ID 4446
Fritsche, Christine: Wissensmanagement aus der Perspektive des Wissensmanagers: Welche
Aufgaben und Anforderungen hat ein Wissensmanager zu erfüllen? / Christine Fritsche -
Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Innsbruck, Universität, Diplom, 2001
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Inhaltsverzeichnis
Seite i
Inhaltsverzeichnis
Seite
Inhaltsverzeichnis... i
Abbildungsverzeichnis... iv
Tabellenverzeichnis ... iv
1 Einführung ... 1
1.1 Problemstellung
und Zielsetzung... 1
1.2 Vorgehensweise
und
Aufbau der Arbeit ... 2
2 Bedeutung
des
Wissensmanagements ... 4
2.1
Was ist Wissensmanagement?... 6
2.2 Begriffsbestimmungen ... 7
2.2.1 Daten ...7
2.2.2 Informationen ...8
2.2.3 Wissen ...9
2.2.4 Die Wissenstreppe nach North ...11
2.3 Bedeutung
des
Wissensmanagers ... 12
3 Die Aufgaben des Wissensmanagers anhand der Bausteine des
Wissensmanagements ... 14
3.1 Wissensziele... 15
3.2 Wissensidentifikation ... 20
3.3 Wissenserwerb... 25
3.4 Wissensentwicklung... 28
3.5 Wissens(ver)teilung ... 36
3.6 Wissensnutzung ... 42
3.7 Wissensbewahrung... 46
3.8 Wissensbewertung ... 51
3.9 Kritische
Betrachtung
des Bausteinmodells ... 58
Inhaltsverzeichnis
Seite ii
4 Anforderungen
an
den Wissensmanager ... 60
4.1 Fachkompetenz ... 63
4.2 Führungskompetenz ... 66
4.2.1 Kooperativ-partizipativer Führungsstil ...68
4.2.2 Führen durch Motivation ...69
4.2.3 Führen durch Kommunikation ...71
4.2.4 Umgang mit Macht ...72
4.3 Schlüsselqualifikationen ... 74
4.3.1 Methodenkompetenz ...75
4.3.2 Sozialkompetenz ...76
4.3.3 Persönlichkeitskompetenz ...77
4.3.4 Zusammenführung der Schlüsselqualifikationen ...78
4.4 Meta-Wissen ... 79
5 Funktionsbereiche und Akteure im Wissensmanagement... 82
5.1 Oberer
Funktionsbereich ... 84
5.2 Mittlerer
Funktionsbereich ... 87
5.3 Exkurs:
Middle-up-down-Management... 91
5.4 Unterer
Funktionsbereich ... 92
5.5 Ergänzender
Funktionsbereich ... 94
6 Geeignete Organisationsstrukturen im Wissensmanagement... 98
6.1 Hypertextorganisation... 100
6.2
,,Teamorientiertes Modell sich überlappender Gruppen" ... 102
6.3 Netzwerkmodelle... 103
6.4
Die ,,richtige" Organisationsstruktur? ... 104
Inhaltsverzeichnis
Seite iii
7 Die Ausbildung zum Wissensmanager ... 105
7.1 Postgradualer
Universitätslehrgang "Wissensmanagement" an der
Donau-Universität Krems... 106
7.2 Studiengang
,,Informationsberufe" an der Fachhochschule
Eisenstadt... 108
7.3
Spezielle Wirtschaftsinformatik ,,Wissensmanagement" an der
Universität Linz ... 109
7.4 Spezielle
Betriebswirtschaftslehre ,,Informationswissenschaft" an der
Universität Graz... 111
7.5 Zukünftige
Entwicklungsperspektiven ... 112
8 Stellenanzeige
,,Wissensmanager" ... 114
9 Abschließende
Bemerkungen und Ausblick ... 117
Literaturverzeichnis ... 119
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Seite
iv
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 1: Transformationsprozess des Know-hows... 10
Abb. 2: Die Wissenstreppe ... 11
Abb. 3: Bausteine des Wissensmanagements... 14
Abb. 4: Wissenstopographie als Beispiel einer Wissenskarte... 23
Abb. 5: Wissensspirale... 31
Abb. 6: Informationstechnische Infrastruktur... 40
Abb. 7: Die Hauptprozesse der Wissensbewahrung ... 46
Abb. 8: Die Balanced Scorecard ... 54
Abb. 9: Anforderungen an den Wissensmanager ... 62
Abb. 10: Einflussfaktoren auf die Handlungskompetenz ... 78
Abb. 11: Die Hypertextorganisation ... 101
Abb. 12: Fiktive Stellenanzeige zur Position eines Wissensmanagers... 115
Tabellenverzeichnis
Tab. 1:
Wissensziele und ihre Bewertungsmethoden ... 56
Tab. 2:
Funktionsbereiche und Akteure im Wissensmanagement... 83
,,Der
Wissensmanager"
Seite
1
1 Einführung
,,Wissen ist der entscheidende
Produktionsfaktor unserer Zeit."
(F. Malik)
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Wenn man Unternehmen wie Microsoft oder Intel betrachtet, so ist deren Bör-
senkapitalisierung größer als beispielsweise die von General Motors. Das ist er-
staunlich, wenn man bedenkt, dass Microsoft um ein Vielfaches weniger an
Vermögenswerten besitzt als General Motors weniger an Anlagen und an Be-
schäftigten. Woran kann das liegen? Es scheint, dass an der Börse der Wert
dieser Unternehmen aufgrund von Wissen und deren Fähigkeit, erfolgreich da-
mit agieren zu können, höher festgelegt wird.
Wissensmanagement tritt immer mehr ins Zentrum der Aufmerksamkeit von
Unternehmern und deren Managern. Es wird zunehmend erkannt, dass das im
Unternehmen vorhandene Wissen enorme Erfolgschancen für Unternehmen
bedeuten kann. Daher braucht es auch Verantwortliche, die sich um dieses Wis-
sen kümmern die es managen. Dies sollte die Aufgabe der
Wissensmanager
sein! Dieses relativ neue Berufsbild hat sich erst durch die Entwicklung zur Wis-
sensgesellschaft herausgebildet. Jedoch sind bisher noch kaum einheitliche Aus-
führungen und Definitionen zu dieser Position zu finden.
Als Ausgangspunkt dieser Diplomarbeit möchte ich folgende Fragestellung im
Laufe der Arbeit näher konkretisieren:
,,Welche Aufgaben und Anforderungen hat
ein Wissensmanager zu erfüllen?"
,,Der
Wissensmanager"
Seite
2
Als Ziel der Arbeit habe ich mir gesetzt, das Wissensmanagement aus der Per-
spektive des Wissensmanagers zu beleuchten und dabei die Aufgaben und An-
forderungen hervorzuheben, die an ihn gestellt werden. Ein Unternehmen sollte
wissen, welche Bereiche einem Verantwortlichen für Wissensmanagement zuzu-
rechnen sind und welche Qualifikationen er idealerweise aufweisen sollte, um
Wissensmanagementmaßnahmen professionell initiieren zu können.
1.2 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
Diese Arbeit basiert auf einem Literaturstudium und ergänzenden Internetre-
cherchen im Hinblick auf die bereits angesprochene Fragestellung und Zielset-
zung.
Am Beginn der Arbeit steht eine kurze Darstellung der Bedeutung und des Beg-
riffs des Wissensmanagements allgemein und der Person des Wissensmanagers
im Speziellen. Im darauf folgenden Abschnitt wird das Bausteinmodell des Wis-
sensmanagements nach Probst et al. (1999) verwendet, um die Aufgaben her-
auszuarbeiten, die auf den Wissensmanager im Laufe seiner Tätigkeit zukom-
men. Dabei werden auch die Schwierigkeiten und Grenzen aufzuzeigen ver-
sucht, die sich für den Wissensmanager bei seiner Arbeit ergeben. Der nächste
Teil beschäftigt sich mit den Anforderungen, die an den Wissensmanager ge-
stellt werden. Es geht hier um die Qualifikationen, über die er idealerweise ver-
fügen sollte. Da bis dahin immer nur von einer Person dem Wissensmanager
gesprochen wird, erfolgt in einem weiteren Abschnitt dann eine Aufteilung der
Zuständigkeitsbereiche im Wissensmanagement auf unterschiedliche Funktions-
bereiche und Positionen. Darauf aufbauend folgt eine überblicksmäßige Be-
trachtung der geeigneten Organisationsstrukturen für das Wissensmanagement.
Es wird versucht zu beantworten, ob es eine ideale Struktur für das Wissens-
management gibt. Da die Ausbildung zum Wissensmanager ebenfalls eine gro-
ße Rolle spielt, werden beispielhaft Ausbildungsmöglichkeiten und deren Ange-
,,Der
Wissensmanager"
Seite
3
bote dargestellt. Abschließend wird eine Stellenanzeige zur Position des Wis-
sensmanagers abgebildet, die zur Rekrutierung solcher Wissensverantwortli-
chen herangezogen werden könnte. In der Praxis sind solche Anzeigen noch
sehr selten zu finden.
Schließlich möchte ich darauf hinweisen, dass ich in dieser Diplomarbeit auf
keinen Fall die geschlechtliche Gleichberechtigung in Frage stellen will. Der Ein-
fachheit und Einheitlichkeit halber gebrauche ich jedoch in der Formulierung
nur die männliche Form.
,,Der
Wissensmanager"
Seite
4
2
Bedeutung des Wissensmanagements
,,Effective management of knowledge requires
hybrid solutions of people and technology."
(T. H. Davenport)
Viele Unternehmen schenken ihrem wertvollsten Gut, dem Wissensbestand ih-
rer Organisation, zu wenig Bedeutung. Aufgabe des Wissensmanagements ist
es, diese Ressource zu aktivieren und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Un-
ternehmens zu verbessern und neue Kompetenzen der Mitarbeiter aufzubauen.
Konzepte für den Umgang mit institutionellem Wissen trifft man nur in den al-
lerwenigsten Firmen an. Sehr oft wird dieses kollektive Wissen auf Informati-
onssysteme reduziert und als alleinige Aufgabe der Informatikabteilungen be-
trachtet. Fachwissen im Sinne von ,,Know-how" wird weiterhin als individuelles
Wissen von Experten und Spezialisten angesehen. Dies hat zur Folge, dass sich
die Aneignung von solchem Wissen für das Unternehmen auf die Personalrekru-
tierung und die traditionelle betriebliche Weiterbildung beschränkt. Mit dieser
engen Sichtweise vergeben viele Unternehmen die Chance, über ihre wichtigste
Ressource, nämlich ihr über Jahre und Jahrzehnte aufgebautes Wissen und Er-
fahrung effizient zu verfügen und optimal nutzbar zu machen. Die Wahrneh-
mung dieser Chance könnte in der heutigen Wissensgesellschaft bald zur Über-
lebensfrage werden.
Die Innovation von Produkten, die Optimierung von Wertschöpfungsprozessen
und das Angebot bedarfsgerechter Serviceleistungen ist ohne die
zielorientierte
Anwendung des im Unternehmen vorhandenen Wissens nicht möglich. Das
Wissen eines Unternehmens ist an vielen Orten abgespeichert in den Köpfen
der Mitarbeiter, in technischen Produktlösungen, in ausgefeilten Geschäftspro-
zessen und auch in Datenbanken, Handbüchern und Berichten. Über den Erfolg
des Unternehmens im Wettbewerb entscheidet, wie dieses Wissen identifiziert,
genutzt und vermehrt werden kann.
,,Der
Wissensmanager"
Seite
5
Während das Management der klassischer Produktionsfaktoren (Kapital, Arbeit,
Boden) ausgereizt zu sein scheint, hat das Management des Wissens seine Zu-
kunft noch vor sich. Nahezu alle heute existenten Produkte benötigen aktuelles
Know-how, um wettbewerbsfähig produziert werden zu können. Darüber hinaus
stellen erfolgreiche Innovationen für viele Unternehmen das entscheidende Kri-
terium für die Erhaltung und den Ausbau der Wettbewerbsposition dar. Um das
Wissen aber immer auf dem neuesten Stand zu halten sowie neue Innovationen
realisieren zu können, sollte das Unternehmen in einem umfassenden und viel-
schichtigen Prozess zu einem bewussten Umgang mit der zentralen Ressource
Wissen finden und sich die Mitarbeiter zu selbständigen Wissensarbeitern ent-
wickeln.
Im Vergleich zu den traditionellen Produktionsfaktoren unterscheidet sich Wis-
sen deutlich. Es ist beispielsweise beliebig und kostengünstig vervielfältigbar
und sein Einsatz führt durch eine zielgerichtete Kombination zu einem Wertge-
winn. Im Gegensatz zu den materiellen Produktionsfaktoren, bei denen das Ge-
setz des abnehmenden Grenznutzens
1
gilt, verhält es sich beim Wissen genau
umgekehrt. Hier ist das
Gesetz des zunehmenden Grenznutzens
anwendbar. Es
besagt, über je mehr Wissen eine Person oder Organisation verfügt, umso mehr
Nutzen kann sie aus zusätzlichem Wissen ziehen (vgl. Willke 1998, S. 60 ff.).
1
Das Gesetz des abnehmenden Grenznutzens - auch als das erste Gossnsche Gesetz bezeichnet
- besagt, dass der Grenznutzen eines Gutes bei wachsendem Konsum abnimmt. Unter Grenz-
nutzen versteht man den Nutzenzuwachs, den ein Wirtschaftssubjekt auf einem bestimmten
Konsumniveau bei einer geringfügigen Ausweitung seines Konsums erfährt (vgl. Meyers Hand-
buch über die Wirtschaft 1974, S. 876 f.).
,,Der
Wissensmanager"
Seite
6
2.1 Was ist Wissensmanagement?
Management
ist die Führungsaufgabe, mit Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren
und dafür zu sorgen, dass diese erreicht werden.
Wissen
ist die zweckgerichtete
Kompetenz der Organisation und ihrer Mitarbeiter (vgl. Chrobok 2000, S. 184).
Demnach ist dafür zu sorgen, dass die Kompetenz der Mitarbeiter zielgerichtet
eingesetzt wird. ,,Unternehmensführung erfordert ein Managementdenken, das
der Natur der Ressource Wissen gerecht wird." (Zucker et al. 2000, S. 20) Die
Schaffung von relevantem Wissen, von marktgerechter, kommerzialisierbarer
Intelligenz und deren Produktivität stehen im Vordergrund. Das richtige Wissen
zur richtigen Zeit am richtigen Ort ist heute der Engpass, der gemanagt werden
sollte (vgl. ebd.).
Nach Willke (1998, S. 39) meint Wissensmanagement ,,die Gesamtheit
organisationaler Strategien zur Schaffung einer ,intelligenten` Organisation. Mit
Blick auf Personen geht es um das organisationsweite Niveau der Kompetenzen,
Ausbildung und Lernfähigkeit der Mitglieder; bezüglich Organisation als System
steht die Schaffung, Nutzung und Entwicklung der kollektiven Intelligenz und
des ,collective mind` in Frage; und hinsichtlich der technologischen Infrastruktur
geht es vor allem darum, ob, wie und wie effizient die Organisation eine zu ih-
rer Operationsweise kongeniale Kommunikations- und Informationsinfrastruktur
nutzt".
,,Wissensmanagement bildet ein integriertes Interventionskonzept, das sich mit
den Möglichkeiten zur Gestaltung der organisationalen Wissensbasis befaßt."
(Probst et al. 1999, S. 47) Die organisationale Wissensbasis setzt sich aus indi-
viduellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen, auf die das Unterneh-
men zur Lösung ihrer Aufgaben und Problemstellungen zurückgreifen kann.
Während organisationales Lernen Veränderungsprozesse der organisationalen
Wissensbasis beschreibt, verfolgt das Wissensmanagement eine
Interventions-
,,Der
Wissensmanager"
Seite
7
absicht
, die dahin gerichtet ist, dass der Wissensmanager lenkend in die Pro-
zesse eingreifen kann und soll (vgl. a. a. O., S. 46 f.).
In Gesprächen mit Personalverantwortlichen in mittelständischen Unternehmen
ist erkennbar, dass auch sie sich mittlerweile mit dem Thema Wissensmanage-
ment auseinander setzen wollen. Dabei ist zu beobachten, dass sehr wohl Miss-
verständnisse und Unkenntnis über diese Thematik herrschen. Oft wird unter
Wissensmanagement der Einsatz von Informations- und Kommunikationstech-
nologien sowie namhafter Softwarelösungen verstanden. Der wichtige persona-
le Aspekt dazu wird beinahe zur Gänze außer Acht gelassen.
Bullinger et al. (1998, S. 117) betonen, dass nur eine
ganzheitliche Betrachtung
der drei Hauptgestaltungsdimensionen Mensch, Organisation und Technik zu
einem zufriedenstellenden Ergebnis führen kann. Daher ist darauf zu achten,
dass sich die Verantwortlichen nicht nur auf Einzelaspekte fixieren.
2.2 Begriffsbestimmungen
Wenn über Wissensmanagement gesprochen wird, tauchen immer wieder die
drei Begriffe Daten, Informationen und Wissen auf. Sie bestimmen das Infor-
mationszeitalter und sorgen gleichzeitig oftmals für Missverständnisse. Daher ist
es angebracht, sich Klarheit darüber zu verschaffen, welche charakteristischen
Unterschiede zwischen diesen Begriffen bestehen.
2.2.1 Daten
,,Crazy Facts" zum Datenbombardement, mit dem wir tagtäglich konfrontiert
werden (Scheuss 1999, S. 54 ff.):
,,Der
Wissensmanager"
Seite
8
,,Jährlich wird in den USA eine Tonne Papier pro Führungskraft bedruckt."
,,Eine normale Wochenendausgabe einer der großen Tageszeitungen, z. B. der New York Times,
der Frankfurter Allgemeinen oder von Le Monde, bietet heute mehr Informationen als eine Per-
son im 17. Jahrhundert während ihres ganzen Lebens aufgenommen hat."
,,Seit den großen deutschen Denkern der Klassik wie Goethe oder Schiller hat sich das Vokabu-
lar der deutschen Sprache etwa um das Fünffache vergrößert."
Ein Zeichen ist das kleinste bei einer Programmausführung zugreifbare Daten-
element (z. B. Buchstaben, Ziffern oder Sonderzeichen). Durch Syntaxregeln
werden Zeichen zu Daten (vgl. Probst et al. 1999, S. 36).
Heinrich et al. (1992, S. 138) definieren Daten wie folgt: ,,Die Abbildung von
Phänomenen der Wirklichkeit oder der Vorstellungswelt des Menschen, die in
einem aktuellen Zusammenhang
nicht
unmittelbar
[Hervorhebung d. V.] zweck-
orientiert ist." Daten kennzeichnen einzelne objektive Fakten zu Ereignissen
oder Vorgängen und besitzen kaum Bedeutung und Zweck. Dennoch sind Daten
wichtig, weil sie das entscheidende Rohmaterial zur Schaffung von Informatio-
nen bereitstellen (vgl. Davenport et al. 1998, S. 27 ff.).
2.2.2 Informationen
Werden Daten in einem gewissen Kontext interpretiert, dann stellen sie für den
Empfänger Informationen dar (vgl. Probst et al. 1999, S. 36). Informationen
sind danach als in einen Kontext eines Problemzusammenhangs gestellte Daten
zu betrachten (vgl. Rehäuser et al. 1996, S. 4). Ebenso sieht Drucker (zit. nach
Davenport et al. 1998, S. 27) Informationen als ,,mit Bedeutung und Zweck ver-
sehene Daten".
,,Der
Wissensmanager"
Seite
9
Nonaka et al. (1997, S. 70) argumentieren, dass Informationen neue Gesichts-
punkte zur Interpretation von Geschehnissen oder Dingen liefern und so zuvor
nicht erkannte Bedeutungen und Zusammenhänge enthüllen. Sie sehen Infor-
mationen als notwendiges Material für die Bildung von Wissen.
2.2.3 Wissen
Informationen verlieren schnell an Wert. Wissen dagegen steigt mit seiner Nut-
zung im Wert, da es vielfach verwendet, kombiniert und dabei weiterentwickelt
wird. Wenn Wissen als Vernetzung von Informationen verstanden wird, ermög-
licht es dem Träger, Handlungsvermögen aufzubauen und Aktionen in Gang zu
setzen (vgl. Picot et al. 2000, S. 21).
Nach Davenport et al. (1998, S. 32) ist Wissen ,,eine fließende Mischung aus
strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und Fach-
kenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und
Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet". Weiters bemerken
sie, dass sich die Entstehung und Anwendung von Wissen in den Köpfen der
Wissensträger vollzieht und dort ruht. Der Umwandlungsprozess von Informati-
onen zu Wissen muss von Menschen herbeigeführt werden. Dieser findet in de-
ren Köpfen und in sozialen Interaktionen statt (vgl. ebd.).
Für Nonaka et al. (1997, S. 70 f.) dreht sich Wissen um Vorstellungen, Enga-
gement sowie um Handeln und Bedeutung. Wissen ist ihrer Ansicht nach die
Konsequenz einer bestimmten Einstellung, Perspektive oder Absicht. Zudem ist
es zweckgerichtet und kontextspezifisch.
Fink (2000, S. 24) spricht von einem zweifachen Transformationsprozess, in
dem zunächst Daten zu Informationen verarbeitet und diese wiederum zu
Know-how transformiert werden. Know-how wird mit Sachkenntnis, Fachwissen
,,Der
Wissensmanager"
Seite
10
und Erfahrung übersetzt (vgl. Langenscheidts großes Schulwörterbuch 1988, S.
657). Im allgemeinen Gebrauch wird das englische ,,Know-how" oft mit dem
deutschen ,,Wissen" und auch ,,Können" gleichgesetzt. Auf die umfassende Beg-
riffsdiskussion wird hier jedoch nicht näher eingegangen (vgl. ausführlicher da-
zu Baumgartner 1993; Fink 2000).
Abb. 1: Transformationsprozess des Know-hows (Quelle: Fink 2000, S. 24)
Damit sich die Wissensbasis einer Person erweitert, müssen neue Daten und
Informationen beschafft werden, um daraus immer wieder neues individuelles
Wissen aufzubauen. Das Aneignen und Aufbauen von Wissen bedeutet Lernen.
Durch das Zusammenfügen bisher unverbundenen Wissens ergeben sich ganz
neue Erkenntnisse (vgl. Herbst 2000, S. 96; Brommer 1992, S. 41). Lernen
kann dabei als dynamischer Prozess verstanden werden, wobei Wissen als stati-
sche Dimension gesehen wird. Lernen stellt eine notwendige Bedingung dar,
dass Entwicklung in sozialen Systemen stattfinden kann (vgl. Steinberger 1999,
S. 31).
Zeit
Stufen des Transofrmationsp
rozesses
Daten
Information
Know-how
Aufbau von neuem
Know-how
Höhepunkt des neuen
Know-hows
,,Der
Wissensmanager"
Seite
11
2.2.4
Die Wissenstreppe nach North
Zusammenfassend lässt sich die Wissenstreppe nach North (1999, S. 41 f.) dar-
stellen. Das für das Wissensmanagement entscheidende Wissen stützt sich auf
Daten, auf codierte Zeichen ohne Interpretation ihrer Bedeutung. Sie sind Vor-
aussetzung für die Schaffung von Informationen, die als Nachricht einen Emp-
fänger erreichen, für den ihr Inhalt eine bestimmte Veränderung bewirkt und
ihm zu einer neuen Einsicht verhilft. Wissen bildet aus Erfahrungen, Wertvor-
stellungen, Kontextinformationen und Fachwissen einen Rahmen zur Beurtei-
lung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen. Die Entstehung
und Anwendung von Wissen findet in den Köpfen statt und ist somit direkt an
Personen gebunden. Der Anwendungsbezug führt zum Können bei der betref-
fenden Person, die durch Wollen zum Handeln wird. Wird kontextabhängig rich-
tig gehandelt, dann liegt Kompetenz vor, die durch Einzigartigkeit zu Wettbe-
werbsfähigkeit führt.
Abb. 2: Die Wissenstreppe (Quelle: North 1999, S. 41)
Zeichen
Daten
Informa-
tionen
Wissen
Können
Handeln
Kompe-
tenz
Wettbewerbs-
fähigkeit
+ Syntax
+ Bedeutung
+ Vernetzung
+ Anwendungs-
bezug
+ Wollen
+ richtig
handeln
+ Einzigartigkeit,
,,besser als
andere"
Strategisches
Wissensmanagement
Daten-, Informations- und
Wissensmanagement
(operativ)
,,Der
Wissensmanager"
Seite
12
Hier handelt es sich um einen sehr trivialen Prozess, der in der Realität sicher
nicht so idealtypisch nach diesen Stufen ablaufen wird. Da Menschen bzw. sozi-
ale Systeme beteiligt sind, ist eine gewisse Unberechenbarkeit und Undetermi-
nierbarkeit zu berücksichtigen. Ebenfalls können externe Stimuli auf das Ge-
schehen einwirken (vgl. Zucker et al. 2000, S. 122). Zudem kann beispielsweise
eine Person erst durch eine ausgeführte Handlung Wissen erwerben. Oder es
können genau diese Schritte befolgt werden und man ist dennoch nicht wett-
bewerbsfähig. Dies kann etwa durch äußere Umstände nicht möglich sein.
2.3 Bedeutung des Wissensmanagers
Unternehmen brauchen sogenannte Wissensmanager oder ,,Knowledge Mana-
ger", die sich um die wichtige Ressource Wissen kümmern und die damit ver-
bundenen komplexen Aufgabenstellungen bewältigen können. ,,Die Manager
der Zukunft sind Wissensmanager." (Stewart 1998, S. 129) Sie sind beispiels-
weise für die Verwaltung, Aktualisierung und Formatierung des Datenbestands
verantwortlich. Außerdem sind sie damit betraut, den Mitarbeitern die Nutzung
des Systems nahezulegen, nach Informationen zu suchen bzw. Themen aufzu-
spüren, die für ihre weitere Arbeit wichtig sein könnten (vgl. ebd.). ,,Wissens-
manager koordinieren Termine und Projekte für Teams und organisieren die
Verteilung des Wissens an alle Teammitglieder." (Hochschulanzeiger 2001, S.
77) Es ist hier schon ersichtlich, dass die Aufgabenbereiche eines Wissensma-
nagers sehr breit gestreut zu sein scheinen.
Bisher halten sich die Ausführungen über den Wissensmanager in der Literatur
jedoch noch in Grenzen. Das Einsatzfeld bzw. der Rahmen, in dem er tätig ist,
ist demnach noch nicht genau spezifiziert. Dazu gibt es aber verschiedensten
Ansatzpunkte.
2
Ebenso ist keine klare Aussage darüber möglich, welche Unter-
2
Vgl. Kap. 5 (Funktionsbereiche und Akteure im Wissensmanagement)
,,Der
Wissensmanager"
Seite
13
nehmen einen Wissensmanager haben (sollten) und welche nicht. Es kann kei-
nesfalls allgemein behauptet werden, dass beispielsweise in Unternehmen ab
500 Mitarbeitern ein Wissensmanager benötigt wird. Natürlich ist auch Wissen
in einem zehnköpfigen Unternehmen vorhanden. Die folgenden Ausführungen
sind daher auch für diese interessant.
Das Berufsfeld des Wissensmanagers wird sowohl in der Praxis als auch in der
Wissenschaft immer mehr an Bedeutung gewinnen (vgl. Westenbaum 2000,
S. 367). In der Vision-Rundschau (2000) der Berufsinformationszentren werden
die Trends und Zukunftsberufe aufgelistet. Darunter ist auch der Wissensmana-
ger zu finden.
So wie sich vor Jahren die Stelle des Controllers entwickelt hat, wird bald jedes
Unternehmen nach einem Wissensmanager Ausschau halten. Deshalb ist es
entscheidend zu erkennen, welche vielfältigen Anforderungen an diesen gestellt
werden und welchem Anforderungsprofil er gerecht werden sollte, um seine
Aufgaben optimal zu erfüllen. Um diese Position richtig besetzten zu können,
spielt auch die Organisationsstruktur und die Ausbildung im Bereich Wissens-
management eine große Rolle. Diese Aspekte werden in den folgenden Kapiteln
ausführlicher behandelt.
,,Der
Wissensmanager"
Seite
14
3
Die Aufgaben des Wissensmanagers anhand der
Bausteine des Wissensmanagements
Nach Probst et al. (1999) soll sich das Wissensmanagement im Unternehmen
am folgenden Bausteinmodell orientieren:
Abb. 3: Bausteine des Wissensmanagements (Quelle: Probst et al. 1999, S. 58)
Dieses Wissensmanagementkonzept unterscheidet einen inneren und äußeren
Kreislauf. Der äußere Kreislauf umfasst die Wissensziele und die Wissensbewer-
tung und beschreibt damit die Zielsetzung, Umsetzung und Evaluation. Der in-
nere Kreislauf setzt sich aus den Bausteinen Wissensidentifiktation, Wissenser-
werb, Wissensentwicklung, Wissensverteilung, Wissensbewahrung und Wis-
sensnutzung zusammen, die die Kernprozesse des Wissensmanagements kenn-
zeichnen. Damit ist ein Managementkreislauf konstruiert, der dem Wissensma-
nager hilfreiche Ansatzpunkte für seine Arbeit liefert. Die einzelnen Bausteine
stellen mögliche Interventionsfelder für Wissensmanagementmaßnahmen im
Wissens-
ziele
Wissens-
bewertung
Wissens-
identifikation
Wissens-
erwerb
Wissens-
entwicklung
Wissens-
(ver)teilung
Wissens-
nutzung
Wissens-
bewahrung
Feedback
,,Der
Wissensmanager"
Seite
15
Unternehmen dar (vgl. Probst et al. 1999, S. 53 ff.). Sie sprechen die konkreten
Aufgabenbereiche des Wissensmanagers an. Es ist aber darauf hinzuweisen,
dass der Ablauf diese Modells sehr am Idealfall orientiert ist.
Folgend werden anhand der einzelnen Bausteine jene Aufgaben herausgearbei-
tet, die der Wissensmanager für ein erfolgreiches Wissensmanagement zu erfül-
len hat. Was Erfolg im Zusammenhang mit Wissensmanagement bedeutet, wird
dann im Kapitel Wissensbewertung
3
näher beschrieben.
3.1 Wissensziele
Leitfrage: ,,Wie gibt der Wissensmanager den Lernanstrengungen eine
Richtung?"
Der Baustein der Wissensziele bildet die Grundlage des gesamten Wissensma-
nagements. Er umfasst die Definition der zukünftig notwendigen Wissensbe-
stände in der Unternehmung. Durch die Vorgabe von Zielen kann der Wissens-
manager die Aktivitäten des Wissensmanagements in eine vorgegebene Rich-
tung lenken. Die Schwierigkeit wird es hier sein, überhaupt diese Richtung aus-
findig zu machen.
Generell werden die Wissensziele aus den Unternehmenszielen abgeleitet. Als
Unternehmensziele werden unternehmerische Zielsetzungen verstanden, die
bewusste Absichten ausdrücken, durch aktive Gestaltung bestimmte Unterneh-
menszustände zu erreichen (vgl. Hammer 1991, S. 43). Dies macht die Bedeu-
tung von Unternehmenszielen klar, die so eine Entwicklungsrichtung der Unter-
nehmung angeben. Eine Aufgabe kann nur dann effizient erfüllt werden, wenn
3
Vgl. Kap. 3.8 (Wissensbewertung)
,,Der
Wissensmanager"
Seite
16
ein konkretes Ziel vorgegeben wird und alles zur Zielerreichung notwendige
veranlasst wird.
Üblicherweise werden die Unternehmensziele von der Unternehmensleitung
festgelegt und stehen in engem Zusammenhang mit dem Unternehmensleitbild.
In einem wissensorientierten Unternehmen existiert meist ein Wissensleitbild,
das beispielsweise ,,Unser Wissen ist unsere wichtigste Ressource" lauten könn-
te. Sinn dieses Leitbildes ist es, das Mitdenken von Wissensaspekten bei allen
unternehmerischen Entscheidungen zu fördern (vgl. Probst et al. 1999, S. 75).
Der Wissensmanager hat hier die Aufgabe, die entsprechenden Wissensziele zu
formulieren. Ist der Wissensmanager kein direktes Mitglied der Unternehmens-
leitung, ist es für ihn wichtig, die generellen Ziele des Unternehmens genau zu
kennen, um daraus die relevanten Wissensziele ableiten zu können. Bei der
Festlegung der Wissensziele hat der Wissensmanager die Unternehmensleitung
immer miteinzubeziehen, denn es ist sehr entscheidend, dass das Top-
Management von den angestrebten Wissenszielen überzeugt ist und diese auch
aktiv den Wissensträgern also den Mitarbeitern im Unternehmen kommuni-
ziert.
Dabei ist darauf zu achten, dass die Kommunikationsprozesse richtig verlaufen.
Damit ist gemeint, dass Informationen nicht nur ankommen, sondern auch ver-
standen und bestätigt werden müssen. Rückmeldungen sind entscheidender
Bestandteil des Prozesses (vgl. Krejci 1978, S. 485 ff.).
Entscheidend für den Erfolg des Wissensmanagements im Unternehmen ist die
Unternehmenskultur. Sie ,,ist ein soziokulturelles, immaterielles unternehmungs-
spezifisches Phänomen, welches die Werthaltungen, Normen und Orientie-
rungsmuster, das Wissen und die Fähigkeiten sowie die Sinnvermittlungspoten-
ziale umfasst, die von der Mehrzahl der Organisationsmitglieder geteilt und ak-
zeptiert werden" (Schnyder zit. nach Rehäuser et al. 1996, S. 16). Die Kultur
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eines Unternehmens ist sehr oft geprägt von seinem Gründer und seiner Ent-
wicklungsgeschichte.
Wichtige Bereiche der Unternehmenskultur für das Wissensmanagement sind
nach Schiava et al. (1999, S. 220 ff.) die Sprachkultur, die Lernkultur, die In-
formationskultur und die Wissenskultur. Die bewusste Auseinandersetzung mit
der Sprache und dem Verständnis, was unter bestimmten Begriffen zu verste-
hen ist (z. B. die richtige Unterscheidung von Daten, Informationen und Wis-
sen), ist für eine wirkungsvolle Kommunikation und erfolgreiches Wissensma-
nagement im Unternehmen unerlässlich. Der Wissensmanager hat dafür zu sor-
gen, dass Ausdrücke des Wissensmanagements eindeutig verständlich und ge-
läufig sind. Wird in einer einheitlichen Wissenssprache untereinander kommuni-
ziert, kann es kaum zu Missverständnissen kommen. Gegebenenfalls hat der
Wissensmanager diese sofort klarzustellen. Eine geeignete Lernkultur kann der
Wissensmanager schaffen, indem er und natürlich auch das Top-Management
Lernbereitschaft, Offenheit, Veränderungsbereitschaft und ständige Weiterbil-
dung vorleben. Auch das Zulassen von Fehlern muss erlaubt sein, denn nur so
können Fehler als Chance zum Lernen verstanden werden. Im Umgang mit In-
formationen verhält sich der Wissensmanager vorbildlich, wenn er Informatio-
nen ohne Restriktionen weitergibt, denn Informationen sind der Rohstoff für die
Gewinnung von Wissen. Eine Wissenskultur ist dann erreicht, wenn Wissen of-
fen ausgetauscht wird und nicht nach dem Grundsatz ,,Wissen ist Macht" ge-
handelt wird. Wissen muss bereits in die Unternehmenskultur integriert sein.
Dies zeigt ein sehr idealtypisches Bild. Das Top-Management und der Wissens-
manager müssen versuchen, die für ihr Unternehmen gewünschte Kulturen
bestmöglich vorzuleben und die Mitarbeiter durch Motivation und Sinnvermitt-
lung zum Mitmachen anzuregen.
Da Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens meist aus kollektivem Wissen er-
wachsen und hier immer mehrere Mitarbeiter beteiligt sind, spielt die Vertrau-
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enskultur, die im Unternehmen herrscht, eine entscheidende Rolle. Kooperation,
Offenheit und Aufrichtigkeit lassen die einzelnen Mitarbeiter aktiv nach Möglich-
keiten suchen, neue Ideen hervorzubringen und diese gemeinsam mit Kollegen
zu erproben. Zudem kann das kreative und innovative Potential von Mitarbei-
tern nur durch eine partizipative und lernorientierte Unternehmenskultur ge-
weckt werden. Von hoher Wichtigkeit ist auch eine Feedback-Kultur, die einen
konstruktiven Umgang mit Kritik und Konflikten zulässt, Reflexion des
individuellen Handelns ermöglicht und die bewusste Auseinandersetzung mit
der eigenen Kreativität fördert (vgl. Felbert 1998, S. 139 ff.).
Es werden drei Ebenen von Wissenszielen unterschieden, die der Wissensma-
nager zu formulieren hat. Normative Wissensziele setzen die Rahmenbedingun-
gen für eine wissensbewusste Unternehmenskultur und erfordern den vollen
Einsatz und die Überzeugung des Top-Managements. Auf der strategischen E-
bene werden jene organisationalen Kompetenzen festgelegt, die zukünftig be-
nötigt und aufgebaut werden sollen. Schließlich übersetzen die operativen Wis-
sensziele die normativen und strategischen Vorgaben in konkrete Teilziele (vgl.
Probst et al. 1999, S. 72 ff.).
Normalerweise werden die Ziele von der Unternehmensspitze vorgegeben. Um
jedoch die oben angesprochene Wissenskultur etablieren zu können, sollten alle
Wissensträger in den Zielfindungsprozess aktiv einbezogen werden. So können
auch mittlere und untere Ebenen ihre Vorschläge zur Unternehmensgestaltung
einbringen. Die oben formulierten Ziele werden nach unten weitergegeben.
Durch ein Feedback von unten kann die Geschäftsführung erfahren, ob diese
Ziele auch an der Basis umgesetzt werden können (vgl. Herbst 2000, S. 68).
Durch das Setzen von Zielen kann der Wissensmanager bei der Wissensbewer-
tung dann überprüfen, ob und wie diese auch tatsächlich erreicht wurden.
Grundsätzlich ist er auch für deren Überwachung und Steuerung verantwortlich
(vgl. Bullinger et al. 1998, S. 98).
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Schließlich ist noch auf ein Problem aufmerksam zu machen, mit dem der Wis-
sensmanager im Unternehmen konfrontiert werden könnte. Es handelt sich um
den Einfluss des Machtaspektes auf die Formulierung von Wissenszielen. Es ist
nicht immer der Idealfall gegeben, dass die Organisationsinteressen mit den
individuellen Interessen der Mitarbeiter vereinbar sind (vgl. Probst et al. 1998,
S. 93). Zur Durchsetzung der eigenen Interessen und Forderungen wird Macht
aufgebaut, eingesetzt und werden Koalitionen gebildet (vgl. Wimmer 1998, S.
118). Der Mächtigere meist die Unternehmensleitung wird seine Interessen
durchsetzten, was unter Umständen zu Missstimmungen im Unternehmen füh-
ren kann.
Die Wissensträger fühlen sich missverstanden und nicht wirklich ernst genom-
men. Für sie kann es den Anschein erwecken, dass dem Unternehmen ihre In-
teressen nicht wichtig sind. Das kann soweit führen, dass gewisse Mitarbeiter
oft bedeutende Experten das Unternehmen samt ihrem Wissen verlassen.
Dieser Aspekt darf auf keinen Fall unterschätzt werden.
Der Wissensmanager wird damit zum professionellen Übersetzer, der bestehen-
de Zielsysteme durch Wissensziele zu ergänzen bzw. in Wissensziele zu über-
führen versucht und ständig zur Berücksichtigung der Wissensperspektive her-
ausfordert (vgl. Probst et al. 1999, S. 77). Die Formulierung hilfreicher Wissens-
ziele ist heute in vielen Bereichen noch Pionierarbeit und erfordert Ideenreich-
tum und Mut des Wissensmanagers (vgl. a. a. O., S. 95). Dieser muss sich hier
als kreative, aufgeschlossene und zukunftsorientierte Persönlichkeit präsentie-
ren. Ebenso ist Teamfähigkeit gefordert, da die Wissensziele gemeinsam ei-
nerseits mit dem Top-Management, andererseits mit den Wissensträgern er-
arbeitet werden sollten.
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3.2 Wissensidentifikation
,,Wenn HP wüsste, was HP weiß,
dann wären wir dreimal so profitabel!"
meinte ein ehemaliger HP-Chef
.
Leitfrage: ,,Wie schafft der Wissensmanager intern und extern Transparenz über
vorhandenes Wissen?"
Nach der Definition der Wissensziele, die die Richtung für organisationale Lern-
prozesse angeben, hat der Wissensmanager nun die Aufgabe, das intern und
extern
bereits vorhandene
Wissen zu identifizieren und Transparenz darüber zu
schaffen. Dies ermöglicht einen gezielten Aufbau organisationaler Fähigkeiten.
Mangelnde Transparenz führt dazu, dass das Wissensmanagement im Unter-
nehmen nur unzureichend und ineffizient durchgeführt wird. Dem einzelnen
Mitarbeiter soll durch Identifikation und Kodifizierung des vorhandenen Wissens
eine bessere Orientierung und ein besserer Zugriff auf das von ihm gesuchte
Wissen ermöglichen. Dies trägt entscheidend dazu bei, dass die Mitarbeiter
und damit auch die gesamte Organisation schneller und effizienter arbeiten
können und auch, dass das wertvolle, bis dahin ,,anonyme" Wissen im Unter-
nehmen erkannt wird.
,,To identify knowledge it is necessary to create a codified and organized form
of it. Knowledge codification is the representation of knowledge such it can be
accessed by each member of an organization. To access knowledge it must be
organized in a structure which is meaningful to the searchers." (Nohr 1999)
Der Wissensmanager ist für das Aufspüren, Strukturieren und Kodifizieren des
innerhalb und außerhalb der Unternehmung befindlichen Wissens verantwort-
lich. Denn ohne einen Verantwortlichen für diesen Bereich würde wahrschein-
lich wichtiges Wissen, das auch in anderen Bereichen der Unternehmung benö-
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tigt wird, gar nicht identifiziert werden können. Es ist oft wirklich nicht notwen-
dig, das Rad erneut zu erfinden, wenn diese ,,Erfindung" schon im eigenen Un-
ternehmen existiert. Gelegentlich wird es aber doch noch notwenig sein. Vor
allem in Lernprozessen kann es entscheidend sein, ,,das Rad" vom Anfang an
neu und selbständig zu erarbeiten.
Dieses wichtige Wissen kann in Form von explizitem oder implizitem Wissen
vorhanden sein. Explizites Wissen lässt sich formal, eindeutig und in systemati-
scher Sprache weitergeben. Hingegen implizites Wissen ist persönlich, kontext-
spezifisch und daher nur schwer kommunizierbar (vgl. Nonaka et al. 1997, S.
72). Als gutes Beispiel für implizites Wissen nennt Polanyi (1985, S. 16) die
nicht-explizierbaren Fähigkeiten des wissenschaftlichen und künstlerischen Ge-
nies, die Kunst des erfahrenen Diagnostikers und die Ausübung von Geschick-
lichkeiten künstlerischer, athletischer oder technischer Natur. Die Tatsache der
Existenz dieser beiden Wissenstypen macht es für den Wissensmanager noch
schwieriger, das vorhandene Wissen zu identifizieren. Ein Zugriff auf das impli-
zit vorhandene Wissen ist nur dann möglich, wenn der Mitarbeiter auch zum
Wissensaustausch bereit ist.
,,Ein gewisses Maß an Strukturierung des Wissen ist erforderlich, aber zuviel
davon erstickt das Wissen." (Davenport et al. 1998, S. 146) Um erfolgreich Wis-
sen identifizieren und auch kodifizieren zu können, sollte der Wissensmanager
entscheiden, welchen Unternehmenszielen bzw. Wissenszielen das Wissen die-
nen soll. Er muss in der Lage sein, das zur Realisierung solcher Ziele erforderli-
che Wissen zu ermitteln und das Wissen im Hinblick auf seine Brauchbarkeit
und Kodifizierbarkeit einzuschätzen.
Natürlich sind dem Wissensmanager hier erhebliche Grenzen gesetzt. Er kann
selbstverständlich nicht wissen, was für einen bestimmten Mitarbeiter für des-
sen Arbeit brauchbar ist. Hier ist es eher sein Auftrag, die Mitarbeiter soweit zu
bringen, dass sie selbst entscheiden und abschätzen können, was für ihren Auf-
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gabenbereich nützlich ist und sie dieses eigenständig zu identifizieren und zu
kodifizieren lernen. Der Wissensmanager muss ihnen das notwendige Hinter-
grundwissen übermitteln (z. B. in Form von Schulungen, Workshops etc.), damit
sie fähig sind, auf diesem Gebiet tätig zu sein.
Wie kann der Wissensmanager nun tatsächlich die erforderliche Transparenz
über das Wissen im Unternehmen schaffen? Um selbst ein gewisses Maß an
Transparenz zu erhalten, muss er die Wissensziele genau kennen und wissen,
wo bei welchen Wissensträgern er zu suchen hat. Ein erster Schritt ist es,
dass er die Wissensträger ausfindig macht und feststellt, wer welches Wissen
besitzt. Wissensträger werden Objekte, Personen oder Systeme bezeichnet, die
in der Lage sind, Wissen zu speichern und zu repräsentieren. Informationen
und Wissen brauchen immer einen physischen Träger. Als solche Wissensträger
kommen Individuen, aber auch physikalische Medien wie beispielsweise Papier
oder elektronische Medien in Betracht (vgl. Rehäuser et al. 1996, S. 14). Sobald
die Quelle des Wissens feststeht, muss dieses im Hinblick auf seine Nützlichkeit
und Bedeutung für die Organisation ausgewertet und wissenstypologisch be-
stimmt werden. Handelt es sich um das reichhaltige, implizite, intuitive Wissen
erfahrener Experten, oder ist es ein regelhaftes, schematisches, explizites Wis-
sen? Ob mit dem Wissen etwas angefangen werden kann, hängt von seiner
Bedeutung ab. Eine sorgfältige Auswertung ist eine aufwendige, aber unver-
zichtbare Voraussetzung für erfolgreiches Kodifizieren (vgl. Davenport et al.
1998, S. 147 ff.). Jedoch stellt dieser Prozess nicht immer ein leichtes Unterfan-
gen dar, denn Wissen ist nicht wirklich sichtbar, greifbar und erfassbar.
Zur Identifikation des Wissens kann der Wissensmanager sogenannte Wissens-
karten erstellen. Da dieses Vorgehen sehr aufwendig ist, muss er immer darauf
Bedacht nehmen, dass Relevanz wichtiger ist als Vollständigkeit. Eine Wissens-
karte weist den Weg zum Wissen, enthält aber keine Wissensinhalte als solche.
Sie ist eine Art Reiseführer, kein Speicher. Die Erarbeitung einer Wissenskarte
bedeutet, dass zunächst wichtige Wissensstandorte ausfindig gemacht werden.
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Anschließend wird eine Aufstellung oder Grafik angefertigt, die den Weg zu die-
sen Wissensstandorten aufzeigen soll (vgl. Davenport et al. 1998, S. 152).
Personen
EDV-Transfer Technologie-
transfer
M & A
Rechnungs-
legung
Marketing
Goltz, Jodez
Borer, André
Brenner, Otto
Deller, Max
Propper, Knut B.
Gross, Peter
Isler, Tanja
Abb. 4: Wissenstopographie als Beispiel einer Wissenskarte (Quelle: Probst et al. 1999, S. 111)
Eine weitere Möglichkeit zur Wissensidentifikation sind die sogenannten ,,Gelben
Seiten" (Yellow Pages) oder Expertenverzeichnisse, die es den Mitarbeitern er-
leichtern, die jeweiligen Experten ausfindig zu machen und diese direkt anzu-
sprechen. Generell ist es anzuraten, Wissenskarten oder auch die ,,Gelben Sei-
ten" online verfügbar zu machen, denn Wissenskarten auf Papier veralten ab
dem Zeitpunkt ihrer Erstellung. Elektronische Datenbanken können laufend ak-
tualisiert werden (vgl. Probst 1999, S. 109). Um Aktualität zu gewährleisten,
sollte der Wissensmanager Bereichsverantwortliche anleiten und betreuen. Er
sollte sie soweit bringen, dass sie selbständig und eigenverantwortlich die Aktu-
alisierung durchführen können. Denn nur diese Mitarbeiter kennen ihr Fachge-
biet genau. Der Wissensmanager alleine wäre damit überfordert.
Über die Erstellung einer Karte bzw. eines Verzeichnisses generiert der Wis-
sensmanager wertvolles Meta-Wissen über zentrale organisationale Prozesse.