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ID 4247
Jonczyk, Yves: Die Auswahl und Implementierung eines Customer-Relationship-Management-
Systems (CRM-Systems) in KMU anhand eines praktischen Beispiels / Yves Jonczyk -
Hamburg: Diplomica GmbH, 2001
Zugl.: Hannover, Fachhochschule, Diplom, 2001
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I
Inhaltsverzeichnis
Seite
Abbildungsverzeichnis
III
Tabellenverzeichnis
III
Abkürzungsverzeichnis
IV
1 Einleitung... 1
2
Aufbau und Struktur der Arbeit... 3
3
Customer Relationship Management (CRM) als Unternehmensphilo-
sophie im Mittelstand...
4
3.1
Der Kunde als Mittelpunkt unternehmerischen Handelns... 4
3.2
Die Notwendigkeit von CRM im Mittelstand... 7
3.3
CRM als Antwort auf neue Herausforderungen... 9
4
Die Implementierung eines CRM-Systems (CRMS) im Unternehmen... 12
4.1 Vorbereitende
Schritte... 13
4.2 Kundenpotentialanalyse... 15
4.3 Kundenprozessanalyse... 16
4.4 CRM-Prozessentwicklung... 16
4.5
Multi Channel Management... 18
4.6 Führungssystemplanung... 19
4.7
Die Auswahl der geeigneten Software-Lösung... 20
4.7.1 Evaluierung der Anforderungen an die CRM-Software... 20
4.7.2 Betrachtung der Anbietermerkmale und Auswahl der geeigneten Soft-
und Hardware...
21
4.8
Ausrichtung der Unternehmensorganisation auf CRM und Reorganisati-
on des Anreizsystems...
24
4.9
Praktische Umsetzung und Fehlerquellen bei der Einführung von CRM... 25
II
5
Die Auswahl und Implementierung eines CRMS bei der P.L.A.S.T.I.C.
AG...
28
5.1
Das Unternehmen P.L.A.S.T.I.C. AG... 28
5.2
Übersicht der Projekte bei der P.L.A.S.T.I.C. AG seit 1999... 29
5.2.1 Projekt zur Implementierung und Einführung eines PPS-Systems... 29
5.2.2 Projekt
Wissensmanagement... 31
5.2.3 Projekt zur Optimierung der Unternehmensprozesse... 33
5.3
Das Teilprojekt CRM als Bestandteil des Projekts Wissensmanagement 34
5.3.1 Die Notwendigkeit von CRM bei der P.L.A.S.T.I.C. AG und Ziele des
Projekts...
34
5.3.2 Die bisherigen Projektphasen im Überblick... 36
5.3.3 Kritische Betrachtung des Anforderungskatalogs für das einzuführen-
de CRMS...
38
5.3.4 Charakteristika und Funktionen des CRMS der
E.A.S.Y.S.O.F.T.W.A.R.E. AG...
40
5.3.5 Abschätzung des Zielerreichungsgrads durch das CRMS... 42
6
Bewertung des Potentials von CRM für den Mittelstand... 44
7
Zusammenfassung und Ausblick... 47
Quellenverzeichnis... 49
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung Titel
Seite
Abb. 1
Maximierung der Kundenprofitabilität...
7
Abb. 2
Ganzheitliche Sicht auf CRM im Unternehmen...
9
Abb. 3
Übersicht über den Projektablauf zur Einführung von CRM...
13
Abb. 4
Aufgabenkettendiagramm Soll-Prozess ,,Verkauf DB-Server"...
17
Abb. 5
Probleme beim Einsatz von CRMS...
26
Abb. 6
Die Projekte bei der P.L.A.S.T.I.C. AG seit 1999 im Über-
blick...
29
Abb. 7
Kategorisierung der Informationsbedarfe...
32
Abb. 8
Die Projektphasen des Teilprojekts CRM im Überblick...
36
Abb. 9
Entwurf der Maske zur Eingabe allgemeiner Kundeninformati-
onen...
39
Abb. 10
Maske zur Eingabe allgemeiner Kundeninformationen...
41
Tabellenverzeichnis
Tabelle Titel
Seite
Tab. 1
Hybridraster Soll-Prozess ,,Verkauf DB-Server"...
19
Tab. 2
Kritische Softwaremerkmale bei der Auswahl eines
CRMS...
22
IV
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
AG Aktiengesellschaft
APC Arbeitsplatz-Personal-Computer
BDE Betriebsdatenerfassung
bzw. beziehungsweise
ca. circa
CAS
Computer Aided Selling
CRM
Customer Relationship Management
CRMS
Customer Relationship Management System
CTP
Customer Touch Point(s)
DB Datenbank
DM Deutsche
Mark
DV Datenverarbeitung(s-System)
ERP
Enterprise Ressources Planning
f. folgende
ff. fortfolgende
ggf. gegebenenfalls
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
i.d.R.
in der Regel
IS Information
System
IT Information
Technology
KEF Kritische(r)
Erfolgsfaktor(en)
KSM
Kritische Software Merkmale
KVP Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess
mbH
mit beschränkter Haftung
Mio. Millionen
o.S. ohne
Seitenangabe
PPS-System Produktionsplanungs- und Steuerungssystem
PZE Personenzeitenerfassung
ROC
Return on Customer
ROI
Return on Investment
S.
Seite(n)
V
sog. sogenannt(en)
SOW
Share of Wallet
u.a. unter
anderem
UMTS
Universal mobile telecommunications system
v.a. vor
allem
Vgl. vergleiche
WAP
Wireless Application Protocol
XML
Extended Markup Language
z.B. zum
Beispiel
1
1 Einleitung
,,Auch heute noch legen die meisten Unternehmen den Schwerpunkt ihrer Marketing-
Bemühungen auf die Neukundengewinnung, andererseits kommt in jüngster Zeit dem
Thema Kundenbindung ein steigendes Interesse in Wirtschaft und Praxis zu."
1
Durch die Globalisierung und Deregulierung der Märkte dringen in den letzten Jahren
immer mehr Wettbewerber zum Kunden vor. Gesunkene Transaktionskosten, die das
Arbeiten über das Internet quasi zum Nulltarif ermöglichen und die internationale Arbeits-
teilung weiter vorantreiben, verstärken diese Entwicklung nachhaltig.
2
Daneben sind Pro-
dukte und Produktionsprozesse zunehmend austauschbar geworden, und die heutige
Homogenität der Güter trägt dazu bei, dass eine ,,Unique Selling Proposition" kaum ohne
Zusatzleistungen und einzigartigen Service aufgebaut werden kann.
3
Dabei wird die ein-
wandfreie Produktqualität vom Kunden als Grundvoraussetzung angesehen.
Gleichzeitig wirkt sich die erhöhte Zahl an Wettbewerbern auch auf das Kundenverhalten
aus. In einer Zeit, in der das Internet nahezu dem Grundmodell der volkswirtschaftlichen
Wohlfahrtstheorie entspricht und einen vollkommenen Markt mit völliger Markttranspa-
renz ohne lokale Präferenzen geschaffen hat,
4
geht der Kunde gezielt auf Informations-
suche und eignet sich so eine fundierte Basis für seine Kaufentscheidung an.
5
Die
Hemmschwelle, ein Unternehmen bei Unzufriedenheit zu wechseln, ist dabei deutlich
gesunken.
6
Beide Entwicklungen, die Verschärfung des Wettbewerbs sowie der Wandel des Kun-
denverhaltens, sind nur eine Auswahl an Faktoren, die ein Umdenken bei den Unter-
nehmen erforderlich machen.
Eine Theorie, die den neuen Ansprüchen gerecht wird, ist die des Customer Relationship
Managements (CRM). Mittels CRM ist es möglich, die Kundenzufriedenheit, die Grundla-
ge jedes langfristigen Geschäftserfolgs, zu erhöhen, die Kundenwünsche zu identifizie-
ren und mit kundenindividuellen Produkten und Dienstleistungen auf diese zu reagieren.
1
Gabler Wirtschaftslexikon (2000), S. 1893
2
Vgl. Fischer-Neeb, Dagmar (2000), S. 43
3
Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2000), S. 1894
4
Vgl. Stojek, Michael (2000), S. 38
5
Vgl. Rapp, Reinhold (2000a), S. 60 f.
6
Vgl. Stojek, Michael (2000), S. 38
2
Dabei ist es wichtig, den Kunden vor, während und nach dem Kauf zu jeder Zeit und an
jedem Ort zu unterstützen und mit den richtigen Informationen zu versorgen.
7
Ziel von CRM ist es schließlich, durch eine verstärkte Kundenbindung, die vor allem
durch die intensive Pflege des eigenen Kundenstamms erreicht wird, ein Wiederkaufver-
halten zu erzeugen und die Beziehung mit dem Kunden auszudehnen, um so die Markt-
position zu halten, auszubauen und strategische Wettbewerbsvorteile zu sichern.
8
Eine direkte Geschäftsbeziehung mit starker persönlicher Ausprägung wird jeher vor al-
lem von kleinen und mittelständischen Unternehmen gepflegt. Doch mit der wachsenden
Zahl an Kunden wird der persönliche Kontakt immer schwieriger. Durch den Einsatz von
Computertechnologie ist es aber weiterhin möglich, eine individuelle Kundenbetreuung
sicherzustellen und zusätzlich die gesammelten Informationen unternehmensweit ver-
fügbar zu machen, um so ein effizientes One-To-One Marketing
9
zu ermöglichen.
,,Seit 1998 hat auch die Softwareindustrie diesen Trend erkannt und unterstützt mit Sys-
temen die Beziehung zwischen dem Unternehmen und dem Kunden."
10
Seither ist eine
große Auswahl an Customer Relationship Management Systemen (CRMS) auf dem
Softwaremarkt zu finden. Doch die Umsetzung von CRM im Unternehmen ist weitaus
mehr, als nur die Anschaffung einer Software-Lösung. Viele Schritte sind notwendig, um
die Ablauf- und Aufbauorganisation den veränderten Anforderungen an ein kundenorien-
tiertes Unternehmen anzupassen und die Akzeptanz des neuen CRMS unternehmens-
weit sicherzustellen. Dazu ist ein durchdachtes Konzept nötig, das Kunden, Mitarbeiter,
die bestehende IT-Landschaft und die Unternehmensleitung als Grundlage für ein um-
fassendes Reengineering-Projekt mit einbezieht und eine optimale Software-Lösung als
Unterstützung für neue Unternehmensprozesse implementiert. Am Ende steht eine Un-
ternehmensorganisation, die den Kunden im Mittelpunkt aller Geschäftsprozesse sieht
und gleichzeitig die Möglichkeit hat, ein angemessenes Konzept zur Entwicklung und
Pflege des Kunden bereitzustellen, um so erfolgversprechend in den verschärften Wett-
bewerb um langfristige Kundenbeziehungen einzutreten.
11
7
Vgl. E. Schmid, Roland / Bach, Volker (2000), S. 49 ff.
8
Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2000), S. 1893
9
Vgl. IBM (2000), S. 6. One-To-One Marketing wird hier als Unternehmensverhalten beschrie-
ben, bei dem das Unternehmen auf Kundenhandlungen in Echtzeit reagiert und kundenindivi-
duelle Nachrichten und Angebote aufgrund des vergangenen Kaufverhaltens übermittelt.
10
Stojek, Michael (2000), S. 37
11
Vgl. Fischer-Neeb, Dagmar (2000), S. 43
3
2
Aufbau und Struktur der Arbeit
Im Rahmen dieser Projektarbeit soll gezeigt werden, welche Schritte notwendig sind, um
erfolgreich ein CRMS in einem mittelständischen Unternehmen zu implementieren und
welches Potential CRM für den Mittelstand bereitstellt.
Dazu wird in Kapitel 3 zunächst der Stellenwert des Kunden für ein Unternehmen erläu-
tert und herausgestellt, welche Möglichkeiten zur Maximierung der Kundenprofitabilität im
Laufe des Kundenlebenszyklus für ein Unternehmen grundsätzlich bestehen. Darüber
hinaus soll anhand einer kurzen Aufnahme des Ist-Zustands in mittelständischen Unter-
nehmen das Potential von CRM für den Mittelstand abgeleitet werden. Des weiteren wird
anhand der Ergebnisse der Potentialanalyse aufgezeigt, dass die Installation eines
CRMS ohne die ganzheitliche Implementierung von CRM kaum erfolgssteigernd wirken
kann.
Aus diesem Grund wird in Kapitel 4 eine Methode zur ganzheitlichen Implementierung
von CRM vorgestellt. Neben einer ausführlichen Betrachtung der dazu notwendigen
Schritte wird die Auswahl eines CRMS besonders intensiv betrachtet, da das CRMS für
die Bereitstellung und Verwaltung konsistenter Kundendaten verantwortlich ist und damit
einen zentralen Dreh- und Angelpunkt für das zukünftige CRM darstellt.
In Kapitel 5 wird anschließend die Implementierung von CRM bei der P.L.A.S.T.I.C. AG
durch die Unternehmensberatung G.O.O.D.W.I.L.L. GmbH betrachtet.
12
Da es sich hier-
bei lediglich um ein Teilprojekt handelt, werden zusätzlich die Projekte kurz beschrieben,
die Einfluss auf das CRM-Projekt genommen haben. Darüber hinaus soll durch einen
Vergleich der in Kapitel 3 und 4 erarbeiteten theoretischen Grundlagen mit der Vorge-
hensweise in der Praxis eine Bewertung der praktischen Umsetzung erfolgen.
Darauf findet in Kapitel 6 die Verdichtung der bisher herausgearbeiteten Ergebnisse statt,
um erneut das Potential von CRM zu bewerten, wobei der Vergleich von Theorie und
Praxis eine umfassendere Blickweise ermöglichen soll. Schließlich werden die wesentli-
chen Aussagen der Projektarbeit in Kapitel 7 zusammengefasst.
12
Die Firmennamen der in dieser Projektarbeit betrachteten Unternehmen wurden vom Autor
geändert. Jegliche Übereinstimmung mit tatsächlich existierenden Unternehmen ist reiner Zu-
fall. Im Rahmen der Anonymisierung dieses Werks mussten ebenfalls einige Quellenangaben,
wie Gesprächsnotizen oder Verweise auf Unternehmensunterlagen, gekürzt werden. Diese Kür-
zungen betreffen in erster Linie die wissenschaftliche Belegung des Praxisteils.
4
3
Customer Relationship Management (CRM) als Unternehmensphilosophie
im Mittelstand
,,Die am Kunden orientierte Wertschöpfung ist zukünftig der wichtigste Wettbewerbsvor-
teil und die schlagkräftigste Stärke eines Unternehmens."
13
Dieser Aussage zufolge wird
dem Kunden ein hoher Stellenwert innerhalb der Beziehung mit einem Unternehmen
beigemessen. Aber die lückenlose Orientierung eines Unternehmens an den Prozessen
des Kunden macht es erforderlich, die gesamte Unternehmensorganisation auf diese
auszurichten. Welches Potential trägt der Kunde aber wirklich in sich, und stellt er für
Unternehmen tatsächlich einen elementaren kritischen Erfolgsfaktor (KEF) dar? Und
welcher Handlungsbedarf ergibt sich bei mittelständischen Unternehmen, die sich be-
kanntlich selbst gerne als ,,kundenorientiert" einstufen und bei denen man von einer stark
kundenorientierten Wertschöpfung ausgehen können sollte?
3.1
Der Kunde als Mittelpunkt unternehmerischen Handelns
Der Grundgedanke des CRM ist die messbare Steigerung des Unternehmens- und Kun-
denwerts durch systematisches Management der Kundenbeziehungen
14
sowie das Op-
timieren der Kundenprofitabilität im Rahmen des Kundenlebenszyklus.
15
Dabei unterscheidet sich der CRM-Ansatz grundliegend von anderen Kundenbindungs-
modellen durch seine kundenprozessorientierte Perspektive: Der Ausgangspunkt für das
Überdenken wertschöpfender Prozesse sind nicht mehr wie beim Total Quality Manage-
ment die aktuellen Unternehmensprobleme oder wie beim späteren Business Process
Reengineering die Unternehmensprozesse, sondern es sind vielmehr die Kundenprozes-
se und -probleme, die in den Mittelpunkt der Betrachtung rücken.
16
Dabei tritt bei CRM
anstelle des produktorientierten das kundenwertschöpfende Denken. Eine Prozessges-
taltung der Gesamtorganisation erfolgt somit am besten aus Kundensicht, um so die Un-
ternehmensprozesse hochgradig zu denen des Kunden kompatibel zu machen. Somit ist
es schließlich möglich, die Kundenprofitabilität durch das Anbieten kundenindividueller
Produkte entlang der Kundenprozesse zu verbessern und im Laufe des Kundenlebens-
zyklus kontinuierlich zu steigern.
13
Rapp, Reinhold (2000a), S. 106
14
Vgl. Rapp, Reinhold (2000a), S. 42
15
Vgl. META Group (1999), S. 37
16
Vgl. Rapp, Reinhold (2000a), S. 44
5
Ein Ansatz, der diesen Vorgang überschaubar beschreibt, ist der der META Group.
17
CRM wird dabei als Geschäftsphilosophie zur Optimierung der Kundenidentifizierung,
Kundenbestandssicherung sowie des Kundenwertes definiert.
18
Im folgenden soll knapp
auf die einzelnen Schwerpunkte eingegangen werden.
,,In der Phase der Kunden-Identifizierung gilt es, die Investitionskosten für die Kundensu-
che gering zu halten, indem möglichst schnell die für das Unternehmen profitablen Kun-
den identifiziert werden (Bereich des klassischen Database Marketing)."
19
Diese Aussage
stützt sich v.a. auf die Erkenntnis, dass entgegen der klassischen 80/20-Regel, bei der
80% des Gewinns von 20% der Kunden generiert werden, tatsächlich die 20% der profi-
tabelsten Kunden 180% des Gewinns generieren, da eine Mehrzahl der verbleibenden
Kunden Verluste einbringt.
20
Eine Identifizierung der profitabelsten Kunden ist vor diesem
Hintergrund umso wichtiger. Folglich muss auch bei der Neukundengewinnung darauf
geachtet werden, den Kundenstamm mit möglichst hoch profitablen Kunden zu erwei-
tern. Die Differenzierung der Kundensegmente nach ihrer Profitabilität ist vor allem durch
datengestützte Auswertungen kundenspezifischer Informationen, die in sog. ,,Data Ware-
houses"
21
abgelegt werden, möglich. Anhand einer Abfrage der gespeicherten Kunden-
daten kann mit Hilfe von Zeitreihen bestimmt werden, welcher ROI
22
zu erwarten ist und
wie viel in den einzelnen Kunden investiert werden soll. ,,Letztlich können so bestimmte
Kundengruppen mit einem Level an Investition adressiert werden, das im richtigen Ver-
hältnis zu ihrem Ertragspotential steht."
23
,,Im weiteren Verlauf des Kundenlebenszyklus ist es erforderlich, u.a. durch geeignete
Up- bzw. Cross-Selling-Maßnahmen möglichst viel aus dem Produkt- oder Dienstleis-
17
Der Ansatz der META GROUP wird gewählt, weil in ihm zielführend der ökonomische Wert
eines Kunden für ein Unternehmen beschrieben wird. Zitate aus anderen Quellen belegen
die Relevanz dieses Ansatzes.
18
Vgl. META Group (1999), S. 36
19
META Group (1999), S. 37
20
Vgl. Rapp, Reinhold, (2000b), S. 14. Zur differenzierteren Betrachtung dieser Aussage vgl.
Rapp, Reinhold (2000a), S. 87 ff. Hier wird anhand der ,,Stobachoff-Kurve" die klassische
80/20-Regel widerlegt.
21
Vgl. Carleton Corporation (2000), S. 2. Ein Data Warehouse dient der Erfassung sämtlicher
Transaktionsdaten des Kunden, um eine ganzheitliche, einheitliche Sicht auf den Kunden zu
ermöglichen.
22
ROI = Return on Investment. Im Rahmen von CRM wird auch oft vom ROC = Return on
Customer gesprochen.
23
Campbell, Iain (2000), o.S.
6
tungsportfolio des Unternehmens an den Kunden zu verkaufen."
24
Durch Kundenkontak-
te soll zunächst der Bedarf beim Kunden abgefragt werden, damit das Unternehmen den
Kunden in seiner jeweiligen Lebenszyklusphase optimal mit Produkten versorgen kann.
In zweiter Instanz soll bei einem Kundenkontakt dann das erwähnte Up- oder Cross-
Selling realisiert werden.
25
Zentrale Bedeutung ist an dieser Stelle der Kundenzufrieden-
heit beizumessen. Bei sehr zufriedenen Kunden ist die Wahrscheinlichkeit 300% größer
als bei ,,nur" zufriedenen Kunden, dass sie eine Nachbestellung tätigen.
26
Sehr zufriede-
ne Kunden rufen damit deutlich öfter eine Kontaktsituation mit dem Unternehmen hervor
und können somit öfter als potentielle ,,Up-Buyer" oder ,,Cross-Buyer" angesprochen
werden. Dabei sollte eine kontinuierliche Steigerung des Share of Wallet (SOW)
27
ange-
strebt werden, um so möglichst frühzeitig die getätigten Investitionen in den Kunden zu
amortisieren und die Ertragssituation permanent zu verbessern.
,,Schließlich sollen umfassende und optimale, d.h. kundenspezifische Vertriebs-, Marke-
ting- und Service-Aktivitäten dafür sorgen, den Kunden möglichst lange an das Unter-
nehmen zu binden, indem die für ihn entstehenden Kosten eines Anbieterwechsels mög-
lichst hoch gehalten werden."
28
Diese Aussage wird durch zwei Sachverhalte untermau-
ert: Zum einen ist es 500% teurer, neue Kunden zu gewinnen, als bestehende zu hal-
ten.
29
Zum anderen zahlt sich die Investition in einen Kunden erst im Laufe des Lebens-
zyklus aus. Je länger der Kunde an das Unternehmen gebunden werden kann, desto
höher ist der Umsatz, der zur Amortisierung der Investition zur Verfügung steht und damit
der verbleibende Ertrag (vergleiche dazu Abb. 1), wobei die Ertragssteigerung, die bei
einer Verringerung der Abwanderungsrate um 5% erreicht werden kann, zwischen 25%
und 85% beträgt.
30
Zielführend bei der Steigerung der Kundenbindung ist schließlich die
Unterstützung des Wertschöpfungsprozess des Kunden auf eine lebenslange Ge-
schäftsbeziehung auszurichten und damit nicht nur punktuell und kurzfristig (und damit
negativ) in Kunden mit hoher Fluktuation zu investieren.
31
24
META Group (1999), S. 37
25
Vgl. Brewer, Michael (2000), S. 1. Cross-Selling beschreibt den Kauf anderer Produkte beim
selben Hersteller und Up-Selling den Kauf der selben Produkte beim selben Hersteller.
26
Vgl. Töpfer, Armin (1999), S. 60 zitiert bei Stojek, Michael (2000), S. 42
27
Vgl. Rapp, Reinhold (2000a), S. 47. Der Share of Wallet (SOW) bezeichnet den Teil der Ge-
samtausgaben, den ein Kunde im Bereich eines Anbieters ausgibt.
28
META Group (1999), S. 37
29
Vgl. Caufield, Simon (1999), S. 4
30
Vgl. Töpfer, Armin (1999), S. 60 zitiert bei Stojek, Michael (2000), S. 42
31
Vgl. Rapp, Reinhold (2000a), S. 44 ff.
7
Abb. 1 : Maximierung der Kundenprofitabilität
Quelle : In Anlehnung an META GROUP (1999), S. 38
3.2
Die Notwendigkeit von CRM im Mittelstand
Nachdem zuvor der Kunde als Teil der Geschäftsbeziehung betrachtet wurde und nach-
gewiesen wurde, welchen gehobenen Stellenwert er in dieser einnimmt, soll nun das
Unternehmen in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt werden und damit die Frage, ob
die derzeitige Situation mittelständischer Unternehmen notwendiger Weise die Einfüh-
rung von CRM erfordert.
Eine Gemeinschaftsuntersuchung der DGM in Zusammenarbeit mit concertare zeigt,
dass 92% der mittelständischen Unternehmen angeben, sich mit dem Thema Kunden-
bindungsmanagement zu beschäftigen.
32
Dabei haben aber gerade 28% ein Kundenbin-
dungsprogramm (in Großunternehmen sind es knapp doppelt so viele) und nur 12% ein
Budget für Kundenbindung.
33
Ein ähnliches Ergebnis liefert eine Studie der META Group:
72% aller befragten Unternehmen stufen sich als ,,kundenorientiert" ein,
34
aber 73% aller
mittelständischen Unternehmen haben noch kein CRM-Projekt durchgeführt oder ge-
plant.
35
32
Vgl. DGM/concertare (1999), o.S.
33
Vgl. DGM/concertare (1999), o.S.
34
Vgl. META Group (1999), S. 28
35
Vgl. META Group (1999), S. 58
Ende der Leseprobe aus 65 Seiten
- nach oben
Details
- Arbeit zitieren
- , 2001, Die Auswahl und Implementierung eines Customer-Relationship-Management-Systems (CRM-Systems) in KMU anhand eines praktischen Beispiels, Hamburg, Bedey Media GmbH, https://www.diplom.de/document/219862
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