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ID 4416
Yan, Hoi Lun: Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel
der Lebensmittelindustrie / Hoi Lun Yan - Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Bremen, Universität, Diplom, 2001
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I
NHALTSVERZEICHNIS
1 Themenbegründung und Arbeitsweise...5
1.1 Problemstellung ...5
1.2 Ziel und Gang der Untersuchung...6
1.3 Methodische Bemerkungen ...7
2 Begriffliche Abgrenzungen ...9
2.1 Der Produktbegriff...9
2.2 Der Innovationsbegriff ...11
2.2.1 Die Bedeutung von Innovationen...11
2.2.2 Invention
und
Innovation ...12
2.2.3 Arten
von
Innovationen...14
2.3 Der Projektmanagementbegriff ...16
3 Das Management von Produktinnovationen...19
3.1 Der Innovationsprozess ...20
3.1.1 Der Standardablauf des Innovationsprozesses ...20
3.1.2 Das
Stage-Gate-System ...21
3.2 Arten von Innovationsstrategien...25
3.2.1 Funktional- und Metastrategien...26
3.2.2 Technologische, marktliche und ökologische Impulse ...26
3.2.3 Markteintrittsstrategien ...26
3.3 Der Lebensweg von Produktinnovationen ...28
3.4 Die Anwendung von Projektmanagement in Innovationsprozessen ...31
3.4.1 Stufenorientiertes Projektmanagement für Innovationsvorhaben ...32
3.4.2 Methoden und Werkzeuge des Projektmanagements bei
Innovationsprozessen ...34
4 Management von Produktinnovationen in der Lebensmittelindustrie ...40
4.1 Merkmale der Lebensmittelindustrie...41
4.2 Einheitliches Produkt für Europa ...43
4.2.1 Hindernisse und Schwierigkeiten ...43
4.2.2 Die
europäischen
Lebensmittelhersteller ...46
4.2.3 Standardisierung, Anpassung und Globalisierung von Produkten ...49
4.3 Arten und Trends der Produktinnovationen ...51
4.3.1 Arten von Produktinnovationen ...51
4.3.2 Die Trends der Lebensmittelindustrie als Ideengeber und
Erfolgsindikatoren ...55
4.4 Organisatorische Anforderungen bei Produktinnovationen ...64
4.4.1 Formulierung
einer
Innovationsstrategie...65
4.4.2 Die Auswahl der Organisationsform ...66
4.4.3 Funktionsübergreifende und länderübergreifende Kommunikation 69
4.4.4 Strategische Allianzen bei Produktinnovationsprozessen ...72
4.4.5 Outsourcing von Produktinnovationsprozessen ...74
4.5 Analyse des Produktinnovationsprozesses ...77
4.5.1 Der
stufenorientierte
Innovationsprozess ...77
4.5.2 Entwicklung der Produktstrategie ...80
4.5.2.1 Ideengewinnung ...80
4.5.2.2 Ideenauswertung ...85
4.5.2.3 Entwicklung des Produktkonzeptes ...88
4.5.3 Produktentwicklung...94
4.5.3.1 Marketing- und Wirtschaftlichkeitsanalyse ...94
4.5.3.2 Erstellung von Prototypen...97
4.5.3.3 Produkterprobung...99
4.5.4 Produktvermarktung ...102
4.5.4.1 Marketingplan ...103
4.5.4.2 Produktionsplan...107
4.5.4.3 Finanzierungsplan ...109
4.5.4.4 Testmarkt als Generalprobe ...110
4.5.5 Markteinführung und Erfolgskontrolle ...113
4.5.5.1 Produkteinführung...114
4.5.5.2 Erfolgskontrolle...116
5
Zusammenfassung ...120
Literaturverzeichnis...126
Anhang - Diskussionsleitfaden ...134
A
BBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: Stufen des Innovationsprozesses ...13
Abb. 2: Zieldreieck des Projektmanagements...17
Abb. 3: Das Stage-Gate-System von Kleinschmidt/Geschka/Cooper...22
Abb. 4: Nachfrageverlauf während eines Produktlebensweges...29
Abb. 5: Adoptionsgruppen im Diffusionsprozess nach Everett M. Rogers ...30
Abb. 6: Produktinnovationen im Nahrungsmittelbereich nach Warengruppen
(Zeitraum März 1999 bis Februar 2000) ...53
T
ABELLENVERZEICHNIS
Tab. 1: Differenzierungskriterien von Innovation nach Vahs/Burmester...14
Tab. 2: Beispiel eines morphologische Kastens ...84
Tab. 3: Beispiel eines Produktkonzeptes...89
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
5
1 T
HEMENBEGRÜNDUNG UND
A
RBEITSWEISE
Die vorliegende Diplomarbeit behandelt die Thematik des Managements von Produkt-
innovationen aus theoretischer und praktischer Sicht, wobei das Projektmanagement als
notwendiger Planungs- und Steuerungsmechanismus für Produktinnovationen vorge-
stellt wird.
Der Hauptuntersuchungsgegenstand ist die Lebensmittelindustrie, die eine sehr hohe
Innovationsfrequenz aufweist. Im Zuge der Globalisierungsprozesse sind insbesondere
die europäischen Produktinnovationen zu berücksichtigen, die einheitlich in ganz
Europa vermarktet werden.
1.1 Problemstellung
Der wachsende Wettbewerb und die zunehmende Globalisierung stellen Produzenten
unter Druck. Unternehmen fokussieren immer mehr darauf, sich mit Hilfe von innovati-
ven Produkten und Dienstleistungen von anderen Wettbewerbern zu differenzieren. Vor
allem die Lebensmittelindustrie ist besonders von der Notwendigkeit schneller und er-
folgreicher Innovationen betroffen. Im Lebensmittelhandel herrscht zwar eine
Neuheitenflut, jedoch wird nur ein Bruchteil von diesen Artikeln tatsächlich verkauft.
Während die Entwicklungszeiten und kosten für Innovationen steigen, nehmen deren
Produktlebenszyklen ab. Die zunehmende Macht des Handels führt zu schrumpfenden
Gewinnmargen. Unternehmen müssen Synergiepotentiale ausschöpfen, indem sie euro-
päische Produktinnovationen einführen, die häufig jedoch einen erhöhten Kosten- und
Koordinationsaufwand erfordern. Ein effizientes sowie konsequent verfolgtes Innova-
tionsmanagement ist also unerlässlich und wird zur Unternehmensaufgabe.
Ein Produkt von dessen Idee bis zur Markteinführung zu begleiten ist ein äußerst kom-
plexer Prozess, der ein hohes Maß an Erfahrungen und Wissen aus unterschiedlichen
Disziplinen und Unternehmensfunktionen erfordert. Hat das Produkt gleichzeitig meh-
rere Nationen zu bedienen, so verkompliziert sich dieser Prozess erneut. Aufgrund der
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
6
Einmaligkeit, Komplexität und Unsicherheit von Innovationsprozessen lassen sich hier
vor allem Projektmanagement-Methoden anwenden. Der größte Teil der wissenschaft-
lichen Literatur über Produktinnovationen hat sich bislang hauptsächlich mit
forschungsintensiven Branchen beschäftigt. Nur wenig Beachtung wurde der stark
marktorientierten Lebensmittelindustrie geschenkt, die sich durch Inkremental-
innovationen und hohe Marketingintensität auszeichnen. Auch wurden
Projektmanagementaspekte bei Innovationsprozessen bislang nur selten und indirekt
angesprochen. Aus diesen Gründe liegt es im großen Interesse der Verfasserin, diese
genannten Themengebiete in einem zusammenhängenden Kontext zu bringen.
1.2 Ziel und Gang der Untersuchung
Ziel dieser Arbeit ist es, einen Einblick in europaweite Produktinnovationsprozesse der
Lebensmittelindustrie zu verschaffen und die wichtigsten Erfolgsfaktoren und Projekt-
managementaspekte herauszuarbeiten. Der erste Schwerpunkt wird auf die Besonder-
heiten der Lebensmittelindustrie gesetzt, die besondere Arten und Techniken der
Produktinnovationen erfordern. Der zweite Schwerpunkt liegt darin, die organisato-
rischen und projektspezifischen Anforderungen bei Innovationsprozessen in der
Lebensmittelindustrie herauszustellen.
Die Arbeit besteht aus einem theoretischen und einem praktischen Teil. In dem theore-
tischen Teil erfolgt eine Literaturauswertung des Innovationsmanagements, in der die
besonderen Aspekte von Innovationen, der Innovationsprozess sowie die Anwendung
von Projektmanagement in Innovationsprozessen vorgestellt werden. In dem prak-
tischen Teil werden dann die Produktinnovationen und der Produktinnovationsprozess
am Beispiel der Lebensmittelindustrie untersucht.
In dem folgenden Kapitel erfolgen zunächst eine Begriffsabgrenzung sowie Grundla-
genorientierung, in der die Schlüsselbegriffe wie der Begriff des Produktes, der
Innovation und des Projektmanagements erläutert werden. Im dritten Kapitel wird an-
schließend eine Zusammenfassung gegenwärtiger Kenntnisse über das Gebiet
Produktinnovationsmanagement präsentiert. Unterschiedliche Werkzeuge und Metho-
den des Projektmanagements werden vorgestellt, die bei der Durchführung eines
Produktinnovationsprojektes sinnvolle Anwendung finden.
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
7
Das vierte Kapitel stellt das eigentliche Kernstück der Arbeit dar. Zunächst wird ein
Überblick über die Merkmale der Lebensmittelindustrie gegeben, die die Entwicklung
der Produktinnovationen wesentlich bestimmen. Mit dem Hauptaugenmerk auf europa-
weite Produktinnovationen werden die generellen Anforderungen, die Barrieren und
Widerstände sowie unterschiedliche Internationalisierungsstrategien erörtert. Verschie-
dene Arten der Produktinnovationen werden in Verbindung mit den aktuellen Trends
der Lebensmittelindustrie vorgestellt. Aus bisherigen Untersuchungen über Produkt-
innovationsprozesse werden dann die wichtigsten organisatorischen Anforderungen
abgeleitet. Schließlich wird der Produktinnovationsprozess in seinen einzelnen Schritten
von der Entwicklung einer Produktstrategie bis hin zur Produktevaluierung nach Markt-
einführung untersucht.
Im abschließenden Kapitel folgt eine kritische Beurteilung der vorliegenden Arbeit. Die
wichtigsten Aspekte von Produktinnovationsprozessen in der Lebensmittelindustrie
werden zusammenfassend dargestellt.
1.3 Methodische Bemerkungen
Die Informationsgrundlage des praktischen Teils dieser Arbeit bilden hier statistische
Informationen der Lebensmittelindustrie, Produkt- und Unternehmensinformationen der
Lebensmittelhersteller, Marketing- und andere Fachpublikationen der Konsum-
forschung und der Branchenspezialisten. Außerdem wurden Expertengespräche mit
Führungskräften ausgewählter Lebensmittelhersteller geführt, die in erster Linie als
zusätzliche, professionelle Meinungen und nicht zur repräsentativen Untersuchung
dienen sollte. Es wurden insgesamt drei Unternehmen befragt: ein Hersteller von
vielfältigen Nahrungs- und Genussmitteln, ein Süßwarenhersteller und ein Hersteller
von Frühstücksprodukten, die jeweils europaweit tätig sind und bereits mehrere, sehr
erfolgreiche europäische Produktinnovationen in den Markt eingeführt haben. Diese
werden in dem praktischen Teil jeweils mit Unternehmen A, B und C bezeichnet.
Die Expertengespräche wurden in Form von persönlichen Interviews mit einer Reihe
von offenen Fragen durchgeführt. Die offenen Fragen sollten den Befragten ermög-
lichen, bei den Antworten jeweils ihre eigenen Schwerpunkte zu setzen. Auch hatten die
Unternehmen am Anfang des Interviews über die Anonymität ihrer Teilnahme zu
bestimmen, so dass sich die Beteiligten selbst bei empfindlichen Themen frei äußern
konnten. Eine retrospektive Methodik wurde angewandt, indem sich Führungspersonen
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
8
der befragten Unternehmen über ihre Erfahrungen und Meinungen zum bisherigen ge-
nerellen Innovationsvorgehen des Unternehmens, zur Organisation bzw. Gestaltung der
Innovationsprozesse sowie zu einigen Marketingaspekten äußerten. Es handelte sich um
eine Single-Source-Befragung, da jeweils nur eine Person als einzige Informations-
quelle aus jedem Unternehmen befragt wurde. Es wurde dennoch sichergestellt, dass die
befragten Personen mindestens die Position des Senior Brand Managers inne hatten
sowie eine Betriebszugehörigkeit von mindestens fünf Jahren aufwiesen und sich damit
gut genug mit den Innovationstätigkeiten des Unternehmens auskennen sollten. Der
Diskussionsleitfaden für die Expertengespräche ist im Anhang zu finden.
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
9
2 B
EGRIFFLICHE
A
BGRENZUNGEN
Um das Management von Produktinnovationen zu untersuchen, sind zunächst einige
begriffliche Abgrenzungen erforderlich. Im folgenden werden deshalb die Begriffe
,,Produkt", ,,Innovation" und ,,Projektmanagement" vorgestellt und im einzelnen erläu-
tert.
2.1 Der Produktbegriff
Unter einem Produkt versteht man alles, was am Markt angeboten wird und zur Bedürf-
nisbefriedigung führt. Produkte sind im gängigen Sprachgebrauch physische Waren.
Aber auch Dienstleistungen, Personen, Organisationen, Orte und sogar Ideen können
Produkte sein, die sich vermarkten lassen und dabei einen Wunsch oder ein Bedürfnis
befriedigen
1
. In der vorliegenden Arbeit wird der Produktbegriff jedoch auf physische
Güter begrenzt, da der Hauptuntersuchungsgegenstand die Lebensmittelbranche in
der Regel nur physische Güter herstellt.
Ferner ist ein Produkt durch folgende Elemente gekennzeichnet
2
:
1) Kernnutzen
Der Kernnutzen stellt die fundamentale Produktleistung dar und macht das Produkt erst
zum Gebrauchs- bzw. Verbrauchsgegenstand. Der Kernnutzen eines Produktes aus dem
Lebensmittelbereich ist demnach entweder das Stillen des Hungers und das Löschen des
Durstes.
2) Physikalische und funktionale Eigenschaften
Hierunter sind zunächst die Materialien eines Produktes gemeint, mit deren Variationen
unterschiedliche Produktarten verschiedener Qualitäten hergestellt werden können. So
1
Vgl. Kotler/Bliemel (1999), S.670 ff.
2
Vgl. Neu (1998), S.70-71
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
10
unterscheidet sich der Fruchtnektar vom Fruchtsaft in dem prozentualen Fruchtgehalt;
ähnlich wie die Qualität der Schokolade durch deren Anteil an Kakaobutter bestimmt
wird.
3) Ästhetische Eigenschaften
Zu den ästhetischen Eigenschaften gehören Design, Farbe, Form und Verpackung, wo-
bei das Letztere außer seiner Schutzfunktion auch weiteren Funktionen wie der
Übermittlung von Produktinformationen, der Verkaufsförderung, der Wiederverwen-
dung und der leichten Handhabbarkeit beim Transport genügen muss.
4) Symbolische Eigenschaften
Symbolische Eigenschaften zielen unter anderem auf die Bedürfnisse Status und Image
ab. Der Markenname und das Produktlogo sind dabei die wichtigsten, nach außen sicht-
baren symbolischen Eigenschaften. In vielen Fällen weisen symbolische Eigenschaften
auch auf physikalische und funktionale Eigenschaften eines Produktes hin. Traditionelle
Markennamen wie Beck's und Maggi werden z.B. mit Geschmack und guter Qualität
gleichgesetzt.
5) Zusatznutzen
Der Zusatznutzen schließt alle weiteren Funktionen und Vorteile ein, die mit dem Pro-
dukt in Zusammenhang stehen. Zusatznutzen kann einerseits durch zusätzliche
Leistungen wie Service und Garantieleistung geschaffen werden, andererseits kann er
bereits in den physikalischen, funktionalen und ästhetischen Eigenschaften eines Pro-
duktes enthalten sein, was bei Lebensmitteln häufig der Fall ist. So lässt sich ein
gesundheitlicher Zusatznutzen durch die besondere Qualitätseigenschaft ,,aus kontrol-
liertem biologischem Anbau" und ein weiterer ökologischer Zusatznutzen durch die
recyclebaren Verpackungsmaterialien ausdrücken. Im Allgemeinen gewinnt der
Zusatznutzen-Aspekt bei Lebensmitteln immer mehr an Bedeutung, auf den die
Verfasserin im Kapitel 4.3.2 genauer eingehen wird.
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
11
2.2 Der Innovationsbegriff
Der Begriff ,,Innovation" stammt von dem lateinischen Verb ,,innovare" und bedeutet
erneuern, neu machen. Grundlegende Merkmale einer Innovation sind zunächst die
Neuheit, ihre Problemlösungsfähigkeit und ihr wirtschaftlicher Zielbezug. Ferner lässt
sich Innovation anhand von neuen Funktionen, höherer Problemlösungsmöglichkeit,
besserer Befriedigung von Bedürfnissen, leichter(er) oder erweiterter Anwendbarkeit
sowie größerem und zusätzlichem Nutzen kennzeichnen.
Da keine Einigkeit darüber herrscht, was "neu" eigentlich bedeutet, werden unter-
schiedliche Dimensionen für das Neue erfasst. Im Allgemeinen unterschiedet man das
Objektiv-Innovative vom Subjektiv-Innovativen. Etwas ist objektiv-innovativ, wenn es
vorher in seiner Form nie existiert hat und praktisch für alle neu ist. Dagegen ist das
Subjektiv-Innovative immer auf ein Subjekt bezogen. Es wird dabei die Frage gestellt,
für wen etwas neu ist. Etwas kann für ein Unternehmen, für die Branche, für den Han-
del oder auch nur für den Kunden neu sein
3
. So war die Einführung von trinkfertigem
Kaffee aus der Dose sicherlich für deutsche Konsumenten eine Innovation, obwohl er in
Japan bereits seit Jahren sogar schon an Straßenautomaten jeweils gekühlt oder ge-
wärmt zu bekommen war.
2.2.1 Die Bedeutung von Innovationen
,,Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet über unser Schicksal", wie es der ehemalige
Bundespräsident Roman Herzog in seiner Rede kurz und knapp ausdrückte
4
. Die zuneh-
mende Globalisierung des Wettbewerbs, die beschleunigte technologische Veralterung
und die sich rasch ändernden Marktbedürfnisse führen zu immer kürzeren Produkt-
lebenswegen. Synergien in Form von ,,economies of scale" (Größenkostenersparnisse)
und ,,economies of scope" (Verbundvorteile), die heutzutage vermehrt durch Fusionen
und Übernahmen erreicht werden, haben nur wenig Bedeutung, wenn ein Produkt den
Marktbedürfnissen nicht mehr gerecht werden kann. Dagegen weisen Tomkovick und
3
Vgl. Koppelmann (1997), S.10
4
Ehemaliger Bundespräsident Roman Herzog in seiner Rede ,,Aufbruch ins 21. Jahrhundert" am 26.
April 1997
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
12
Miller
5
auf die sogenannten ,,economies of speed,, (Schnelligkeitsvorteile) hin, die von
jedem Unternehmen anzustreben seien. Die Geschwindigkeit der Marktveränderungen
beschleunigt sich Tag für Tag. In einer quasi-virtuellen Welt sind neue Produkte ge-
fragt, die sofortigen Kundennutzen zu einem kostengünstigen Preis liefern können.
Zahlreiche Studien belegen, u.a. der ifo-Innovationstest
6
für die Bundesrepublik, dass
die stark wachsenden Unternehmen in größerem Umfang neue Produkte einführen als
die stagnierenden oder schrumpfenden Unternehmen. Die existenzsichernde Bedeutung
von Innovationen kann wie folgt zusammengefasst werden
7
:
·
Innovationen ersetzen alte Produkte und verlängern den Produktlebenszyklus.
·
Innovationen generieren zusätzliche Nachfrage und somit steigende Umsätze.
·
Innovationen verschaffen kurzfristige Alleinstellung auf dem Markt, aus der
Wettbewerbsvorteile wie z.B. die Durchsetzung höherer Preise erzielt werden
können.
·
Innovationen verbessern das Image des Untennehmens.
·
Innovationen fördern die Betriebsdynamik und erhöhen Mitarbeitermotivation.
Innovationen sind einer der entscheidende Parameter für den Unternehmenserfolg. Je-
des Unternehmen muss neue Bedürfnisse der Kunden und Chancen des Marktes
erkennen und darauf mit geeigneten und effizienten Produktlösungen reagieren. Neue
Produkte müssen entwickelt, neue Geschäftsfelder erschlossen werden, damit das Un-
ternehmen nicht schrumpft, sondern wächst
8
.
2.2.2 Invention und Innovation
Bevor der Innovationsbegriff im folgenden näher auf seine Merkmale und Varianten
untersucht wird, ist zunächst eine Abgrenzung zwischen den beiden Begriffen
,,Invention" und ,,Innovation" nötig, die im gängigen Sprachgebrauch häufig synonym
verwendet oder gar verwechselt werden.
5
Tomkovick/Miller (1999), S.416
6
Vgl. Schmalzholz/Penzkofer (1997)
7
Vgl. Witt (1996), S.1
8
Vgl. Kotler/Bliemel (1999), S.507
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
13
Die Invention oder Erfindung bildet die notwendige Vorstufe der Innovation und be-
schränkt sich auf den Prozess der Wissensfindung und die erstmalige technische
Realisierung einer neuen Problemlösung. Ausgehend von einem Bedürfnis der Nachfra-
ger (demand-pull) oder aber aus einem technologischen Fortschritt (technology-push)
entsteht eine Idee, die innerhalb der F&E-Abteilung zu einer Erfindung bzw. Invention
umgesetzt wird. Verspricht die Invention wirtschaftlichen Erfolg, werden die nötigen
Investitionen für die Fertigungsvorbereitung und die Markterschließung aufgebracht,
Produktion und Marketing in Gang gesetzt. Zu diesen vorbereitenden Aktivitäten gehört
oftmals auch die Exnovation, nämlich die Zerstörung alter starrer Strukturen, die Bar-
rieren und Widerstände für das Entstehen von Innovationen darstellen könnten. Sobald
die Invention in den Markt eingeführt wird, spricht man von Innovation im engeren
Sinne. Sie wird grundsätzlich als die erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen
Problemlösung verstanden. Kann sich die Innovation nach ihrer Einführung auch im
Markt bewähren, d.h., sie wird von den Nutzern akzeptiert und anschließend räumlich
und zeitlich ausgebreitet, so spricht man von Innovation im weiteren Sinne, welche
auch als Diffusion bezeichnet wird. Im weiteren Verlauf des Produktlebensweges wer-
den immer mehr Nachfolger in den Markt eintreten, die den Diffusionsverlauf der
ursprünglichen Innovation durch Imitationen oder andere Verbesserungsinnovationen
verändern.
Diese unterschiedlichen Stufen eines Innovationsprozesses kann in der folgenden Grafik
dargestellt werden:
Abb. 1: Stufen des Innovationsprozesses
Quelle: In Anlehnung an Brockhoff (1989), S.20
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
14
2.2.3 Arten von Innovationen
Innovationen lassen sich anhand verschiedener Merkmale in unterschiedliche Katego-
rien einteilen. Vahs und Burmester haben vier verschiedene Differenzierungskriterien
zur Kategorisierung von Innovationen definiert, die im folgenden näher erläutert wer-
den:
Tab. 1: Differenzierungskriterien von Innovation nach Vahs/Burmester
Differenzierungskriterien Kernfrage
Innovationsarten
Gegenstandsbereich
Worauf bezieht sich die Innova-
tion?
Produkt-, Prozess-,
Sozialinnovation,
organisatorische Inno-
vation
Auslöser
Wodurch wird die Innovation
veranlasst?
demand pull, technology
push
Neuheitsgrad
Wie neu ist eine Innovation?
Echte Innovation,
Quasi-Innovation,
Me-too-Innovation,
Scheininnovation
Veränderungsumfang
Welche Veränderungen werden
durch die Innovation im Unter-
nehmen erforderlich?
Inkremental-, Radikal-
innovation
Quelle: In Anlehnung an Vahs/Burmester (1999), S.72
Differenzierung nach dem Gegenstandsbereich
In der Kategorie ,,Gegenstandsbereich" lassen sich Produkt-, Prozess-, Sozial- sowie
organisatorische Innovationen voneinander unterscheiden. Produktinnovationen sind
neuentwickelte Produkte/Dienstleistungen zur Befriedigung konkreter Kundenbedürf-
nisse, während Prozessinnovationen sich auf die für die Leistungserstellung
notwendigen materiellen und informationsbezogenen Prozesse beziehen und in erster
Linie der Produktivitätssteigerung dienen. Die Sozialinnovationen betreffen dagegen
Menschen und ihr Verhalten im Unternehmen und dienen zur Erfüllung sozialer Ziele
wie z.B. der Erhöhung der Arbeitszufriedenheit. Schließlich sollen organisatorische
Innovationen zu Verbesserungen der Aufbau- und Ablauforganisation führen. Da sie
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
15
sich sowohl auf die Unternehmensprozesse als auch auf die Aufgabenträger beziehen,
stehen sie in engem Zusammenhang mit all den vorher genannten Innovationsarten.
Überhaupt sind die Übergänge zwischen Produkt-, Prozess-, Sozial- und organisa-
torischen Innovationen fließend. Es ist häufig der Fall, dass eine Innovation den
Auslöser für eine andere Innovation darstellt. Die Nutzung der PET-Flasche (Produkt-
innovation) hat z.B. die Einsparungen für den Transport und gleichzeitig den geringeren
Energieverbrauch bei der Umfüllung (organisatorische Innovation und Prozessinnova-
tion) zur Folge.
Differenzierung nach dem Auslöser
Als Auslöser einer Innovation kann selbstverständlich, wie eben beschrieben, eine vor-
hergehende Innovation sein. Im Allgemeinen unterscheidet man jedoch von einer
nachfrageinduzierten und einer mittelinduzierten Innovation. Eine nachfrageindu-
zierte Innovation entsteht aus einem Konsumentenbedürfnis, also einer Nachfrage vom
Markt (demand-pull). So wird sie auch als Pull-Innovation bezeichnet. Technologien
(technology-push) sind dagegen die Auslöser einer mittelinduzierten Innovation, für die
erst noch geeignete Anwendungsgebiete gefunden werden müssen. Eine durch Tech-
nologien vorangetriebene Innovation wird demnach auch Push-Innovation genannt.
Differenzierung nach dem Neuheitsgrad
Ist der Neuheitsgrad der Innovation die Grundlage für die Differenzierung, so unter-
schiedet man die folgenden Innovationsarten:
Echte Innovationen sind bisher nicht existierende, originäre Produkte oder Dienstleis-
tungen. Sie markieren einen Durchbruch in Bezug auf neue Technologien oder
Prinzipien und ziehen meist eine Vielzahl von Folgeinnovationen in Form der im fol-
genden vorzustellenden Innovationsarten mit sich.
Quasi-Innovationen oder Verbesserungsinnovationen orientieren sich an bereits
existierenden Innovationen. Sie weisen Verbesserungen einzelner oder mehrerer Pro-
dukteigenschaften auf, wobei die Hauptfunktionen erhalten bleiben.
Bei Me-too-Innovationen oder Imitationen handelt es sich um nachgeahmte Pro-
dukte/Dienstleistungen, die bereits in anderen Unternehmen vorhanden sind und
eingesetzt werden.
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
16
Scheininnovationen sind schließlich sogenannte ,,Pseudoinnovationen", die dem Kun-
den keinen wirklich neuen oder zusätzlichen Nutzen bieten. Häufig handelt es sich
hierbei rein um Veränderungen des Produktäußeren.
Differenzierung nach dem Veränderungsumfang
Je nach Aufwand, der für die Umsetzung einer Innovation im Unternehmen erforderlich
ist, kann man entweder von einer Inkremental- oder einer Radikalinnovation sprechen.
Inkrementalinnovationen sind Innovationen in bereits bestehenden oder verwandten
Märkten/Anwendungsgebieten. Das damit verbundene Innovationsrisiko ist somit eher
gering. Im Gegensatz dazu weisen Radikalinnovationen einen hohen Neuheitsgrad auf.
Sie könnten gravierende Veränderungen im Unternehmen auslösen sind im Allgemei-
nen mit einem hohen wirtschaftlichen Risiko verbunden.
2.3 Der Projektmanagementbegriff
Projektmanagement umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten bzw.
internationalen Projekten sowie insbesondere die Koordination dieser Führungstätig-
keiten
9
. Unter Projekten sind dabei einmalige, zeitlich befristete, relativ innovative und
risikobehaftete Vorhaben zu verstehen, die eine klare Zielsetzung verfolgen, jedoch
komplex in ihrem Umfang sind. Aufgrund ihrer Schwierigkeit und Bedeutung sind sie
deshalb gegenüber anderen Vorhaben abzugrenzen und erfordern gleichzeitig ein ge-
sondertes Management, in diesem Fall das ,,Projektmanagement".
Die Aufgaben des Projektmanagements betreffen sowohl die Aufbau- als auch die Ab-
lauforganisation. Die Projektbeteiligten sind in der Regel interdisziplinär. D.h., an
einem Projekt wirken mehrere Funktionen bzw. Abteilungen mit. Unter der Leitung
eines Projektleiters sind die Projektziele durch das Projektteam in einer bestimmten Zeit
mit bestimmten Ressourcen zu erreichen. Es gilt, den Ablauf des Projektes anschaulich
zu strukturieren und zu steuern sowie die für die einzelnen Aufgaben benötigten Res-
sourcen zu beschaffen, gezielt zu koordinieren und effizient zu nutzen.
Zusammenfassend lässt sich Projektmanagement als die ,,direkte, fachübergreifende
9
Gabler Wirtschaftslexikon (1997), S.3115 ff.
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
17
Koordination der Planungs-, Steuerungs- und Entscheidungsprozesse bei fachübergrei-
fenden Aufgabenstellungen
10
" bezeichnen.
Projekte lassen sich im Allgemeinen in Investitionsprojekte (Bau von Anlagen oder
Gebäuden), Entwicklungsprojekte (Entwicklung von Produkten oder Software) und
Organisationsprojekte (Organisation von Großveranstaltungen oder neuen Fertigungs-
prozessen) unterteilen. Dabei handelt es sich in dieser Arbeit ausschließlich um
innovative Produktprojekte.
Projekte sollen so durchgeführt werden, dass die Ziele im Rahmen der vorgegebenen
Kosten und Termine erreicht werden. Ein Projekt ist also um so effizienter, je größer die
Produktqualität ist, je niedriger die Produktionskosten sind und je konsequenter die vor-
gegebene Zeit eingehalten wird
11
. Insbesondere verhält sich die Größe Qualität oft
konfliktär zu den Größen Kosten und Termine. Jedoch darf keines dieser Ziele zuguns-
ten eines anderen vernachlässigt werden. Diese Problematik lässt sich in dem
sogenannten Zieldreieck des Projektmanagements darstellen, in dem eine Optimierung
der Qualität, Kosten und Zeit gleichzeitig angestrebt wird.
Abb. 2: Zieldreieck des Projektmanagements
Quelle: In Anlehnung an RKW/GPM (1991), S.71
Der Ausgangspunkt eines Projektes ist ein konkreter Anlass - meistens ein Kundenauf-
trag, der erfüllt werden soll. Beim Projektstart wird der Auftrag geklärt und die
wichtigsten projektspezifischen Konditionen wie der Leistungsumfang und die Liefer-
10
RKW/GPM (1991), S.10
11
RKW/GPM (1991), S.715
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
18
termine dargestellt. Die Projektteammitglieder sollen auf einen gemeinsamen
Informationsstand gebracht, die Projektziele fixiert werden.
Die Projektplanung umfasst die genaue Analyse des Projektzieles, die Entwicklung
eines geeigneten Lösungskonzeptes und die Festlegung der dafür notwendigen Aufga-
ben, Arbeitspakete und Zwischenergebnisse. Es soll transparent gemacht werden, wer
welche Aufgaben bis wann und mit wem durchführt; mit welchem Aufwand und mit
welchen Kosten das Projektergebnis voraussichtlich erreicht wird; und schließlich mit
welchen Risiken das Projekt zu rechnen hat.
Die Projektsteuerung und -kontrolle sieht vor, den Projektablauf in der ursprünglich
geplanten Form abzuwickeln. Eine gezielte Koordination der Zusammenarbeit ver-
schiedener Abteilungen bzw. Mitarbeitern sowie ein kontinuierliches Berichtswesen
sind Gegenstand der Projektsteuerung. Auftretende Störungen innerhalb des Projektes
sollen möglichst frühzeitig aufgedeckt werden, um so Korrekturmaßnahmen zur Mini-
mierung der Planabweichungen einleiten zu können. Die Veränderungen sind den
Projektteammitgliedern zu unterbreiten und in den laufenden Prozess einzuarbeiten.
Zum Abschluss des Projektes werden dann die gewonnenen Erfahrungen gesammelt
und ausgewertet, die als nützliche Kenntnisse für zukünftige Projekte dienen.
Die Anwendung des Projektmanagements zur Lösung komplexer Probleme besteht in
der Vorgehensweise, etwas vom Groben zum Feinen, vom Großen zum Kleinen sowie
vom Allgemeinen zum Konkreten zu strukturieren, um so das Ganze übersichtlich zu
gestalten und die damit verbundenen Risiken zu minimieren. Der Leitgedanke lautet
dabei: ,,Die richtigen Dinge zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort mit den richtigen
Leuten in der richtigen Art und Weise tun"
12
. Projektmanagement lässt sich insoweit in
Produktinnovationsprozessen einsetzen, da sich der Prozess als komplex und risikobe-
haftet erweist und deshalb einer systematischen Planung, Steuerung und Kontrolle
bedarf. Im folgenden Kapitel wird zunächst näher auf das Management von Innova-
tionen bzw. den eigentlichen Innovationsprozess eingegangen, um dann anschließend
die Notwendigkeit bzw. die Eignung der Anwendung von Projektmanagement in Inno-
vationsprozessen herauszuarbeiten.
12
Kessler/Winkelhofer (1997), S.161
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
19
3 D
AS
M
ANAGEMENT VON
P
RODUKTINNOVATIONEN
Innovationsmanagement ist Bestandteil der strategischen Unternehmensführung und
umfasst die systematische Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle aller im
Rahmen eines Produktinnovationsprozesses durchzuführenden Tätigkeiten. Dazu zählen
unter anderem der Auf- und Ausbau von Innovationspotentialen, die Schaffung eines
innovationsfördernden betriebsinternen Klimas sowie die Anwendung und Koordination
geeigneter Instrumente und personeller Ressourcen. Ein effektives und effizientes Inno-
vationsmanagement ist für das Überleben eines Unternehmens und gar für die
Wettbewerbsfähigkeit von Branchen und ganzen Volkswirtschaften unabdingbar ge-
worden. So wird das Innovationsmanagement immer häufiger als eigenständige
Disziplin der Betriebswirtschaftslehre institutionalisiert, mit dem Ziel, die Methoden
und Verfahren zur Generierung und Umsetzung neuer, marktfähiger Ideen zu untersu-
chen sowie die Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten
13
.
Im Gegensatz zu Routineprozessen zeichnen sich Innovationsprozesse durch ihren Neu-
heitsgrad und somit auch Unsicherheit, Komplexität sowie einem hohen Maß an
Konfliktgehalt aus. Da Innovationen Problemlösungen darstellen, die über bisherigen
Erkenntnis- und Erfahrungsstand hinausgehen, herrscht eine grundsätzliche Unklarheit
über die zu erwartenden Ergebnisse insbesondere im Bezug auf die Faktoren Zeit und
Kosten. Die oftmals mehrstufigen Innovationsentscheidungen können als äußerst kom-
plex bezeichnet werden, da vor allem mehrere Personen, Gruppen und Abteilungen am
Innovationsprozess involviert sind. Neuartige und ungewohnte Situationen in Verbin-
dung mit erhöhten Anforderungen an fachliche, methodische und soziale Kompetenz
der Innovationsbeteiligten könnten zu Konflikten unterschiedlicher Natur führen, die
dem eigentlichen Innovationsprozess alles andere als förderlich sind. Das Erfolgsrisiko
und der damit verbundene Zeitaufwand sind kaum vorher einzuschätzen.
13
Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (1997), S.1901; Vahs/Burmester (1999), S.2
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
20
3.1 Der Innovationsprozess
Um zu erfolgreichen Innovationen zu gelangen, ist es wichtig, den Innovationsverlauf
systematisch und zielorientiert zu initiieren und zu realisieren. Um die Qualität der Pro-
zessdurchführung sicherzustellen, erscheint es sinnvoll, den Innovationsprozess in
seinen wesentlichen Strukturelementen festzulegen. Ein Standardablauf wird also ange-
strebt, der für jedes einzelne Innovationsprojekt als Richtlinie fungiert
14
.
3.1.1 Der Standardablauf des Innovationsprozesses
Der Standardablauf des Innovationsprozesses lässt sich in unterschiedliche Stufen ein-
teilen. Diesen Stufen werden dann Aktivitäten zugeordnet, die nötig sind, um eine Idee
in eine praktische Innovation umzusetzen. Diese Vorgehensweise zur Innovationstätig-
keit soll ein verkleinertes Bild der Wirklichkeit darstellen und den Innovationsprozess
als Ganzes überschaubar gestalten, indem typische Aufgaben und Methoden jeder Stufe
sichtbar gemacht werden. Es wird eine Art Disziplin geschaffen, die für alle Abtei-
lungen gilt und somit auch den übergeordneten Charakter sowie die hohe Bedeutung
des Innovationsprozesses signalisiert.
In der Literatur über Innovations- und Neuproduktmanagement sind vielfältige Modelle
entwickelt worden mit dem Versuch, einen solchen standardisierten Innovationsprozess
darzustellen. Diese unterscheiden sich einerseits durch unterschiedlich hohe Abstrak-
tionsniveaus, andererseits heben sie verschiedene Aspekte des Innovationsgeschehens
hervor. Insbesondere hat sich ein Wandel hinsichtlich dieser Modelle vollzogen. Auf-
grund der wachsenden Komplexität und Geschwindigkeit des technologischen und
marktmäßigen Wandels in der Praxis sind die heutigen Innovationsprozesse von Inter-
aktivität und Parallelität geprägt. Bis etwa in den 70er Jahren haben die Unternehmen
ihre Innovationsprozesse noch weitgehend in rein sequentielle und funktionell getrenn-
ten Stufen gestaltet. Die heutigen Innovationsprozesse dagegen werden von
multifunktionalen Projektteams und in parallel laufenden Aktivitäten durchgeführt.
Ständige Rückkoppelungen zwischen den Teilprozessen sowie den unternehmens-
internen und externen Teilnehmern sollen einen effizienten Informationsaustausch
14
Vgl. Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), S.51
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
21
gewährleisten und somit die Machbarkeit, Marktfähigkeit und schließlich die Qualität
der Innovation garantieren
15
.
3.1.2 Das Stage-Gate-System
Das Stage-Gate-System ist die amerikanische Bezeichnung für einen anspruchsvollen
Standardablauf für Produktinnovationen, der als ein ,,stufenweise Kontrollpunktsystem"
übersetzt werden kann. Die Bezeichnung wurde von Robert G. Cooper
16
eingeführt, die
eine Systematisierung und Standardisierung eines Innovationsprozesses durch ein
System von Stufen und Meilensteinen zum Ausdruck bringt.
Das Stage-Gate-System ist, wie sein Name schon sagt, in Stufen unterteilt. Für jede
Stufe des Ablaufs wird der Anfangs- und Endzeitpunkt festgelegt. Die einzelnen Stufen
sind bereichsübergreifend angelegt und umfassen Aktivitäten verschiedener Abtei-
lungen des Unternehmens. Die einzelnen Aktivitäten einer Stufe sind festgelegt, können
jedoch zum Teil auf spezielle Projekte angepasst werden.
Das Projektteam führt das Projekt anhand dieses vorgegebenen Standardablaufs von der
Stufe der Ideengenerierung bis zur Stufe der Markteinführung durch. Am Ende jeder
Prozessstufe steht ein Kontroll- und Entscheidungspunkt ,,Gate", der durch einen Mei-
lenstein dargestellt wird. Bei jedem Meilenstein gilt es, zu überprüfen, ob eine
Produktidee weiter verfolgt werden soll oder nicht. Nur wenn die vorhergehende Stufe
des Innovationsprozesses erfolgreich verlaufen ist bzw. die Ergebnisse den gesetzten
Zielen entsprechen, wird erst der nächste Schritt in Angriff genommen. Die Meilen-
steine fungieren somit als Qualitätskontrollpunkte des Innovationsprozesses und tragen
zu einem kontinuierlichen Innovationscontrolling bei. Durch diese vordefinierten Mei-
lensteine besteht also auch die Möglichkeit eines Abbruchs des Innovationsprozesses
sowie der Wiederholung bestimmter Teilprozesse aufgrund eines Misserfolges unter-
schiedlicher Art.
15
Vgl. Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), Rothwell (1994)
16
Cooper (1990)
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
22
Abb. 3: Das Stage-Gate-System von Kleinschmidt/Geschka/Cooper
Quelle: Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), S.52-53
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
23
Basierend auf der Erfolgsfaktorstudie über Produktinnovationen ,,NewProd III
17
" haben
Kleinschmidt, Geschka und Cooper
18
ein typisches Stage-Gate-System eines Produkt-
innovationsprozesses erarbeitet, der die folgenden Stufen umfasst:
Ideenfindung
Der Innovationsprozess beginnt mit der Suche nach Ideen, die hier als Problemlösungs-
vorschläge verstanden werden. Diese umfasst einerseits die Sammlung vorhandener
Ideen sowie die Generierung von völlig neuen Ideen. Grundlegende technologische
Untersuchungen, die Erfassung von Kundenproblemen sowie die Anwendung von
Kreativitätstechniken gehören zu den wichtigsten Aktivitäten des
Ideenfindungsprozesses.
Meilenstein 1: Vorauswahl
Hier wird eine Idee mit dem höchsten Nutzenpotential ausgewählt, die im späteren
Verlauf des Innovationsprozesses näher analysiert wird. Die Auswahlentscheidung
sollte auf einem Satz festgelegter Kriterien basieren, die z.B. die Übereinstimmung mit
der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, die technische und wirtschaftliche
Durchführbarkeit bzw. Risiken betreffen.
Stufe 1: Voranalysen
In dieser Stufe werden detaillierte Informationen bezüglich des Marktes, der Technolo-
gie und der Kosten eingeholt, um die ausgewählte Idee bei dem nächsten Meilenstein
erneut zu bewerten.
Meilenstein 2: Freigabe Detailanalysen
Mit Hilfe der in den Voranalysen aufbereiteten Informationen wird der Vorschlag an-
hand der Kriterien wie beim Meilenstein 1 sowie weiterer Soll-Kriterien wie z.B.
Marktattraktivität, Synergie, Kundenvorteile usw. bewertet. Ferner wird eine erste grobe
Wirtschaftlichkeitsanalyse durchgeführt.
17
NewProd III ist eine retrospektive Analyse von 203 mittel- bis hochtechnologischen neuen Produkten
in 125 Industrieunternehmen zur Identifizierung von Erfolgsfaktoren für Produktinnovationen.
18
Vgl. Kleinschmidt/Geschka/Cooper (1996), S.51 ff.
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
24
Stufe 2: Detailanalysen
Ausführliche Marktuntersuchungen und technische Analysen werden durchgeführt, um
ein Produktkonzept mit den entsprechend definierten Produkteigenschaften und Positio-
nierungsstrategien zu erstellen. Ein detaillierter Projektplan mit einer eingehenden
Projektbegründung sowie ein Geschäftsplan mit den prognostizierten Cashflows müssen
aufgestellt und vorgelegt werden.
Meilenstein 3: Projektentwicklung
Die im Meilenstein 2 angewandten Muss- und Sollkriterien werden im Hinblick auf den
Projekt- und Geschäftsplan konkret überprüft. Die endgültige Produktdefinition wird im
Einvernehmen aller Projektbeteiligten verabschiedet und das Produkt zur Entwicklung
freigegeben.
Stufe 3: Entwicklung
Ziel dieser Stufe ist es, einen funktionsfähigen Produktprototyp zu erstellen. Gleichzei-
tig werden Pläne für Marketing und Tests erarbeitet, Marktanalysen und
Kundenkontakte vertieft sowie Kostenanalysen erstellt.
Meilenstein 4: Produktfreigabe
Im Meilenstein 4 wird sichergestellt, dass das entwickelte Produkt mit der im Meilen-
stein festgelegten Spezifikation übereinstimmt und sämtliche
Wirtschaftlichkeitsanalysen positiv ausfallen, so dass das Produkt zur Produktion frei-
gegeben werden kann.
Stufe 4: Test und Anfahren der Produktion
In dieser Stufe werden sämtliche Produkt-, Produktions- und Markttests durchgeführt.
Detaillierte Kosten- und Wirtschaftlichkeitsrechnungen werden erstellt und die Finan-
zierung geplant.
Meilenstein 5: Marktbereitschaft
Die Ergebnisse der in Stufe 4 durchgeführten Tests werden im Hinblick auf das erwar-
tete betriebswirtschaftliche Ergebnis, die Eignung der Markteinführungspläne und des
Produktionskonzeptes geprüft. Die Markteinführung wird anschließend freigegeben.
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
25
Stufe 5: Produktionsanlauf und Markteinführung
Die Markteinführung wird hier realisiert. D.h., die Produktion läuft an und es werden
erste Produkte verkauft. Logistische Bedingungen und Marketingaktivitäten werden
optimiert.
Projektanalyse/-evaluation:
Etwa sechs bis achtzehn Monate nach der Markteinführung wird das Projekt beendet.
Eine kritische Bewertung des Projektes auf Basis der Plan- und Ist-Daten wird durchge-
führt. Das Produkt wird zum regulären Produkt erklärt und dem Routinegeschäft
freigegeben.
Das Stage-Gate-System von Kleinschmidt/Geschka/Cooper beschreibt mehr oder weni-
ger nur einen idealtypischen Zustand und stellt nur die Grundprinzipien eines
standardisierten Innovationsprozesse dar. In der Praxis werden sicherlich Anpassungen
auf die unternehmensindividuellen Gegebenheiten vorgenommen. Eine konkrete Unter-
suchung der einzelnen Schritte am Beispiel der Lebensmittelindustrie wird im Kapitel
4.5 erfolgen.
3.2 Arten von Innovationsstrategien
Die Innovationsstrategie ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensstrategie. Sie
umfasst strategische Ziele und operative Planungen für Produktinnovationen und ist
damit für die zukünftige Positionierung des Unternehmens im Markt und Wettbewerb
von entscheidender Bedeutung. Im Falle von Produktinnovationen als Hauptgegenstand
dieser Arbeit geht es bei den Innovationsstrategien um die Bestimmung von geeigneten
Produkt-Markt-Kombinationen, die einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil für das Un-
ternehmen bieten können
19
.
19
Vgl. Buchholz (1996), S.65 ff. ; Vahs/Burmester (1999), S.106 ff.
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
26
3.2.1 Funktional- und Metastrategien
Innovationsstrategien können zunächst als Funktional- oder Metastrategien definiert
werden. Bei einer Funktionalstrategie orientiert sich eine Innovationsstrategie aus-
schließlich auf eine bestimmte Unternehmensfunktion wie z.B. den F&E-Bereich. Eine
Metastrategie dagegen umfasst alle Funktionen des Unternehmens. Während eine
Funktionalstrategie häufig nur einseitige Ziele berücksichtigen kann und wenig
Synergie- oder Integrationspotentiale zwischen den einzelnen Funktionen bietet,
erfordert eine Metastrategie jedoch ein hohes Maß an Kommunikations- und Koordina-
tionsaufwand, um eine laufende und reibungslose Abstimmung zwischen den
Funktionalressorts zu gewährleisten.
3.2.2 Technologische, marktliche und ökologische Impulse
Ähnlich wie bei den mittel- und zweckinduzierten Innovationen können Innovations-
strategien auf Impulse aus der Technologie, vom Markt und aus ökologischen
Aspekten ausgerichtet sein:
Technologische Auslöser Innovationen entstehen aufgrund einer neuen Technologie
(technology-push).
Martkliche Auslöser Neue Produkte werden aufgrund neuer Konsumentenbedürf-
nisse entwickelt (demand-pull).
Ökologische Auslöser Die Innovation zielt darauf ab, um ein ökologisches Problem
zu bewältigen.
3.2.3 Markteintrittsstrategien
Markteintrittsstrategien oder Timing-Strategien bestimmen, zu welchen Zeitpunkten ein
Unternehmen seine Innovationen in den Markt einführt, um die Marktchancen zu opti-
mieren und Risiken zu minimieren. Im Allgemeinen lassen sich drei
Markteintrittsstrategien voneinander unterscheiden:
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
27
Pionierstrategie (first-to-market)
Der Pionier tritt als erster mit einer marktfähigen Leistung in den Markt ein, mit der
Absicht, einen Wettbewerbsvorsprung durch die vorübergehende Monopolstellung zu
erreichen. Als Pionier hat das Unternehmen die Möglichkeit, einen Großteil der Kun-
den, Händler und Lieferanten abzuschöpfen, an sich zu binden und
Massenproduktionsvorteile auszunutzen. Der Markteintritt als Pionier ist jedoch auch
mit Unsicherheit und Risiken im Hinblick auf die Produktentwicklung, Marktakzeptanz
und Kosten unterschiedlicher Art verbunden, die nicht zu vernachlässigen sind.
Strategie des frühen Folgers (early follower)
Erscheint der Eintritt als Pionier zu riskant, tritt der frühe Folger kurz nach dem Pionier
in den Markt ein. Es handelt sich dabei meistens um Me-too-Produkte, die sich stark an
die Produkte des Pioniers anlehnen. Da frühe Folger sich auf Erfahrungen aus der Beo-
bachtung der Pioniere berufen können, können sie somit auch gezielter auf
Kundenwünsche eingehen und die Positionierung des Produktes anpassen. Das Risiko
des Scheiterns ist zwar bei den frühern Folgern geringer, jedoch hat der Folger generell
mit weniger Entscheidungsspielraum zu rechnen, da möglicherweise Eintrittsbarrieren
durch den Pionier entstanden sind.
Strategie des späten Folgers (late follower/late-to-market)
Späte Folger treten erst ab dem Beginn der Wachstumsphase in einen Markt ein, wenn
sich die Marktentwicklung und das Käuferverhalten stabilisiert haben, um die Un-
sicherheit und das Risiko des Markteintritts zu minimieren. Durch die lange
Beobachtung der Konkurrenz- und Marktsituation kann die strategische Ausrichtung an
den existierenden Schwachstellen angesetzt werden. Meistens versucht der späte Folger,
durch Kostenvorteile die Preisführerschaft an sich zu bringen. Durch das späte Eintreten
in den Markt kann das Marktpotential jedoch zum größten Teil abgeschöpft sein. Auch
können sich bereits hohe Markteintrittsbarrieren wie z.B. die Einführung eines In-
dustriestandards etabliert haben, die den Eintritt erheblich erschweren.
Die zeitorientierte Gestaltung von Produktinnovationsprozessen (Time-to-market-
Management) hat sich zu einem der beliebtesten Diskussionsthemen in der
Neuproduktliteratur entwickelt. Es existieren Argumente sowohl für als auch gegen die
Pionierstrategie. Trotz der zu erwartenden hohen Ertrags- und Gewinnpotentiale sowie
Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie
28
Image- und Bekanntheitsvorsprünge tritt der Pionier praktisch auf ein ihm völlig unbe-
kanntes Wettbewerbsumfeld und muss nahezu alleine die Last der Markterschließung
tragen. Nach Oelsnitz
20
ist der Pioniererfolg nur einer von vielen Faktoren, die den
Markterfolg einer Produktinnovation bestimmen. Die Auswahl der Zielgruppe, ein
ansprechendes Produktdesign, der effiziente Einsatz von Ressourcen u.a. sind ebenfalls
wesentliche Bestimmungsgrößen für den Produkterfolg. Schließlich genügt es nicht,
lediglich ein innovatives Produkt einzuführen. Vielmehr muss es kontinuierlich verbes-
sert und ggf. neu positioniert werden, um den veränderten Kundenbedürfnissen gerecht
zu werden.
3.3 Der Lebensweg von Produktinnovationen
Obwohl umfangreiche Maßnahmen für die Entwicklung von Produktinnovationen not-
wendig sind, beginnt der eigentliche Lebensweg einer Produktinnovation erst mit der
Markteinführung. In der Literatur wird häufig von Produktlebenszyklus (Product Life
Cycle) gesprochen. Der Begriff ,,Zyklus" wird hier jedoch absichtlich vermieden, da
unter Zyklus ein Kreislauf regelmäßig wiederkehrender Ereignisse bzw. Vorgänge zu
verstehen wäre, was bei Produktinnovationen aber nicht zutreffen würde. Eine Pro-
duktinnovation ist nämlich einmalig. Sein Lebensweg kann zwar durch unterschiedliche
Marketingmaßnahmen verlängert werden, der Verlauf der Marktausbreitung bzw.
Diffusion wird sich jedoch nicht wiederholen.
Das Lebenswegkonzept von Produktinnovationen ist von zentraler Bedeutung für die
Produktplanung eines Unternehmens und bringt Kenntnisse über die Wettbewerbsdy-
namik eines Produktes mit sich. Der Lebensweg einer Produktinnovation stellt den
Nachfrageverlauf eines eingeführten neuen Produktes dar, in dem deutlich differen-
zierende Phasen existieren: Die Markteinführung, die Phase des Wachstums, der
Reife, der Sättigung und des Rückgangs. Abhängig von der Art der Produktinnovation
und der bestehenden Marktstrukturen variieren die Ausprägung und Dauer der einzel-
nen Phasen. Der Lebensweg einer idealtypischen Produktinnovation wird als eine S-
förmige Kurve dargestellt:
20
Oelsnitz von der (1996), S. 183 ff.
Ende der Leseprobe aus 142 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2001, Projektmanagement für Europaweite Produktinnovationsprozesse am Beispiel der Lebensmittelindustrie, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/220023
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