risiken
können im Rahmen der Geschäftstätigkeit sowohl Gewinnchancen als auch
Verlustgefahren beinhalten (z.B. Absatzrisiko).
Risiken sind meist sehr unternehmensindividuell und werden in Art und Aus-
prägung stark von der jeweiligen Organisationsstruktur des Unternehmens beein-
flußt. Aus der wachsenden Komplexität der betrieblichen Zusammenhänge ent-
1
Zur Erläuterung von Güterarten vgl. z.B. Hanusch/Kuhn (1992), S.7ff.
2
Vgl. z.B. die Ausführungen bei Hansmann (1992), S.2f.
3
Vgl. Bitz (1999), S.13 Ein weitergehender Überblick über gängige Risikodefinitionen der
Betriebswirtschaftslehre findet sich bei Wolf/Runzheimer (2000), S.22.
4
Vgl. Hoffmann (1985), S.10f.; Bitz (1999), S.15 und die Systematik des Risikobegriffs bei
Mattheus (o.A.).
5
stehen zunehmend
innerbetriebliche Risiken
1
. Zusätzlich ist jedes Unternehmen
einer Reihe von externen Einflußfaktoren ausgesetzt, die im Rahmen der Ge-
schäftstätigkeit potentielle Risiken hervorrufen können. Beispielhaft seien hier
einige Einflußfaktoren genannt
2
:
· Globalisierung der Märkte
· Zunehmender Konkurrenzdruck
· Verlangsamtes Wachstum der Märkte
· Beschleunigung der Innovationszyklen durch Informations- und
Kommunikationssysteme
· Wandlung von Angebots- zu Nachfragemärkten
Als Folge dieser Marktgegebenheiten und der damit verbundenen dynamischen
Veränderungen muß sich jedes Unternehmen mit einer wachsenden Zahl von Risi-
ken auseinandersetzen. Exemplarisch auf die Kernbereiche der Industrieunter-
nehmen bezogen könnten dies im Bereich Beschaffung möglicherweise Liefer-
engpässe oder Kostenanstiege sein. In der Produktion ist das Eintreten von Quali-
tätsmängeln oder Herstellungsfehlern möglich. Im Absatzbereich treten z.B. Um-
satzausfälle durch Marktanteilsverluste oder unzufriedene Kunden auf.
Die Sicherstellung eines langfristigen Unternehmenserfolgs ist aus diesem Grund
nur durch eine geeignete Handhabung der gegebenen Risikopotentiale möglich.
Der daraus entstehende Bedarf an systematischem Management von Risikopo-
tentialen und deren explizite Berücksichtigung in den strategischen Entschei-
dungen des Managements hat in vielen Unternehmen den Anstoß zur Einführung
eines Risikomanagement-Systems gegeben.
1
Vgl. Sauerwein (1994), S.35.
2
Vgl. z.B. Kornblum (1994), S.13ff.
6
2.2. Gründe für Bedarf und Entstehung von Risikomanagement
2.2.1. Strategische Unternehmensführung und Risiko
Grundlage einer erfolgreichen Geschäftstätigkeit ist eine geeignete Unterneh-
mensstrategie. Strategische Entscheidungen
1
setzen Rahmenbedingungen und zie-
len darauf ab, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu schaffen. Die
langfristige Schaffung und Erhaltung dieser sogenannten Erfolgspotentiale
2
liegt
in den Händen des Managements. Jede strategische Entscheidung ist durch ihre
Zukunftsorientierung einem gewissen Grad an Unsicherheit unterworfen. Es sind
eine Vielzahl von Variablen und Prämissen in den Entscheidungsprozeß einzu-
beziehen. Aufgrund dieser von Einzelpersonen kaum mehr zu beherrschenden
Komplexität
3
sind die Entscheidungsträger im Unternehmen auf unterstützende
Systeme
4
angewiesen, die entscheidungsbezogene und komprimierte Informa-
tionen zur Verfügung stellen.
Zur Beherrschung und Bewältigung der Risiken in der Unternehmenspolitik wird
zunehmend der Prozeß des Risikomanagements
5
als unterstützendes System ein-
geführt. Strategische Handlungsalternativen werden systematisch im Hinblick auf
Risikopotentiale untersucht und bewertet. Aus den gewonnenen Erkenntnissen
können dann entsprechende Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Bei-
spielsweise können bei einer Wahlentscheidung zwischen zwei Neuprodukten,
von denen nur eines am Markt eingeführt werden soll, identifizierte Risiken bei
der Beschaffung (z.B. Lieferengpässe der Rohstoffe) oder beim Absatz (z. B. ein
Produkt trifft auf starke Konkurrenzprodukte) die Wahl erleichtern oder sogar
entscheiden
6
. Eine suboptimale Entscheidung ohne Berücksichtigung von Risiken
kann zu einem späteren Zeitpunkt zu negativen Abweichungen von der Planung
und damit zu einer Verfehlung der strategischen Ziele führen.
1
Zur umfassenden Darstellung des strategischem Managements vgl. z.B. Hungenberg (2000).
2
Vgl. Hungenberg (2000), S.5; Coenenberg (1999), S.27f.
3
Stichwort ,,Informationsarmut im Informationsüberfluß". Mattheus (o.A.) spricht vom
,,Information Overload".
4
Vgl. Hungenberg (2000), S.8.
5
Zur genauen Ausgestaltung des Prozesses, vgl. Kapitel 2.4.
6
Diese Risiken gehören zu den spekulativen Risiken, die ebenso wie die reinen Risiken Be-
standteil eines modernen Risikomanagements sein sollten. Anderer Meinung ist Sauerwein
(1994), der nur die reinen Risiken als Bestandteil des Risikomanagement ansieht, vgl. S.34.
7
Risikomanagement kann in diesem Sinne zur qualitativen Verbesserung des
Entscheidungsprozesses im Bereich der strategischen Unternehmensführung und
zur Deckung des wachsenden Bedarfs an risikoorientierten Informationen bei-
tragen. In vielen Unternehmen wurde aus dem Inhalt des KonTraG auch die Auf-
forderung zur Einführung eines Risikomanagement-Systems abgeleitet. Ergän-
zend zur internen Anwendung des Systems sollen die Ergebnisse auch zur Er-
füllung der extern definierten Anforderungen des KonTraG beitragen.
2.2.2. KonTraG als gesetzliche Grundlage
Neben dem wachsenden internen Bedarf an Risikomanagement als unterstützen-
des Instrument der Unternehmensführung ist seit dem 1. Mai 1998 das Gesetz zur
Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich
1
(KonTraG) als gesetzge-
berische Auflage getreten.
Inhalt des Gesetzes ist eine Erweiterung der Berichterstattung auf potentielle Ri-
siken. Bisher wurde neben dem bilanziellen Jahresabschluß
2
, der nur die Vor-
gänge des vergangenen Geschäftsjahres darstellt, im Lagebericht
3
ein Ausblick
auf die zukünftige Entwicklung thematisiert. Der darin enthaltene Prognosebe-
richt
4
gibt in verbaler Form einen kurzen Ausblick auf die kommende Geschäfts-
entwicklung. Das KonTraG fordert ergänzend zu den bestehenden Informations-
quellen die Einführung eines Risikoberichts
5
. Dieser Bericht soll speziell auf die
Darstellung von Risiken und deren Wirkung im Hinblick auf die zukünftige Ge-
schäftsentwicklung eingehen. Zudem propagiert das KonTraG als Neuerung im
Aktiengesetz die Einrichtung eines Überwachungssystems
6
. Eine explizit ge-
nannte Pflicht zur Einführung eines Risikomanagementsystems besteht nicht
7
. In
1
Zur detaillierten Darstellung des Gesetzes vgl. z.B. Bitz (2000), S. 73f.; Wolf/Runzheimer
(2000), S.140f.
2
Eine umfassende Darstellung von Rechnungslegung bietet z.B. Coenenberg (1997).
3
Vgl. § 289 HGB.
4
Vgl. § 289 Abs. 2 Nr. 2 HGB.
5
Vgl. Bitz (2000), S.6. Die Neuerungen des KonTraG finden sich auch bei Saitz (1999), S.71.
6
Vgl. § 91 Abs. 2 AktG. Das KonTraG ist in erster Linie für börsennotierte Gesellschaften
ausgelegt. Trotzdem ist auch eine ,,Ausstrahlungswirkung" auf andere Rechtsformen gegeben,
vgl. Wolf/Runzheimer (2000), S. 19 und Saitz (1999), S.73.
7
Weber/Schäffer (2000) sehen die Bezeichnung ,,Überwachungssystem" als gleichbedeutend mit
der Forderung nach einem Risikomanagement-System, vgl. S.66.
8
vielen Unternehmen ist jedoch der Inhalt des KonTraG der konkrete Anstoß zur
Entwicklung eines internen Risikomanagements
1
. Die mit dem Gesetz angestrebte
Verbesserung der Kontrollfunktionen und Erhöhung der Transparenz der unter-
nehmerischen Tätigkeit soll zudem auch die Grundlage für einen verstärkten In-
formationsfluß zwischen dem Unternehmen und seinen Interessengruppen legen.
2.2.3. Information unternehmerischer Anspruchsgruppen
Ein weiteres Ziel des KonTraG ist die Sicherung und Steigerung des Unter-
nehmenswertes durch frühzeitige Reaktion auf Risikopotentiale
2
. Dies führt in di-
rekter Verbindung zum wichtigsten Interessenten eines hohen Unternehmens-
wertes, dem Aktionär. Damit deutet das KonTraG unter anderem auch die Ver-
pflichtung eines Unternehmens an, durch die Erweiterung der Berichterstattung
um risikoorientierte Daten eine umfangreiche und zukunftsorientierte Informa-
tionsversorgung für die externen Interessengruppen sicherzustellen.
In vielen Unternehmen ist der populäre Begriff des Shareholder Value
3
zu einer
wichtigen Leitlinie der Unternehmenspolitik geworden. Im Mittelpunkt des Kon-
zepts steht der Aktionär, der durch seinen Besitz an Aktien des Unternehmens
zum Eigentümer und Eigenkapitalgeber geworden ist. Hauptziel des Manage-
ments ist es, den Wert des Unternehmens langfristig zu steigern
4
. Die Wert-
steigerung schlägt sich in einer positiven Entwicklung des Aktienkurses und damit
in einer Vermögensmehrung für die Shareholder nieder. Steigerungen des Börsen-
werts
5
verbessern zudem deutlich das Image eines Unternehmens und erleichtern
eine weitere Aufnahme von Eigenkapital und Fremdkapital. Kapitalanleger
6
legen
jedoch im Hinblick auf ihre Anlageentscheidung in zunehmendem Maße Wert auf
aussagekräftige risikobezogene Informationen zur Einschätzung der individuellen
Risikosituation
7
des Unternehmens. Zur Einschätzung des allgemeinen
1
Vgl. Wolf/Runzheimer (2000), S.25.
2
Vgl. z.B. Saitz (1999), S.71.
3
Zur umfassenden Darstellung vgl. z.B. Bischoff (1994).
4
Das Management als Angestellter des Unternehmens ist prinzipiell verpflichtet, Unternehmens-
politik im Sinne des Eigentümers zu betreiben, vgl. Zimmermann (1998).
5
Börsenwert = Marktwert = Aktienkurs x Anzahl Aktien, vgl. Steiner/Bruns (2000), S.247.
6
Also potentielle neue Aktionäre des Unternehmens.
7
In der Finanzwirtschaft bekannt als unsystematisches Risiko, vgl. Steiner/Bruns (2000), S.25, 55.
9
Marktrisikos, d.h. des systematischen Risikos eines Unternehmens, wurden in der
finanzwirtschaftlichen Theorie bereits aussagekräftige Modelle (z.B. CAPM,
Marktmodell)
1
entwickelt. Das individuelle Unternehmensrisiko kann hingegen
nur mit Hilfe einer genauen Darstellung der Situation eines Unternehmens näher
untersucht werden.
Ein systematisches Risikomanagement in Verbindung mit einer umfangreichen
Berichterstattung im Sinne des KonTraG kann einen erheblichen Beitrag zur Ein-
schätzung des Unternehmensrisikos leisten. Die Ergebnisse eines Risiko-Systems
können dann sowohl vom Management zur Gestaltung der Unternehmenspolitik
als auch vom Shareholder zur Beurteilung des Risikopotentials seines potentiellen
Investments verwendet werden.
Neben dem Aktionär existieren jedoch noch eine große Zahl weiterer Gruppen
innerhalb und im Umfeld des Unternehmens, die ebenfalls an einer soliden Infor-
mationsgrundlage im Bezug auf die zukünftige Entwicklung interessiert sind. Die
wichtigsten Gruppen seien nachfolgend dargestellt
2
:
Gläubiger
nutzen risikoorientierte Informationen zur Einschätzung der Bonität des Un-
ternehmens und der Kreditausfallwahrscheinlichkeit und gestalten ihre Zins-
forderungen entsprechend der Risikohöhe.
Arbeitnehmer
sind an Erhaltung ihrer Arbeitsplätze und Sicherung der Lohnzahlungen
interessiert
3
.
Lieferanten
wollen Erfüllung von Lieferverträgen und Zahlungssicherheit bei ihren Forde-
rungen.
1
Eine genaue Darstellung der Modelle liefert z.B. Steiner/Bruns (2000), S.21ff.
2
Vgl. z.B. Bischoff (1994), S.179. Diese Aufzählung erhebt jedoch keinen Anspruch auf
Vollständigkeit.
3
Im Falle eines Besitzes von Aktien des eigenen Unternehmens ergeben sich bei den Mitarbeitern
teilweise Interessenkonflikte. Zu weitergehenden Ausführungen der Problematik Shareholder-
Stakeholder sei z.B. auf Zimmermann (1998) verwiesen.
10
Kunden
wünschen Informationen über die Einhaltung der Lieferverpflichtungen und
Erfüllung längerfristiger Verträge.
Staat
ist an Sicherung von Arbeitsplätzen und Steuereinnahmen interessiert.
Die Erweiterung auf obengenannte Gruppen
1
führt zum Ansatz des Stakeholder
Value, der auch die Bedürfnisse und Interessen weiterer Anspruchsgruppen mit in
die Betrachtung einbezieht
2
. Durch die zunehmende Vermischung der Gruppen-
zugehörigkeit und eine teilweise gegebene Übereinstimmung und Überlappung
der Interessen (z.B. können Kunden oder Arbeitnehmer auch Shareholder sein)
führt eine wertorientierte Unternehmensführung im Sinne der Shareholder zum
Teil auch zu einer Realisierung der Ziele der Stakeholder
3
.
Gemeinsamkeit aller Interessengruppen ist der Wunsch nach Aufklärung über
eventuelle Risikopotentiale, die deren individuellen Ziele gefährden oder gar
scheitern lassen könnten (z.B. Gefahr von Zinsausfällen für die Fremdkapital-
geber bei Insolvenz). Eine gute Informationspolitik trägt zur Klarheit über die ge-
gebene Situation bei und befriedigt das wachsende Informationsbedürfnis der An-
spruchsgruppen des Unternehmens
4
. Qualitativ hochwertige und aussagekräftige
Informationen können jedoch nur geliefert werden, wenn diese im Unternehmen
auch in geeigneter Form erzeugt werden können. Im Falle von zukunfts-
orientierten Risikoinformationen kann ein effektives und systematisches Risiko-
management in wesentlichem Umfang zu einer optimalen Informationsversorgung
innerhalb und außerhalb des Unternehmens beitragen. Aufgrund der Unsicherheit
im Hinblick auf die weitere Entwicklung des Unternehmens ist insbesondere auf
1
Die genannten Gruppen stellen nur die wichtigsten Adressaten von Risikoinformationen dar. Es
können weitere Interessengruppen hinzugefügt werden.
2
Vgl. Bischoff (1994), S.168. Genauere Ausführungen zum Stakeholder Value finden sich auch
bei Zimmermann (1998).
3
Vgl. Bischoff (1994), S.180. Zimmermann (1998) hält die Berücksichtigung der Stakeholder
sogar für notwendig im Hinblick auf die Realisierung der Unternehmensziele. Zimmermann
spricht jedoch auch Konfliktpotentiale an.
4
Stichwort ,,Investor Relations".
11
eine Integration des Risiko-Systems in die täglichen Abläufe zu achten, um
rechtzeitig auftretende Veränderungen erfassen zu können.
2.3. Kennzeichen eines integrierten Risikomanagements
Jedes Unternehmen ist in seinen Strukturen und Abläufen einem ständigen Ver-
änderungsprozeß ausgesetzt. Auch eine erfolgreiche Tätigkeit am Wettbewerb und
am Markt erfordert große Flexibilität und die Fähigkeit zur Neuorientierung. Zur
Sicherung des eigenen Erfolgs muß eine laufende Anpassung der unterstützenden
Systeme an die internen und externen Gegebenheiten erfolgen.
Ziel eines integrierten Risikomanagements ist deshalb eine konsequente Verbin-
dung mit den täglichen geschäftlichen Abläufen und Prozessen im Unternehmen
1
.
Die Konfrontation mit Risiken ist kein einmaliges oder ab und zu wiederkehren-
des Ereignis, sondern begleitet die Mitarbeiter im Alltag bei vielen Entschei-
dungen. Neben der formalen Anpassung des Systems an das Unternehmen (z.B.
die konkrete Delegation von Aufgaben) ist in erster Linie die Erzeugung eines
Risikobewußtseins bei den Mitarbeitern des Unternehmens wichtig. Nur bei aus-
reichender Akzeptanz der Aufgaben des Risikomanagements durch die Mitar-
beiter und entsprechender Motivation und Willen zur Umsetzung ist auch eine
Integration in den ,,Köpfen"
2
und damit im Wissensspeicher des Unternehmens
möglich. Die Mitarbeiter sind eines der größten Erfolgspotentiale des Unterneh-
mens und in diesem Sinne ein entscheidender Faktor für eine optimale Anwen-
dung und Weiterentwicklung der internen Systeme. Eine erfolgreiche Einbindung
der Mitarbeiter in die Aufgaben des Risikomanagements sorgt demnach sowohl
für eine praktische Umsetzung als auch eine ,,tiefe" Integration in die Strukturen
des Unternehmens.
Je stärker im Laufe der Zeit eine Sensibilisierung für Risikosituationen und eine
,,Risikokultur" im Unternehmen ausgeprägt ist, desto früher werden auch
1
Vogler/Engelhard/Gundert (2000) halten z.B. die Erfassung von unterjährigen Veränderungen
der Risikosituation für unverzichtbar, da sich Risiken im Zeitablauf verändern, vgl. S.1429. Der
Autor empfiehlt darüber hinaus eine möglichst weitgehende Verknüpfung des Systems mit dem
Tagesgeschäft.
2
Nur Verständnis für die Notwendigkeit und den Sinn von Risikomanagement erzeugen auch die
innere Bereitschaft zur Umsetzung.
12
auftretende Probleme erkannt und entsprechende Reaktionen ausgelöst. Erfolg-
reiche Integration trägt damit in großem Maße zur Wirksamkeit des Systems und
damit zu einem erfolgreichen Management von Risiken bei. Neben der Einbin-
dung in das Unternehmen spielt auch der formale Aufbau eine bedeutende Rolle
im Hinblick auf die Qualität des Systems. Nachfolgend soll die Struktur eines
betrieblichen Risikomanagements skizziert werden.
2.4. Der Aufbau eines betrieblichen Risikomanagements
2.4.1. Grundlagen
Die Existenz von Risiko bei wirtschaftlicher Tätigkeit ist bekannt. Viele Risiken
können auch trotz deren Kenntnis nicht vermieden werden. Für ein Unternehmen,
das am Markt mit Produkten vertreten ist, sind z.B. gewisse Absatzrisiken nicht
vermeidbar. Deshalb ist ein effektives Risikomanagement
1
nötig, welches also
nicht ausschließlich die Vermeidung, sondern in erster Linie eine umfassende
Analyse der Risikosituation und anschließend die zielkonforme Handhabung der
Risiken zum Ziel hat
2
. Wichtigste Ziele eines Risiko-Systems sind neben der
Sicherung der Existenz (z.B. durch die Erkennung von Finanzrisiken, die die Zah-
lungsfähigkeit gefährden) die Sicherung des Unternehmenserfolgs und das Ma-
nagement der Risikokosten
3
.
Neben dem Risikomanagement im engeren Sinne, daß eher auf die versicherbaren
reinen Risiken
4
(z.B. Brandschäden) abzielt, erlangt zunehmend das Management
spekulativer Risiken eine große Bedeutung
5
. Gerade Risiken dieser Art sind häu-
fig schwer erkennbar und richten bei fehlender aktiver Beeinflussung große Schä-
1
Unter Management ist in diesem Zusammenhang ein umfassender Prozeß, z.B. bestehend aus
Analyse, Steuerung und Kontrolle, zu verstehen.
2
Empirische Ergebnisse zum Stand der Umsetzung von Risikomanagement-Systemen in der
unternehmerischen Praxis finden sich bei Vogler/Engelhard/Gundert (2000), S. 1426ff.
Hornung/Reichmann/Form (2000) konkretisieren den Aufbau eines Risikomanagements am
Beispiel der Metallgesellschaft AG.
3
Vgl. Hoffmann (1985), S.40; Sauerwein (1994), S.37. Unter Risikokosten sind alle Ausgaben zu
verstehen, die im Zusammenhang mit dem aktivem Management der Risiken des Unternehmens
anfallen (z.B. Personalkosten).
4
Vgl. nochmals die Ausführungen zu reinen Risiken, Kapitel 2.1.
5
Auch Hoffmann (1985) sieht die spekulativen Risiken als Teil des Risikomanagements, vgl.
S.11. Mattheus (o.A.) hält eine Konzentration auf reine Risiken im Hinblick auf eine optimale
Steuerung des Unternehmens für nicht mehr ausreichend und fordert damit implizit auch die
Einbeziehung spekulativer Risiken.
13
den bis hin zum Konkurs des Unternehmens an. Um frühzeitig auf solche Ent-
wicklungen reagieren zu können, sollte das Risikomanagement nicht punktuell,
sondern als permanenter, begleitender Prozeß und unter Berücksichtigung von rei-
nen und spekulativen Risiken durchgeführt werden
1
. Entscheidend ist die recht-
zeitige Erkennung von Handlungsbedarf, um sich eine ausreichende Reaktions-
zeit im Hinblick auf die Steuerung des Risikos zu verschaffen
2
.
Der erste Teil eines strukturierten Risikomanagements umfaßt die Risikoanalyse.
In diesem Abschnitt erfolgt die Identifikation und die Bewertung der Risiken und
die ausführliche Dokumentation der Ergebnisse in einem Risikohandbuch. Im An-
schluß an diese Phase erfolgt im Bereich der Risikopolitik die aktive Steuerung
und Kontrolle der Risiken.
Eine exakte Implementierung des Systems in dieser Form ist jedoch nicht
zwingend. Wichtigstes Merkmal eines wirkungsvollen Risikomanagements ist
nicht die Einführung schematischer Abläufe, sondern die optimale Anpassung des
Systems an die spezifische Struktur des Unternehmens. Erst die geeignete Ver-
bindung mit allen Geschäftsbereichen und betrieblichen Prozessen und die Inte-
gration der Mitarbeiter in den Prozeß ebnet den Weg für eine erfolgreiche Um-
setzung und Anwendung. Im folgenden Abschnitt wird die erste Phase einer er-
folgreichen Umsetzung, die Risikoanalyse, näher betrachtet.
2.4.2. Risikoanalyse
2.4.2.1. Risikoidentifikation
Ein Unternehmen kann nur auf Risiken reagieren, die auch erkannt werden
3
. Des-
halb sollten möglichst alle Risiken identifiziert werden
4
. Ebenso wichtig ist eine
frühzeitige Erkennung der Risikopotentiale. Folgende Vorgehensweisen bieten
1
Dazu sei auf die Kennzeichen des integrierten Risikomanagements verwiesen,
vgl. Abschnitt 2.3.
2
Vgl. Bitz (2000), S.17; Saitz (1999), S.75 und Wittmann (1999), S.135.
3
Vgl. Gutmannsthal-Krizanits (1994), S.290f.
4
Anderer Meinung sind Wolf/Runzheimer (2000), die eine Beschränkung auf bestandsge-
fährdende Risiken vorschlagen, vgl. S.33. Vogler/Engelhard/Gundert (2000) empfehlen die
Erfassung aller wesentlichen Risiken, ohne dies näher zu präzisieren, vgl. S.1426.
14
sich bei der Identifikation an
1
:
Top-Down
Bei der Top-Down-Strategie wird ein übergeordnetes strategisches Ziel ausge-
geben und davon ausgehend untersucht, welche Risiken bei der Realisierung
in den daran beteiligten Prozessen und Abläufen des Unternehmens auftreten
2
.
Beispielsweise kann untersucht werden, welche Risiken die Erreichung des
Ziels eines hohen Marktanteils für ein bestimmtes Produkt gefährden. Als
Ergebnis könnte dies ein Preisrisiko sein, das sich aus zu hohen Produktions-
kosten ergibt oder ein Absatzrisiko, das in der Unzufriedenheit der Kunden
begründet ist.
Bottom-Up
Den umgekehrten Weg geht die Bottom-Up-Strategie. In diesem Falle wird
untersucht, welche Wirkung identifizierte Einzelrisiken in Geschäftsprozessen
und Geschäftsbereichen auf übergeordnete gesamtunternehmensbezogene
Ziele haben. Beispielsweise kann das Risiko eines schwankenden Be-
schaffungspreises für Rohstoffe im Falle eines Preisanstiegs die Produktions-
kosten erhöhen. Der daraus folgende höhere Absatzpreis
3
führt zu möglichen
Einbußen in den Umsatzzahlen, die wiederum das Ziel eines hohen Markt-
anteils bei diesem Produkt gefährden.
Weitere wichtige Aufgabe der Risikoidentifikation
4
ist die Aufdeckung von Ur-
sache-Wirkungs-Beziehungen. Diese Zusammenhänge haben entscheidende Be-
deutung für eine erfolgreiche Systematisierung der Risiken
5
. Systematisierung ist
in diesem Falle als Zuordnung der Risiken in eine zeitliche und logische Abfolge
1
Vgl. Gutmannsthal-Krizanits (1994), S.293.
2
Vogler/Engelhard/Gundert (2000) halten eine Top-Down-Vorgehensweise ohne Einbeziehung
der Mitarbeiter für nicht ausreichend und empfehlen zusätzlich die Bottom-Up-Strategie entlang
der betrieblichen Wertschöpfungskette, vgl. S.1428.
3
Der Absatzpreis erhöht sich, wenn die erhöhten Kosten nicht durch eine Kürzung der Gewinn-
spanne ausgeglichen sondern an den Kunden abgewälzt werden.
4
Eine Darstellung von Techniken der Risikoidentifikation bei der Beschränkung auf reine Risiken
bietet Hoffmann (1985), S.47ff.
5
Vgl. Bitz (2000), S.28.
15
zu verstehen. Mit Hilfe dieser Vorgehensweise können Ausgangsrisiken aufge-
deckt werden, die unter Umständen eine Reihe nachfolgender negativer Ab-
weichungen auslösen können
1
. Durch eine frühzeitige und regelmäßige Kontrolle
sowie eine Steuerung dieser Ausgangsrisiken kann somit zum Teil der Eintritt von
Folgerisiken vermieden werden. Dies gelingt nicht in allen Fällen, da viele Risi-
ken nicht vermeidbar sind. Jedoch können diese Risiken nach der Identifikation
zumindest begleitend überwacht und wenn nötig, aktiv beeinflußt werden.
Die Identifikation potentieller Risiken gelingt oft nur demjenigen, der den unter-
suchten Bereich oder Geschäftsprozeß genau kennt und entsprechende Erfahrung
und Fachwissen besitzt. Deshalb ist bei der Aufgabe der Identifikation eine Ein-
bindung der Mitarbeiter des Unternehmens zu empfehlen. Eine mögliche Methode
stellt die Aufteilung der Unternehmensorganisation in Teileinheiten dar. Aus-
gehend vom Gesamtunternehmen können Geschäftsbereiche gebildet werden
2
.
Bei Industrieunternehmen bietet sich z.B. eine Aufteilung in die Kerngeschäfts-
bereiche Absatz, Produktion und Beschaffung an
3
. Jeder Geschäftsbereich kann in
weitere Teilbereiche bis hin zum Einzelprozeß unterteilt werden. Der Grad der
Verfeinerung dieser Aufteilung kann nach Belieben entsprechend der vorge-
gebenen Strukturen im Unternehmen variiert werden. Nach der vorgenommenen
Strukturierung und Einteilung des Unternehmens kann mit der Aufgabe der
Risikoidentifikation begonnen werden.
Von entscheidender Bedeutung ist dabei die Einbindung von kompetenten Mit-
arbeitern der festgelegten Bereiche. Deren Erfahrungen und Detailkenntnisse im
täglichen Geschäftsablauf erleichtern die Risikowahrnehmung erheblich
4
und
sorgen auch für qualitativ hochwertige Ergebnisse. Durch die Anwendung von
Top-Down- und Bottom-Up-Strategie können die identifizierten Einzelrisiken in
einen systematischen Zusammenhang gebracht und zu den bereits bekannten
Wirkungsketten zusammengefügt werden
5
.
1
Vgl. z.B. die beschriebene Wirkungskette bei der Bottom-Up-Strategie.
2
Wittmann (1999) bezeichnet die dezentralen Unternehmenseinheiten als primäre Träger des
Risikomanagements, vgl. S.135. Deutlich wird die von Wittmann empfohlene Systematik auch
im dargestellten Mehr-Ebenen-Modell, vgl. S.134.
3
Vgl. Bitz (2000), S.28.
4
Vgl. Wolf/Runzheimer (2000), S.34.
5
Hornung/Reichmann/Form (2000) propagieren dagegen eine Visualisierung der Risiken in Form
einer Risk-Map, vgl. S.155.
16
Risiken, die eher eine Gesamtwirkung auf das Unternehmen haben (z.B. Finanz-
risiken wie die Liquiditätsversorgung) und nicht aus Einzelvorgängen resultieren,
sind am besten mit Hilfe des bereichsübergreifenden Überblicks der Unterneh-
mensführung erkennbar. Daher sollte neben einer umfassenden Detaillierung des
Identifikationsprozesses in den Unternehmenseinheiten auch die ganzheitliche
Sicht auf das Unternehmen und damit die Einordnung eines Einzelrisikos in das
Gesamtgefüge berücksichtigt werden.
An die Risikoidentifikation schließt sich fließend der Vorgang der Bewertung der
Risiken an. Beide Aufgaben lassen sich nicht komplett trennen und laufen zum
Teil auch simultan ab. Oftmals liegt die Identifikation und die Bewertung eines
Risikos im Verantwortungsbereich der gleichen Person oder Gruppe. Aus Grün-
den einer systematischen Darstellung soll hier jedoch eine getrennte Behandlung
erfolgen.
2.4.2.2. Risikobewertung
Die Risikobewertung versucht, das Schadenspotential der identifizierten Risiken
einzuschätzen
1
. Dabei muß eine Unterscheidung in der Bewertung reiner und spe-
kulativer Risiken vorgenommen werden.
Reine Risiken sind in der Regel einfacher zu bewerten, da nur eine Schadens-
wahrscheinlichkeit gegeben ist und keine Relation zwischen Chance und Risiko
wie bei den spekulativen Risiken hergestellt werden muß. Die Bewertung kann
bei reinen Risiken mit Hilfe der quantitativen Bewertung erfolgen
2
. Die Schadens-
messung besteht aus folgenden Schritten
3
:
Feststellung der Höhe des monetären Schadens
Schätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit des Schadens
1
Detaillierte Ausführungen zu Verfahren der Risikobewertung bieten Wolf/Runzheimer (2000),
S.47ff. und Gutmannsthal-Krizanits (1994), S.312ff. Methoden zur Bewertung reiner Risiken
finden sich bei Hoffmann (1985), S.61ff.
2
Vgl. z.B. Gutmannsthal-Krizanits (1994), S.305; Bitz (2000), S.40.
3
Vgl. auch Saitz (1999), S.82 und Vogler/Engelhard/Gundert (2000), S.1428.