ID 4608
Glitsch, Katrin: Die Anwendung und Bedeutung der Markenpolitik im Business-to-Business-
Bereich / Katrin Glitsch - Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Berlin, Fachhochschule für Wirtschaft und Technik, Diplom, 2001
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II
Seite
Inhaltsverzeichnis ...II
Abbildungsverzeichnis ...V
Tabellenverzeichnis ...VI
Abkürzungsverzeichnis ...VI
1.
Einführung zur Markenpolitik im Business-to-Business-Bereich ...1
1.1. Die Bedeutung der Markenpolitik ...1
1.2. Problemstellung und Ziel der Arbeit ...3
1.3. Konzeption der Arbeit ...4
2.
Theoretische Grundlagen zum Business-to-Business-Bereich ...6
2.1. Charakteristika des Business-to-Business-Bereiches ...6
2.1.1. Das Buying-Center ...7
2.1.2. Die Geschäftstypen als Basis für das B-to-B-Marketing ...9
2.1.2.1. Das Produktgeschäft ...9
2.1.2.2. Das Anlagengeschäft ...10
2.1.2.3. Das Systemgeschäft ...11
2.1.2.4. Das Zuliefergeschäft ...12
2.2. Integriertes Marketing im Business-to-Business-Bereich ...13
2.2.1. Die Preispolitik ...16
2.2.2. Die Produkt- und Servicepolitik ... .....17
2.2.3. Die Distributionspolitik ...18
2.2.4. Die Kommunikationspolitik ...19
2.2.5. Die Markenpolitik - Ein Instrument der Kommunikationspolitik ...20
2.2.5.1. Die Marke Das Kapital eines Unternehmens ...22
2.2.5.2. Die Wesensmerkmale der Marke ...23
2.2.5.3. Der Mehrwert der Marke ...24
3. Grundlegende Entscheidungen in der Markenpolitik ...26
3.1. Systematisierung markenstrategischer Optionen ...26
3.2. Die Markenneubildung ...30
3.2.1. Die Produktnutzung und Kauffrequenz ...31
3.2.2. Die intersubjektive Kommunikation der Nachfrager ...32
3.2.3. Die Komplexität und Struktur der Leistung ...33
3.3. Der Markentransfer ...33
3.3.1. Das Wesen Markentransfer ...34
3.3.2. Die Erfolgschancen eines Markentransfers ...35
3.4. Der Markenkauf ...36
4. Markenführung als Kernaufgabe der Markenpolitik in allen Bereichen ...38
4.1. Vom klassischen Markenmanagement zur modernen Markenführung ...39
4.2. Die Ziele der modernen Markenführung ...40
III
4.3. Der marktorientierte Markenwert als Instrument der modernen Markenführung ...41
4.3.1. Der Begriff des Markenwertes ...42
4.3.2. Der Nutzen der Markenwertermittlung für die Markenführung ...43
4.3.3. Kriterien zur Markenwertermittlung anhand von Modellen ...44
4.3.3.1. Die Markenbilanz von A.C. Nielsen ...45
4.3.3.2. Das Eisbergmodell von Icon ...49
4.4. Die Markenpositionierung als Grundlage der Markenführung ...51
4.4.1. Positionierungsziele im B-to-B-Bereich ...53
4.4.2. Konzeption und Realisation einer Positionierung ...55
4.5. Management des Markenimages ...57
4.5.1. Der Aufbau einer Markenidentität ...57
4.5.2. Die Entstehung einer Markenpersönlichkeit ...59
4.6. Markenbilder Die Gesichter von Marken ...62
4.6.1. Die Bedeutung der Markenbilder für das Marketing ...62
4.6.2. Der Aufbau innerer Markenbilder ...63
4.7. Die Erlebniswelten von Marken ...64
4.7.1. Strategien der Erlebnisvermittlung ...65
4.7.2. Die Kommunikation von Erlebniswelten ...66
4.7.3. Marketing-Ästhetik für Marken Das neue Marketing-Paradigma ...67
5. Die Ausprägungen von Markenstrategien im Business-to-Business-
Bereich... 69
5.1. Die Markenstrategien im Business-to-Business-Bereich ...70
5.1.1. Die Einzelmarkenstrategie ...70
5.1.2. Die Familienmarkenstrategie ...71
5.1.3. Mehrmarkenstrategien im Kontext veränderter Umfeldbedingungen ...72
5.1.3.1. Vor- und Nachteile einer Mehrmarkenstrategie ...73
5.1.3.2. Einzelmarken- vs. Mehrmarkenstrategie ...73
5.1.4. Die Dachmarkenstrategie ...74
5.1.4.1. Generelle Erkenntnisse zur Führung von Dachmarken ...74
5.1.4.2. Das Management von Dachmarken ...77
5.1.5. Markenstrategische Kombinationsmöglichkeiten ...78
5.2. Die Ausprägungen der Markenstrategien im Produktgeschäft ...79
5.2.1. Marketing im Produktgeschäft ...79
5.2.2. Anwendbare Markenstrategien im Produktgeschäft ...81
5.2.3. Die Einzelmarkenstrategie des Konzerns 3M ...84
5.3. Die Ausprägungen der Markenstrategien im Anlagengeschäft ...85
5.3.1. Marketing im Anlagengeschäft ...85
5.3.2. Anwendbare Markenstrategien im Anlagengeschäft ...86
5.3.3. Die Dachmarkenstrategie der Siemens AG ...88
5.4. Die Ausprägungen der Markenstrategien im Systemgeschäft ...94
5.4.1. Marketing im Systemgeschäft ...94
5.4.2. Anwendbare Markenstrategien im Systemgeschäft ...95
5.4.3. Die Dachmarkenstrategie der Compaq Computer Corporation ...97
IV
5.5. Die Ausprägungen der Markenstrategien im Zuliefergeschäft ...98
5.5.1. Marketing im Zuliefergeschäft ...98
5.5.2. Anwendbare Markenstrategien im Zuliefergeschäft ...100
5.5.3. Die Markenstrategien verschiedener Zulieferer ...102
6.
Die zukünftige Bedeutung der Markenpolitik im Business-to-Business-
Bereich ...106
6.1. Der Trend Die globale Marke ...106
6.2. Der Aufbau von Marken im Zeitalter der Neuen Medien ...110
6.2.1. Das Internet im B-to-B-Marketing ...110
6.2.2. Grundsätze für den Markenaufbau im Internet ...112
6.3. Die zukünftige Markenpolitik der Siemens AG als Web-Unternehmen ...115
6.3.1. Die Ziele der neuen Markenpolitik ...116
6.3.2. Die Strategie der Markenführung im Neuen Medium ...117
7. Schlussbetrachtung und Ausblick ...120
Anhang ...123
Literaturverzeichnis ...134
Eidesstattliche Erklärung ...138
V
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 2.2.1.:
Das strategische Zielsystem ...13
Abbildung 2.2.5.1.: Die Struktur markenpolitischer Entscheidungen ...21
Abbildung 3.1.1.:
Die drei Dimensionen markenstrategischer Optionen ...27
Abbildung 3.1.2.:
Die Grundtypen von Markenstrategien im horizontalen Wettbewerb ..28
Abbildung 3.2.1.:
Die Parameter der Markenbildung ...31
Abbildung 4.1.1.:
Der Vergleich des klassischen Markenmanagements und der
modernen
Markenführung
...40
Abbildung 4.3.3.1.1.: Die Kriterien der Markenbilanz ...46
Abbildung 4.3.3.2.1.: Die Darstellung der Markenstärke im Eisbergmodell ...49
Abbildung 4.4.1.1.: Die Ziele der Positionierung ...53
Abbildung 5.3.3.1.: Die Markenbewertung der Marke Siemens ...90
Abbildung 6.2.1.1.: Die regionale Entwicklung der B-to-B-Marktplätze ...112
Abbildung 6.3.2.1.: Die Internetpräsentation der Siemens AG ...118
VI
TABELLENVERZEICHNIS
Tab. 2.2.1.:
Die Marketing-Mix-Instrumentarien ...15
Tab. 4.3.3.1.1.: Errechnete Gewichtungen des Nielsen-Modells ...48
Tab. 4.5.2.1.:
Die Dimensionen der Persönlichkeit eines Individuums und einer Marke ..60
Tab. 5.1.1.1.:
Die Bewertung der Einzelmarkenstrategie ...70
Tab. 5.1.2.1.:
Die Bewertung der Familienmarkenstrategie ...71
Tab. 5.1.3.1.:
Die Bewertung der Mehrmarkenstrategie ...72
Tab. 5.1.4.1.:
Die Bewertung der Dachmarkenstrategie ...76
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
B-to-B-Bereich Business-to-Business-Bereich
B-to-C-Bereich Business-to-Consumer-Bereich
KKV Komparativer
Konkurrenzvorteil
GWB
Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen
1
1.
Einführungen zur Markenpolitik im Business-to-Business-Bereich
Die vorliegende Arbeit hat eine Analyse der Anwendung und Bedeutung der Markenpolitik im
Business-to-Business-Bereich auf der Grundlage wirtschaftswissenschaftlicher Erkenntnisse
zum Gegenstand. In der Einleitung wird deshalb zu der Bedeutung der Markenpolitik und
den konzeptionellen Grundlagen der Analyse hingeführt.
1.1. Die Bedeutung der Markenpolitik
Über den Wertewandel der Gesellschaft hinaus, sind die Märkte gekennzeichnet durch den
vollzogenen Wandel vom Verkäufer- zum wettbewerbsintensiven Käufermarkt.
1
Jedes
Unternehmen sieht sich mit veränderten ökonomischen Wettbewerbsparametern
konfrontiert: stagnierende und übersättigte Märkte, wachsende weltwirtschaftliche
Verflechtung und internationale Konkurrenz im europäischen Binnenmarkt, kritische Käufer
und Anwender, kaum unterscheidbare Produkte. Der technologische Fortschritt vollzieht sich
immer rascher, Produktlebenszyklen werden zunehmend kürzer und Innovationsvorsprünge
sind meist nur von begrenzter Dauer. Schnelllebigkeit und Innovationsdynamik sind
charakteristische Merkmale unserer Zeit. Aufgrund dieser Entwicklungen müssen
Unternehmen ihre bisherigen Konzepte der Unternehmensführung neu überdenken.
2
Die genannten Entwicklungen veranlassen Business-to-Business-Anbieter, ihre traditionell
starke Technologieorientierung aufzugeben.
3
Nun steht vielmehr der Kunde im Mittelpunkt
unternehmerischen Handelns. Folglich müssen alle Unternehmensaktivitäten konsequent auf
Kundenbedürfnisse ausgerichtet werden, um dauerhaft zufriedene Kunden an das
Unternehmen zu binden.
4
Auch für Hersteller im Business-to-Business-Bereich besteht
deshalb die Herausforderung darin, ,,durch die Generierung neuer Lösungen vorhandene
Bedürfnisse besser (billiger, schneller) zu befriedigen, um daraus einen eigenen
ökonomischen Vorteil zu ziehen. Ein Unternehmen, dass in der Lage ist, dieses Ziel zu
verwirklichen, verfügt über einen komparativen Konkurrenzvorteil (KKV). "Ein solches
Unternehmen wird von den Nachfragern in ihrer subjektiven Wahrnehmung gegenüber allen
relevanten Konkurrenzangeboten als überlegen eingestuft."
5
1
Vgl. Backhaus, K. (1999), S. 6.
2
Vgl. Pepels, W. (1999), S. 11.
3
Vgl. Zoeten / Hasenböhler / Ammann (1999), S. 138.
4
Vgl. Pörner, R. (1999), In: Pepels, W., S. 527.
5
Backhaus, K. (1999), S. 26.
2
Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren der KKV-Umsetzung ist das integrierte Marketing.
Dieses beinhaltet ein funktionenübergreifendes Marketing auf Unternehmensebene.
1
Integriertes Marketing kennzeichnet die durchgängige Umsetzung eines Marketingkonzeptes
mit Hilfe der Marketinginstrumente von der Führung bis zum Mitarbeiter der Unternehmens-
organisation. Der abgestimmte Marketing-Mix macht ein einheitliches Auftreten von innen
nach aussen möglich. Aus den positiven und umfassenden Erfahrungen der
Konsumgüterindustrie mit Methoden, Instrumenten und der Umsetzung des Marketing
entwickelt sich auch bei Industriegüterunternehmen ein Verständnis für dessen
Notwendigkeit.
2
Die Entwicklungstendenzen der heutigen Zeit, lassen die marketingpolitischen Instrumente
Produkt-, Preis- und Distributionspolitik des Marketing-Mix in den Vordergrund treten. Alles
weist ausserdem darauf hin, dass auf gesättigten Märkten die Kommunikation zu einem
wesentlichen strategischen Erfolgsfaktor wird.
3
Es ist davon auszugehen, dass die
zunehmende Komplexität der Leistungen und die Unübersichtlichkeit durch verstärkten
Wettbewerb im Business-to-Business-Bereich zu einem verstärkten Bedürfnis der
(potentiellen) Kunden nach Sinnhaftigkeit, Orientierung und Vertrautheit führt. Durch ein
integriertes Marketing kann die Kommunikation ihre Wirkung entfalten und so zur Erfüllung
dieser Bedürfnisse beitragen. Die integrierte Kommunikation dient der inhaltlichen und
formalen Abstimmung aller Massnahmen der Marktkommunikation, um die durch
Kommunikation erzeugenden Eindrücke zu vereinheitlichen und zu verstärken.
4
Eine erfolgreiche, orientierungsgebende und vertrauensbildende Massnahme ist die
Markenpolitik. Dadurch können u. a. die Erinnerung an die Kommunikation erleichtert sowie
Präferenzen für eine bestimmte Marke verfestigt werden. Demnach müssen Leistungen
konsequent nach den Prinzipien der Markenpolitik geführt werden. Eine bedeutende
Entwicklung ist deshalb auch die Wiederkehr der Marke. Sie gewinnt derzeit massiv an
Bedeutung vor allem im Business-to-Business-Marketing. Konkurrenten können technisch
und servicemässig fast alles kopieren (Me-too-Produkte), nicht jedoch die Marke. Dies liegt
vor allem daran, dass im Kopf des Kunden nur Platz für eine sehr beschränkte Zahl starker
Marken ist. Ist dieser mentale Platz fest belegt, dann stehen die Wettbewerber vor einer sehr
hohen Eintrittsbarriere.
1
Vgl. Backhaus, K. (1999), S. 42.
2
Vgl. Pepels, W. (1999), S. 12.
3
Vgl. Esch, F. R. / Wicke, A. (2000), In: Moderne Markenführung, S. 19.
4
Vgl. Esch, F. R. (2000), In: Moderne Markenführung, S. 540.
3
Fest steht, dass die Markenpolitik, als ein wichtiges Kommunikationsinstrument, für den
Erfolg im zukünftigen Wettbewerb immer bedeutsamer wird.
1
Aus diesen Gründen ist die
Marketing-Implementierung auf Unternehmensebene sehr wichtig und der Bedarf an
effektiven Marketing- und Kommunikationskonzepten sowie konkreten Gestaltungshilfen
sehr hoch. Darin liegt in der Unternehmenspraxis, besonders im B-to-B-Bereich,
offensichtlich ein grosses Problem.
2
1.2. Problemstellung und Ziel der Arbeit
Eine bedeutende Handlungsweise in marktwirtschaftlichen Systemen, die das Überleben auf
Dauer sichern kann
3
, ist das Marketing und dessen Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten
auf die Kundenbedürfnisse. Aus diesem Grund müssen die Anwendungs- und
Umsetzungsprobleme des Marketing und insbesondere der Markenpolitik in den B-to-B-
Unternehmen überwunden werden.
Das Ziel dieser Arbeit ist es deshalb, Erkenntnisse zur erfolgreichen Anwendung und
Umsetzung der Markenpolitik für den Business-to-Business-Bereich zu gewinnen. Eine
grosse Herausforderung besteht in diesem Zusammenhang darin, Fachliteratur des
Marketing mit dem Schwerpunkt auf den Bereich der Konsumgüter miteinzubeziehen und
grundlegende Erkenntnisse auf das Business-to-Business-Marketing zu übertragen.
Die bereits beachtliche Literatur zum allgemeinen Industriegüterbereich spiegelt die
sachadäquate und zeitgemässe Behandlung dieses Themas wieder. Dennoch steht die
Literatur zur Markenpolitik im B-to-B-Marketing erst am Anfang ihrer Entwicklung.
Diese Gründe rechtfertigen eine ausführliche Behandlung des Themas Markenpolitik, mit
dem Ziel konkrete Anwendungsempfehlungen für die Praxis aller Unternehmen und
insbesondere für den Business-to-Business-Bereich zu geben. Aus der erfolgreichen
Anwendung der Markenpolitik heraus wird dann im Laufe der Arbeit auf die Bedeutung
dieses kommunikationspolitischen Instrumentes geschlossen.
1
Vgl. Backhaus, K. (1999), S. 383.
2
Ebenda, S. 755.
3
Ebenda, S. 755f.
4
1.3. Konzeption der Arbeit
Die folgende Arbeit dient dazu, den Weg einer erfolgreichen Markenpolitik und ihrer
Bedeutung im B-to-B-Bereich nachzuzeichnen. Dabei wird versucht, die Markenführung als
Kernaufgabe der Markenpolitik in jeder Branche zu beleuchten und die Marke, als
Lösungsansatz zu deuten und zu analysieren.
Dazu folgt als erstes eine theoretische Darstellung der Charakteristika des Business-to-
Business-Bereiches, um die Abgrenzung von dem Business-to-Consumer-Geschäft zu
verdeutlichen. Die Besonderheiten des B-to-B-Geschäftes implizieren wesentliche
Konsequenzen für das B-to-B-Marketing. Eine Erläuterung zu den marketingpolitischen
Instrumenten schliesst sich deshalb im darauffolgenden Abschnitt an. In diesem
Zusammenhang wird ein wesentliches und wichtiges Instrument der Kommunikationspolitik,
die Markenpolitik, betrachtet. Diesbezüglich wird die Autorin für die Marke als das Kapital
eines Unternehmens argumentieren und die wichtigsten Wesensmerkmale herausstellen.
Alle folgenden Kapitel bauen auf die theoretischen Ausführungen auf.
Nach den ersten zwei Kapiteln beginnt, mit dem folgenden dritten Abschnitt, die Darstellung
der grundlegenden Entscheidungen in der Markenpolitik. Dazu erfolgt zunächst die
Systematisierung aller markenstrategischen Optionen. In diesem Zusammenhang werden in
dem Kapitel die Strategien für neue Märkte beleuchtet, wie die Markenneubildung, der
Markentransfer und Markenkauf. Auf die Markenstrategien für bereits bearbeitete Märkte
wird im Kapitel 5 eingegangen, um diese in Zusammenhang mit Praxisbeispielen ausführlich
darstellen zu können.
Das vierte Kapitel legt die Komponenten der Markenführung als Kernaufgabe der
Markenpolitik für alle Unternehmen dar. Zunächst wird der Weg von dem klassischen
Markenmanagement zur modernen Markenführung aufgezeigt, wodurch es möglich ist, den
Veränderungen der Umwelt auch innerhalb der Markenführung Rechnung zu tragen. Zu den
wesentlichen Instrumenten der Markenführung gehören: der Markenwert, mit der Darstellung
zweier Markenwertmodelle, die Markenpositionierung als die Grundlage der Markenführung
und die Anwendung des Markenimages, der Markenbilder und der Erlebniswelten von
Marken.
Waren die bisherigen Abschnitte eher theoretischen Charakters, so treten im fünften Kapitel
praxisbezogene Erläuterungen hinzu.
5
Die Ausprägungen von Markenstrategien für bereits vorhandene Märkte im Business-to-
Business-Bereich sind ein wichtiger Bestandteil der gesamten Markenpolitik. Die Einzel-,
Mehr- und Dachmarkenstrategie sowie markenstrategische Kombinationen sind
grundsätzlich im B-to-B-Bereich anzutreffen und in jedem der vier Geschäftstypen mehr oder
minder anwendbar.
Welche Strategie für welchen Geschäftstyp prädestiniert ist, wird im fünften Kapitel dieser
Arbeit anhand der Besonderheiten jedes einzelnen Geschäftstyps erarbeitet. Dazu werden
die relevanten Markenstrategien mit Hilfe von bestimmten, festzulegenden Kriterien
bewertet. Unter besonderer Berücksichtigung des Marketing, der Bewertung der
Markenstrategien und der Einbeziehung von praxisrelevanten Beispielen jedes einzelnen
Geschäftstyps, kann die Autorin relativ sicher ableiten, welche Markenstrategie in welchem
Geschäftstyp des Business-to-Business-Bereiches grundsätzlich anwendbar und vor allem
prädestiniert ist.
Im sechsten Kapitel wird die zentrale Aussage die zukünftige Bedeutung und Anwendung
der Markenpolitik im Business-to-Business-Bereich beinhalten, als eine Weiterführung der
gegenwärtigen Entwicklungen der Markenpolitik. In diesem Zusammenhang analysiert die
Autorin Entwicklungen, wie die Tendenz zur globalen Marke und den Markenaufbau im
Internet. Die Darstellungen werden durch die praxisbezogenen Erläuterungen zur
zukünftigen Markenstrategie der Siemens AG als Web-Unternehmen ergänzt.
Den Abschluss dieser Arbeit bildet die Zusammenfassung der markenpolitischen
Erkenntnisse im Business-to-Business-Bereiches. Darüber hinaus werden die wesentlichen
Feststellungen dieser Arbeit zur Anwendung und Bedeutung der Markenpolitik im Business-
to-Business-Bereich komprimiert dargestellt. Die abschliessende Aussage beinhaltet ein
eindeutiges Fazit zu der gegenwärtigen und zukünftigen Anwendung und Bedeutung der
Markenpolitik für B-to-B-Unternehmen.
6
2.
Theoretische Grundlagen zum Business-to-Business-Bereich
Die Marketingfachliteratur erhebt häufig den Anspruch, generelle Lösungsansätze für
Probleme aufzuzeigen. Dabei liegt der Schwerpunkt jedoch auf dem Bereich der
Konsumgüter, obwohl das Marketing für Industriegüter als eigenständiger Teilbereich des
Marketing anerkannt wird.
1
Dies ist zunächst auch verständlich, weil im Konsumgüterbereich
die Notwendigkeit zur aktiven Vermarktung von Leistungen aus verschiedenen Gründen am
dringlichsten ist.
2
Die relativ kurzen ,,Anhänge" des Industriegütermarketings sind aber
keineswegs zeitgemäß.
3
Vielmehr zeigt ein Blick in die einschlägigen Veröffentlichungen,
dass es notwendig ist, einen eigenständigen Ansatz für das Marketing im B-to-B-Bereich und
speziell für die Markenpolitik aufzuzeigen.
Zunächst folgt die Darstellung der charakteristischen Merkmale des Business-to-Business-
Bereiches, um daraus anschliessend die Besonderheiten des B-to-B-Marketing ableiten zu
können.
2.1. Charakteristika des Business-to-Business-Bereiches
In neuerer Zeit wird verstärkt der Begriff Business-to-Business-Marketing (und damit auch
Business-to-Consumer-) verwendet. Der Begriff verdeutlicht, dass der Betrachtung die
Beziehungen zwischen gewerblichen Anbietern und gewerblichen Nachfragern zugrunde
liegen. Die Besonderheiten des B-to-B-Marketing ergeben sich aus den Besonderheiten der
B-to-B-Märkte. Zwischen B-to-B- und B-to-C-Märkten bestehen erhebliche Unterschiede.
4
Im Gegensatz zu Business-to-Consumer-Märkten umfassen alle Vermarktungsobjekte auf
Business-to-Business-Märkten Leistungen, die von Organisationen beschafft werden, um
weitere Leistungen zu erstellen, die nicht in der Distribution an Endkonsumenten bestehen.
5
Die Vermarktung kann direkt oder über Absatzmittler erfolgen.
Die Nachfrage nach B-to-B-Gütern ist eine abgeleitete Nachfrage. Sie ergibt sich aus der
Nachfrage der nachgelagerten Marktstufen.
1
Vgl. Backhaus, K. (1999), S. 1.
2
Vgl. Pepels, W. (1999), S. 3.
3
Vgl. Meffert, H. (1998), S. 1115-1117.
4
Vgl. Plinke, W. (1991), In: ZFP, 3/1991, S.173.
5
Vgl. Engelhardt, W. H. / Günter, B. (1981), S. 24.
7
Die Mehrstufigkeit ist ein gemeinsames Merkmal aller Industriegüter und gilt als
Besonderheit des B-to-B-Marketing gegenüber dem Marketing auf B-to-C-Märkten. Das
Marketing eines Anbieters muss deshalb grundsätzlich die Marketingplanung der Nachfrager
einbeziehen.
1
B-to-B-Anbieter stehen folglich vor anderen Vermarktungsaufgaben als
Anbieter auf Business-to-Consumer-Märkten.
Im Regelfall sind B-to-B-Märkte, insbesondere auf der Nachfragerseite, wesentlich enger,
durch die Anzahl der Kunden pro Markt bzw. Marktsegment, als B-to-C-Märkte. Dadurch
herrscht auf vielen B-to-B-Märkten eine grössere Markttransparenz. Die daraus resultierende
Transparenz des Marktes wird durch eine internationale Geschäftsausrichtung und
wechselnde Koalitionen auf Anbieter- und Nachfragerseite eingeschränkt. Die überwiegend
engen Marktstrukturen führen zu Abhängigkeitsverhältnissen (enges Verhältnis zwischen
Lieferant und Kunde), welche einen wichtigen Faktor für das Marketing darstellen.
Bei Kunden im Business-to-Business-Bereich handelt es sich um professionelle Nachfrager,
die in den Einkaufs- und Beschaffungsgremien (Buying-Center) ihrer Unternehmen i.d.R. gut
organisiert sind.
2.1.1. Das Buying-Center
Ein wesentliches Merkmal des Business-to-Business-Bereiches sind die am Kaufprozess
mitwirkenden Personen des beschaffenden Unternehmens, die das Buying-Center bilden.
Der Umgang mit Verhaltensunsicherheiten der Beteiligten bestimmt den Verlauf und das
Ergebnis des Kaufprozesses. Der Nachfrager ist dabei im wesentlichen daran interessiert,
seine Unsicherheit, z. B. durch Informationsdefizite, zu reduzieren.
2
Die Kaufentscheidungen
sind durch organisationales Beschaffungsverhalten und formalisierte Kaufprozesse
gekennzeichnet.
Die Beteiligung mehrerer involvierter Personen am Buying-Center kann auch die Risiken der
anderen Teilnehmer mindern, die besonders bei Investitionsentscheidungen im B-to-B-
Bereich sehr hoch sind. Dabei kommt es vor allem darauf an, die Wissensvorsprünge aller
Personen zu nutzen, um die zu erbringende Leistung richtig beurteilen zu können.
3
1
Vgl. Plinke, W. (1991), In: ZFP, 3/1991, S.173.
2
Vgl. Kleinaltenkamp, M. / Plinke, W. (2000), S. 290.
3
Ebenda, S. 306.
8
In diesem Zusammenhang möchte die Verfasserin die fünf wesentlichen Personenrollen
nach dem Konzept von Webster/Wind darstellen, die den Kaufprozess beeinflussen.
1
(1) User (Verwender)
Der tatsächliche Benutzer des Investitionsgutes, kann positiv oder negativ auf den
Beschaffungsprozess Einfluss nehmen. Sie nehmen eine Schlüsselstellung im
Beschaffungsprozess ein, da sie die Erfahrungsträger hinsichtlich der Qualität des
Produktes sind.
(2) Buyer (Einkäufer)
Als Einkäufer werden i.d.R. Mitglieder der Einkaufsabteilung bezeichnet, die Lieferanten
selektieren und Kaufabschlüsse tätigen. Ihr Einfluss hängt vom Wert der Investitionen
und natürlich der Kompetenz des Einkäufers ab.
(3) Influencer (Beeinflusser)
sind Personen, die formal nicht am Kaufprozess beteiligt sind, aber durch ihre
Einflussnahme mitentscheiden. Sie definieren Bewertungskriterien und beschaffen
Informationen, wodurch im Vorfeld eine Auswahl der geeigneten Anbieter erfolgt.
2
(4) Gatekeeper (,,Pförtner")
kontrollieren den Informationsfluss in das und aus dem Buying-Center heraus. Diese
Entscheidungsvorbereitung übt einen indirekten Einfluss auf die Kaufentscheidung aus.
(5) Decider (Entscheider)
fällen i.d.R. die eigentliche Kaufentscheidung. Bei größeren Investitionen nimmt diese
Funktion die Unternehmensleitung, der Vorstand oder das Top-Management wahr.
I.d.R. bringt ein ,,Initiator" den Kaufprozess in Gang. Jede dieser Personen kann entweder
eine oder mehrere Funktionen übernehmen. Das Besondere an diesem Konzept ist, dass die
eigentliche Kaufbedeutung in der Einschätzung der Kaufbeteiligten liegt. Die Einschätzung
wiederum basiert auf den Einstellungen und Erwartungen der industriellen Nachfrager
gegenüber dem Produkt, den Lieferanten und den Präferenzen der Anbieter.
3
Dies stellt
ganz besondere Anforderungen an den Verkaufsprozess, dem ein Marketingkonzept
zugrunde liegen muss. Die Einschätzung der Kaufbeteiligten kann durch ein integriertes B-
to-B-Marketing und besonders durch gezielte Markenpolitik positiv beeinflusst werden.
Neben dem Buying-Center existiert ein weiteres typisches Merkmal des B-to-B-Bereiches,
welches die Abgrenzung zum Business-to-Consumer-Bereich erleichtert.
1
Vgl. Webster, F. E. jr. / Wind, Y. (1972), S. 35.
2
Vgl. Kleinaltenkamp, M./ Plinke, W. (2000), S. 314f.
3
Vgl. Backhaus, K. (1999), S. 210.
9
Die Geschäftstypen im Business-to-Business-Bereich werden nach dem sich in der Literatur
durchgesetzten und heute weit verbreiteten Ansatz von Backhaus dargestellt. Dieser
Geschäftstypen-Ansatz stellt auf die Besonderheiten des Transaktionsprozesses zwischen
Anbieter und Nachfrager ab. Der ,,Vier-Typenansatz"
1
dient im Verlauf dieser Arbeit als Basis
für die Darstellung des Marketing, der Markenpolitik und anwendbarer Markenstrategien in
den jeweiligen Geschäftstypen des B-to-B-Bereiches.
2.1.3. Die Geschäftstypen als Basis für das B-to-B-Marketing
Vermarktungsprozesse von Industriegütern sind sehr heterogen.
2
Es ist anzunehmen, dass
sich die Vermarktung von standardisierten Produkten und komplexen System- oder
Zuliefergeschäften unterscheidet. Marketingkonzepte müssen auf die unterschiedlichen
Typen der Vermarktung von Investitionsgütern ausgerichtet sein. Dazu ist es notwendig,
Typen zu definieren, die auf Verhaltensmerkmale abstellen, wie die Differenzierung nach den
Merkmalen:
kundenspezifische Zielgruppe vs. anonymer Markt und
technologisch bedingter Kaufverbund vs. Singulärkauf.
Auf Basis dieser beiden Merkmale lassen sich vier Geschäftstypen im Business-to-Business-
Bereich definieren.
3
Diese Geschäftstypen stellen allerdings nur die Typen dar, die im B-to-
B-Marketing am weitesten verbreitet sind. Daneben gibt es eine Reihe von Geschäften, die
keinem dieser Typen eindeutig zuzuordnen sind. Die Typen erfordern aufgrund der
verschiedenen Merkmale unterschiedliche Vermarktungsmassnahmen.
2.1.2.1. Das Produktgeschäft
,,Im Produktgeschäft werden Leistungen vermarktet, ohne das Abhängigkeiten erzeugende
Kaufverbunde entstehen. Es handelt sich i. d. R. um vorgefertigte und in Mehrfachfertigung
erstellte Leistungen, die der Nachfrager zum isolierten Einsatz nachfragt. Das Produkt-
geschäft weist damit einen geringen Spezifitätsgrad auf.
1
Die zu vermarktenden Leistungen im Produktgeschäft werden auf einem breiteren Markt
oder Marktsegment (,,anonym") und nicht für Einzelkunden angeboten.
1
Vgl. Backhaus, K. (1999), S. 298.
2
Ebenda, S. 281.
3
Ebenda, S. 298.
10
Bei Folgekäufen ist ein Käufer nicht an vorherige Kaufentscheidungen gebunden. Während
der Einzeltransaktionen entstehen keine ,,Verbundwirkungen"
2
auf andere Transaktionen. Die
Intensität der Anbieter-Nachfrager-Beziehung ist eher gering. Über die getauschten Güter
hinaus etablieren sich keine Geschäftsbeziehungen. Die Merkmale des Produktgeschäftes
weisen die grösste Nähe zu Eigenschaften des Konsumgütergeschäftes auf.
2.1.2.2. Das
Anlagengeschäft
Wie das Produktgeschäft ist auch das Anlagengeschäft durch einen in sich abgeschlossenen
Kaufprozess gekennzeichnet. Der Unterschied besteht jedoch darin, dass im
Anlagengeschäft komplexe Anlagen und Maschinen vermarktet werden, wobei der
Vermarktungsprozess vor dem Fertigungsprozess abgeschlossen ist.
3
Die Mitwirkung des
industriellen Abnehmers ist in diesem Geschäftstyp sehr hoch. Es handelt sich um
kundenindividuelle Angebotsbündel, für die man i. d. R. keinen weiteren Abnehmer findet.
Die Zielgruppen der Marketing-Massnahmen sind somit einzelne bzw. wenige Kunden, die
ihre Bedürfnisse oder Probleme definieren und damit den Wertschöpfungsprozess in Gang
setzen (Kundenintegration). Ein weiteres Merkmal dieses Geschäftstyps ist der nicht
vorhandene zeitliche Kaufverbund zu anderen Leistungen. Das bedeutet, dass bei einer im
Anlagengeschäft vermarkteten Leistung keine weiteren Kaufprozesse auf der
Nachfragerseite determiniert, limitiert oder beeinflusst werden.
Prinzipiell ist das Anlagengeschäft wegen seiner Kundenindividualität durch erhebliche
Risiken für die beteiligten Parteien gekennzeichnet, die Auswirkungen auf das Marketing und
insbesondere auf die Markenpolitik haben. Besondere Entscheidungsprobleme ergeben sich
auch daraus, dass der Auftragsumfang während der Akquisitionsphase und häufig nach
Auftragserteilung verändert wird. Das beeinflusst die für das Anlagengeschäft typischen
Ablaufphasen und die phasenspezifischen Marketingentscheidungen im Anlagengeschäft.
Auf das Marketing in der Voranfragen-, Angebotserstellungs-, Kundenverhandlungs-,
Projektabwicklungs- und Gewährleistungsphase geht die Autorin konkret im Kapitel 5.3. ein.
Ein weiterer Geschäftstyp des Business-to-Business-Bereiches ist das, sich vom
Anlagengeschäft unterscheidende, Systemgeschäft.
1
Backhaus, K. (1999), S. 305.
2
Vgl. Backhaus, K. (1999), S. 309.
3
Ebenda, S. 306.
11
2.1.2.3. Das
Systemgeschäft
Im Gegensatz zum Produkt- und Anlagengeschäft bestehen beim Systemgeschäft zeitliche
Kaufverbunde. Hierbei werden Produkte erstellt, die bei der Beschaffung durch aufeinander
aufbauende Kaufprozesse und zeitraumbezogene Verbundphänomene gekennzeichnet
sind.
1
Dadurch ist das ,,Marketing in Geschäftsbeziehungen" besonders geeignet, um
Leistungen in diesem Geschäftstyp entsprechend zu vermarkten.
2
Besondere Merkmale sind
die sukzessive Beschaffungsschrittfolge, die möglichen Lock-in-Effekte (sachlich verbundene
Kaufprozesse) und die hohe Interaktionsintensität, die zu dem Aufbau langfristiger
Beziehungen führen. Der Kunde wird durch den Initialkauf (Erstkauf) an Folgegeschäfte
gebunden, u. a. durch die technisch bedingte Nutzenverbundenheit im Systemgeschäft.
Dadurch werden seine zukünftige Entscheidungsfreiheit und Flexibilität erheblich
eingeschränkt.
Für Anwender in diesem Geschäftstyp sind bestimmte Kriterien von hoher Bedeutung. Es ist
für Käufer wichtig, dass Unternehmen anbieterspezifische Baukastensysteme erstellen, die
eine kundenindividuelle Lösung implizieren. Hinsichtlich psychologischer Aspekte ist es
primär von Bedeutung, dass der Anbieter verlässlich und kompetent ist. Dann bauen
Nachfrager Vertrauen auf und reduzieren den bestehenden Unsicherheitsfaktor im
Systemgeschäft.
3
Wesentliche Elemente des Vertrauens beziehen sich also auf die
Leistungsfähigkeit und bereitschaft sowie auf die Offenheit der Transaktionen, wodurch ein
mögliches opportunistisches Verhalten des Anbieters besser eingeschätzt werden kann.
Anbieterseitige Massnahmen zur Unsicherheitsreduktion können z. B. Garantien, aber vor
allem die Markenpolitik sein.
Abschliessend muss ergänzt werden, dass ein Wandel im Systemgeschäft, vom isolierten
Produkt zur komplexen Systemlösung, die Anbieter vor neue Herausforderungen stellen.
Aufgrund von Technologiesprüngen entstehen Marktleistungen, die unterschiedliche
Techniken wie Telekommunikation, Unterhaltungselektronik und Computertechnik vereinen.
4
Diese Entwicklungen lassen das Marketing und insbesondere kommunikationspolitische
Massnahmen immer wichtiger werden, worauf im fünften Kapitel dieser Arbeit ausführlich
eingegangen wird.
1
Vgl. Backhaus, K. (1999), S. 306-307.
2
Vgl. Backhaus / Aufderheide / Späth (1994), S. 319.
3
Ebenda, S. 323.
4
Vgl. Böcker, J. / Goette, T. (1994), In: Harvard Business Manager, 2/1994, S. 116.
12
2.1.2.4. Das Zuliefergeschäft
,,Zulieferer beliefern Hersteller mit industriellen Vorprodukten und den dazugehörigen
Dienstleistungen."
1
Das Zuliefergeschäft ist dadurch gekennzeichnet, dass Vermarktungs-
programme für einzelne Kunden entwickelt werden, wobei eine längerfristige Geschäfts-
beziehung mit dem Kunden aufgebaut wird.
2
Dabei begeben sich die Geschäftspartner,
aufgrund der hohen Spezifität der Leistung und der geringen Substituierbarkeit für den
Kunden, in eine gegenseitige Abhängigkeit. Das Zuliefergeschäft ist also gekennzeichnet
durch einzelkundenbezogene Transaktionen und einen zeitlichen Kaufverbund. Das
individualisierte Leistungsangebot zwischen Anbieter und Nachfrager führt zu einer
längerfristigen Geschäftsbeziehung. Intel produziert beispielsweise Mikroprozessoren, die
das Herzstück von IBM-Computern bilden. Aus diesen Merkmalen entstehen marketing-
relevante Besonderheiten.
Die Zulieferindustrie befindet sich zudem in einem gravierenden Veränderungsprozess.
3
Beispielsweise zeichnen sich folgende Entwicklungen für Zulieferer im Nutzfahrzeugmarkt
ab: Fortschritte in der Informationsverarbeitung, globale Informationsvernetzung und
entregulierte Telekommunikationsmärkte haben neue Voraussetzungen geschaffen. Das
moderne Transportfahrzeug erfüllt nicht nur Hardwarebedürfnisse und bietet Laderaum zu
einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis, niedrigen Kraftstoff- und Reifenverbrauch, sondern
ist in ein Informationsnetz eingebettet. Wegzeiten-Optimierung, Stauumgehung, Adress-
findung und Real-Time-Lokalisierung des Transportgutes sind wichtige zukünftige Faktoren.
4
Die Entwicklungen gehen hin zu Telematik- und Verkehrsinformationssystemen. Fahrzeug-
hersteller gehen davon aus, dass im Jahre 2015 die Hälfte aller Autofahrer Telematik nutzen
werden. Bosch, Siemens und der zu General Motors gehörende Zulieferer Delphi sind
ernstzunehmende Wettbewerber in diesem Zukunftsmarkt. Sie entwickeln sich entsprechend
von Zulieferern mit relativ wenig Endkundenwissen zu Systemlieferanten, welche die
Mobilitätsbedürfnisse ihrer Kunden genau kennen.
Softwareentwickler stehen zukünftig in einer engeren Beziehung zum Zulieferer als dieser
zum Autohersteller. Um auf diese Veränderungen wirksam zu reagieren, brauchen
Zulieferunternehmen sinnvolle marketingstrategische Konzepte, die eine Profilierung über
Marken zum Inhalt haben. Darauf wird die Autorin im Kapitel 5 genau eingehen.
1
Backhaus, K. (1999), S. 669.
2
Ebenda, S. 307.
3
Vgl. o. V. (1998), In: Logistik Heute, 12/1998, S. 22.
4
Ebenda, S. 23.
13
Die vier Geschäftstypen werden trotz der technisch identischen Leistungsangebote
verschieden vermarktet. Die genannten Besonderheiten des B-to-B-Bereiches führen
innerhalb der Marktprozesse zu einem Einsatz des Marketing-Instrumentariums, welches
sich von dem auf B-to-C-Märkten z. T. deutlich unterscheidet. Im folgenden Teil wird auf die
Gestaltung des Marketing und insbesondere der Kommunikationspolitik, mit dem Instrument
der Markenpolitik, eingegangen.
2.2. Integriertes Marketing im Business-to-Business-Bereich
,,B-to-B-Marketing ist ein Managementkonzept von Anbietern im Business-to-Business-
Geschäft, das darauf ausgerichtet ist, alle Aktivitäten eines Anbieters auf das Kaufverhalten
des Nachfragers auszurichten (Kundenorientierung), um gegenüber den Wettbewerbern
strategisch günstige Marktpositionen zu erreichen und Markttransaktionen erfolgreich
abwickeln zu können. Marketing in diesem Sinne ist das Management von komparativen
Konkurrenzvorteilen."
1
Damit übernimmt das Marketing eine Führungsfunktion und wird auf
der obersten Geschäftsebene integriert. Es kann von dort aus gezielt eingesetzt werden, um
auf allen Ebenen der Unternehmung Kundennutzen und damit komparative Konkurrenz-
vorteile zu schaffen.
Das sich daraus ergebende strategische Zielsystem ist nachfolgend dargestellt:
Kundennutzen
Kunde
Unter-
nehmen
Wett-
bewerber
Kundenvorteil
Wettbewerbsvorteil
Erfolgspotential
Abbildung 2.2.1. Das strategische Zielsystem
2
1
Plinke, W. (1991), In: Marketing, ZFP, Heft 3, 1991, S. 172.
2
Hofmaier, R. (1993), S. 29.
14
Die Kundenorientierung bzw. der Kundennutzen steht im Mittelpunkt aller Unternehmens-
aktivitäten. Kann dieses Ziel erfolgreich umgesetzt werden, erreicht ein Unternehmen den
angestrebten Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten und kann daraus z. B. höhere
Preise realisieren. Denn die Kunden sind durch den Kundennutzen i.d.R. bereit, Aufpreise zu
zahlen. Darin besteht das Erfolgspotential für einen Anbieter in der gegenwärtigen
Wettbewerbssituation.
Zusammenfassend kann für die Charakteristika des B-to-B-Bereiches festgestellt werden:
Die Kaufentscheidung erfolgt innerhalb eines Buying Centers.
1
Es besteht eine starke Interaktions- und Beziehungsorientierung, die sich im Einsatz der
Marketinginstrumente wiederspiegelt.
Vertrauen und persönliche Kommunikation haben einen besonderen Stellenwert.
Weniger Kunden, die individuelle Problemlösungen wünschen (Individualmarketing) und
die Produktentwicklung aktiv mitgestalten.
Systemlösungen, als Paket aus Produkt- und Serviceleistungen beinhalten Lösungen für
die Probleme der industriellen Abnehmer.
2
Welche Auswirkungen haben die Merkmale der Geschäftstypen auf Marketing-
entscheidungen? Die klassischen Instrumente des Marketing-Mix erfahren durch die
Besonderheiten eine andere Vorgehensweise als im B-to-C-Marketing. Die Werbung sowie
der indirekte Absatz bleiben oft deutlich hinter dem hohen Stellenwert im Konsumgüter-
Bereich zurück. Dagegen kommen z. B. die Produktpolitik, die Preispolitik sowie das
Personal Selling in vielen B-to-B-Geschäften wesentlich vielfältiger zum Einsatz und haben
einen höheren Stellenwert im Marketingprozess.
3
Im B-to-B-Marketing geht es i.d.R. primär darum, einen industriellen Käufer über die
angebotenen Produkte und deren Vorteile und Zusatznutzen zu informieren. Der Nachfrager
benötigt also Informationen darüber:
welche Qualitäten das Leistungsangebot kennzeichnen (Produktpolitik)
wo dieses Leistungsangebot verfügbar ist (Distributionspolitik) und
welche Preise für diese Leistungen zu bezahlen sind (Preispolitik).
1
Siehe Abschnitt 2.1.1. Das Buying Center.
2
Vgl. Bruhn, M. (1999), S. 35.
3
Vgl. Engelhardt, W. H. (1995), In: Handwörterbuch des Marketing, S. 1061.
15
Der Kommunikationspolitik und insbesondere der Markenpolitik kommt dabei die Aufgabe zu,
die kommunikativen Leistungsmerkmale im Wahrnehmungsraum der Käufer nachhaltig zu
verankern. Der Käufer benötigt die Informationen, um sich für einen Anbieter entscheiden zu
können. Dabei kommt es vor allem darauf an, wie die relevanten Nachfrager ein bestimmtes
Leistungsangebot wahrnehmen. Diese Wahrnehmung kann durch die vier Marketing-
instrumente beeinflusst werden. Mit Hilfe dieser können Unternehmen den Absatzmarkt aktiv
beeinflussen. Ein Erfolg wird sich i.d.R. nur durch den integrierten Einsatz aller vier
Instrumente einstellen
1
, denn aus den Kombinationsmöglichkeiten des Marketing-Mix
ergeben sich enorme Chancen, die Produktleistungen von B-to-B-Unternehmen optimal zu
vermarkten.
2
Marketing-Mix-Instrumentarien
Preispolitik
Produkt-u.
Servicepolitik
Distributionspolitik
Kommunikations-
politik
Mit welchem Preis und
zu welchen
Konditionen bietet man
Produkte auf dem
Markt an?
- Preis- und Kondi-
tionsstrategie
- Preisart u. -situation
- Prämien
- Handlungsspielraum
- Lieferkonditionen
- Zahlungsbe-
dingungen
Wie wird das Produkt
für meine Kunden
attraktiv? Wie kann der
Kundendienst als
Kundenbindungs-
instrument eingesetzt
werden?
- Problemlösungen
- Produktart
- strategische Aspekte
- Segmentierung
- Qualität
- Design, Verpackung
- Diversifizierung
- Garantie
Wie und über wen
kommt das Produkt zum
Kunden?
- Direktvertrieb
- Aussendienst
- Gross- u. Einzelhandel
- kombinierte Absatz-
wege
- Standort, Filialgeschäft
- interne Logistik
- Fertiglager
- Auslieferungspolitik
Auf welchem Weg,
mit welchen Mitteln
spricht man mit den
Kunden?
- Dokumentation
- Verkaufsunterlagen
- Präsentationsart
- Inseratenwerbung
- Personal Selling
- Verkaufsargumente
- Verkaufsförderung
Tab. 2.2.1. Die Marketing-Mix-Instrumentarien
3
Die aus der Marketingliteratur bekannten Marketinginstrumente können für die Anwendungs-
problematik des B-to-B-Marketing genutzt werden.
1
Vgl. Pepels, W. (1999), S. 199.
2
Vgl. Buck, K. (1998), S. 136.
3
Ebenda, S. 136.
16
Die Wirksamkeit der einzelnen Instrumente wird um so stärker vom Markt wahrgenommen,
je gezielter sie eingesetzt werden.
2.2.1. Die Preispolitik
Die Preispolitik wird von Unternehmen so ausgestaltet, dass sie ihre Leistungen so hoch wie
möglich vom Kunden bezahlt bekommen. Nur dann sind die entstandenen Kosten für die
Produktleistung und der erforderliche ROI (Return on Investment) aus dem Umsatz
finanzierbar. Der Preis kann nur durchgesetzt werden, wenn die Beschreibung und Definition
der Leistung im Vordergrund stehen.
1
Daher leitet sich der Preis primär aus der Produkt-
positionierungsstrategie ab.
Im B-to-B-Marketing entscheidet das Buying-Center, ob das Produkt einen oder mehrere
Zusatznutzen erfüllt und ein passendes Image hat.
Die Mitglieder des Buying-Centers können auf diesem Weg beeinflusst werden und sind
eventuell bereit, den vereinbarten Preis zu zahlen. Kundenbefragungen und
Konkurrenzanalysen können in diesem Zusammenhang helfen, den Wert des Produktes
einzuschätzen und die Preisentscheidung damit wirkungsvoll zu stützen. Die Bedeutung der
industriellen Preispolitik ist in den letzten Jahren gestiegen.
2
Das ist u.a. auf die
Globalisierung, auf Überkapazitäten und der qualitativen Produktangleichung zurück-
zuführen.
2.2.2. Die Produkt- und Servicepolitik
Neben der Preispolitik hat ein Unternehmen auf produktpolitischer Ebene verschiedene
Handlungsoptionen. Produkte ,,nur" herzustellen genügt nicht, denn auch hier müssen die
komparativen Konkurrenzvorteile in die Betrachtungen miteinbezogen werden. Es gilt
vielmehr zu wissen, welche detaillierten Ansprüche die Anwender an das Produkt haben.
Die Produktpolitik ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für industrielle Anbieter. In der heutigen
Zeit mit immer kürzeren Produktlebenszyklen, grösseren Innovationssprüngen und der
Qualitätsangleichung von Produkten sind einzelne wesentliche Produktmerkmale
herauszustellen oder aber Vorteile, die durch die Benutzung des Produktes entstehen. Die
Produktpolitik ist eng mit der Markenpolitik verknüpft.
1
Vgl. Buck, K. (1998), S. 188.
2
Vgl. Pepels, W. (1999), S. 199.
17
Eine Marke in den Markt einzuführen und zu etablieren erfordert über lange Zeit hinweg u.a.
Aufwendungen für die Produktgestaltung und verbesserung.
Nutzenvorteile können aber auch durch die Kombination von Produkt- und Servicepolitik
entstehen.
1
Die Servicepolitik entwickelt sich dabei mehr und mehr zum Erfolgsfaktor, denn
durch sie können konkrete Erwartungen des Kunden besser erfüllt werden. Insbesondere vor
dem Hintergrund einer zunehmenden Austauschbarkeit der Produkte kommt den produkt-
begleitenden Dienstleistungen kaufentscheidende Bedeutung zu.
2
Aufgrund der wachsenden
Bedeutung von Serviceleistungen werden aus vielen klassischen Sachleistern Dienstleister,
die bemüht sind, ihren Kunden individuelle Systemlösungen anzubieten.
Diese grundlegende Tendenz verdeutlicht, dass immer mehr Nachfrager dazu übergehen,
sich stärker von der Beurteilung konkreter Produktmerkmale zu lösen, die sie durch
zunehmende technische Komplexität nicht einschätzen können und ihre Beurteilung generell
stärker auf anbieterbezogene Merkmale zu stützen.
3
Deshalb ist es von Bedeutung, dass
Zusatzleistungen das Denken über die Kompetenz und somit das Image des Unternehmens
positiv prägen. Produkt- und Servicepolitik bieten durchaus Chancen, sich von dem
Wettbewerb zu differenzieren, die sich durch Marken erhöhen können. Deshalb sollte die
Markenbildung wesentlicher Bestandteil der Produktstrategie sein.
4
Für alle Produkte, die ein industrieller Anbieter führt, ist eine Entscheidung darüber zu
treffen, wie die Leistungen den Kunden erreichen.
2.2.3. Die Distributionspolitik
Die Aufgabe der Distributionspolitik ist es, alle notwendigen Massnahmen durchzuführen, die
dem Kunden die gewünschten Leistungen auf dem sichersten Weg zur Verfügung stellen.
5
Die Distributionspolitik wird mit zunehmender Dichte der Absatzkanäle zum Überlebensfaktor
des Unternehmens.
6
1
Vgl. Buck, K. (1998), S. 138.
2
Vgl. Engelhardt, W. H. (1995), In: Handwörterbuch des Marketing, S. 1061.
3
Vgl. Backhaus, K. (1993), In: Strategien für Investitionsgütermärkte, S. 106.
4
Vgl. Buck, K. (1998), S. 147.
5
Vgl. Backhaus, K. (1999), S. 357.
6
Vgl. Buck, K. (1998), S. 171.
18
Im allgemeinen geht es darum, das Management der Distributionswege, einschliesslich des
persönlichen Verkaufs
1
zu koordinieren. Welchen Absatzweg der Nachfrager wählt, hängt
davon ab, ob rechtlich selbständige Absatzmittler eingeschaltet werden sollen. Je nachdem
handelt es sich dann um direkten oder indirekten (mit Einschaltung von Absatzmittlern)
Vertrieb. Die Einschaltung von Distributionspartnern ist durch die grössere Effizienz bei der
umfassenden Warenverteilung auf Zielmärkte im Business-to-Business-Bereich vorteilhaft.
Die Entscheidung für einen Distributionspartner führt allerdings zu einer gewissen
Abhängigkeit, die den Spielraum einschränkt. Das Unternehmen muss darauf achten, seinen
erforderlichen Einfluss dennoch geltend zu machen.
Aus der Konsumgüterindustrie kann man ableiten, wie sich Machtstellungen, aufgebaut
durch konsequente Markenpolitik, im Distributionssystem erfolgreich auswirken.
2
So hat z. B.
Ferrero bei der Gewinnung von Regalfläche einen sehr hohen Einfluss auf seinen Weiter-
verkäufer. Die Konsequenz für Business-to-Business-Hersteller ist deshalb, nicht nur die
Konzentration auf eine intensive Produkt- und Distributionspolitik, sondern vor allem auf eine
zielgruppenspezifische Imagepolitik des Unternehmens zu legen. Dadurch ist es möglich,
einflussreiche Distributionspartner zu gewinnen, eine hohe Bindung zu schaffen und
letztendlich die Wettbewerbssituation durch erhöhten Absatz zu verbessern.
3
Neben der inhaltlichen Festlegung der Leistungspotentiale im Rahmen der Produkt-, Preis-
und Distributionspolitik ist es von ausschlaggebender Bedeutung, die vorhandenen
Potentiale eines Unternehmens auch tatsächlich in der Wahrnehmungswelt der Nachfrager
zu verankern.
2.2.4. Die Kommunikationspolitik
Die Wahrnehmung der aktuellen und potentiellen Nachfrager zu beeinflussen, ist eine
anspruchsvolle Aufgabe, denn die Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager kann durch
vielfältige Störfaktoren beeinträchtigt werden.
1
,,Personal Selling" ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Business-to-Business-Marketing. Vgl. Zoeten /
Hasenböhler / Ammann (1999), S. 11.
2
Vgl. Buck, K. (1998), S. 180.
3
Ebenda, S. 183ff.
19
Zunächst bedeutet Kommunikation, dass ein Sender (1) über ein ausgewähltes Medium (3)
einem ausgewähltem Empfänger (4) eine bestimmte Botschaft (2) mit einer Wirkung (5)
übermittelt.
1
Der Kommunikationsprozess beantwortet in diesem Zusammenhang folgende
Fragen: ,,Wer (1) sagt was (2) über welchen Kanal (3) zu wem (4) mit welcher Auswirkung
(5)?".
Die wesentlichen Ziele bestehen darin, das Verhalten einer Zielperson durch die Änderung
der Einstellung zu beeinflussen bzw. zu bestätigen. Aus diesem Grund ist es besonders
wichtig, dass die Botschaft tatsächlich bis zum Empfänger durchdringt (,,selektive
Wahrnehmung") und als ,,selektive Erinnerung"
2
abgespeichert wird, damit der einzigartige
Kaufgrund zur Wiedererkennung unter den Wettbewerbern führt. Davon ist die
Kommunikationspolitik in den Business-to-Business-Unternehmen jedoch weit entfernt.
3
Die Kommunikationspolitik bedient sich zum Zweck der Zielerreichung bestimmter
Instrumente, wie z. B.:
Werbung, die im B-to-B-Bereich Änderungsbedürfnisse und Problemlösungen aufzeigt,
Verkaufsförderung, die am Zusatznutzen orientiert ist,
Persönlicher Verkauf, der durch kompetente Verkäufer umgesetzt wird und
Öffentlichkeitsarbeit, die Glaubwürdigkeit und Vertrauen erzeugt.
Die Instrumente dienen dazu, technischen Produkten und Serviceleistungen ein solches
Profil zu geben, durch das ein B-to-B-Unternehmen nicht mehr vergleichbar ist. Es kommt
also darauf an, einen eigenständigen und unverwechselbaren Auftritt der Unternehmung und
seinen Produkten mit Hilfe der Kommunikation und der anderen marketingpolitischen
Instrumente zu entwickeln. Dies ermöglicht letztendlich die angestrebte Differenzierung von
den Wettbewerbern und führt zu der gewünschten Wiedererkennung durch die Anwender.
Die Umsetzung der Markenpolitik im Rahmen der Kommunikationspolitik ist eine logische
Folge dessen, was durch die Umsetzung der anderen vier Instrumente an Fähigkeiten im
Unternehmen vorhanden ist und gebündelt zur differenzierten Marktleistung führt.
Zunächst stellt die Verfasserin dar, was im Rahmen der theoretischen Grundlagen unter
strategischer und operativer Markenpolitik zu verstehen ist.
1
Vgl. Pörner, R. (1996), S. 10.
2
Ebenda, S. 11.
3
Vgl. Buck, K. (1998), S. 203.
20
Insbesondere wird sie in diesem Zusammenhang auf die Marke als das Kapital eines
Unternehmens mit ihren besonderen Merkmalen und dem daraus resultierenden Mehrwert
für Nachfrager und Anbieter eingehen.
2.2.5. Die Markenpolitik Ein Instrument der Kommunikationspolitik
Der Wert eines Unternehmens wird nicht allein an materiellen Grössen gemessen. Der
immaterielle, ideelle Unternehmenswert kann eine weitaus grössere Beeinflussung auf
Käufer ausüben.
1
,,Die vielleicht bedeutendste Marketingleistung eines Unternehmens liegt
deshalb darin, Marken einzuführen und zu erhalten."
2
Marken können Anwender an ein
Unternehmen binden und damit langfristig die Unternehmenszukunft sichern. Dazu müssen
Konzepte der Markenstrategie wirkungsvoll eingesetzt werden.
,,Markenpolitik umfasst die Gesamtheit aller Entscheidungen und Massnahmen, die auf die
Gestaltung von Marken, insbesondere auf deren Positionierung und Markierung gerichtet
sind."
3
Markenpolitische Überlegungen lassen sich durch einen mehrstufigen Aufbau
charakterisieren. Auf der Basis des anvisierten Ziels grenzt man mit der Markenstrategie
einen Handlungsraum ein, der auf der operativen Ebene im Zuge der Ausgestaltung der
Markeninstrumente inhaltlich konkretisiert wird.
1
Vgl. Arnold, D. (1992), S. 22.
2
Kotler, P. / Bliemel, F. (1995), S. 679.
3
o.V. (2000), Online im Internet: ,,
[
URL (
http://www.tataruga.de/brand-
management.html)
]
", 08.08.2000, S. 1.
21
Ziele
Strategie
Instrumente
·Ökonomische
Markenziele
·Außerökonomische
Markenziele
·Markierungsstrategie
·Positionierungsstrategie
·Produktpolitik
·Preispolitik
·Kommunikationspolitik
·Distributionspolitik
Strategische
Markenpolitik
Operative
Markenpolitik
G
rad
d
er
K
on
kr
etis
ie
ru
ng
Abb. 2.2.5.1.
Die Struktur markenpolitischer Entscheidungen
1
Den Ausgangspunkt strategischer Entscheidungen bilden die markenpolitischen Ziele eines
Herstellers. Hinsichtlich ihrer Stellung sind diese sowohl den Unternehmens- als auch den
Geschäftsbereichszielen untergeordnet. Unter inhaltlichen Gesichtspunkten handelt es sich
um Handlungsnormen, welche die Grundlage markenpolitischer Entscheidungen bilden.
Idealtypisch betrachtet, ermöglichen sie es, die Marken in der Weise zu führen, dass
sämtlichen übergeordneten Vorgaben in geeigneter Weise Rechnung getragen wird. Ziel-
grössen dienen sowohl ökonomischen (z. B. Absatz, Umsatz, Gewinn) als auch ausser-
ökonomischen Indikatoren (z. B. Image, Bekanntheitsgrad).
Bei der Entwicklung der Markenstrategie müssen die Markenziele ihre Berücksichtigung
finden. Auf dieser Ebene wird darüber entschieden, welche Assoziationen die Identität der
Marke bei dem Kunden auslösen soll. Dazu gehören Überlegungen, wie z. B. die Markierung
erfolgen soll, über konkrete Produkteigenschaften, Ausstattungselementen oder mit Nutzen-
aspekten und Werten. In diesem Zusammenhang ist zu beachten, dass eine einseitige
Betonung konkreter Produkteigenschaften allerdings nur kurzen Bestand hat, wegen der
Gefahr von Me-too-Produkten oder der Veränderung von Kundenbedürfnissen.
2
1
o.V. (2000), Online im Internet: ,,
[
URL (
http://www.tataruga.de/brand-
management.html)
]
", 08.08.2000, S. 1.
2
Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (1995), S. 680f.
22
Diese Überlegungen können nach der Positionierung der Marke, z. B. als Einzel- oder
Dachmarke, mit Inhalten gefüllt werden.
Die Realisierung der Strategie erfolgt mit Hilfe der operativen Markenpolitik und deren
Umsetzung mit dem bekannten Marketing-Mix. Um die Vorgehensweise zu realisieren, wird
ein wichtiges Detail benötigt, die Marke.
2.2.5.1.
Die Marke Das Kapital eines Unternehmens
In der Betriebswirtschaftslehre herrscht um kaum einen Begriff eine solche
,,Sprachverwirrung" wie um den der Marke. Im angloamerikanischen Raum trägt der Begriff
ursprünglich die Bedeutung eines Herkunftsnachweises (brand, branding) in sich. Heute ist
der Markenbegriff jedoch viel weiter zu fassen. Er findet zur Bezeichnung eines geschützten
Rechtsgutes
1
genauso Verwendung, wie zur Charakterisierung eines bestimmten Waren-
typs, umfasst emotionale Leitgedanken
2
genauso wie rationale Erwartungshaltungen. So
unterschiedlich die Zugangsweisen zu Markenphänomenen auch sind, so unterschiedlich
sind auch die Definitionen der Marke.
In der Fachliteratur wird die Marke relativ unterschiedlich definiert. Kotler bezeichnet die
Marke als ,,name, term, sign, symbol, or design, or a combination of them, intended to
identify the goods or services of one seller or group of sellers and to differentiate them from
those of competitors".
3
Backhaus weist jedoch darauf hin, dass diese Sichtweise zu begrenzt
ist und stellt in der Begriffsbestimmung einen zentralen Aspekt für die Markenexistenz in den
Mittelpunkt: den Markenmehrwert sowohl für Anbieter als auch Nachfrager.
4
In diesem Zusammenhang geht es um die kontinuierliche Steigerung des Mehrwertes. Er
definiert wie folgt: ,,Die Marke wird bezeichnet als Mehrwert von Marketing-Aktivitäten im
Zeitablauf, und zwar über die reine Preis-/Leistungs-Performance der zugrundeliegenden
Leistung hinaus. Die Markierung stellt die Kennzeichnung eines Erzeugnisses oder einer
Leistung mit einem Namen, Zeichen, Symbol, Design oder einer Kombination dieser
Elemente dar und ist als Teilaspekt der Marke zu verstehen."
5
1
Vgl. §§ 3/4 Markengesetz; § 38a, Abs. 2 GWB, sichert dem Anbieter die ausschliessliche Nutzung des Namens
und/oder Zeichens.
2
Vgl. Halstenberg, V. (1996), S. 1.
3
Kotler, P. / Bliemel, F. (1995), S. 679.
4
Vgl. Backhaus, K. (1999), S. 383-384.
5
Backhaus, K. (1999), S. 384.
23
Der Markenname ist der verbal wiedergebbare Teil der Marke. Das Markenzeichen ist im
Gegensatz zum Namen visualisiert, erkennbar und nicht verbal wiedergebbar, beispielsweise
ein Symbol, eine Gestaltungsform, Farbgebung oder Schriftzug. Ein bekanntes Symbol ist
der Apfel von Apple.
K. A. Disch siedelt die Marke als eigenständiges Instrument im Marketing-Mix zwischen
Produkt- und Kommunikationspolitik an. Er prägt den Begriff des ,,Marken-Marketings"
1
.
Backhaus stellt darüber hinaus mit dem Mehrwert der Marke die Funktion und Wirkung der
Marke heraus.
Die Verfasserin wird die Marke in den weiteren Ausführungen als ein Instrument der
Kommunikationspolitik mit einem nach Backhaus definierten, eigenen Mehrwert betrachten.
Zuvor sollen jedoch weitere wesentliche Merkmale der Marke dargestellt werden, die einen
Mehrwert der Marke rechtfertigen.
2.2.5.2.
Die Wesensmerkmale der Marke
Die Marke bewirkt durch ihr Wesen sowohl aus Kunden- als auch Herstellersicht weit mehr
als nur die Identifikation ihrer Herkunft durch das äussere Erscheinungsbild. Sie
kommuniziert verschiedene Aspekte in kompakter Form unternehmensintern und extern.
2
Die Eigenschaften einer Marke rufen Assoziationen hervor, welche die Unternehmensumwelt
mit dem Produkt, Produktsortiment oder dem Unternehmen in Verbindung bringt. Sind diese
Eigenschaften der Marke sehr prägnant, einfach und wiedererkennbar, kann das eine
Differenzierung und Positionierung von Produkten oder Unternehmen zur Folge haben. Die
gewünschte Differenzierung erfolgt darüber hinaus durch die mit den Eigenschaften
verbundenen Nutzenaspekten.
So könnte die Eigenschaft ,,solide Konstruktion" in den funktionalen und auch emotionalen
Nutzen ,,Sicherheit" transferiert werden. Über diese beiden Merkmale hinaus werden durch
die Marke Werte vermittelt.
Die Summe der zu vermittelnden Werte verhelfen der Marke zu ihrer Kultur. Die Kultur gibt
der Marke ihre tiefer verankerte Bedeutung und prägt damit letztendlich eine Persönlichkeit.
1
Vgl. Disch, K. A. (2000): In: Marketing Journal, 3/2000, S. 149; Siehe Abb. 2.2.5. dieser Arbeit.
2
Vgl. Kotler, P. / Bliemel, F. (1995), S. 679.
24
Eine gut geführte Marke, die mit generellen Nutzenaspekten und Werten ausgestattet ist,
kann sich eine längerfristige Wertschätzung und damit einen Wettbewerbsvorteil erarbeiten.
Generelle Werte können Kultur und Persönlichkeit sein, die das innere Wesen der Marke
prägen. Die am längsten andauernde Positionierung einer Marke beruht auf diesen Werten,
die kontinuierlich gepflegt und verjüngt werden müssen, um nicht zu veralten und ihre
Bedeutung zu verlieren.
Um eine durch ihre Werte erfolgreiche Marke aufzubauen, müssen bestimmte
Anforderungen erfüllt sein:
1. Markenprägnanz: Markeneigenschaften sind klar und unverwechselbar.
2. Markenrelevanz: Markenaussagen sind direkt problemlösungs- und nutzenbezogen.
3. Markenintegrität: Markenauftritte werden aufeinander abgestimmt.
4. Markenkontinuität: Im Zeitablauf ist die Entwicklung der Marke harmonisch und logisch.
5. Markenautorität: Die Marke ist mit Kompetenz und Leistungsfähigkeit aufgeladen.
6. Markenführung: Das Management gibt Marken-Regeln vor, die im Unternehmen gelebt
werden.
1
Zur Erfüllung dieser Kriterien wird die Markenführung eingesetzt.
2
Die Wesensmerkmale
einer Marke führen zu wesentlichen Nutzenaspekten und damit zu Mehrwerten für
Nachfrager und Anbieter. Was können Mehrwerte aber konkret bewirken?
2.2.5.3.
Der Mehrwert der Marke
Der Mehrwert einer Marke bewirkt einerseits für Nachfrager die Reduktion der
Qualitätsunsicherheit durch den Aufbau von Vertrauen. Das Vertrauen in die Marke entsteht
nach Backhaus dadurch, dass die Kunden wissen, der Aufbau einer Marke erfordert
spezifische Investitionsmittel, z. B. für das Design.
Sollte der Anbieter das mit der Marke verbundene Qualitätsversprechen nicht einhalten, sind
die Investitionen verloren.
3
Andererseits liegt der Markenmehrwert für gewerbliche Nachfrager im emotionalen Erleben
der Markenwelt mit positiven Werten, Erfahrungen, Einstellungen und Gefühlen, die der
Käufer mit der Marke assoziiert und die sein eigenes Image stärken.
1
Vgl. Esch, F. R. (2000), S. 189.
2
Siehe dazu ausführlich Kapitel 4 dieser Arbeit.
3
Vgl. Backhaus, K. (1999), S. 385f.
Ende der Leseprobe aus 148 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2001, Die Anwendung und Bedeutung der Markenpolitik im Business-to-Business-Bereich, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/220222
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