ID 4407
Lohse, Stefan: Change Management: Herausforderungen für die Kommunikation / Stefan Lohse
- Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Nürtingen, Fachhochschule, Diplom, 2001
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Change Management: Herausforderungen für die Kommunikation
Seite I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis I
Abkürzungsverzeichnis III
Abbildungsverzeichnis IV
Tabellenverzeichnis IV
1 Einleitung
1
1.1 Einführung in das Thema
1
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2
2
Warum wird Change Management benötigt?
3
2.1 Wohin führt uns die Zukunft?
3
2.2 Was ist der Zweck von Change Management?
9
3
Was beeinflußt Change Management?
11
3.1
Einflußfaktor
Komplexität
11
3.2
Einflußfaktor
Unternehmenskultur
15
4
Wie kann Change Management umgesetzt werden?
21
4.1 Das Prinzip von Change Management
21
4.2 Wichtige Elemente zur Einführung von Change Management
23
4.2.1 Ermittlung des Wandlungsbedarfs und Festlegung der
Veränderungsziele
23
4.2.2 Pilothafte Einführung von Change Prozessen
25
4.2.3 Organisatorische Umsetzung von Change Management
26
5
Warum ist die Kommunikation ein entscheidender Erfolgsfaktor für die
Umsetzung von Change Management?
29
5.1 Eine theoretische Betrachtung der Kommunikation
29
5.1.1
Eine
sprachgeschichtliche Herleitung der Kommunikation
30
5.1.2
Die
verbale
Kommunikation
31
5.1.3 Die non-verbale Kommunikation
33
5.1.4 Kommunikation zwischen Kulturen
34
5.1.5 Kommunikation unter der Betrachtung des Kontextes
35
Change Management: Herausforderungen für die Kommunikation
Seite II
5.1.6 Kommunikation unter der Beachtung der Persönlichkeit des
Gesprächspartners
35
5.1.7
Emphatisches
Zuhören
als
Bestandteil der Kommunikation
37
5.1.8
Zielgruppenbildung
zur
effizienten Kommunikation
39
5.1.9 Die Rhetorik als Bestandteil der Kommunikation
40
5.1.10 Fazit der theoretischen Betrachtung der Kommunikation
41
5.2 Die Herausforderungen für die interne Kommunikation im
Change
Management
42
5.2.1 Der Widerstand als Herausforderung für die interne Kommuni-
kation im Change Management
42
5.2.2 Der Konflikt als Herausforderung für die interne Kommunikation
im
Change
Management
45
5.2.3 Die Krise und Katastrophe als Herausforderung für die interne
Kommunikation im Change Management
47
5.2.4 Gerüchte als Herausforderung für die interne Kommunikation im
Change
Management
49
5.2.5 Die Informationsübermittlung als Herausforderung für die interne
Kommunikation im Change Management
51
5.2.6 Die Komplexität als Herausforderung für die interne Kommuni-
kation im Change Management
53
5.2.7 Die Vision und die Veränderungsgeschichte als Herausforderung
für die interne Kommunikation im Change Management
55
5.2.8 Die Führung als Herausforderung für die interne Kommunikation
im
Change
Management
57
5.2.9
Praxisbeispiele
61
5.3 Die Rolle der externen Kommunikation im Change Management
65
5.3.1 Die externe Kommunikation zur Ermittlung des Veränderungs-
bedarfs
65
5.3.2 Die externe Kommunikation zur Vermittlung der beabsichtigten
und
abgeschlossenen
Veränderungen
66
6 Fazit
69
Literatur- und Quellenverzeichnis
73
Change Management: Herausforderungen für die Kommunikation
Seite III
Abkürzungsverzeichnis
bspw.
beispielsweise
bzw.
beziehungsweise
d.h.
das
heißt
ebda.
ebenda
etc.
et
cetera
evtl.
eventuell
i.e.S.
im engeren Sinne
o.V.
ohne
Verfasser
S. Seite
tlw.
teilweise
u.a.
unter
anderem
usw.
und so weiter
v.a.
vor
allem
vgl.
vergleiche
z.B.
zum
Beispiel
Change Management: Herausforderungen für die Kommunikation
Seite IV
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 1: The nature of cultural differences: the national, occupational, and
organizational levels
16
Abb. 2: "Ich"- und "Wir"-Identität
19
Abb. 3: Change Management als Methode
21
Abb. 4: Change Management als Prinzip
22
Abb. 5: 7-stufiges Konzept der Mitarbeitermotivation
59
Tabellenverzeichnis
Seite
Tab. 1: Steuerungskonzepte
27
Change Management: Herausforderungen für die Kommunikation
Seite 1
1 Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
Heutige Unternehmen unterliegen ständigen Veränderungen. Staatliche Betriebe werden
privatisiert. Einige Unternehmen fusionieren oder akquirieren, vermehrt auch über
Ländergrenzen hinweg. Andere Unternehmen konzentrieren sich zunehmend auf ein
Kerngeschäft und stoßen Unternehmensteile ab. Einschneidende elektronische
Erneuerungen werden in Firmen eingeführt, wie bspw. e-business, und Organisationen
entdecken den Kunden als strategischen Erfolgsfaktor. Solche und weitere strategisch
bedeutsame Veränderungen sind heutzutage tägliche Praxis und betreffen fast sämtliche
Bereiche und Funktionen einer Organisation. Nicht zuletzt der globale Wettbewerb
sorgt dafür, daß auf diese Veränderungen möglichst schnell reagiert werden sollte, um
erfolgreich am Markt zu bleiben und um die Existenz zu sichern. Dieses betrifft selbst
kleine Unternehmen, denn durch den globalen Wettbewerb treten verstärkt
Konkurrenzunternehmen auf dem heimischen Markt auf. Jedes Unternehmen muß sich
daher den Herausforderungen von Veränderungen stellen. Wie diese Veränderungen
gestaltet und möglichst erfolgreich umgesetzt und kontrolliert werden können, damit
beschäftigt sich Change Management.
In den letzten Jahren ist kaum noch ein Wirtschaftsmagazin zu erhalten, in dem nicht an
die Veränderungsbereitschaft von Unternehmen appelliert wird oder neue
Organisationsmodelle oder andere technische Systeme für Change Management
vorgestellt werden. Die Frage "Was" verändert werden sollte, wird also ausgiebig
beantwortet. Bei der Beantwortung der Frage "Wie" etwas verändert werden kann, wird
gern in epischer Breite darüber berichtet und belehrt, wie eine Veränderung technisch
umgesetzt wurde, wird oder werden kann. Doch stellt sich dabei die Frage, ob diese
einseitige Konzentration auf technische Aspekte ausreichend sein kann für eine
erfolgreich Umsetzung von Veränderungen. Fragwürdig ist weiterhin, ob dadurch nicht
zum Kopieren der technischen Maßnahmen aufgerufen wird, was gegen die eigentliche
Absicht von Change Management spricht, nämlich eine einzigartige, individuelle und
strategische Ausrichtung zur Existenzsicherung am Markt zu erreichen.
Die RAG Aktiengesellschaft hat die Erfahrung gemacht, daß eine Veränderung nur in
enger Kooperation mit allen Beteiligten funktionieren kann - den Mitarbeitern und
Führungskräften, sowie den Teilhabern, der Politik, der Mitbestimmungsseite, den
Change Management: Herausforderungen für die Kommunikation
Seite 2
Kunden, den Zulieferern und den Medien. Diese entscheiden über den Erfolg oder
Mißerfolg eines Wandels, und nur in zweiter Linie die Technik.
1
Für solch eine enge
Kooperation bedarf es einer funktionierenden Kommunikation. Daraus kann gefolgert
werden, daß die Kommunikation ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist für einen
erfolgreichen Wandel. Dieser Bereich wird in der Literatur zu dem Thema Change
Management aber weitgehend vernachlässigt.
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Aufgabe dieser Arbeit ist die Betrachtung der kommunikativen Herausforderungen im
Change Management. Ich stelle die Hypothese auf, daß die Kommunikation ein
entscheidender Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Umsetzung von Change Management
ist. Da viele Unternehmen immer noch nicht erkannt haben, warum sie Change
Management benötigen, werde ich im zweiten Kapitel Gründe dafür aufzeigen und den
Zweck von Change Management klären, um eine gemeinsame Ausgangsbasis
herzustellen. Dann beleuchte ich im dritten Kapitel Einflußfaktoren mit denen sich
Change Management immer beschäftigen muß und an denen die Bedeutung der
Kommunikation schon erkennbar wird. Wie Change Management aufgrund zukünftiger
Anforderungen umgesetzt werden sollte, wird im vierten Kapitel dargestellt. In Kapitel
fünf erarbeite ich dann auf der Basis der vorherigen Kapitel kommunikative
Herausforderungen, aus denen ich Kommunikationsprinzipien ableite. Diese Prinzipien
sollen grundlegenden Charakter haben und somit auf individuelle
Unternehmenssituationen anwendbar sein. Ich werde dabei nach externer und interner
Kommunikation unterscheiden. Da für mich die Umsetzung von Change Management
innerhalb eines Unternehmens im Vordergrund steht, werde ich mich auf den Bereich
der internen Kommunikation konzentrieren. Die externe Kommunikation ist für den
Gesamterfolg von Change Management Maßnahmen ebenfalls zu berücksichtigen, aber
meines Erachtens für die Umsetzung eines Wandels innerhalb eines Unternehmens von
relativ geringer Relevanz. Ich werde daher die Rolle der externen Kommunikation nur
in ihrer Bedeutung bei der Umsetzung von Change Management betrachten.
Abschließend (Kapitel sechs) bilde ich ein Fazit aus den Ergebnissen der Arbeit und
ihre mögliche Bedeutung für die Praxis.
1
Vgl. Neipp, G.: Leitwort, in: Deekeling, E.; Fiebig, N.: Interne Kommunikation. Erfolgsfaktor im
Corporate Change, Wiesbaden 1999, S. 5.
Change Management: Herausforderungen für die Kommunikation
Seite 3
2 Warum wird Change Management benötigt?
In diesem Kapitel geht es um den Zweck einer Veränderung für ein Unternehmen. Zur
Beantwortung wird zuerst eine Zukunftsperspektive benötigt, die auf Basis des heutigen
Standes entwickelt wird. Durch den Vergleich zwischen dem Sollzustand der Zukunft
und der heutigen Realität kann dann der Wandlungsbedarf erkannt werden. Aus dem
Wandlungsbedarf ermittelt sich wiederum der Zweck von Change Management.
2.1 Wohin führt uns die Zukunft?
"If there is one inescabable conclusion, it is that all companies and institutions
(including governments) now must redefine themselves. The fundamental forces at play
are too compelling to deny the future."
2
Mit diesen deutlichen Worten beschreiben
James Champy und Nitin Nohria welche großen Auswirkungen sie durch zukünftige
Entwicklungen erwarten. Diese Auswirkungen sind radikal. Sie veranlassen
Organisationen, sich ganz neu zu sehen. Daher haben Veränderungen zentrale und
strategische Bedeutung, die sämtliche Bereiche und Funktionen einer Organisation
betreffen.
3
Die obige Aussage macht weiterhin deutlich, daß das Thema Change
Management jeden angeht - ohne Ausnahme. Begründet wird es mit den wirkenden
fundamentalen Kräften, die zur Erörterung in zwei Kategorien eingeordnet werden
können:
1. Kräfte, die von der Organisation selbst ausgehen und kontrolliert werden können.
2. Kräfte, die von der Umwelt ausgehen und von der Organisation nicht oder kaum
kontrolliert werden können.
Im ersten Fall verhält sich die Organisation proaktiv. D.h. sie gestaltet ihre Rolle in der
Umwelt aktiv und bestimmt inwieweit sie sich ändern will. Die Kontrolle über diesen
Prozeß liegt ganz in der Hand der Organisation.
Im zweiten Fall verhält sich die Organisation reaktiv. D.h. sie reagiert auf
Veränderungen der Umwelt, über die sie keine oder kaum Kontrolle hat. Daraus läßt
sich folgern, daß dieses die hauptsächlichen Kräfte sind, die Organisationen zwingen
2
Champy, J.; Nohria, N.: Fast Forward. The Best Ideas on Managining Business Change, Boston (USA)
1996, S. XV.
3
Vgl. Krüger, W.: Excellence in Change. Wege zur strategischen Erneuerung, Wiesbaden 2000, S. 17.
Change Management: Herausforderungen für die Kommunikation
Seite 4
sich zu verändern. Im Folgenden werden einige dieser zukünftigen, von außen
wirkenden Kräfte betrachtet:
· Privatisierung von staatlichen Organisationen
Es zeichnet sich weltweit ein immer stärker zunehmender Trend ab, staatliche Betriebe
zu privatisieren. Am deutlichsten zeigt sich dieses zur Zeit im
Telekommunikationsmarkt. 1997 wurde die Deutsche Telekom in eine
Aktiengesellschaft umgewandelt. Zunächst handelte es sich nur um eine
Teilprivatisierung, da der Staat noch den größten Anteil am Aktienpaket hielt, doch löst
der sich durch sukzessive Verkäufe seiner Anteile immer mehr heraus. Andere Staaten,
wie z.B. Spanien oder Italien privatisieren ebenso ihre Telekommunikationsbetriebe.
Mit der Privatisierung geht eine Öffnung der Märkte für Wettbewerber einher. Für diese
ehemaligen stattlichen Betriebe verändert sich somit grundlegend ihre Situation. Von
einem Monopol ausgehend, befinden sie sich plötzlich in einer Wettbewerbssituation,
durch die Öffnung der europäischen Märkte sogar gleich in internationaler Konkurrenz.
Es gilt gleichzeitig die sich bietenden Chancen auf den ausländischen Märkten zu
nutzen, bevor diese weitgehend aufgeteilt sind. Zudem wird ihre Arbeit auf
Wirtschaftlichkeit geprüft. Diese Unternehmen sind daher gezwungen mit ständigen
Veränderungen umzugehen.
· Liberalisierung von Märkten
Wie schon im vorherigen Punkt geschildert, öffnen die Staaten immer mehr ihre
Märkte. Diese Liberalisierung betrifft auch Unternehmen, die schon vorher selbständig
agiert haben, aber auf einen Markt tätig waren, der vom Staat kontrolliert wurde. Am
auffälligsten ist es zur Zeit am Energiemarkt. Einigen Unternehmen, wie bspw. den
Stadtwerken, wurde für bestimmte Bereiche oder regionale Märkte ein Monopol
gewährt. Nun wurden diese Bereiche und Märkte geöffnet und für den Wettbewerb
freigegeben. Die Auswirkungen sind vergleichbar mit denen der Privatisierung.
· Abnehmende Produktlebensdauer
Die Produktlebensdauer kennzeichnet die Zeit, die ein Produkt auf dem Markt ist, vom
Zeitpunkt der Einführung bis hin zur Ausführung des Produktes. Die
Produktlebensdauer wird in unterschiedlichen Zyklen beschrieben. Auf vielen Märkten
Change Management: Herausforderungen für die Kommunikation
Seite 5
ist eine erhebliche Verkürzung dieser Produktlebenszyklen zu verzeichnen.
4
Gründe
können die immer schnellere Entwicklung neuer Technologien, Nachfrageänderungen,
Ausschöpfung des Nachfragepotentials, Wertewandlungen, Konkurrenzprodukte oder
noch vieles anderes sein. Beispielhaft kann es verdeutlicht werden am Automobil des
VW Golf. Der VW Golf I startete 1974 und hatte eine Produktlebensdauer von neun
Jahren. Der Nachfolger VW Golf II acht und der VW Golf III sechs Jahre. Die aktuelle
Version wird voraussichtlich wiederum eine Lebensdauer von sechs Jahren haben. Es
hat dafür einige Produktanpassungen ("Facelifts") während der Lebensdauer gegeben.
Die Tendenz geht eindeutig zu kürzeren Laufzeiten. Zudem ist die Vielfalt von
Produktvarianten größer geworden.
5
· Zunehmende Globalisierung von Märkten
Durch Entwicklungen, wie die Einführung der Währung Euro in einigen europäischen
Ländern, wird der Schritt in die Internationalität für ein Unternehmen immer leichter.
Marktbeschränkungen werden aufgehoben und der Markt wird durch z.B. bessere
Preisvergleiche transparenter. So werden selbst kleine und mittelständische
Unternehmen die Chancen des europäischen Marktes intensiver nutzen können. Diese
internationalen Erfahrungen werden diese Unternehmen stärken und der Blick wird
weitergehen, zu anderen Märkten auf denen sie sich Chancen versprechen.
6
Außerdem
wird durch diese Bewegung eine Sogwirkung ausgelöst, wie sich deutlich zeigte bei den
Automobilherstellern. Diese sind auf immer mehr Märkten aufgetreten und haben
Fertigungsstätten in vielen Ländern auf der Welt aufgebaut. Da für die Hersteller durch
einheitliche Komponenten Kosteneinsparungen und eine höhere Produktqualität
möglich waren, haben sie mehr oder weniger ihre Zulieferer gezwungen, auch an den
ausländischen Produktionsstätten Filialen zu errichten.
· Marktdurchdringende Informationstechnologie
Die Informationstechnologie hat einen neuen Markt eröffnet, der sehr schnellebig und
weltweit zugänglich ist und eine neue Wettbewerbssituation im ursprünglichen Markt
geschaffen. Denn einerseits verschiebt sich ein Teil des ursprünglichen Marktes auf den
elektronischen Markt und andererseits agieren Unternehmen jetzt auf Märkten, die sie
4
Vgl. Backhaus, K.: Investitionsgütermarketing, 4. Aufl., München 1995, S. 11-12.
5
Vgl. o.V.: Alles bleibt anders, in: Auto Bild vom 06.04.2001, S. 8.
6
Vgl. Helsen, K.; Kotabe, M.: Global Marketing Management, Quebecor (USA) Update 2000, S. U23.
Change Management: Herausforderungen für die Kommunikation
Seite 6
vorher noch nicht erschlossen hatten, ihnen nun aber durch das Internet offen sind. Die
Wettbewerbssituation ist dadurch undurchschaubarer geworden und eine Antwort
darauf ist nicht mehr wie früher sechs oder sieben Jahre gültig. Die
Wettbewerbssituation muß ständig neu überdacht werden, was eine kontinuierliche
Strategieänderung zur Folge haben kann. Die Deutsche Lufthansa z.B. war anfänglich
im Internet nur mit Informationen präsent, hat also das Internet zur Eigenvermarktung
genutzt. Nach einiger Zeit ermöglichte Lufthansa ihren Kunden, über diese Internetseite
Flugtickets zu bestellen. Heute wird von der Deutschen Lufthansa bereits ein Großteil
des Firmenkundengeschäfts über das Internet abgewickelt, wie die Versteigerung von
Flügen und andere Dienstleistungen. Etwa alle sechs bis acht Monate gibt es einen
Relaunch.
7
Zudem sind diese Leistungen jetzt weltweit zugänglich und nicht mehr auf
ein bestimmtes Gebiet beschränkt.
· Sich ständig verändernde Marktbedingungen
Unternehmen müssen mit sich ständig ändernden Marktbedingungen umgehen. Dieses
wird nicht zuletzt in den Beispielen der zunehmenden Globalisierung und in der immer
stärker durchdringenden Informationstechnologie deutlich. Jeder Wettbewerber ist von
den sich ständig verändernden Marktbedingungen betroffen, selbst wenn der
strategische Ansatz einer Firma ist, sich gegen den Trend zu positionieren. Eine Bank
könnte sich bspw. von den allgemeinen Entwicklungen der Technologiesierung von
Bankdienstleistungen, wie elektronische Banküberweisungen, Geldautomaten, etc.
abkoppeln und eine intensive Betreuung der Kunden als ihre Strategie wählen. Die
Betroffenheit geschieht hier anhand der Beurteilung der Strategie an ihrem Erfolg unter
den veränderten Marktbedingungen.
Eine andere verändernde Marktbedingung wird die endgültige Einführung der
europäischen Währung Euro im Jahr 2002 sein. Der Euro verändert nicht nur die
Währung und der sich daraus ergebenden technischen Währungsumstellung, er hat auch
zur Folge, daß Unternehmen ganz neu über ihre Preisstrategien nachdenken müssen.
Das betrifft vor allem die Einzelhandelsunternehmen, aber auch viele kleine
Unternehmen und Handwerker. Vorherige Schwellenpreise (z.B. 2,99 DM) werden auf
einmal andere Beträge sein, die nicht einfach durch Umrechnung in Euro ermittelt
7
Vgl. Zillessen, W.: Das Projekt Internet läuft weiter, in: Handelsblatt jungekarriere 05/2001, S. 54.
Change Management: Herausforderungen für die Kommunikation
Seite 7
werden können. Es gilt daher, Erfahrungen mit der neuen Währung zu sammeln und die
Preisstrategie des öfteren zu überdenken.
· Stärkere Kundenorientierung
Nachdem der Wandel sich vom Verkäufer- zum Käufermarkt vollzogen hat, rückte
folglich immer mehr der Kunde in den Mittelpunkt der Unternehmensstrategien. Dieses
ist eine Entwicklung, die auf der hohen Wettbewerbsintensität beruht und auf nur noch
schwach wachsenden oder stagnierenden Märkten in vielen Branchen. Ein Wachstum
ist auf diesen Märkten nur noch möglich mit Kundengewinnung von
Konkurrenzunternehmen und mit Kundenbindung zum Schutz vor der Abwanderung
der eigenen Kunden zur Konkurrenz.
8
Für beides ist die Voraussetzung eine hohe
Kundenzufriedenheit. Der eigene Kunde bleibt, weil er zufriedengestellt wird und neue
Kunden werden gewonnen, da sie die hohe Kundenzufriedenheit der Stammkunden
anlockt. Dadurch ist eine intensivere Ausrichtung auf die Wünsche, Probleme und
Forderungen der Kunden nötig. Dieses äußert sich bspw. in der Bewußtseinszunahme
der Kundschaft für gesellschaftspolitische Themen.
9
So hatte bspw. die Deutsche Shell
1995 einen Umsatzeinbruch zu verzeichnen, da sie plante die Shell-Ölplattform Brent
Spar in der Nordsee zu versenken. Die Mehrheit der deutschen Bevölkerung schloß sich
einem Boykottaufruf zum Protest gegen die Versenkung innerhalb kurzer Zeit an. Zwei
Monate später revidierte Shell ihre Pläne.
10
· Mangel an qualifiziertem Personal
In der bekannten Studie von McKinsey "Krieg um Talente" wird gerade der Mangel an
qualifizierten Nachwuchskräften deutlich. Die Anforderungen an die Mitarbeiter
werden u.a. durch die vorher genannten Entwicklungen immer größer. Unternehmen
haben folglich einen immer größer werdenden Bedarf an Mitarbeitern, die sich in
diesem hohen Anspruchsfeld sicher bewegen können. Der Bedarf der Unternehmen
wächst aber in einigen Bereichen schneller, als das Angebot des Arbeitsmarktes.
Dadurch ist ein Wettbewerb unter den Unternehmen entstanden um Arbeitskräfte. Diese
8
Vgl. Meffert, H.: Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte -
Instrumente - Praxisbeispiele, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 356.
9
Vgl. Meffert, H.: Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte -
Instrumente - Praxisbeispiele, 8. Aufl., Wiesbaden 1998, S. 259.
10
Vgl. Roos, M.: Die Zukunft ist erneuerbar, in: Handelsblatt jungekarriere 06/2001, S. 22.
Change Management: Herausforderungen für die Kommunikation
Seite 8
Entwicklung hat nachhaltige Wirkung auf die Unternehmen. So veröffentlichen
Unternehmensberatungen immer mehr Informationen, die sie einst verschwiegen haben,
um Wunschkandidaten anzuwerben. Sie präsentieren ihre Vorgehensweise in der
praktischen Umsetzung ihrer Dienstleistung, Berater schildern ihre Erlebnisse bei der
Arbeit und sogar Kundendateien geben sie Preis.
11
Gerade die Unternehmensberatungen
nutzen jede sich ergebende Chance, um sich potentiellen Mitarbeitern vorzustellen. Es
werden Jobbörsen und Rekrutierungsveranstaltungen genutzt, eigene Veranstaltungen,
wie Workshops auf Mallorca durchgeführt. Es gibt eine eigene Öffentlichkeitsarbeit nur
für den Zweck der Rekrutierung, die dabei sämtliche Medien nutzt. So hat z.B. die
Unternehmensberatung Accenture Kino- und Radiowerbungen geschaltet. Dieses hat
Auswirkungen auf die Unternehmenskultur und diese wiederum auf die Strategien der
Unternehmung. Denn nur ein Unternehmen, daß sich auf der Höhe der Zeit befindet und
somit gut gerüstet ist für die Zukunft, wirkt attraktiv auf die qualifizierten Kräfte. Die
negativen Auswirkungen, bekommt gerade die Robert Bosch GmbH zu spüren. Durch
die starre Unternehmenshierarchie, die dort schon seit Jahrzehnten vorherrscht, hat sie
Schwierigkeiten sich in dem Wettbewerb um qualifiziertes Personal durchzusetzen.
12
Allerdings benötigen sie qualifizierte Mitarbeiter, um auch in Zukunft noch erfolgreich
am Markt zu agieren. Daher ist Bosch jetzt gefordert, ihr ganzes Organisationsmodell zu
hinterfragen.
Dieses sind nur einige der aktiven Kräfte, deren Dynamik in der Zukunft eher noch
zunimmt und alle Unternehmen zu Veränderungen zwingen wird. Unternehmen agieren
immer stärker in einem Umfeld, in dem sie Gefahr laufen nur reaktiv zu handeln. Wenn
sie aber den Entwicklungen immer nur nachlaufen, werden sie sehr bald ermüden und
dadurch Entwicklungen verpassen. Dieses kann im schlimmsten Fall zur Insolvenz
führen. Daher gilt es für die Unternehmen Wege zu finden, wie sie diese Kräfte für sich
positiv nutzen können und Veränderungen proaktiv gestalten. Darauf werde ich im
vierten und fünften Kapitel eingehen.
11
Vgl. Steppan, R.: Offene Gesellschaft?, in: Handelsblatt jungekarriere 05/2001, S. 45ff..
12
Vgl. Scholtys, F.; Werres, T.: Hüter des Grals, in: manager magazin 04/01, S. 102-112.
Change Management: Herausforderungen für die Kommunikation
Seite 9
2.2 Was ist der Zweck von Change Management?
Angenommen eine Organisation stellt die Notwendigkeit einer Veränderung fest.
Dieses Anliegen und evtl. schon ein gewünschter Sollzustand wird, in den
wahrscheinlich meisten Fällen, von der Geschäftsleitung artikuliert. Diesen angestrebten
veränderten Zustand und den Prozeß dorthin, wird versucht mit Change Management zu
handhaben. Um den Erfolg von Change Management zu beurteilen, muß es einen
Zweck erfüllen, den ich im Weiteren erläutern werde. Am Grad der Zweckerreichung
wird dann der Erfolg von Change Management gemessen.
Definition von Zweck (i.e.S.):
"Das Ziel, das durch willentlichen Einsatz bestimmter Mittel geplant und verfolgt wird,
wodurch diese als zweckmäßig bestimmt werden."
13
Der Zweck ist somit ein von vornherein festgelegtes und unveränderliches Ziel. Für eine
Organisation ist der Zweck vorrangig die Erreichung eines Gewinns, zumindest keines
Verlustes. Denn für die Existenzsicherung ist es unumgänglich, auf Dauer keine
Verluste zu tätigen. Somit kann auch für Non-Profit Organisationen die Erzielung eines
Gewinns als Zweck festgelegt werden, da weitere Ziele nur durch eine gesicherte
Existenz erreicht werden können. Die sich ständig verändernden Umwelt- und
Wettbewerbsbedingungen, wie oben aufgeführt, haben Einfluß auf den Erfolg einer
Organisation. Diese Einflüsse führen zur Erfordernis sich immer schneller diesen neuen
Bedingungen anzupassen, um im Wettbewerb zu bestehen und die Existenz der
Organisation zu sichern. Daraus folgt, daß eine Organisation nicht so bleiben kann wie
sie ist. Ständige Veränderungen sind unabwendbar. Um also den Zweck der
Gewinnerzielung zur Existenzerhaltung einer Organisation sicherzustellen, benötigt sie
kontinuierliche Veränderungen. Damit der Wandel weitgehend kontrolliert abläuft und
die angestrebten Veränderungen erreicht werden, kann Change Management eingesetzt
werden. Change Management ist somit ein Gestaltungsinstrument zur Zweckerreichung
einer Organisation. Dieses Verständnis ist wichtig, damit der Zweck von Change
Management nicht mißverstanden wird, als die Gestaltung der Veränderung um der
Veränderungswillen. Der Zweck von Change Management muß immer die Gestaltung
13
o.V.:
Der Brockhaus in einem Band, 9. Aufl., Leipzig - Mannheim 2000.
Change Management: Herausforderungen für die Kommunikation
Seite 10
des Wandels als Unterzweck der Gewinnerzielung zur Existenzsicherung einer
Organisation sein.
In meiner folgenden Arbeit betrachte ich die Gestaltung des Wandels genauer. Jede
Phase des Change Managements (Kapitel 4.2) kann unter zwei unterschiedlichen
Gesichtspunkten betrachtet werden. Einerseits unter dem sachlogischen Aspekt, d.h.
dem rein organisatorischen Vorgehen und andererseits unter dem emotionalen Aspekt,
also der psychologischen Prozeßgestaltung.
14
Aus dieser Unterscheidung wird deutlich,
daß in der Gestaltung des Wandels nicht nur ein technisch-organisatorisches Vorgehen
gefordert ist, sondern auch ein kommunikatives (Kapitel fünf), das u.a. die
Emotionsebene anspricht. In Büchern und Zeitschriften zum Thema Change
Managements wird weitestgehend das technisch-organisatorische Vorgehen bevorzugt,
bzw. der kommunikative Aspekt meistens fahrlässig vernachlässigt. Wer erst einmal
anfängt sich mit der nötigen Veränderung auseinanderzusetzen, erkennt häufig, daß es
sehr viele Bereiche gibt, an denen angesetzt werden könnte oder vielleicht sogar sollte.
Diese Situation wird dann als sehr komplex empfunden. Die Vermutung liegt daher
nahe, daß die Versuchung, diese Komplexität zu vereinfachen, groß ist. Und genau das
wird meines Erachtens versucht, durch technische Modelle zu erreichen. Bevor die
kommunikativen Herausforderungen angegangen werden können, muß daher bekannt
sein, was Change Management und dessen Erfolg beeinflußt. Dieser Frage wird im
folgenden Kapitel nachgegangen.
14
Vgl. Doppler, K.; Lauterburg, C.: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten, 4. Aufl.,
Frankfurt/Main 1995, S. 101.
Change Management: Herausforderungen für die Kommunikation
Seite 11
3 Was beeinflußt Change Management?
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit prinzipiellen Einflußfaktoren, die jederzeit und auf
jede Organisation einwirken und somit den Erfolg von Change Prozessen gefährden
könnten. Andere Einflußfaktoren, wie z.B. Marktveränderungen, werden hier
vernachlässigt, da sie schon im zweiten Kapitel angesprochen wurden und, hier von
wesentlicherer Bedeutung, starken Einflußschwankungen unterliegen und selten alle
Marktteilnehmer betreffen. So hat bspw. der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter
zur Zeit eine hohe Bedeutung, betrifft aber einerseits hauptsächlich Unternehmen, die
einen hohen quantitativen Bedarf an qualifiziertem Personal haben und andererseits
kann der Mangel begrenzt sein auf eine bestimmte Dauer. Die Einflußfaktoren
Unternehmenskultur und Komplexität zeichnet dagegen eine zeitliche Resistenz aus,
d.h. daß sie immer aktuell bleiben und jede einzelne Organisation betreffen. Zudem
wirken sie stark auf das Unternehmen während der Umsetzung von Change
Management Maßnahmen ein, wie ich im Folgenden aufzeigen werde. Wer Wandel
erfolgreich gestalten will, sollte beide Faktoren und ihre kommunikativen Bedeutungen
berücksichtigen.
3.1 Einflußfaktor
Komplexität
Egal wie sehr versucht wird die Vorgänge in der Wirtschaft zu vereinfachen, sei es
durch simplifizierte Modelle oder durch Entscheidungen aus dem Gefühl heraus, der
Komplexität kann nicht entkommen werden. Es müssen Entscheidungen getroffen
werden, auf der Basis von inadäquaten Informationen, ansonsten könnten Wettbewerber
einem zuvorkommen. Gleichzeitig wird gefordert ganzheitlich zu denken, also nichts
Wesentliches außer acht zu lassen. Zudem bedarf es des vernetzten Denkens, also über
den eigenen Bereichshorizont hinweg zu denken, obwohl die Informationsflut sich so
stark gesteigert hat, daß kaum der eigene Bereich überblickt wird. Selbst kleinste
Unternehmen müssen sich mit dem globalen Wettbewerb auseinandersetzen, da auf dem
Heimatmarkt immer mehr ausländische Gesellschaften auftreten. Nicht zuletzt hat u.a.
der Fachkräftemangel auf dem Arbeitsmarkt und die Europäisch Union zur Folge, daß
in der eigenen Organisation Mitarbeiter aus unterschiedlichen Ländern zu finden sind.
Mit diesen unterschiedlichen Kulturen muß gelernt werden umzugehen und sie adäquat
zu führen. Nun kann versucht werden der Komplexität zu entfliehen, welches kein
Change Management: Herausforderungen für die Kommunikation
Seite 12
probates Mittel darstellen sollte, oder sich ihr zu stellen und sie positiv für sich zu
nutzen. "Komplexe Situationen verstehen heißt, nicht am größeren Zusammenhang zu
scheitern, Widersprüche zu akzeptieren, mit Vielfalt bzw. Multioptionalität zu leben."
15
Doch wann sind Situationen komplex und wer legt das fest? Werden unterschiedliche
Menschen befragt, wird man unterschiedliche Antworten bekommen, selbst wenn es um
die selbe Situation geht. Daraus kann geschlossen werden, daß jeder Mensch für sich
selbst festlegt, wann er eine Situation als komplex empfindet. So hängt Komplexität
also von der individuellen Wahrnehmung ab. Doch ist nicht das Empfinden von
Komplexität entscheidend, sondern das, was dieses Empfinden bei den Menschen
auslöst, wie z.B. Angst. Eine repräsentative Umfrage von Hans Rudolf Jost zeigte
folgende meistens genannten Ängste im Zusammenhang mit Organisationswandel auf,
bei denen ich aufzeigen werde, daß eine funktionierende Kommunikation unentbehrlich
ist, um diesen zu begegnen und Widerstände gegen den Wandel abzubauen:
· Angst vor dem Tempo des Wandels
Die Angst vor dem Tempo des Wandels spricht das Sicherheitsbedürfnis der Menschen
an. Ihnen wird das Bekannte, also das was Ihnen Sicherheit gegeben hat, scheinbar
plötzlich weggenommen. Diese Menschen fühlen sich wie in einem luftleeren Raum.
Dort wo sie bleiben wollen, sollen sie nicht mehr sein. Dort wo sie hin sollen, wollen sie
nicht sein. Und haben die Mitarbeiter sich endlich an einen Zustand gewöhnt, so soll
dieser auch schon wieder geändert werden. Hier ist es daher von besonderer
Wichtigkeit, bei den Mitarbeitern Verständnis zu erzeugen. Dieses könnte erreicht
werden indem ihnen verdeutlicht wird, daß der Weg der bisher gegangen wurde sinnvoll
war und der weitere Weg auch weiterhin sinnvoll bleiben wird. Dazu wird eine
funktionierende Kommunikation benötigt.
· Angst vor der Unberechenbarkeit des Wandels
Diese Angst spricht gleich zwei Aspekte an. Einerseits existiert die Angst vor dem
Nichtkalkulierbarem, d.h. der Wunsch im Menschen die Zukunft vorherzusagen. Das
Argument dieser Menschen ist, daß wenn schon nicht vorhergesagt werden kann, wohin
der Wandel exakt führt, so kann der alte Zustand beibehalten werden, denn da weiß man
zumindest was man hat.
15
Jost, H. R.: Komplexitäts-Fitness. Wandel erfolgreich gestalten, Zürich 2000, S. 21.
Ende der Leseprobe aus 87 Seiten
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Details
- Arbeit zitieren
- , 2001, Change Management: Herausforderungen für die Kommunikation, Hamburg, Diplomica Verlag GmbH, https://www.diplom.de/document/220015
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