ID 4609
Seebeck, Markus: Erstellung einer Personalmarketingkonzeption für ein mittelständisches
Telekommunikationsunternehmen: Dargestellt am Beispiel der Hutchison Telecom GmbH,
Münster / Markus Seebeck -
Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Osnabrück, Fachhochschule, Diplom, 2001
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Anmerkung zur aktuellen Umsetzung der Diplomarbeit
Nach Rücksprache des Verfassers mit dem Unternehmen Hutchison Telecom über den
aktuellen Stand bezüglich der Umsetzung des Konzepts in die Praxis, sind bereits Erfolge zu
verzeichnen. Diese sollen nachfolgend dargestellt werden. Zu Unterscheiden sind hierbei
Personalmarketingmaßnahmen die bereits vor Erstellung der Diplomarbeit vom
Unternehmen bearbeitet wurden, daran anschleißend etablierte Maßnahmen im
Unternehmen die durch Recherche vom Verfasser die Richtigkeit der Aktionen aufzeigen
und Maßnahmen, die durch die Diplomarbeit neu initiiert worden sind.
Personalmarketingmaßnahmen vor der Diplomarbeit:
-
offizielle Einführungsveranstaltungen für neue Mitarbeiter
-
Kündigungsgespräche
Vom Verfasser empfohlene und seither umgesetzte Personalmarketingmaßnahmen:
-
Eintrittscheckliste für neue Mitarbeiter
-
Überarbeitung der Stellenanzeigen in Insertionsmedien
Vorhandene Personalmarketingmaßnahmen im Unternehmen die der Verfasser
aufzeigt, um die Richtigkeit der Aktionen zu untermauern:
-
Laufbahnplanung für aktuelle und zukünftige Mitarbeiter
-
verstärkte Aktivitäten bzgl. des Internetauftritts und Zusammenarbeit mit Jobbörsen
-
Ausarbeitung von Corporate-Identity Richtlinien für einen
einheitlichen Auftritt des Unternehmens
-
Das Programm: Mitarbeiter werben Mitarbeiter
-
Maßnahmen zur Evaluierung des Unternehmensumfeldes insb. Situationsanalysen
Im August 2001
Der Verfasser
_____________________________
Markus Seebeck, Dipl. Kfm. (FH)
Erstellung einer Personalmarketingkonzeption für ein mittelständisches
Telekommunikationsunternehmen, dargestellt am Beispiel der Hutchison
Telecom GmbH, Münster
Gegenstand der vorliegenden Diplomarbeit ist die Erstellung einer
Personalmarketingkonzeption für akademisch ausgebildete Fach- und Führungskräfte
der Wirtschaft, die neben dem operativen auch das strategische Personalmarketing
beleuchtet. Schwerpunkt der Diplomarbeit ist insbesondere die Ausrichtung auf die
Zielmärkte der Fach- und Führungskräfte in den Bereichen Controlling, Marketing und
IT. Zu Beginn werden Entstehungs- und Entwicklungsgründe des Personal-
marketingansatzes dargestellt, um anschließend die wissenschaftlichen Grundlagen
und die Wirkungsweise des Personalmarketings in der Unternehmenspraxis für das
Beispielunternehmen der Telekommunikationsbranche umzusetzen.
Darauf
aufbauend, werden die einzelnen Komponenten des Personalmarketings beschrieben
und die Optimierung ihres Zusammenspiels aufgezeigt. Anschließend wird auf die
Gestaltung des Personalmarketingcontrollings eingegangen. Im abschließenden Teil
der Diplomarbeit wird ein Resümee und ein Ausblick gegeben.
The development of a personnel marketing conception for a middle class
telecommunication company represented with the example of the company
Hutchison Telecom GmbH, Münster, Germany
The dissertation shows possibilities for an new aspects of the external personnel
procurement as well as of the internal staff commitment for a telecommunication
company. The theoretical part of the paper describes the basics of personnel
marketing. It follows the presentation of the example Hutchison Telecom in the
practical part. The analysis of the situation includes the required factors conditioned by
the company and the environment. Predominant proposals for the external personnel
marketing result from this analysis. The dissertation ends with a final observation.
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
IV
Abkürzungsverzeichnis
IV
V
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
V
VI
Anlagenverzeichnis
VI
A Einleitung
1
1.
Einführung in das Thema
1
2.
Zielsetzung und Aufbau der Diplomarbeit
2
B
Grundlagen des Personalmarketings
4
1.
Entstehung des Personalmarketinggedankens
4
1.1.
Der Marketinggedanke als Grundlage für das Personalmarketing
5
1.2.
Bezugsrahmen des Personalmarketings
6
2.
Aktuelle und künftige Relevanz des Personalmarketings
7
2.1.
Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt
7
2.2.
Einflussfaktoren von Arbeitskräfteangebot und -nachfrage
8
3.
Ziele und Aktionsfelder des Personalmarketings
10
3.1.
Akquisitionsfunktion
10
3.2.
Motivationsfunktion
10
3.3.
Profilierungsfunktion
11
3.4.
Personalforschung
12
4.
Strategien des Personalmarketings
14
4.1.
Anforderungen einer Personalmarketingstrategie
14
4.2.
Strategiegruppen
16
4.2.1.
Intensivstrategie
16
4.2.2.
Integrativstrategie
16
4.2.3.
Diversifikationsstrategie
17
Inhaltsverzeichnis
II
5.
Instrumente des Personalmarketings
17
5.1.
Leistungspolitik
17
5.2.
Kommunikationspolitik
18
5.3.
Entgeltpolitik
19
6.
Bezugsrahmen für ein erfolgreiches Personalmarketing
20
6.1.
Die Personalmarketingphilosophie und strategische Ausrichtung
20
6.2.
Das Personalimage
21
6.3.
Die Organisations- bzw. Unternehmenskultur
24
7. Kritische Würdigung des Personalmarketings
25
C Beschreibung des Beispielunternehmens
27
1.
Vorstellung des Unternehmens
27
D Entwicklung des Personalmarketingkonzeptes
für Hutchison Telecom
28
1.
Ausgangslage und Rahmenbedingungen
28
1.1.
Begründung für die Entwicklung des Personalmarketingkonzeptes
28
1.2.
Darstellung des bisherigen Personalmarketings
29
1.3.
Kerngedanken und Leitlinien des Personalmarketingkonzeptes
30
2.
Einzelschritte des Konzeptes
31
2.1.
Situationsanalyse
31
2.1.1. Analyse und Strukturierung des relevanten Arbeitsmarktes
31
2.1.2. Analyse und Strukturierung des örtlichen Arbeitsmarktes
35
2.1.3. Das
Lambda-Model
38
2.1.4. Konkurrenzanalyse
41
2.2.
Konkrete Personalmarketingziele
44
2.3.
Strategieformulierung
45
2.3.1. Arbeitsmarktsegmentierung und Zielgruppenspezifikation
45
2.3.2. Ziele und Erwartungen von potentiellen Mitarbeitern
48
2.3.3. Anforderungsprofile
52
2.3.4. Positionierung
53
Inhaltsverzeichnis
III
2.4.
Personalmarketing-Mix
57
2.4.1.
Kommunikationspolitik
58
2.4.1.1. Personalimageanzeigen
59
2.4.1.2. Stellenanzeigen
60
2.4.1.3.
Einsatz und Effektivität von Insertionsmedien
64
2.4.1.4.
Public Relations (PR)
67
2.4.1.5. Außenwerbung
68
2.4.2.
Produktpolitik
69
2.4.2.1. Eingliederungsprogramme
69
2.4.2.2.
Laufbahn- und Entwicklungsplanung
70
2.4.3.
Preispolitik
71
2.4.3.1.
Lohn- und Gehaltspolitik
71
2.4.3.2. Anreiz-Beitrags-Theorie
72
2.4.4.
Akquisitionspolitik
74
2.4.4.1. Direktansprache
74
2.4.4.2. Personalberater
77
2.4.4.3. Staatliche
Einrichtungen
78
2.4.4.4.
Employee Referral System
79
2.4.4.5. E-Cruiting
80
2.5.
Abstimmung mit dem Corporate-Identity-Konzept
83
2.6.
Outplacement
86
3.
Implementierung des Personalmarketingkonzeptes
87
4.
Personalmarketing-Controlling
88
5.
Resümée und Ausblick
91
Anlagen
92
Literaturverzeichnis
109
Abkürzungsverzeichnis
IV
Abkürzungsverzeichnis
a.a.O.
-
am anderen Ort
Abb.
-
Abbildung
Aufl.
-
Auflage
bspw.
-
beispielsweise
bzw.
-
beziehungsweise
bzgl.
-
bezüglich
ca.
- cirka
d.h.
-
das
heißt
etc.
-
et
cetera
f.
-
folgende, -r, -s
ff. - fortfolgende
ggf.
-
gegebenenfalls
Hrsg.
-
Herausgeber
i.e.S.
-
im engeren Sinne
i.w.S.
-
im weitesten Sinne
kfm.
-
kaufmännisch
o.V.
-
ohne
Verfasser
PC
- Personal
Computer
s.o.
-
siehe
oben
s.u.
-
siehe
unten
u.a.
-
und
andere
VAF
-
Verband Angestellter Führungskräfte
WWW
-
World Wide Web
vgl.
-
vergleiche
z.B.
-
zum
Beispiel
zw.
-
zwischen
Abbildungs- / Tabellenverzeichnis
V
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Vergleich zwischen Produkt- und Personalmarketing
5
Abb. 2: Bezugsrahmen des Personalmarketings
6
Abb. 3: Jährliche Bevölkerungszunahme bzw. -abnahme in Deutschland
8
Abb. 4: Methoden und Instrumente der Personalforschung
13
Abb. 5: Strategisches Dreieck
15
Abb. 6: Wechselwirkung zw. Personalimage und anderen Images
22
Abb. 7: Zusammenhang zw. Unternehmenskultur und Personalmarketing
24
Abb. 8: Konzeptphasen des Personalmarketings
30
Abb. 9: Branchenbarometer
34
Abb. 10: Entwicklung der Arbeitslosigkeit in Münster
35
Abb. 11: Das Lambda-Modell
38
Abb. 12: Aufbau eines Nachrichtensystems über Konkurrenten
43
Abb. 13: Positionierungsprozess
53
Abb. 14: SWOT-Analyse
54
Abb. 15: Vier P's des Marketing-Mix
57
Abb. 16: Das Instrumentarium der Personalsuche
62
Abb. 17: Die drei Gestaltungselemente der Corporate-Identity
85
Abb. 18: Die 6-Seiten des Personalmarketing-Controllings
89
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Gemeldete Stellenangebote beim Arbeitsamt Münster
36
Tab. 2: Anforderungen an die Zielgruppe
52
Tab. 3: Auflagenhöhe und Kosten von Anzeigen
65
Tab. 4: Messekennzahlen 2000
76
Tab. 5: Nutzung von Online-Jobbörsen
81
Tab. 6: Altersstruktur von Online-Nutzern
81
Tab. 7: Internetnutzung nach Einkommen
82
Tab. 8: Preisübersicht Stellenanzeigen in Online-Jobbörsen
83
Anlagenverzeichnis
VI
Anlagenverzeichnis
Anlage 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland 1910 - 2050
93
Anlage 2: Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte in Münster
94
Anlage 3: CARE Führungsverständnis und -leitlinien (Auszug)
95
Anlage 4: Konjunkturbericht Jahreswechsel 2000/2001 der IHK
96
Anlage 5: Checkliste Konkurrenzanalyse
97
Anlage 6: Stellenanzeige Marketing-Manager Hutchison Telecom
98
Anlage 7: Beispiel »Citylightposter«
99
Anlage 8: Beispiel »Citylightboard«
100
Anlage 9: Beispiel »Megaposter«
101
Anlage 10: Beispiel Megaposterimagewerbung in Köln
102
Anlage 11: Beispiel Megaposterimagewerbung in Düsseldorf
103
Anlage 12: Jahresbezüge 1999 2. Unternehmensebene
104
Anlage 13: Jahresbezüge 1999 3. Unternehmensebene
105
Anlage 14: Jahresbezüge 1999 2. Ebene nach Lebensalter
106
Anlage 15: Jahresbezüge 1999 3. Ebene nach Lebensalter
107
Anlage 16: Die Zweifaktorentheorie der Zufriedenheit nach Herzberg
108
Einleitung
1
A. Einleitung
1.
Einführung in das Thema
Die Personalsituation vieler Unternehmen ist durch einen Mangel an Fach- und
Führungskräften gekennzeichnet. In einem härter werdenden Konkurrenzkampf am
Personalmarkt wird es für die Unternehmen zunehmend schwieriger, geeignete
Mitarbeiter zu gewinnen. Vor diesem Hintergrund und dem sich wandelnden
gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfeld wird die Bedeutung von qualifiziertem
und leistungsorientiertem Personal für den Erfolg eines Unternehmens zu einem
existenziellen Faktor.
1
Die Entwicklung von Konzepten zur Gewinnung und Pflege von Mitarbeitern nach den
Prinzipien des Marketings kann zur Lösung des Personalproblems beitragen. In der
Umsetzung würde das heißen, dass die Arbeitsplätze des Unternehmens so attraktiv
gestaltet werden, dass sie genügend "Nachfrager" auf dem Personalmarkt finden,
Mitarbeiter dem Unternehmen erhalten bleiben und durch geeignete Maßnahmen in
ihrem Leistungsbild positiv beeinflusst werden.
Das Konzept des Personalmarketings trägt diesen Forderungen mit der Idee einer
umfassenden, systematischen und aktiven Gestaltung der Arbeitgeber- und Arbeit-
nehmerbeziehungen konsequent Rechnung. Deren Ziel es ist, vergleichbar der
Bedeutung des Kundennutzens im Produktmarketing, den Unternehmens- und
Mitarbeiternutzen zum Vorteil beider Partner zu optimieren. Damit bietet das
Personalmarketing den konzeptionellen Rahmen für die Gestaltung der Unternehmens-
realität durch eine neue qualitative Personalarbeit.
1
Vgl. Fröhlich, Werner / Maier, Walter: Personalmanagement - Perspektiven ins neue Jahrtausend, in:
Fröhlich, Werner / Maier, Walter: Personalmanagement in der Praxis - Konzepte für die 90er Jahre,
Wiesbaden 1991, S. 11-17.
Einleitung
2
2.
Zielsetzung und Aufbau der Diplomarbeit
Aus den dargestellten Problemzusammenhängen ergibt sich die Zielsetzung dieser
Diplomarbeit, ein Personalmarketingkonzept für die betriebliche Praxis des Beispiel-
unternehmens zu entwickeln, dessen Schwerpunkte auf dem operativen und
strategischen Personalmarketing liegen. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen
qualifizierte Fach- und Führungskräfte.
2
In Kapitel B werden zunächst die theoretischen Grundlagen des Personalmarketings
vorgestellt. Hierzu erfolgt eine begriffliche und inhaltliche Abgrenzung sowie eine
konzeptionelle Einordnung des Personalmarketings. Im Anschluss daran werden die
damit verbundenen Arbeitsmarktaspekte sowohl unternehmensintern wie auch -extern
näher erläutert. Im nächsten Schritt werden Aktionsfelder, Strategien, Instrumente
sowie ein Rahmenkonzept für ein erfolgreiches Personalmarketing vorgestellt.
Abschließend wird in einer kritischen Würdigung der Versuch unternommen, die
Grenzen der Transformation des Marketings auf das Personalmarketing darzulegen
und die Terminologie des Personalmarketings kritisch zu hinterfragen. In Kapitel C wird
das Beispielunternehmen Hutchison Telecom mit seinen Betätigungsfeldern porträtiert
und die Unternehmensgeschichte abgebildet.
Nachdem der allgemein-theoretische Teil der Arbeit abgeschlossen ist, behandelt
Kapitel D den zweiten Teil der Arbeit: die Umsetzung des Konzeptes in die Praxis.
Durch die Darstellung praktischer Maßnahmen zeigt der Verfasser Gestaltungs-
möglichkeiten des Personalmarketings, unter besonderer Berücksichtigung der
heutigen Personalarbeit, auf. Dabei wird dargelegt, welche praktischen Möglichkeiten
sich dem Unternehmen durch das Personalmarketing bieten, um ein attraktiver Arbeit-
geber für gegenwärtige und zukünftige Mitarbeiter zu sein. Hierzu wird zunächst die
aktuelle Ausgangslage des Unternehmens sowie bisherige Maßnahmen des
Personalmarketings dargestellt. Im Anschluss daran, wird umfassend eine Situations-
analyse vorgenommen und die Personalmarketingziele und -strategien sowie der
Personalmarketing-Mix vorgestellt.
2
Anmerkung: Wenn in der vorliegenden Arbeit von ,,Mitarbeitern" und "Fach- und Führungskräften"
gesprochen wird, so schließt dieses selbstverständlich die weibliche Form mit ein. Es wurde lediglich aus
vereinfachenden Gründen auf eine ausführliche Darstellung verzichtet
.
Einleitung
3
Abschließend werden wichtige Kriterien im Rahmen der Implementierung des
Personalmarketingkonzeptes in die betriebliche Praxis aufgezeigt. Am Ende der Arbeit
wird auf die Bedeutung des Personalmarketingcontrollings hingewiesen und dazu
Gestaltungsvorschläge unterbreitet.
Grundlagen des Personalmarketings
4
B. Grundlagen des Personalmarketings
1
Entstehung des Personalmarketinggedankens
Der Begriff ,,Personalmarketing" entstand Ende der 60er Jahre im Zuge einer
Entwicklung, in dem der Marketinggedanke aus wissenschaftlicher Sicht auf die unter-
schiedlichsten Tätigkeiten im Unternehmen übertragen wurde. Ausgangspunkt waren
die zur damaligen Zeit aktiven Gestaltungsaufgaben der Unternehmensführung bzw.
der Unternehmenspolitik. Als Grundlage einer Personal- bzw. Marketingphilosophie
sollten zunehmend normative Wertevorstellungen gegenüber Kunden sowie
Mitarbeitern in den Vordergrund rücken. Bedingt durch die Arbeitskräfteknappheit der
Nachkriegszeit war das damalige Interesse der Unternehmenspraxis an diesen
wissenschaftlichen Ansätzen jedoch sehr gering. Personalmarketing wurde vielmehr
als marktgerechte Form der Personalbeschaffung angesehen.
3
Erst die sich in den 80er Jahren verschlechternde Arbeitsmarktsituation sowie die
Weiterentwicklung des Personalwesens hin zum Personalmanagement führte zu einer
Renaissance des Personalmarketingansatzes nach einer etwa 10jähriger Unter-
brechung.
4
Gründe dafür waren u.a. der Wertewandel der Mitarbeiter aufgrund des
allgemein gestiegenen Wohlstandes, demographische Entwicklungen, die einseitige
Studien- und Berufswahl, neue Aufgabenprofile moderner Arbeitsplätze sowie die
Engpasssituation für bestimmte Zielgruppen auf dem externen Arbeitsmarkt. Diese
Faktoren haben dazu geführt, dass die Unternehmen nicht mehr flexibel genug nach
ihren Bedürfnissen Fachkräfte vom Arbeitsmarkt abrufen können. Es gab somit mehr
offene Stellen als qualifizierte Arbeitskräfte.
Aus dem früheren »Verkäufermarkt« ist im
Laufe der Zeit ein »Käufermarkt« geworden.
5
3
Vgl. Schmidbauer, Helmut: Personal-Marketing, Essen 1992, S. 16.
4
Vgl. Wunderer, Rolf: Personalmarketing, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Internes Marketing, Wiesbaden 1995,
S. 346f.
5
Vgl. Moll, Markus: Zielgruppenorientiertes Personalmarketing - Key University-Strategien,
München 1992, S. 20.
Grundlagen des Personalmarketings
5
1.1 Der Marketinggedanke als Grundlage für das
Personalmarketing
Mit der Änderung der Arbeitsmarktsituation Ende der 80er Jahre, hin zu einem
Mangel an Arbeitskräften, änderten sich auch die Aufgaben im Personalbereich. Die
Besetzung freier Stellen im Unternehmen hatte aufgrund dessen mit ,,Verkaufs-
methoden" zu erfolgen.
6
Die Arbeitsplätze mussten den Anforderungen des Marktes
untergeordnet werden, um neue Mitarbeiter zu akquirieren.
Hier ist die Schnittstelle und der Übergang zum traditionellen Marketing zu sehen. Im
Produktmarketing bemüht sich der Anbieter um seine Kunden und Verbraucher, indem
er sich auf deren Wünsche und Bedürfnisse einstellt. Er richtet seine Leistungen nach
seinen Marktpartnern aus. Das gleiche betreibt das Unternehmen im übertragenen
Sinne beim Personalmarketing. Das Unternehmen bemüht sich um vorhandene bzw.
zukünftige Mitarbeiter, indem es auf deren Ziele und Erwartungen eingeht.
Der Vergleich zwischen Produktmarketing und Personalmarketing, wie er in
Abbildung 1 anhand einiger Beispiele vorgenommen wird, stellt die Gemeinsamkeiten
und die Unterschiede der Denkhaltung dar.
Produktmarketing
Personalmarketing
Produkt
Unternehmen
Altkunden
Gegenwärtige Mitarbeiter
Neukunden
Zukünftige Mitarbeiter
(Absatz-) Marktforschung
Arbeitsmarktforschung
Imagekampagne
Personalimageanzeigen
Produktmarketing-Mix
Personalmarketing-Mix
After Sales Service, Produktpflege
Mitarbeitergespräche
Produktbezogene Positionierung
Positionierung auf dem Arbeitsmarkt
Marktstrategien
Personalmarketingstrategien
Abb.1: Vergleich zwischen Produkt- und Personalmarketing
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Scholz, C.: Personalmarketing:
Eine Chance und Herausforderung für Unternehmen, in: Personalführung,
Nr. 12/1992, S. 976.
6
Vgl. Hunziker, P.: Personalmarketing, in: Betriebswirtschaftliche Mitteilungen, Nr. 57, Bern, S.16.
Grundlagen des Personalmarketings
6
1.2 Bezugsrahmen des Personalmarketings
Die Gewinnung von qualifizierten und engagierten Mitarbeitern gehört zu einem der
herausragenden Faktoren des langfristigen Unternehmenserfolges. Gewinnung darf
dann allerdings nicht (nur) als Vertragsunterzeichnung verstanden werden, sondern es
gilt, eine Identifikation mit den Visionen und Zielen des Unternehmens zu erreichen.
Vor diesem Hintergrund bedarf es eines ganzheitlichen Personalmarketings, welches
sowohl externes als auch internes Marketing, also die Akquisitions-, Motivations- wie
die Profilierungsfunktion, umfasst (vgl. Kapitel B 3, S.10).
7
Das externe Personalmarketing beinhaltet im engeren Sinne die Steigerung des
Bekanntheitsgrades, Aufbau, Pflege und Kommunikation eines positiven Personal-
images mit dem Ziel, die Kontaktanbahnung mit potentiellen Bewerbern und die
Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter zu erleichtern.
Eine konsequente Fortführung und fließende Grenze zum internen Personalmarketing
ergibt sich dann mit der Gestaltung des personalpolitischen Instrumentariums zur
Förderung der Integration, Motivation und Entwicklung der neugewonnen Mitarbeiter
innerhalb des Unternehmens. Dabei erscheint es sinnvoll, sich ein Denk- und Hand-
lungskonzept zunutze zu machen, das sich möglichst genau an den Bedürfnissen,
Erwartungen und Zielsetzungen der gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeiter
orientiert. Dazu wird mit Hilfe der Personalforschung systematisch die Gewinnung und
Verarbeitung von Marktdaten vorgenommen. Abbildung 2 stellt den Bezugsrahmen des
Personalmarketingansatzes grafisch dar.
8
7
Vgl. Dietmann, Evelyne: Personalmarketing, Wiesbaden 1993, S. 101.
8
Vgl. Fröhlich, Werner / Maier, Walter: Personalmanagement - Perspektiven ins neue Jahrtausend, in:
Fröhlich, Werner / Maier, Walter: Pesonalmanagement in der Praxis - Konzepte für die 90er Jahre,
Wiesbaden 1991, S. 11.
Personal-
MARKETING
Externes Personalmarketing
neue Mitarbeiter für das
Unternehmen gewinnen
Personal-
forschung
Internes Personalmarketing
vorhandene Mitarbeiter im
Unternehmen halten und
,,pflegen" (motivieren)
Abb. 2: Bezugsrahmen des Personalmarketings
Quelle: eigene Darstellung
Handlungs-
konzept
Denkhaltung
Grundlagen des Personalmarketings
7
2
Aktuelle und künftige Relevanz des
Personalmarketings
2.1 Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt
Aufgrund der Notwendigkeit einer vorausschauenden, zukunftsorientierten Personal-
planung sind Kenntnisse über Richtung, Ausmaß und Tempo zu erwartender arbeits-
marktstruktureller Veränderungen ein wichtiger Baustein des Personalmarketings. Je
knapper in einem Arbeitsmarktsegment das Angebot an geeigneten Bewerbern im
Verhältnis zur Nachfrage ist, desto wichtiger wird es, in diesem Arbeitsmarktsegment
klare Wettbewerbsvorteile gegenüber den konkurrierenden Unternehmen vorzu-
weisen.
9
Bis Mitte der 70er Jahre lag in vielen Arbeitsmarktsegmenten ein Verkäufermarkt vor.
Aus diesem konnten die Unternehmen, die als Verkäufer ihrer freien Arbeitsplätze
auftraten, aus einer ausreichenden Anzahl von Bewerbern auswählen. Nun hat sich die
Situation insbesondere in den letzten Jahren vielfach umgekehrt. Unternehmen sehen
sich vermehrt mit einem Käufermarkt konfrontiert, der durch ein unzureichendes
Angebot an (qualifizierten) Bewerbern gekennzeichnet ist.
10
Damit sind die Arbeits-
suchenden in eine stärkere Position gerückt, indem sie nicht mehr jedes Arbeitsplatz-
angebot akzeptieren müssen. Gleichzeitig schreitet der ,,Problemkreis" Wertewandel
und Mitarbeitermotivation weiter voran. Das bedeutet, dass allein die Begrenzung auf
materielle Werte (z.B. Entgeldhöhe) die Mitarbeiter zunehmend weniger motiviert. Die
Entscheidung des Mitarbeiters, weiterhin im Unternehmen zu bleiben, bzw. des
Bewerbers, eine neue Stelle anzutreten, orientiert sich am ,,Gesamtangebot" des
gegenwärtigen bzw. zukünftigen Arbeitgebers. Werte wie z.B. Personalimage,
Betriebsklima, Sozialleistungen, Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten werden zu
wichtigen Entscheidungsdeterminanten.
11
9
Vgl. Himmelreich, F.-H.: Arbeitsmarktanalyse, in: Strutz, H.(Hrsg.): Handbuch Personalmarketing,
2. Auflage, Wiesbaden, 1993, S. 31f.
10
Vgl. Zimmermann, Dietmar: Personalmarketing im internationalen Unternehmen, in: Strutz / Wiedemann
(Hrsg.): Internationales Personalmarketing, Wiesbaden1992, S. 39ff.
11
Vgl. Kuypers, Manfred / Nunne, Josef: Personalmarketing, in: Fröhlich, Werner / Maier, Walter:
Personalmanagement in der Praxis - Konzepte der 90er Jahre, a.a.O., S. 61.
Grundlagen des Personalmarketings
8
Darüber hinaus stellt die zunehmende Internationalisierung der Unternehmen die
Personalbereiche vor neuen Herausforderungen. Besonders die Globalisierungs-
strategien der großen und mittelständischen Unternehmen als auch die Innovations-
geschwindigkeit in den Märkten resultieren in steigenden Qualifikationsanforderungen
an die Mitarbeiter.
12
Es findet eine deutliche Verschiebung der Mitarbeiterstruktur
zugunsten höherqualifizierter Spezialisten und Führungskräfte statt.
2.2 Einflussfaktoren von Arbeitskräfteangebot und -nachfrage
Qualifizierte Mitarbeiter werden immer mehr als strategische Erfolgsgrößen eines
Unternehmens betrachtet und folglich vermehrt nachgefragt. Diesem Trend steht die
Abnahme der Bevölkerung, in Abbildung 3 wiedergegeben, sowie die damit
verbundene stagnierende Anzahl an Hochschulabsolventen und Berufseinsteigern
gegenüber. Bei wachsendem Bedarf der Wirtschaft an qualifizierten Mitarbeitern wird
sich der Wettbewerb um diese rapide verschärfen.
13
Ergänzende Informationen dazu
sind in der Anlage 1 abgebildet.
Abb. 3: Jährliche Bevölkerungszunahme bzw. -abnahme in Deutschland
Quelle:
http://www.statistik-bund.de
, 18. Feb. 2001.
12
Vgl. Hartwig, Gerd: Positionierung durch mitarbeiterorientierte Personalpolitik, in:
Personalführung Nr. 12/1991, S. 922f.
13
Vgl. Simon H. / Wiltinger K. / Sebastian K.-H./ Tacke G.: Effektives Personalmarketing,
Wiesbaden 1995, S. 23-54.
Grundlagen des Personalmarketings
9
Es gibt heute kaum noch Märkte und Branchen, in denen Unternehmen nicht einem
starken Konkurrenzdruck ausgesetzt sind. Vorhandene Marktpotentiale werden immer
enger und neue Märkte werden sofort hart umkämpft. Es ist primäres Ziel der Unter-
nehmen, einige Prozentpunkte Marktanteil vom Wettbewerber dazuzugewinnen. Diese
Entwicklungen beeinflussen Erfolg und Geschäftstätigkeit der Unternehmen
gleichermaßen. Die statistische Aufbereitung z.B. über die Konjunkturentwicklung aber
auch Faktoren des Arbeitsmarktes (allg. Einkommensentwicklung, Mobilität der
Arbeitskräfte etc.) sollen helfen, frühzeitig Informationen über zukünftige Entwicklungen
zu erhalten und somit Ansatzpunkte für eine zielgerichtete Maßnahmesteuerung zu
liefern.
14
Die künftige Bedeutung des Personalmarketings ist somit von der Entwicklung des
Arbeitsmarktes und den Umweltbedingungen abhängig. Hierzu zählen im wesentlichen
folgende Aspekte:
15
Verschärfte Marktsituation
o
Zunehmende Internationalisierung
o
Kürzere Produktlebenszyklen
o
Europäischer Binnenmarkt
Gesellschaftliche Entwicklung
o
Wertewandel in der Gesellschaft
o
Gestiegene Ansprüche an einen Arbeitsplatz
o
Freizeit- versus Arbeitsdenken
Demographische Entwicklung
o
Gesellschaftliche Altersstruktur
o
Bewegungstendenzen inländischer und ausländischer
Arbeitskräfte
Einsatz neuer Technologien
o
fortschreitende Technologisierung
o
PC-Einsatz
o
Neue Kommunikationssysteme
o
Neue Formen der Arbeitsgestaltung
14
Vgl. Fröhlich, Werner: Strategisches Personalmarketing, Düsseldorf 1987, S. 60.
15
Vgl. Süß, Martin: Externes Personalmarketing für Unternehmen mit geringer Branchenattraktivität,
München 1996, S. 25.
Grundlagen des Personalmarketings
10
3
Ziele und Aktionsfelder des Personalmarketings
Personalmarketing hat zum Ziel, den Arbeitsplatz des Unternehmens für seine gegen-
wärtigen und künftigen Mitarbeiter attraktiv zu gestalten und zu erhalten. Mit anderen
Worten, das Unternehmen muss sich positiv im externen und internen Personalmarkt
positionieren.
16
Dadurch sollen qualifizierte und motivierte Mitarbeiter für das Unter-
nehmen gewonnen werden bzw. erhalten bleiben. Die Aufgabe des externen
Personalmarketings widmet sich somit der Gewinnung neuer Mitarbeiter, beim internen
Personalmarketing steht die ,,Pflege" der vorhandenen Mitarbeiter durch ihre
Betreuung, Förderung und Entwicklung im Mittelpunkt.
17
Die vorrangigen Aufgabenstellungen bzw. die langfristigen Ziele im Personalmarketing
können gleichgesetzt werden mit den drei zentralen Funktionen des Personal-
marketings:
18
3.1 Akquisitionsfunktion
Bedeutendes Merkmal innerhalb des Personalmarketings ist die Akquisitionsfunktion.
Externe Bewerber sollen für das Unternehmen und dessen angebotenen Arbeitsplätze
interessiert werden. Nicht nur objektive Kriterien wie z.B. Arbeitszeitregelungen sind
wichtig, sondern auch emotionale Komponenten, die als Unternehmensimage
zusammenzufassen sind. Diese aktive Rolle entspricht im wesentlichen dem externen
Personalmarketing. Es trägt dazu bei, dem Unternehmen ausreichend qualifizierte
Arbeitskräfte zur Verfügung zu stellen. Dabei ist ein Akquisitionspool zu schaffen,
indem auch bei unvorhersehbar auftretendem Personalbedarf kurzfristig und
zufriedenstellend auf ,,geeignete" Arbeitskräfte zugegriffen werden kann.
3.2 Motivationsfunktion
Die vorhandenen Mitarbeiter sollten möglichst dauerhaft motiviert und begeistert
werden, um sie langfristig an das Unternehmen zu binden. Mitarbeiter sind heute unter
anderem nicht mehr allein durch flexible Arbeitszeit und -entgelt zu motivieren. Aus
dieser Sicht kommt der Personalentwicklung und -erhaltung eine große Bedeutung zu.
Durch diese werden die Mitarbeiter individuell gefördert und können so ein Höchstmaß
16
Der Begriff der Positionierung wird im Kapitel D vertieft behandelt.
17
Vgl. Winkhaus, H.-D.: Personalmarketing im internationalen Unternehmen, in: Strutz / Wiedemann
(Hrsg.): Internationales Personalmarketing, Wiesbaden 1992, S. 3.
18
Vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement, München 1993, S. 603.
Grundlagen des Personalmarketings
11
an Arbeitsleistung zur Verfügung stellen. Eine mitarbeiterorientierte Personalpolitik
kann darüber hinaus für eine Minimierung der Fluktuations- sowie der Fehlzeitenquote
beitragen.
3.3 Profilierungsfunktion
Damit aktuelle und potentielle Mitarbeiter das Spezifische des Unternehmens
erkennen, muss es sich - und dies ist die Profilierungsfunktion - gegenüber der
Konkurrenz unterscheidbar positionieren. Es gilt, die ,,Unique Selling Proposition"
(USP)
19
eines Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt explizit herauszustellen. Die
Profilierungsfunktion steht aus strategischen Gründen im Vordergrund, da
Unternehmen nicht nur aufgrund ihrer Produkte und Dienstleistungen immer
austauschbarer werden. Entgeltbestandteile und sonstige materielle Vergütungen
gleichen sich immer mehr an, so dass es für potentielle Bewerber darauf ankommt,
welches Unternehmen ihnen den höchsten Zusatznutzen bietet.
20
Darüber hinaus wirkt
ein positives Arbeitgeberimage für potentielle und gegenwärtige Mitarbeiter gleicher-
maßen attraktiv. Die Profilierungsfunktion übernimmt damit als übergreifende
Aufgabenstellung durch ihren Ausstrahlungseffekt auf die Akquisitions- und
Motivationsfunktion, eine hervorgehobene Stellung im Personalmarketing. Durch eine
entsprechende Auswahl von nach innen und außen gerichteten Personalmarketing-
maßnahmen (speziell der Kommunikationspolitik) soll ein positives Image des Arbeit-
gebers aufgebaut werden.
Ausgehend der Aufgaben des Personalmarketings bzw. den langfristigen Personal-
marketingzielen werden nachfolgend mittel- bis kurzfristige Ziele formuliert. Diese
lassen sich in »externe« und »interne« Zielsetzungen unterscheiden.
21
Mittelfristige Ziele für den internen Bereich sind z.B.:
· die Steigerung der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen
· Verbesserung des Betriebsklimas
· Erhöhung der Arbeitszufriedenheit
19
Einzigartigkeit bzw. Unverwechselbarkeit des Unternehmens.
20
Vgl. Scholz, Christian: Strategisches Personalmanagement als Konzept zwischen Fata Morgana und
aufkommender Morgenröte, in: Scholz, Christian / Djarrahzadeh, Maryam (Hrsg.): Strategisches
Personalmanagement, Stuttgart 1995, S. 12f.
21
Vgl. Reich Karl-Heinz: Personalmarketing-Konzeption, in: Strutz, H. (Hrsg.): Handbuch Personal-
marketing, a.a.O., S. 165.
Grundlagen des Personalmarketings
12
Mittelfristige Ziele für den externen Bereich sind z.B.:
· die Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Unternehmens
· Sicherung eines positiven Arbeitgeberimages
· Erhöhung der Qualität von Initiativbewerbungen und Bewerbungen auf
Anzeigen
Abhängig von der Problemlage des Unternehmens werden anschließend kurzfristige
Personalmarketingziele formuliert, welche sich hauptsächlich im operativen Bereich
bewegen. So sind z.B. die Senkung der Fluktuationsrate um x Prozent sowie die
Senkung der Personalwerbungskosten um y Prozent stark von der Situation des
jeweiligen Unternehmens abhängig.
22
Dabei sollten konkrete Ziele formuliert werden,
da diese nur so quantifizierbar sind und im Rahmen des Personalmarketingcontrollings
überprüft werden können (siehe Kapitel D 4, S. 88).
23
3.4 Personalforschung
Neben dem internen und externen Personalmarketing ist die Personalforschung ein
weiteres Element des Personalmarketings. Die Auswahl und Konzipierung von
geeigneten Einzelinstrumenten des Personalmarketings hängen hauptsächlich von
entsprechenden Hintergrunddaten, insbesondere in qualitativer und quantitativer
Hinsicht, ab.
24
Die für die Zielbestimmung des Personalmarketings nötigen Informationen sind durch
umfassende, differenzierte und systematische Analysen von Motiven und Bedürfnissen
der Mitarbeiter zu ermitteln. Hierzu werden vorwiegend qualitative Methoden der
empirischen Sozialforschung angewendet. Diese versuchen jene Einfluss- und
Bezugsgrößen zu erheben, die auf das arbeitsplatzbezogene Entscheidungsverhalten
(Eintritt in ein Unternehmen, Verbleib im Unternehmen, Leistungsverhalten) einwirken
können.
25
22
Vgl. ebenda, S. 166.
23
Vgl. Süß, Martin: Externes Personalmarketing, München 1996, S. 175.
24
Vgl. Dietmann, Evelyne: Personalmarketing, Wiesbaden 1993, S. 214.
25
Vgl. ebenda, S. 215.
Grundlagen des Personalmarketings
13
Aufgabe der Personalforschung ist es, sämtliche internen und externen Daten
zusammenzutragen und auszuwerten, welche die Aussagen und Schlussfolgerungen
zur optimalen Abstimmung des Personalmarketing-Mix ermöglichen. Berücksichtigung
finden insbesondere messbare Ist-Daten als auch Schätz- und Prognosedaten, um
fundierte mittel- und langfristige Aussagen zu ermöglichen. Damit bildet die Personal-
forschung den zentralen Informationsbaustein im Rahmen des Personalmarketing-
prozesses.
26
Abbildung 4 zeigt hierzu häufig angewendete Erhebungsinstrumente im
Personalbereich.
Abb. 4: Methoden und Instrumente der Personalforschung
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Dietmann, Evelyne: Personalmarketing,
Wiesbaden 1993, S. 214.
26
Vgl. Wunderer, Rolf: Personalmarketing, in: Bruhn, Manfred (Hrsg.): Internes Marketing,
Wiesbaden 1995, S. 351.
Beobachtung
Probezeit
Assessment
Center
Primärforschung (Befragung)
Mitarbeiterbefragung
betriebl. Meinungs-
forschung
Meinungsforschung am
externen Arbeitsmarkt
Test
Fähigkeitstest
Leistungstest
Persönlichkeits-
test
Gruppendiskussion
Qualitätszirkel
Lernstatt
Sekundärforschung
Dokumentenanalyse
Auswertung von
Veröffentlichungen zur
Arbeitsmarktforschung
Personal-
forschung
Grundlagen des Personalmarketings
14
4
Strategien des Personalmarketings
4.1 Anforderungen einer Personalmarketingstrategie
Wichtigster Baustein einer umfassenden Personalmarketingkonzeption ist die
strategische Ausrichtung. Personalmarketing darf sich nicht in sporadischen Einzel-
maßnahmen beschränken, um kurzfristig interne und/oder externe Personalprobleme
zu lösen. Der Personalmarketingansatz muss als ein langfristig angelegter,
systematischer und integrierter Prozess verstanden werden, da kurzfristiger
Aktionismus dem Charakter eines schnell verlodernden Strohfeuers gleichkommt.
27
Dies impliziert eine entsprechende Denkhaltung des gesamten Unternehmens.
Aus diesem Grund ist es für die Absicherung eines erfolgreichen Personalmarketings
unerlässlich, diese auch in die jeweilige Unternehmensphilosophie/-kultur einzubetten.
Personalmarketing muss Teilstrategie einer umfassenden Unternehmensstrategie sein.
Es sollte vermieden werden, ein möglicherweise erfolgreiches Personalmarketing-
konzept eines fremden Unternehmens zu übernehmen. Vielmehr muss das Konzept
individuell auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten werden, damit es eine
unverwechselbare Identität erhält.
28
Strategisches Personalmarketing ist ausgerichtet auf den internen und externen
Arbeitsmarkt.
29
Mit diesem Gedanken gilt es, ein Personalimage (siehe Kapitel B 6.2,
S. 21) aufzubauen, dass dem Unternehmen eine bessere (passendere) Position im
Vergleich zur Konkurrenz im Arbeitsmarkt verschafft. Gleichsam sind die
Anforderungen zukünftiger Mitarbeiter zu berücksichtigen. Dieser Gedanke kommt im
Konzept des strategischen Dreiecks zum Ausdruck, welches in Abbildung 5 dargestellt
ist.
27
Vgl. von Falkenhausen, Carl: Strategisches Personalmarketing - Aktivstrategien am
externen und internen Personalmarkt, in: Personalführung, Nr. 12/1992, S. 1014.
28
Vgl. Reich, Karl-Heinz: Personalmarketing-Konzeption, in: Strutz, H. (Hrsg.): Handbuch Personal-
marketing, a.a.O., S. 164.
29
Vgl. Fröhlich, Werner / Gindert, Christine: Personalmarketing für Klein- und Mittelbetriebe, in:
Hummel, T. / Wagner, D. (Hrsg.): Differentielles Personalmarketing, Stuttgart 1996, S. 49ff.
Grundlagen des Personalmarketings
15
Abb. 5: Strategisches Dreieck
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Personalgewinnung als Marketing-
aufgabe, in: Simon, Hermann / Wiltinger, Kai: Effektives Personalmarketing,
Wiesbaden 1995, S. 16.
Es ist entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber, die
wichtigsten Anforderungen der gegenwärtigen und potentiellen Mitarbeiter besser zu
erfüllen als die konkurrierenden Arbeitgeber. Dieses sind nützliche Wettbewerbs-
vorteile. Dabei kommt es nicht auf ,,objektiv" feststellbare Eigenschaften eines Unter-
nehmens an, sondern auf die subjektive Wahrnehmung dieser Eigenschaften bei den
(potentiellen) Mitarbeitern.
30
Bei der Gesamtbetrachtung des Arbeitsmarktes, gekennzeichnet durch seine hohe
Inhomogenität und Intransparenz auf der Angebots- als auch auf der Nachfragerseite,
ist es nicht möglich, mit derselben Personalmarketingstrategie für alle Zielgruppen
gleichermaßen erfolgreich zu sein. Für eine strategisch planvolle Personalmarkt-
bearbeitung ist es unausweichlich, die Personalmarketingstrategie und das Personal-
marketinginstrumentarium für Bewerber mit unterschiedlichen Anforderungen zu
differenzieren. Hierzu wird der Arbeitsmarkt in homogene Arbeitsmarktsegmente
untergliedert und anschließend aus diesen Zielsegmente (Zielgruppen) ausgewählt.
Das Personalimage wird daraufhin in den Zielsegmenten so (re-)positioniert, dass das
30
Vgl. Dietmann, Evelyne: Personalmarketing a.a.O., S. 193.
Konkurrierende
Arbeitgeber
Wettbewerbsvorteile
im Arbeitsmarkt
Anforderungen
der Bewerber/
Personalimage der
Konkurrenz
Anforderungen der
Bewerber/
Personalimage des
Unternehmens
Wir
Bewerber
Grundlagen des Personalmarketings
16
Unternehmen den Anforderungen der potentiellen Mitarbeiter (den Zielgruppen)
gerecht wird.
31
Voraussetzung hierfür sind Kenntnisse über Ansprüche und
Erwartungen der Zielgruppen sowie der Personalimages des eigenen Unternehmens
sowie die der Konkurrenz in einem Arbeitsmarktsegment. Näheres wird in Kapitel D
erläutert.
4.2 Strategiegruppen
Nachfolgend werden drei Strategiegruppen des Personalmarketings dargestellt, die in
Analogie zum Produktmarketing
32
wählbar sind:
33
4.2.1 Intensivstrategie
Hierunter zählen insbesondere drei Varianten. Bei der Push-Strategie geht das Unter-
nehmen auf die ,,bewährten" Zielgruppen auf ,,bewährten" Arbeitsmärkten zu,
beispielsweise Hochschulabsolventen mit bestimmten Fächerkombinationen. Bei der
Relaunch-Strategie beschränkt sich das Unternehmen auf die gewohnten Zielgruppen,
tritt ihnen allerdings mit differenzierten Anreizsystemen gegenüber; beispielsweise
betont man den emotionalen Zusatznutzen infolge eines guten Arbeitsklimas. Bei der
Zielgruppen-Strategie wird der Arbeitsplatz - in Form monetärer und nichtmonetärer
Anreize - neuen Zielgruppen kommuniziert, wobei man entweder regional expandieren
oder Zugang zu neuen Zielgruppensegmenten finden will; beispielsweise sollen Arbeit-
nehmer aus anderen Bezirken von der Attraktivität des Unternehmens überzeugt
werden.
4.2.2 Integrativstrategie
Die Integrativstrategie verändert das Arbeitsplatzangebot, indem das Unternehmen
- in ,,Produktmarketing-Termini" ausgedrückt - Rohprodukte selbst weiterverarbeitet
oder konsumfertige Endprodukte übernimmt. Beispielsweise dehnt das Unternehmen
seine Bemühungen auf geringer qualifizierte Zielgruppen aus und verstärkt die
Personalentwicklung. Oder das Unternehmen steigt konsequent darauf um, nur noch
hochqualifizierte (und berufserfahrene) Mitarbeiter vom Arbeitsmarkt zu akquirieren,
die keiner langen Einarbeitungszeit mehr bedürfen.
31
Vgl. Simon, Hermann / Wiltinger, Kai: Effektives Personalmarketing, a.a.O. S. 16f.
32
Vgl. Abbildung 1, S. 5.
33
Vgl. Scholz, Christian: Personalmarketing - Eine Chance und Herausforderung für Unternehmen, in:
Personalführung, Nr.12/1992, S. 977-982.
Grundlagen des Personalmarketings
17
4.2.3 Diversifikationsstrategie
Die Diversifikationsstrategie richtet sich vorwiegend an Innovationen im Bereich der
Produktpalette. Auf das Personalmarketing übertragen, könnte das Unternehmen neue
Anreizsysteme einführen. Hier reicht die mögliche Palette von Betriebskindergärten
und betriebseigenen Lernhilfen für lernschwache Schüler bis hin zu flexibleren
Modellen der Jahres- und Lebensarbeitszeit.
5
Instrumente des Personalmarketings
5.1 Leistungspolitik
Aufgabe der Leistungspolitik ist das Arbeitsplatzangebot so zu gestalten, dass es unter
Berücksichtigung der Gegebenheiten des Unternehmens den Anforderungen der
gegenwärtigen und potentiellen Mitarbeitern gerecht wird. Die Leistungspolitik umfasst
somit die inhaltliche Gestaltung der Tätigkeit sowie die Ausstattung des Arbeitsplatzes.
Sie konkretisiert sich im Anforderungsprofil (Stellenbeschreibung) für den Bewerber
und den Aufgaben sowie Kompetenzen, mit denen die Stelle im Arbeitsumfeld aus-
gestattet ist. Darüber hinaus werden Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten
hinzugezählt.
Die Leistungspolitik ist die Grundlage der Kommunikationspolitik. Sie definiert die
Inhalte der Kommunikation, während die Kommunikationspolitik die Wege und Mittel
bestimmt, über die diese Inhalte der Zielgruppe vermittelt werden. In diesem
Zusammenhang kommt der Gestaltung der Leistungspolitik für neue Mitarbeiter eine
hohe Bedeutung zu. Sie ist an die allgemeine Personalpolitik (insb. Entgeltpolitik) der
gegenwärtigen Mitarbeiter anzupassen um eventuell Frustrationspotentiale, die zu
Konflikten führen können, zu verhindern. Sie zeigt damit die Schnittstelle zwischen
dem internen und externen Personalmarketing auf.
34
34
Vgl. Simon, Hermann / Wiltinger, Kai: Effektives Personalmarketing, a.a.O. S. 17-20.
Ende der Leseprobe aus 132 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2001, Erstellung einer Personalmarketingkonzeption für ein mittelständisches Telekommunikationsunternehmen, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/220223
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